企業(yè)財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理培訓(xùn)課件

第一講企業(yè)什么緣故需要全面預(yù)算治理（上）前言全面預(yù)確實(shí)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的基礎(chǔ)性工作，要做好這項(xiàng)工作，必須明確它的概念，全面把握全面預(yù)算的具體內(nèi)容。同時(shí)，做好全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和考評(píng)等工作，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算中的“全面”是指全人員、全方位和全過(guò)程；預(yù)算治理的要緊內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等。1.預(yù)算治理在國(guó)外企業(yè)治理中的運(yùn)用美國(guó)公司運(yùn)用全面預(yù)算治理的調(diào)查情況，如下表1-1所示：行業(yè)運(yùn)用預(yù)算治理的公司占比%銀行98各種金融、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)93各種服務(wù)機(jī)構(gòu)100醫(yī)療機(jī)構(gòu)100人壽保險(xiǎn)96大型生產(chǎn)制造公司100批發(fā)與零售商97交通運(yùn)輸企業(yè)94公共事業(yè)96其他83表1-1美國(guó)公司運(yùn)用預(yù)算治理調(diào)查情況預(yù)算治理常見(jiàn)問(wèn)題分析（一）1.預(yù)算確實(shí)是對(duì)成本費(fèi)用加以操縱，是綁住我們手腳的一條小繩嗎？預(yù)確實(shí)是戰(zhàn)略的量化過(guò)程，它絕不是簡(jiǎn)單地拴住哪個(gè)部門(mén)手腳的情況，而是一項(xiàng)通盤(pán)規(guī)劃的戰(zhàn)略層面的工作。預(yù)算包含成本費(fèi)用操縱的內(nèi)容，但它更是支持企業(yè)進(jìn)展的有力工具，而不是束縛企業(yè)進(jìn)展的繩索。2.預(yù)確實(shí)是財(cái)務(wù)部的事，拍拍腦袋即可嗎？預(yù)算不只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，是牽涉到公司全局的情況。3.打算趕不上變化，預(yù)算沒(méi)有實(shí)際價(jià)值嗎？預(yù)算隨著經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的變化發(fā)生變化，但絕不意味著預(yù)算沒(méi)有實(shí)際價(jià)值。羅馬城不是一天堆就的，預(yù)算沒(méi)有兩三年的實(shí)踐和完善，全然做不行。它是個(gè)反反復(fù)復(fù)、逐步提高、逐漸完善的過(guò)程。4.預(yù)確實(shí)是過(guò)程操縱依舊結(jié)果操縱？預(yù)算應(yīng)重點(diǎn)放在過(guò)程操縱，而不僅作為結(jié)果操縱。5.預(yù)確實(shí)是規(guī)劃“防火”依舊“救火”？預(yù)算應(yīng)該是規(guī)劃“防火”，而不僅僅是“救火”?！景咐坷峡偟陌胍箷?huì)議某公司老總是個(gè)缺少預(yù)算理念的治理者，工作特不敬業(yè)。他經(jīng)常在夜里12點(diǎn)給高管打電話，組織召開(kāi)會(huì)議，討論某件情況，最后部署大伙兒必須在3天之內(nèi)完成。因此，所有人都在這3天內(nèi)放下原有的工作，打破了原有的打算，全部圍繞那個(gè)最新的部署去調(diào)動(dòng)所有的資源和能量。3天可能還沒(méi)到，到了第二天晚上，老總又給各位打電話，講是這兩天確定的打算取消，還按照原定打算去執(zhí)行，或者重新調(diào)整打算。結(jié)果是，預(yù)算編制出來(lái)，無(wú)法執(zhí)行，對(duì)各部門(mén)也沒(méi)有約束力。因?yàn)?，老總自己把預(yù)算給廢除了。6.預(yù)確實(shí)是協(xié)助戰(zhàn)略實(shí)施的一種治理工具嗎？預(yù)確實(shí)是一種治理工具，也是一套系統(tǒng)的方法，它通過(guò)合理分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)務(wù)以及人力資源，協(xié)助企業(yè)實(shí)行既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，操縱費(fèi)用開(kāi)支，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。第二講企業(yè)什么緣故需要全面預(yù)算治理（下）預(yù)算治理常見(jiàn)問(wèn)題分析（二）【案例】某飲料公司的預(yù)算某飲料公司開(kāi)發(fā)了新飲料，由于市場(chǎng)定位比較準(zhǔn)確，市場(chǎng)研究部認(rèn)為飲料會(huì)暢銷(xiāo)，但是營(yíng)銷(xiāo)部不同意他們的觀點(diǎn)，在編制營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算時(shí)，市場(chǎng)研究部認(rèn)為今年能夠銷(xiāo)售至少1000萬(wàn)箱；營(yíng)銷(xiāo)部認(rèn)為只有800萬(wàn)箱；生產(chǎn)部可怕沒(méi)有庫(kù)存不能及時(shí)供貨，因此，生產(chǎn)部在制定生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，確定了700萬(wàn)箱；資金部考慮到公司對(duì)本部門(mén)的財(cái)務(wù)費(fèi)用指標(biāo)考核問(wèn)題，為降低利息支出，把預(yù)算確定為600萬(wàn)箱。由于部門(mén)間缺乏有效的溝通，每個(gè)部門(mén)都按照自己的理解去編制預(yù)算，結(jié)果可想而知。產(chǎn)品一上市，趕忙受到了青青年朋友的喜愛(ài)，市場(chǎng)出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。銷(xiāo)售部門(mén)發(fā)覺(jué)嚴(yán)峻缺貨，抓緊追加采購(gòu)，但是采購(gòu)部來(lái)不及采購(gòu)原料，生產(chǎn)部門(mén)也來(lái)不及調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)能。生產(chǎn)部門(mén)提出追加投資，財(cái)務(wù)部卻因?yàn)闆](méi)有預(yù)算打算無(wú)法滿足追加投資的需要，結(jié)果喪失了大好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。預(yù)算治理需要良好的預(yù)算治理文化，良好的預(yù)算治理文化是企業(yè)預(yù)算治理推動(dòng)的土壤和前提。然而目前的現(xiàn)狀是，專門(mén)多單位，預(yù)算治理存在著一抓就死、一放就亂的現(xiàn)象，特不是國(guó)有企業(yè)，往往是垂直領(lǐng)導(dǎo)的，中央單位下達(dá)打算和預(yù)算指標(biāo)，下達(dá)到省里，省里再把它分解到地區(qū)，預(yù)算差不多上自上而下的，下面的單位沒(méi)有積極性。要緊問(wèn)題是公司在制度和文化治理方面產(chǎn)生了沖突。還有一些單位的預(yù)算和公司戰(zhàn)略規(guī)劃是兩張皮，有的壓根就沒(méi)有，有的甚至可能產(chǎn)生沖突，如此的企業(yè)專門(mén)難有適當(dāng)?shù)念A(yù)算治理?！