正確設(shè)計(jì)員工期權(quán)激勵方案

...wd......wd......wd...正確設(shè)計(jì)員工期權(quán)鼓勵方案創(chuàng)業(yè)公司和中小型公司招人難，為了招人許諾很多股權(quán)期權(quán)給員工，但卻往往被員工當(dāng)做老板在畫大餅，或者在后期執(zhí)行的時候出現(xiàn)一堆的問題。原本想用股權(quán)來對員工進(jìn)展鼓勵，后來可能會導(dǎo)致優(yōu)秀的員工更快地離開。那么問題來了，若何正確用期權(quán)鼓勵方案吸引優(yōu)秀員工，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)開展01幾個概念1.期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成〔1〕期權(quán)：是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購置公司股權(quán)的權(quán)利。而限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。一樣點(diǎn)：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對員工的中長期鼓勵；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比方分期成熟，離職回購等。不同點(diǎn)：鼓勵對象真正取得股權(quán)〔即行使股東權(quán)利〕的時間節(jié)點(diǎn)不一樣。對于限制性股權(quán)，鼓勵對象取得的時間前置，一開場即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開場參與公司的決策管理與分紅，鼓勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。對于期權(quán)，鼓勵對象取得股權(quán)的時間后置。只有在到達(dá)約定條件，比方到達(dá)服務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo)，且鼓勵對象長期看好公司前景掏人民幣行權(quán)后，才開場取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，鼓勵對象的參與感和心理安全感較低。股權(quán)鼓勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程?！?〕利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期鼓勵。2.最容易出現(xiàn)的問題：〔1〕股權(quán)鼓勵的初心“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任?！斑@是〞我是MT〞公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)鼓勵時的心得分享。員工股權(quán)鼓勵的初衷就是要鼓勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)展員工股權(quán)鼓勵方案設(shè)計(jì)時首先要圍繞著鼓勵員工的這個初衷來展開。股權(quán)鼓勵文件，會涉及對鼓勵對象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)展員工股權(quán)鼓勵方案設(shè)計(jì)時最容易出現(xiàn)的一個問題是：在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益，舍本逐末，無視了對員工鼓勵的初衷?！?〕溝通不暢公司進(jìn)展股權(quán)鼓勵時，公司員工一直處于弱勢地位：從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；從鼓勵過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)那么的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。最容易出現(xiàn)的問題是：員工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會對在公司服務(wù)時間有嚴(yán)格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會把股權(quán)鼓勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán)，對于拿到百分之零點(diǎn)幾個點(diǎn)期權(quán)的員工來說，會覺得公司太摳門，我的股票為什么會這么少為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎如果溝通不到位，員工的鼓勵體驗(yàn)會極差。股權(quán)鼓勵的初心又決定了，員工必須真的被鼓勵?！?〕若何溝通講清員工期權(quán)的邏輯：員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權(quán)，并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。首先是員工買入期權(quán)的價格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時，是以公司當(dāng)時估值的一個極低的價格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時候就已經(jīng)賺人民幣了。另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長期為公司服務(wù)來實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的時機(jī)。關(guān)于期權(quán)員工會由很多問題、內(nèi)心會反復(fù)去找答案、但又不會公開問公司的問題：比方若何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時候能夠變現(xiàn)以及若何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。