景咐俊芭_(tái)豎”企業(yè)的故事臺(tái)灣有一家叫“臺(tái)豎”的集團(tuán)，預(yù)算治理專門(mén)有水平。公司董事會(huì)下設(shè)由十幾個(gè)人組成總參謀部，作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，專門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算的審核和預(yù)算監(jiān)控?？倕⒅\部的人來(lái)自公司的不同部門(mén)，在公司的每個(gè)環(huán)節(jié)差不多上都呆過(guò)，對(duì)公司大部分環(huán)節(jié)都比較熟悉。公司各個(gè)部門(mén)報(bào)上來(lái)的預(yù)算，都通過(guò)他們審查。公司要求財(cái)務(wù)部的預(yù)算編制人員不能總在財(cái)務(wù)部，要到生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、人力資源等各個(gè)部門(mén)實(shí)習(xí)和工作，從對(duì)其他部門(mén)的工作有所了解，變成特不熟悉公司各業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)、全方位的通才。如此，編制的預(yù)算才能適合實(shí)際的需要。什么是全面預(yù)算1.全面預(yù)算的概念預(yù)確實(shí)是一種治理工具，也是一套系統(tǒng)的方法，它通過(guò)合理分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物以及人力資源，協(xié)作企業(yè)實(shí)現(xiàn)即定的戰(zhàn)略目標(biāo)。監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，操縱費(fèi)用開(kāi)支，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。按照治理學(xué)大師德魯克的觀點(diǎn)，假如沒(méi)有羅盤(pán)，航船將會(huì)在大海上隨波逐流，任意航行，不明白最后會(huì)偏到什么方向，可能永久達(dá)不到想要去的港口。然而有了羅盤(pán)，盡管航船可能會(huì)偏離航道，然而最終它一定會(huì)達(dá)到想要去的地點(diǎn)，這確實(shí)是預(yù)算的價(jià)值。2.特點(diǎn)全面預(yù)算要緊有以下七個(gè)特點(diǎn)：它至少是一個(gè)關(guān)于以后支出的打算，而不是事后報(bào)賬；它是一個(gè)統(tǒng)一的打算，包括企業(yè)所有部門(mén)的開(kāi)支，而且每一個(gè)部門(mén)的日常工作都差不多數(shù)量化了；它是一個(gè)詳盡的打算，能夠分門(mén)不類，列舉所有項(xiàng)目的開(kāi)支；依照列支打算中每項(xiàng)開(kāi)支的理由，區(qū)分它的輕重緩急程度；那個(gè)打算需要有約束力，沒(méi)有列支的項(xiàng)目不能開(kāi)支，不得挪做他用；那個(gè)打算必須得到權(quán)力部門(mén)的批準(zhǔn)，并同意其監(jiān)督；為了便于監(jiān)督，預(yù)算的過(guò)程和預(yù)算的內(nèi)容應(yīng)該適當(dāng)?shù)耐该鳌?.預(yù)確實(shí)是協(xié)助戰(zhàn)略實(shí)施的一種治理工具通過(guò)實(shí)施預(yù)算治理，千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)。預(yù)確實(shí)是建立在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，預(yù)算不等于預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)是預(yù)算的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，沒(méi)有良好的預(yù)測(cè)，預(yù)算不可能準(zhǔn)確，而要想預(yù)算準(zhǔn)確，一定要做好預(yù)測(cè)。有以下兩種方法能夠利用：定性方法定性方法要緊是專家預(yù)測(cè)法（通常叫德?tīng)柗品ǎ?，例如職業(yè)經(jīng)理人預(yù)測(cè)法、第一線營(yíng)銷(xiāo)人員預(yù)測(cè)法等。定量方法定量方法分兩種：一種是統(tǒng)計(jì)學(xué)上的常用方法，例如時(shí)刻序列預(yù)測(cè)法、回歸分析法等。這類方法要有大量的數(shù)據(jù)作依據(jù)，通過(guò)建立數(shù)學(xué)模型，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析軟件計(jì)算和分析。第三講企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（上）秘訣一：確定全面預(yù)算治理的起點(diǎn)與平臺(tái)（一）依照不同企業(yè)的生命周期，確定不同的預(yù)算起點(diǎn)1.初創(chuàng)期企業(yè)預(yù)算起點(diǎn)確定初創(chuàng)期企業(yè)，公司的要緊風(fēng)險(xiǎn)在于投資能否及時(shí)得到回報(bào)、公司對(duì)市場(chǎng)了解程度以及產(chǎn)品是否被市場(chǎng)同意。、這時(shí)預(yù)算以資本預(yù)算為起點(diǎn)，即資本預(yù)算。首先要考慮股東資金的安全和資金增值問(wèn)題，確保效益最大化，包括資金籌措、資金缺口、還款來(lái)源等。2.成長(zhǎng)期企業(yè)的預(yù)算起點(diǎn)確定 市場(chǎng)占有率的提升是預(yù)算的起點(diǎn)。增長(zhǎng)期或成長(zhǎng)期的企業(yè)要緊考慮如何提高市場(chǎng)占有率，現(xiàn)在應(yīng)以銷(xiāo)售預(yù)算為起點(diǎn)，圍繞如何盡量擴(kuò)大銷(xiāo)售量進(jìn)行預(yù)算。企業(yè)更關(guān)注的是市場(chǎng)份額成長(zhǎng)。3.成熟期企業(yè)的預(yù)算起點(diǎn)確定進(jìn)入相對(duì)成熟期，公司的成長(zhǎng)空間，或者成長(zhǎng)節(jié)奏會(huì)放慢，成長(zhǎng)增幅會(huì)下降。這時(shí)，銷(xiāo)售預(yù)算以成本、費(fèi)用、操縱為核心和起點(diǎn)。在市場(chǎng)銷(xiāo)售額不能夠再進(jìn)一步提升的前提下，如何操縱成本費(fèi)用，令企業(yè)效益最大化，是這一時(shí)期考慮的中心。4.衰退期企業(yè)的預(yù)算起點(diǎn)確定進(jìn)入衰退期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，產(chǎn)品慢慢進(jìn)入淘汰時(shí)期，這時(shí)要以現(xiàn)金流量預(yù)算為起點(diǎn)，要緊考慮如何能把現(xiàn)金盡量回收。像榨取瘦狗一樣，把它宰了，還要做狗肉火鍋。（二）依照產(chǎn)品線的豐富程度確定預(yù)算起點(diǎn)產(chǎn)品線豐富的企業(yè)，針對(duì)不同產(chǎn)品，采納不同預(yù)算策略。公司預(yù)算平臺(tái)能夠在公司內(nèi)部設(shè)定不同的預(yù)算單位，預(yù)算單位能夠是公司的利潤(rùn)中心、投資中心、成本中心，也能夠是人為劃分，例如有些單位沒(méi)有一個(gè)利潤(rùn)中心，然而能夠人為地設(shè)定一個(gè)?！景咐俊惨苿?dòng)公司的預(yù)算治理〕中國(guó)某移動(dòng)公司把集團(tuán)作為投資中心，把各子公司作為投資中心，集團(tuán)各職能部門(mén)僅作為成本費(fèi)用中心，下屬分公司或子公司的下屬營(yíng)銷(xiāo)部，盡管不是獨(dú)立核算單位，但也被人為作為利潤(rùn)中心。移動(dòng)公司在考量集團(tuán)公司和子公司的預(yù)算起點(diǎn)時(shí)，采納的指標(biāo)也稍有不同，例如在考量集團(tuán)公司的預(yù)算起點(diǎn)時(shí)，以凈資產(chǎn)收益率為起點(diǎn)。秘訣二：建立完善的預(yù)算治理組織（一）預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的層次做好預(yù)算治理，一定要有組織保證。預(yù)算治理的組織保證一般分成以下三個(gè)層面：預(yù)算治理委員會(huì)是常設(shè)機(jī)構(gòu)，由公司最高決策層組成，通常由董事長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)；預(yù)算治理委員會(huì)日常治理機(jī)構(gòu)，是中間層，負(fù)責(zé)預(yù)算治理的編審工作；作業(yè)層，確實(shí)是各責(zé)任中心分不指定1～2人，具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、分析、監(jiān)控?！景咐控?cái)務(wù)負(fù)責(zé)預(yù)算合適嗎一些單位的老總，強(qiáng)調(diào)自己只抓大的方面，戰(zhàn)略性的問(wèn)題，把預(yù)算交給財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，例如民營(yíng)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)總監(jiān)時(shí)，往往是人比較可靠，專門(mén)多差不多上老總的親戚，然而專業(yè)未必好。假如公司讓如此的人負(fù)責(zé)預(yù)算編制，這種做法存在的問(wèn)題是，專門(mén)多單位財(cái)務(wù)總監(jiān)權(quán)力不大，位置不高，預(yù)算的編制在各部門(mén)得不到足夠重視和強(qiáng)有力的執(zhí)行，預(yù)算的效果專門(mén)差。（二）預(yù)算治理組織機(jī)構(gòu)建立完善的預(yù)算治理組織機(jī)構(gòu)，如下表3-1所示：機(jī)構(gòu)或部門(mén)要緊成員要緊職責(zé)預(yù)算治理委員會(huì)（常設(shè)機(jī)構(gòu)）董事長(zhǎng)或CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、CFO、職能部門(mén)或責(zé)任單位負(fù)責(zé)人1.審議確定政策或目標(biāo)2.審定下達(dá)預(yù)算3.依照需要調(diào)整修訂預(yù)算5.仲裁預(yù)算沖突財(cái)務(wù)總監(jiān)組織協(xié)調(diào)預(yù)算編制，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)經(jīng)理、主管或預(yù)算人員在預(yù)算委員會(huì)和財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，編制預(yù)算，測(cè)定目標(biāo)，初審、匯總平衡預(yù)算表，操縱、考核、分析各部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況，提出修改建議，協(xié)調(diào)解決問(wèn)題其他職能部門(mén)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人和預(yù)算人員編制、上報(bào)本部門(mén)預(yù)算，操縱、考核和分析本部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況作業(yè)單位車(chē)間、班組負(fù)責(zé)人及有關(guān)人員提供預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制預(yù)算草案，操縱、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況表3-1預(yù)算治理組織機(jī)構(gòu)第四講企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（中）秘訣三：確定全面預(yù)算編制方式1.自上而下方式優(yōu)點(diǎn)：從上面往下推，上層的戰(zhàn)略意圖比較容易實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)：下屬單位怨言專門(mén)多，積極性沒(méi)有得到發(fā)揮，權(quán)力在上級(jí)的手里。適用范圍：適用業(yè)務(wù)單一、比較穩(wěn)定的單位，例如，事業(yè)單位、外部環(huán)境變化不大的工廠，以及壟斷性企業(yè)。圖4-1公司預(yù)算編制自上而下和自下而上方式示意圖2.自下而上的方式自下而上的方式是指總部提出總體責(zé)任目標(biāo)，各單位依照公司整體目標(biāo)，自行申報(bào)完成任務(wù)數(shù)，最后匯總，確定與整體的目標(biāo)是否達(dá)成一致的意見(jiàn)。優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)分權(quán)，下屬單位積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)。缺點(diǎn)：下屬單位容易打埋伏，不利于調(diào)動(dòng)所有潛能，可能效用沒(méi)有發(fā)揮到極致。適用范圍：適用資本控股型的公司。【自檢4-1】請(qǐng)您回答自下而上預(yù)算編制的特點(diǎn)及其使用范圍是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________3.上下結(jié)合的方式優(yōu)點(diǎn)：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正原則，把前面兩種方式的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，把缺點(diǎn)盡量減少，意見(jiàn)容易趨同。缺點(diǎn)：工作量大，時(shí)刻長(zhǎng)，效率低。適用范圍：適合那些公司預(yù)算時(shí)刻不長(zhǎng)的單位，或下屬單位個(gè)性化、差異化特不大的企業(yè)。秘訣四：確定全面預(yù)算編制方法依照公司不同規(guī)模、生命周期和市場(chǎng)環(huán)境，選擇固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、概率預(yù)算、零基預(yù)算等不同的預(yù)算編制方法。全面預(yù)算編制方法的特點(diǎn)和使用如下表2-2所示：預(yù)算方法特點(diǎn)使用項(xiàng)目舉例固定預(yù)算以固定業(yè)務(wù)量編制銷(xiāo)售、研發(fā)、業(yè)務(wù)部門(mén)預(yù)算彈性預(yù)算按照可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算零基預(yù)算以零為基數(shù)編制預(yù)算，不考慮過(guò)去費(fèi)用進(jìn)入新領(lǐng)域滾動(dòng)預(yù)算始終以12個(gè)月作為預(yù)算期多種預(yù)算概率預(yù)算針對(duì)不確定性項(xiàng)目，可能發(fā)生的概率，測(cè)算新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)表4-1全面預(yù)算編制方法的特點(diǎn)和使用1.