很多員工也會問為什么自己的期權(quán)那么少公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)參加的員工。02員工股權(quán)鼓勵的步驟員工期權(quán)鼓勵，會經(jīng)歷四個步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。成熟，是員工到達(dá)約定條件，主要是到達(dá)服務(wù)期限或工作業(yè)績指標(biāo)后，可以選擇掏人民幣行權(quán)，把期權(quán)變成股票。行權(quán)，即員工掏人民幣買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的跨躍。變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。03員工股權(quán)鼓勵的進(jìn)入機(jī)制1.定時：有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開場大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)展全員持股。我們的建議是：對于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到適宜的人，經(jīng)過磨合期，就可以開場發(fā)放股權(quán)。但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)鼓勵成本很高，給單個員工三五個點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，鼓勵效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面鼓勵效果。因此，公司最好是走到一定階段〔比方，有天使輪融資，或公司收入或利潤到達(dá)一定指標(biāo)〕后，發(fā)放期權(quán)的效果會比較好。發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間〔比方，按照上市前發(fā)4批計(jì)算〕；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì)，最后普惠制解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。這樣既可以到達(dá)鼓勵效果，又控制好鼓勵成本；期權(quán)鼓勵是中長期鼓勵，鼓勵對象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時間的磨合期。2.定人股權(quán)鼓勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員〔VP，總監(jiān)等〕，骨干員工與外部參謀。合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的奉獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一局部期權(quán)，來調(diào)整早期進(jìn)展合伙人股權(quán)分配不合理的問題。中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。3.定量定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。公司的期權(quán)池，10-30%之間較多，15%是個中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司情況來設(shè)定。在確定具體到每個人的期權(quán)時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權(quán)大小，然后再定具體個人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時可以先按部門分配，再具體到崗位。公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、奉獻(xiàn)、薪水與公司開展階段，員工該取得的鼓勵股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個級別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來后才參加公司、在C輪甚至IPO前夕參加公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比方，對于VP級別的管理人員，如果在天使進(jìn)來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán)；如果是A輪后進(jìn)來，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時進(jìn)來，發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心VP〔CTO,CFO，CTO等〕，可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)?？偙O(jiān)級別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。4.定價討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏人民幣是否免費(fèi)發(fā)放建議是：〔1〕員工必須掏人民幣。掏過人民幣與沒掏過人民幣，員工對待的心態(tài)會差異很大；〔2〕與投資人完全掏人民幣買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小局部人民幣，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場價值的折扣價取得期權(quán)。期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權(quán)本身很值人民幣，但他只需要掏一小局部人民幣即可獲得。之所以他只掏人民幣少，是因?yàn)楣緦λ怯蓄A(yù)期的，是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是合情合理，員工也是可承受的。5.定兌現(xiàn)條件：定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權(quán)。