固定預(yù)算法內(nèi)涵固定預(yù)算法又稱靜態(tài)預(yù)算法，指依照預(yù)算期內(nèi)正?？赡軐?shí)現(xiàn)某一業(yè)務(wù)的活動(dòng)水平而編制的預(yù)算。差不多特征①不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)水平可能發(fā)生的變動(dòng)，而只按預(yù)算期內(nèi)打算預(yù)定的某一共同活動(dòng)水平為基礎(chǔ)確定相應(yīng)的數(shù)據(jù)；將實(shí)際結(jié)果與按預(yù)算期內(nèi)打算預(yù)定的某一共同的活動(dòng)水平所確定的預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較分析，并據(jù)以進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、考核。使用范圍適用于財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)比較穩(wěn)定的企業(yè)和非盈利性組織。2.彈性預(yù)算法內(nèi)涵彈性預(yù)確實(shí)是在固定預(yù)算方法的基礎(chǔ)上進(jìn)展起來(lái)的一種預(yù)算方法。它是依照打算期或預(yù)算期的多種不同業(yè)務(wù)量水平，分不編制其相應(yīng)的預(yù)算，以反映不同業(yè)務(wù)水平下可能發(fā)生的費(fèi)用和收入水平。彈性預(yù)算的編制方法①列表法：是在確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分為若干個(gè)不同水平，然后分不計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，匯總列入一個(gè)預(yù)算表格。②公式法：是利用公式“總成本＝固定成本＋單位變動(dòng)成本×業(yè)務(wù)量”表示預(yù)算數(shù)。適用范圍彈性預(yù)算適用于編制收入、成本和利潤(rùn)預(yù)算。3.零基預(yù)算法所謂零基預(yù)算，確實(shí)是從零動(dòng)身去考慮所有預(yù)算，制定當(dāng)期預(yù)算打算。4.滾動(dòng)預(yù)算法內(nèi)涵滾動(dòng)預(yù)算法是在定期預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)展起來(lái)的一種預(yù)算方法，它是指一種隨著時(shí)刻推移和預(yù)算執(zhí)行，其預(yù)算時(shí)刻不斷延伸，預(yù)算內(nèi)容不斷補(bǔ)充，整個(gè)預(yù)算處于滾動(dòng)狀態(tài)的預(yù)算。適用范圍對(duì)市場(chǎng)不了解的新產(chǎn)品，不太熟悉的領(lǐng)域，或者是外部市場(chǎng)環(huán)境變化比較快的企業(yè)，應(yīng)采納滾動(dòng)預(yù)算。5.概率預(yù)算法概率預(yù)算實(shí)際是一種修正的彈性預(yù)算，立即每一事項(xiàng)可能發(fā)生的概率結(jié)合應(yīng)用到彈性預(yù)算的變化中。秘訣五：確定全面預(yù)算編制流程（一）預(yù)算的要緊內(nèi)容預(yù)算的要緊內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算，資本預(yù)算，籌資預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算等。（二）預(yù)算編制流程首先，編制業(yè)務(wù)預(yù)算；其次，編制資本預(yù)算、籌資預(yù)算；接著，編制財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算要緊有：資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、損益表。秘訣六：合理安排全面預(yù)算編制時(shí)刻公司預(yù)算的編制需要一定的時(shí)刻，沒(méi)有三四個(gè)月的時(shí)刻，預(yù)算編制不可能全面、科學(xué)地編制出來(lái)。企業(yè)預(yù)算治理需要規(guī)范的預(yù)算治理組織機(jī)構(gòu)保證其質(zhì)量，預(yù)算有不同的編制方法，需要依照企業(yè)的具體情況和不同的進(jìn)展戰(zhàn)略確定，不可一概而論。在編制預(yù)算時(shí)，要考慮編制時(shí)刻，其具體的時(shí)刻順序如下：通常從第7～9個(gè)月開(kāi)始，一般都要對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)分，分解到年度，制定出公司年度的戰(zhàn)略行動(dòng)打算。在第10～12個(gè)月左右，各部門(mén)依照公司年度的戰(zhàn)略打算和目標(biāo)，制定本部門(mén)的業(yè)務(wù)打算。①每年的10～12月份，公司和部門(mén)協(xié)調(diào)，制定公司和部門(mén)的預(yù)算；②每年的1～4月份，每個(gè)部門(mén)制定績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效考核體系；③每年的4～6月份，進(jìn)行半年度的調(diào)整和半年度績(jī)效考核；④每年1月份進(jìn)行年終考核。秘訣七：確定全面預(yù)算目標(biāo)（一）（一）平衡計(jì)分卡1.提出者平衡計(jì)分卡是由羅勃特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出的。2.平衡計(jì)分卡的應(yīng)用平衡計(jì)分卡把公司目標(biāo)分成兩個(gè)大的方面，即財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。假如用坐標(biāo)來(lái)表示，平衡計(jì)分卡又能夠劃成四維，一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)可分為三個(gè)方面，即顧客、內(nèi)部流程、組織成長(zhǎng)。如下表4-2所示：財(cái)務(wù)表現(xiàn)：收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)、成本等顧客：顧客中意度、顧客忠誠(chéng)度、市場(chǎng)份額等內(nèi)部流程：產(chǎn)品上市時(shí)刻、訂單周期等組織成長(zhǎng)：人力資源、培訓(xùn)等表4-2平衡記分卡的應(yīng)用（二）SMART原則公司按照SMART原則確定預(yù)算的目標(biāo)，SMART原則包括以下五個(gè)方面：具體的(Specific)；可衡量的（Measurable）；可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）；相關(guān)的（Relevant）；有期限的（Time-based）。第五講企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（下）秘訣七：確定全面預(yù)算目標(biāo)（二）（一）聯(lián)合基數(shù)理論1.實(shí)施背景在企業(yè)治理過(guò)程中，下級(jí)單位由于從事具體的實(shí)際操作工作，更容易獲得有關(guān)數(shù)據(jù)，因此做出的各種預(yù)測(cè)通常比上級(jí)要準(zhǔn)確。然而依照“自利原則”，從個(gè)人或局部利益動(dòng)身，下級(jí)單位人員會(huì)在可能可能得到的收益基礎(chǔ)上，相應(yīng)地選擇有利于自己的數(shù)據(jù)，專門(mén)難將真實(shí)客觀的數(shù)據(jù)上報(bào)給上級(jí)。尤其在利用預(yù)算進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)的企業(yè)，下級(jí)單位會(huì)更傾向于提供有利于自己的數(shù)據(jù)以獲得容易完成的預(yù)算。上級(jí)經(jīng)理由于專業(yè)能力和各種不確定因素的存在，專門(mén)難推斷預(yù)算中是否隱含預(yù)算盈余及其大小。預(yù)算盈余對(duì)企業(yè)的危害是專門(mén)大的，往往會(huì)阻礙預(yù)算治理職能的發(fā)揮，使各部門(mén)無(wú)法有效率工作。2.如何實(shí)施“聯(lián)合基數(shù)法理論”提出者2000年國(guó)家級(jí)有突出貢獻(xiàn)的中青年專家、杭州商學(xué)院院長(zhǎng)胡祖光教授在國(guó)家自然科學(xué)基金課題“不對(duì)稱信息下的托付代理理論研究”中，提出了確定預(yù)算基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預(yù)算治理工作?！奥?lián)合基數(shù)法理論”的內(nèi)涵所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級(jí)自己定一個(gè)能完成的利潤(rùn)基數(shù)，在那個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上按那個(gè)基數(shù)的90％確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。超過(guò)預(yù)算基數(shù)的利潤(rùn)，全部歸下級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)。在年終對(duì)年初預(yù)算數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較,假如年初預(yù)算數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，按差距的95％對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款?！奥?lián)合基數(shù)法理論”的優(yōu)點(diǎn)企業(yè)采納“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預(yù)算的單位就不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來(lái)，如此最符合他們的利益。換句話講，通過(guò)“聯(lián)合基數(shù)法理論”，能夠?qū)⑵髽I(yè)和個(gè)人利益最大限度地結(jié)合起來(lái)，同時(shí)也會(huì)大大提高各部門(mén)職員的工作積極性?！景咐磕彻緺I(yíng)銷(xiāo)預(yù)算營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理在編制預(yù)算時(shí)，自報(bào)完成利潤(rùn)300萬(wàn)，而實(shí)際完成利潤(rùn)700萬(wàn)。假如按自報(bào)完成利潤(rùn)300萬(wàn)，具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)＝300萬(wàn)X90%=270萬(wàn)超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝700萬(wàn)－270萬(wàn)＝430萬(wàn)少報(bào)預(yù)算罰款＝（700－300）X95%＝380萬(wàn)實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝430萬(wàn)－380萬(wàn)＝50萬(wàn)假如按實(shí)際完成的700萬(wàn)利潤(rùn)自報(bào)，則具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)＝700萬(wàn)X90%＝630萬(wàn)超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝700萬(wàn)－630萬(wàn)＝70萬(wàn)少報(bào)預(yù)算罰款＝（700－700）X95%＝0萬(wàn)實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝70萬(wàn)－0萬(wàn)＝70萬(wàn)由上可知，由于那個(gè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的實(shí)際完成利潤(rùn)能力700萬(wàn)，他假如不如實(shí)上報(bào)，盡管能夠超基數(shù)而獲得獎(jiǎng)金430萬(wàn)；但同時(shí)他也將面臨380萬(wàn)的“少報(bào)預(yù)算罰款”，因此,他實(shí)際只能拿到的獎(jiǎng)金只有50萬(wàn)。而當(dāng)他如實(shí)上報(bào)700萬(wàn)利潤(rùn)時(shí)，盡管超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)只有70萬(wàn)，但由于沒(méi)有了“少報(bào)預(yù)算罰款”，可獲得的凈獎(jiǎng)勵(lì)比不如實(shí)上報(bào)要大的多。因此那個(gè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理決定如實(shí)上報(bào)利潤(rùn)700萬(wàn)，這是符合他利益的選擇，同時(shí)也符合了企業(yè)的利益?！奥?lián)合確定基數(shù)法對(duì)策論模型”解釋“聯(lián)合確定基數(shù)法”對(duì)策論模型共有3個(gè)參數(shù)，即超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P、少報(bào)受罰系數(shù)Q和代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)W。三者之間必須滿足以下關(guān)系：P>Q>WP，即：超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)>少報(bào)受罰系數(shù)>代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)×超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。下面是一些常用的P、Q、W的值。秘訣八：分解和量化全面預(yù)算目標(biāo)1.目標(biāo)分解的原則給予責(zé)任中心的任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)該是通過(guò)該責(zé)任中心的努力能夠達(dá)到的，各責(zé)任中心以其責(zé)權(quán)范圍為限，對(duì)其預(yù)算差異負(fù)責(zé)。年度目標(biāo)確定后，依照責(zé)任中心的具體職能，將目標(biāo)細(xì)化分解，產(chǎn)生各責(zé)任中心的量化指標(biāo)。具體劃分如下：投資中心：投資收益、收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)利潤(rùn)率責(zé)任；利潤(rùn)中心：成本、收入、利潤(rùn)責(zé)任；費(fèi)用中心：成本、費(fèi)用及子項(xiàng)目責(zé)任2.