常見的成熟機(jī)制是按時間：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)25%，四年全部兌現(xiàn)。第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部兌現(xiàn)。04鼓勵期權(quán)的退出機(jī)制在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)鼓勵時，鼓勵期權(quán)的進(jìn)入機(jī)制能夠讓鼓勵方案發(fā)揮效果，而鼓勵期權(quán)的退出機(jī)制，即約定員工離職時已行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購價格等，防止在員工離職時免于出現(xiàn)不必要的糾紛。1.回購期權(quán)的范圍：一個比較重要的問題是：員工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購和若何回購已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花人民幣買的股權(quán)，按理說不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個約定的價格對員工持有的股權(quán)進(jìn)展回購。已成熟未行權(quán)的期權(quán)：已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過為公司服務(wù)過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個時候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，那么按照協(xié)議的行權(quán)價格繼續(xù)購置公司股票。未成熟期權(quán)：公司全部收回，放入公司期權(quán)池。2.股權(quán)回購價格定價：在對員工持有股權(quán)進(jìn)展回收定價時，一般可以按照公司當(dāng)時的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。如果按照估值來算，因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司估值打個折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現(xiàn)金流。而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應(yīng)該有相應(yīng)的溢價。因?yàn)楣净厥樟藛T工手里股權(quán)未來的收益權(quán)。未成熟期權(quán)定價：沒成熟的期權(quán)不存在回收問題，因?yàn)檫@局部期權(quán)仍歸公司所有，員工沒有到達(dá)行權(quán)條件，因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了防止員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊人民幣回收員工所有的未成熟的股權(quán)，便于操作。愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之；寬以濟(jì)猛，猛以濟(jì)寬，政是以和。將軍額上能跑馬，宰相肚里能撐船。最高貴的復(fù)仇是寬容。有時寬容引起的道德震動比懲罰更強(qiáng)烈。君子賢而能容罷，知而能容愚，博而能容淺，粹而能容雜。寬容就是忘卻，人人都有痛苦，都有傷疤，動輒去揭，便添新創(chuàng)，舊痕新傷難愈合，忘記昨日的是非，忘記別人先前對自己的指責(zé)和謾罵，時間是良好的止痛劑，學(xué)會忘卻，生活才有陽光，才有歡樂。不要輕易放棄感情，誰都會心疼；不要沖動下做決定，會懊悔一生。也許只一句分手，就再也不見；也許只一次主動，就能挽回遺憾。世界上沒有不爭吵的感情，只有不肯包容的心靈；生活中沒有不會生氣的人，只有不知原諒的心。感情不是游戲，誰也傷不起；人心不是鋼鐵，誰也疼不起。好緣分，憑的就是真心真意；真感情，要的就是不離不棄。愛你的人，舍不得傷你；傷你的人，并不愛你。你在別人心里重不重要，自己可以感覺到。所謂華美的轉(zhuǎn)身，都有旁人看不懂的情深。人在旅途，肯陪你一程的人很多，能陪你一生的人卻很少。誰在默默的等待，誰又從未走遠(yuǎn)，誰能為你一直都在這世上，別指望人人都對你好，對你好的人一輩子也不會遇到幾個。人心只有一顆，能放在心上的人畢竟不多；感情就那么一塊，心里一直裝著你其實(shí)是難得。動了真情，情才會最難割；付出真心，心才會最難舍。你在誰面前最蠢，就是最愛誰。其實(shí)戀愛就這么簡單，會讓你智商下降，完全變了性格，越來越不果斷。所以啊，不管你有多聰明，多有手段，多富有攻擊性，真的愛上人時，就一點(diǎn)也用不上。這件事情告訴我們。誰在你面前很聰明，很有手段，誰就真的不愛你呀。遇到你之前，我以為愛是驚天動地，愛是轟轟烈烈抵死纏綿；我以為愛是蕩氣回腸，愛是熱血沸騰幸福滿滿。我以為愛是窒息瘋狂，愛是炙熱的火炭?；橐錾顮渴肿哌^酸甜苦辣溫馨與困難，我開場懂得愛是經(jīng)得起平淡。愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之；寬以濟(jì)猛，猛以濟(jì)寬，政是以和。將軍額上能跑馬，宰相肚里能撐船。最高貴的復(fù)仇是寬容。有時寬容引起的道德震動比懲罰更強(qiáng)烈。君子賢而能容罷，知而能容愚，博而能容淺，粹而能容雜。寬容就是忘卻，人人都有痛苦，都有傷疤，動輒去揭，便添新創(chuàng)，舊痕新傷難愈合，忘記昨日的是非，忘記別人先前對自己的指責(zé)和謾罵，時間是良好的止痛劑，學(xué)會忘卻，生活才有陽光，才有歡樂。不要輕易放棄感情，誰都會心疼；不要沖動下做決定，會懊悔一生。也許只一句分手，就再也不見；也許只一次主動，就能挽回遺憾。世界上沒有不爭吵的感情，只有不肯包容的心靈；生活中沒有不會生氣的人，只有不知原諒的心。感情不是游戲，誰也傷不起；人心不是鋼鐵，誰也疼不起。好緣分，憑的就是真心真意；真感情，要的就是不離不棄。愛你的人，舍不得傷你；傷你的人，并不愛你。你在別人心里重不重要，自己可以感覺到。所謂華美的轉(zhuǎn)身，都有旁人看不懂的情深。人在旅途，肯陪你一程的人很多，能陪你一生的人卻很少。誰在默默的等待，誰又從未走遠(yuǎn)，誰能為你一直都在這世上，別指望人人都對你好，對你好的人一輩子也不會遇到幾