公司預(yù)算目標(biāo)的分解、量化公司預(yù)算目標(biāo)的分解、量化如下圖5-1所示：圖5-1公司預(yù)算目標(biāo)的分解/量化示意圖秘訣九：匯總與審批全面預(yù)算預(yù)算的編制方式，如下圖5-2所示圖5-2預(yù)算的編制方式示意圖秘訣十：建立全面預(yù)算表格預(yù)算工作需要借助一些治理工具：按照預(yù)算指標(biāo)性質(zhì)分為：資本性支出表、經(jīng)營(yíng)預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表；按照預(yù)算時(shí)刻分：中長(zhǎng)期預(yù)算表、月度預(yù)算表、季度預(yù)算表、年度預(yù)算表；按照指標(biāo)層次分：主表、副表、分解預(yù)算表和部門(mén)預(yù)算表。第六講如何樣編制全面預(yù)算（上）全面預(yù)算編制的體系框架1.預(yù)算的分類預(yù)算大概能夠分成以下四大類：經(jīng)營(yíng)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算；投資預(yù)算；籌資預(yù)算；財(cái)務(wù)預(yù)算。2.如何樣編制預(yù)算如何樣編制預(yù)算呢？首先要考慮公司的目標(biāo)是什么？公司的策略是什么？也確實(shí)是考慮公司以后三五年的整體目標(biāo)。然后把整體目標(biāo)分解到年度；再將年度戰(zhàn)略進(jìn)行分解。3.銷(xiāo)售預(yù)算整個(gè)預(yù)算中包括專門(mén)多預(yù)算，其中最重要的是銷(xiāo)售預(yù)算。銷(xiāo)售預(yù)確實(shí)是所有預(yù)算的起點(diǎn)，大部分單位差不多上以銷(xiāo)售預(yù)算為龍頭。然而關(guān)于某些企業(yè)可能會(huì)例外，例如房地產(chǎn)企業(yè)，可能是項(xiàng)目預(yù)算為起點(diǎn)。建筑業(yè)是按工程來(lái)編制項(xiàng)目預(yù)算，房地產(chǎn)企業(yè)一個(gè)樓盤(pán)有一個(gè)項(xiàng)目預(yù)算，由于它是跨年度的，一個(gè)項(xiàng)目可能需要兩三年才能夠完成，因此不能夠以年度為一個(gè)周期，這種行業(yè)有行業(yè)的專門(mén)性。要讓銷(xiāo)售預(yù)算準(zhǔn)確，首先要對(duì)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)進(jìn)行分割，分割能夠有不同的標(biāo)準(zhǔn)，例如依照產(chǎn)品、或者產(chǎn)品類型進(jìn)行分割；也能夠依照責(zé)任中心進(jìn)行分割；也能夠依照地理區(qū)域，如分成華北區(qū)、華東、華中、華南；還能夠使用黃金二八定律，20％的大客戶決定80％的銷(xiāo)售份額，抓住20％的大客戶，銷(xiāo)售預(yù)測(cè)可能就做得專門(mén)準(zhǔn)確了。要花力氣去調(diào)查這20％的黃金客戶；也能夠依照銷(xiāo)售渠道或分銷(xiāo)商，或者直接面對(duì)零售的百貨店。銷(xiāo)售預(yù)測(cè)一定要在銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下去做，一定要分解。此外，要想使銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，必須考慮到市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)狀況、產(chǎn)業(yè)狀況，考慮產(chǎn)品獲利能力，考慮市場(chǎng)的進(jìn)展情況。【案例】非洲鞋子的故事一個(gè)鞋廠老總派了兩個(gè)業(yè)務(wù)員去非洲考察皮鞋在當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售市場(chǎng)。一個(gè)銷(xiāo)售員回來(lái)匯報(bào)，非洲人不穿皮鞋，因此鞋的產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)。而另外一個(gè)業(yè)務(wù)員講，非洲所有的人都不穿皮鞋，因此市場(chǎng)無(wú)限大。老總不放心，到底誰(shuí)講的對(duì)呢？因此又派了第三個(gè)業(yè)務(wù)員去調(diào)查市場(chǎng)。那個(gè)業(yè)務(wù)員一去一個(gè)月，沒(méi)有消息。老總急了，給他打電報(bào)詢問(wèn)。業(yè)務(wù)員講不著急，再給我半個(gè)月。一個(gè)半月后，第三個(gè)業(yè)務(wù)員回來(lái)了，給老總做了如下報(bào)告：第一，那個(gè)地點(diǎn)所有人都不穿鞋子，因此他們的腳有毛病，他們需要穿鞋；第二，因?yàn)樗麄兊哪_有毛病，不穿鞋子，他們的腳比較寬，因此公司現(xiàn)有的產(chǎn)品不適合他們用，需要給他們量身定做；第三，那個(gè)市場(chǎng)要進(jìn)入，預(yù)測(cè)一年能夠進(jìn)入那個(gè)市場(chǎng)，能賣(mài)3萬(wàn)雙鞋子左右，利潤(rùn)率會(huì)達(dá)到50萬(wàn)，投資回報(bào)率會(huì)在30％；第四，那個(gè)市場(chǎng)是一個(gè)原始部落，進(jìn)入市場(chǎng)有一個(gè)游戲規(guī)則，是什么呢？酋長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，因此要進(jìn)入市場(chǎng)需要公關(guān)，把酋長(zhǎng)搞定，公關(guān)費(fèi)要5萬(wàn)塊，同時(shí)那個(gè)公關(guān)還有個(gè)捷徑，那個(gè)酋長(zhǎng)有一個(gè)漂亮的千金，因此最好派一個(gè)帥哥過(guò)來(lái)。結(jié)果，公司按照第三個(gè)業(yè)務(wù)員的報(bào)告進(jìn)行了營(yíng)銷(xiāo)推廣，市場(chǎng)迅速打開(kāi)，企業(yè)取得了意想不到的利潤(rùn)。【自檢6-1】請(qǐng)結(jié)合上述案例回答問(wèn)題，什么緣故三個(gè)業(yè)務(wù)員有不同的調(diào)查結(jié)論？____________________________________________________________________________________________________________________________________如何做好銷(xiāo)售預(yù)測(cè)1.預(yù)測(cè)方法有兩大類，即定性和定量預(yù)測(cè)分析，或定性和定量相結(jié)合定性預(yù)測(cè)要緊有以下三種方法：①經(jīng)理人員推斷法：要緊依靠經(jīng)理人員的分析；②銷(xiāo)售人員綜合法：要緊依靠市場(chǎng)上的營(yíng)銷(xiāo)人員預(yù)測(cè)和分析；③德?tīng)柗品?，又稱專家意見(jiàn)法：通過(guò)邀請(qǐng)專家預(yù)測(cè)，每個(gè)專家對(duì)某一預(yù)測(cè)進(jìn)行匿名打分，通過(guò)多輪的碰撞，得出的結(jié)論會(huì)更加準(zhǔn)確。這是專門(mén)多單位可能采納的方法。定量分析方法要緊有：時(shí)刻序列法、回歸分析法等。通過(guò)使用SPSS等分析工具獲得預(yù)測(cè)分析結(jié)果。2.預(yù)測(cè)方法的使用原則假如能用定量分析，盡量用定量分析，少用定性分析。同時(shí)，要注意定性和定量分析相結(jié)合。第七講如何樣編制全面預(yù)算（中）如何提高銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性銷(xiāo)售預(yù)確實(shí)是預(yù)算治理的起點(diǎn)，做好它要注意以下幾點(diǎn)：執(zhí)行銷(xiāo)售預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算必須實(shí)事求是編制，不能拍腦袋決策。誰(shuí)來(lái)做銷(xiāo)售預(yù)算因?yàn)榈谝痪€業(yè)務(wù)員最了解市場(chǎng)，因此，銷(xiāo)售預(yù)算必須由他們來(lái)做，必須汲取他們的意見(jiàn)。要把銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和銷(xiāo)售任務(wù)分開(kāi)預(yù)算指標(biāo)由一線業(yè)務(wù)人員去預(yù)測(cè)，假如預(yù)測(cè)過(guò)高，就存在公司可能把預(yù)測(cè)數(shù)字作為今后考核業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)，可能與職員業(yè)績(jī)捆在一起，如此，一線人員就可能降低預(yù)測(cè)數(shù)值。因此，公司應(yīng)把銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和銷(xiāo)售任務(wù)分開(kāi)，實(shí)行任務(wù)指標(biāo)和預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性雙重考核治理方法。假如銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和實(shí)際的銷(xiāo)售量間差距越大，給予相應(yīng)懲處，差距越小，則給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。公司還能夠考慮建立一個(gè)信息系統(tǒng)通過(guò)信息系統(tǒng)來(lái)改進(jìn)溝通效率和溝通質(zhì)量，例如，開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售信息平臺(tái)，讓分銷(xiāo)商、供應(yīng)商，以及各方面的利益單位都進(jìn)入信息平臺(tái)，如此就能夠搜集到各種各樣的信息，今后預(yù)測(cè)就會(huì)更準(zhǔn)確，如此還能夠解決信息不對(duì)稱的問(wèn)題。預(yù)測(cè)需要不斷滾動(dòng)進(jìn)行最好做到一個(gè)季度調(diào)整一次，這是比較理想的狀態(tài)。預(yù)算編制案例分享（一）（一）成本預(yù)算編制要點(diǎn)在遵循成本效益的前提下，體現(xiàn)從嚴(yán)從緊、精打細(xì)算、量入為出的原則，以目標(biāo)成本為依據(jù)，與年度目標(biāo)相結(jié)合，并與成本費(fèi)用計(jì)算、考核、操縱和分析相一致；年度生產(chǎn)預(yù)算指在年度內(nèi)完成的商品產(chǎn)量預(yù)算，它是編制商品生產(chǎn)成本預(yù)算的基礎(chǔ)；先進(jìn)合理的成本定額是編制成本預(yù)算的基礎(chǔ)；降低成本費(fèi)用是編制成本預(yù)算的差不多要求；預(yù)算年度內(nèi)一切成本支出都要納入成本預(yù)算；成本預(yù)算的編制方法應(yīng)依照企業(yè)的實(shí)際選擇，包括直接計(jì)算法、因素測(cè)算法；實(shí)行一級(jí)核算的企業(yè)，車(chē)間不單獨(dú)計(jì)算成本，實(shí)行二級(jí)核算的企業(yè)，車(chē)間單獨(dú)計(jì)算成本。（二）人力資源預(yù)算的編制單位在編制人力資源預(yù)算時(shí)，首先考慮兩個(gè)問(wèn)題，一是人，二是工資的一個(gè)單位金額。因此編制預(yù)算前至少要有以下三點(diǎn)需考慮：搜集關(guān)于下一期工作量的相關(guān)信息這些信息包括明年到底要增加多少人，砍掉多少人，工資漲跌等，要召開(kāi)會(huì)議，要求各子公司人力資源部申報(bào)，然后匯總。研究往常年度的人力資源預(yù)算資料，計(jì)算出基礎(chǔ)成本，然后建立模型，收集關(guān)于下一期的信息應(yīng)該包括的內(nèi)容。計(jì)算出一個(gè)基礎(chǔ)成本例如每位職員的毛工資，年度的雙薪、休假、車(chē)貼、獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)績(jī)提成等都要考慮，還要考慮到公司的增長(zhǎng)幅度。使用數(shù)據(jù)模型模型能夠用表格，由相關(guān)人員填制計(jì)算【案例】大學(xué)生兼職有一些單位，趕在大學(xué)生雙向分配“供需會(huì)”期間，抓住專門(mén)多大學(xué)生找不著工作的機(jī)會(huì)，招聘四五千人，然后淘汰率2/3，留下最多1/3，半年以后，留下的可能是1/10，目的是使用大學(xué)生作為廉價(jià)的勞動(dòng)力，然后，美其名曰：專門(mén)好地提高了社會(huì)效益——公司招到那么多的大學(xué)生，解決就業(yè)問(wèn)題。大學(xué)生因?yàn)楹貌蝗菀渍业揭环莨ぷ鳎蕴矢?，大伙兒舍命干，舍命表現(xiàn)，造成專門(mén)多人可能加班，加到通宵，甚至有人為此可能吐血死掉。前不久媒體曝光某知名企業(yè)，職員加班難道死掉了。點(diǎn)評(píng)：假定那個(gè)單位有個(gè)崗位，工作不是特不復(fù)雜，假如用兼職的大學(xué)生，人工費(fèi)用就會(huì)有一個(gè)變化。另外，曠工、缺席、加班，都阻礙到工資的預(yù)算。第八講如何樣編制全面預(yù)算（下）預(yù)算編制案例分享（二）【案例】廣州企業(yè)的成本操縱廣州的一家企業(yè)發(fā)動(dòng)職員參與預(yù)算治理，從公司不同部門(mén)選擇人員參加預(yù)算編制會(huì)議，聽(tīng)取他們的建議。參加會(huì)議的人提出了防靜電的拖鞋換成一般拖鞋的建議，一年為公司節(jié)約15萬(wàn)元；提出的改變統(tǒng)一著裝的要求一年為公司節(jié)約480萬(wàn)；提出的閑置土地作堆場(chǎng)出租，1個(gè)月租金1平方米能夠租到10塊鈔票，一年720萬(wàn)的租金。三個(gè)建議共為公司節(jié)約1215萬(wàn)元?！景咐糠挪粷M的瓶子一個(gè)教授拿出一個(gè)玻璃瓶子，里面裝了一些大石頭，把玻璃瓶裝得滿滿的。教授問(wèn)學(xué)生瓶子裝滿了沒(méi)有？學(xué)生回答裝滿了；結(jié)果教授又裝到里面去了一些小石頭在里面，然后再次問(wèn)學(xué)生瓶子裝滿了沒(méi)有？學(xué)生回答裝滿了；結(jié)果教授又拿出一些沙子裝到里面去，隨后裝到里面去一些水。水滿了，還能夠放糖，還能夠放鹽。糖鹽都放完了以后，滿了沒(méi)有？依舊沒(méi)有，實(shí)際上還能夠放納米級(jí)的單位的東西，往里面塞。如此看來(lái)，瓶子永久是有空間的。預(yù)算編制案例分享（三）【案例】知名公司的預(yù)算制定一些世界500強(qiáng)企業(yè)在預(yù)算制定方面有專門(mén)多經(jīng)驗(yàn)，例如戴爾在制定預(yù)算的時(shí)候，把預(yù)算制定和公司的戰(zhàn)略相互聯(lián)系，戴爾公司董事長(zhǎng)在公司戰(zhàn)略制定時(shí)，不單讓職員明白，同時(shí)發(fā)動(dòng)公司上上下下所有職員一起制定公司的戰(zhàn)略，把他們制定好的戰(zhàn)略公布在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上，讓任何職員隨時(shí)看到公司的戰(zhàn)略是什么，包括以后三五年公司進(jìn)展的目標(biāo)，進(jìn)展的步驟，進(jìn)展的方法，進(jìn)展的要求，預(yù)備做哪些工作，然后把公司制定的預(yù)算和戰(zhàn)略緊密結(jié)合。此外，像JP摩根、惠普、美孚石油在制定預(yù)算方面，也是值得推舉的標(biāo)桿企業(yè)，把激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效指標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)?！咀詸z8-1】公司遇到突發(fā)性問(wèn)題如何辦？____________________________________________________________________________________________________________________________________【案例】預(yù)算指標(biāo)取代績(jī)效指標(biāo)2004年，電話機(jī)行業(yè)有一家國(guó)內(nèi)的龍頭企業(yè)，集團(tuán)給它下達(dá)了一個(gè)預(yù)算指標(biāo)，而那個(gè)預(yù)算指標(biāo)定得太高了。2004年中國(guó)電話機(jī)行業(yè)差不多上是行業(yè)性虧損，產(chǎn)銷(xiāo)量差不多上沒(méi)有達(dá)到原來(lái)的預(yù)期目標(biāo)。這家公司盡管是龍頭企業(yè)也不例外。在半年度考核時(shí)，由于公司沒(méi)有完成預(yù)算目標(biāo)，半年度考核的時(shí)候所有的職員都拿不到獎(jiǎng)金，不僅拿不到獎(jiǎng)金，連差不多工資都受到阻礙，一部分優(yōu)秀的骨干職員流失了，甚至它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接把招聘會(huì)開(kāi)到了公司門(mén)口。公司當(dāng)時(shí)一個(gè)星期只休一天假，即星期天放假。公司了解到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在星期天會(huì)在他們公司門(mén)口開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)，然后就給所有職員發(fā)臨時(shí)通知，改日在海邊賓館臨時(shí)性開(kāi)會(huì)，所有的中高層治理人員一律不得請(qǐng)假，請(qǐng)假者立即炒魷魚(yú)，目的是防止對(duì)手挖人。盡管采取嚴(yán)厲的措施，依舊造成了一部分優(yōu)秀骨干的流失。為了穩(wěn)住軍心，公司把預(yù)算指標(biāo)作了調(diào)整，績(jī)效指標(biāo)分成兩段，一是差不多指標(biāo)，二是激勵(lì)指標(biāo)，完成70％作為差不多指標(biāo)，差不多指標(biāo)保證絕大多數(shù)人都能完成，差不多工資確信沒(méi)問(wèn)題，同時(shí)假如略微超額完成，能夠多少拿點(diǎn)獎(jiǎng)金。軍心穩(wěn)定下來(lái)后，一部分人還能夠拿到獎(jiǎng)金。在預(yù)算制定中間還有一個(gè)指標(biāo)，在預(yù)算制定方面，總預(yù)算中單獨(dú)切出來(lái)一塊X基金，專門(mén)用于那些預(yù)算外的臨時(shí)性、突發(fā)性的變化因素導(dǎo)致超預(yù)算的部分。【自檢8-2】請(qǐng)結(jié)合上述案例回答這家電話公司什么緣故會(huì)出現(xiàn)職員跳槽的問(wèn)題？這家公司采取防止職員跳槽的措施有效嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________第九講建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算治理戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系（一）案例分析1.案例一家生產(chǎn)藥品的公司，在國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)排在前十位。兩年前，通過(guò)公司董事會(huì)研究，預(yù)備推出一種新藥，預(yù)測(cè)市場(chǎng)潛力專門(mén)大，只要有足夠的生產(chǎn)能力和營(yíng)銷(xiāo)支持，新藥推出將會(huì)提升公司30%的年收入。由因此新藥，利潤(rùn)率會(huì)比較好，新品推出將能夠提升公司利潤(rùn)40%。但是上市半年，財(cái)務(wù)部給出的各種數(shù)據(jù)和實(shí)際的預(yù)期完全不一樣。老總把各部門(mén)的人召集到一起開(kāi)會(huì)。華北區(qū)的銷(xiāo)售經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)新產(chǎn)品沒(méi)有信心，認(rèn)為公司定的目標(biāo)太高，然而通過(guò)一個(gè)月推廣發(fā)覺(jué)，市場(chǎng)突然好起來(lái)了，然而廠里又生產(chǎn)不出藥品來(lái)了，批發(fā)商追著要貨，但是一直供不上。假如再供不上的話，客戶和市場(chǎng)都保不住了。生產(chǎn)中心的經(jīng)理認(rèn)為，這兩個(gè)月銷(xiāo)售形勢(shì)好轉(zhuǎn)，庫(kù)存沒(méi)有貨，然而設(shè)備的生產(chǎn)能力是死的，原來(lái)暢銷(xiāo)的產(chǎn)品不能停產(chǎn)，只好每個(gè)都按照50%來(lái)生產(chǎn)，上個(gè)月差不多提出設(shè)備購(gòu)置打算，但是財(cái)務(wù)部講沒(méi)鈔票，要再等兩個(gè)月，而且那個(gè)設(shè)備還要調(diào)試半個(gè)月，因此新產(chǎn)品線最快也得年底才能上馬。財(cái)務(wù)中心經(jīng)理認(rèn)為，公司資金是年初都打算好的，現(xiàn)在市場(chǎng)部新藥要追加推廣費(fèi)用，生產(chǎn)部要購(gòu)置新的設(shè)備，研發(fā)中心也講研發(fā)經(jīng)費(fèi)不足，然而，什么緣故年初都不列入打算？目前資金無(wú)法滿足。2.案例分析上面案例中出現(xiàn)的問(wèn)題是誰(shuí)的責(zé)任呢？這是治理者要考慮的問(wèn)題。由于各部門(mén)在制定部門(mén)預(yù)算的時(shí)候，沒(méi)有把部門(mén)預(yù)算和公司戰(zhàn)略掛鉤，致使預(yù)算和整個(gè)戰(zhàn)略成了不相干的兩張皮，這是公司失敗的最要緊緣故?！咀詸z9-1】本案例中每個(gè)部門(mén)都有自己的理由，到底問(wèn)題出在哪兒？____________________________________________________________________________________________________________________________________（二）公司戰(zhàn)略和預(yù)算間的關(guān)系1.調(diào)查分析《財(cái)寶》雜志調(diào)查，70%的首席執(zhí)行官，不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略，而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。專門(mén)多公司有專門(mén)好的戰(zhàn)略，但是在執(zhí)行過(guò)程中出了問(wèn)題。公司預(yù)算編制盡管編得專門(mén)好，但是編制出來(lái)的預(yù)算，僅僅是預(yù)算治理工作的一個(gè)起點(diǎn)而已，還有大量的預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評(píng)估和預(yù)算反饋工作需要完成。假如沒(méi)有這些后續(xù)工作的話，預(yù)算編制再好，也是一紙空文。2.什么是戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略一個(gè)公司的戰(zhàn)略能夠考慮以下三個(gè)方面的內(nèi)容：①今天的核心業(yè)務(wù)是什么？②改日靠什么來(lái)增長(zhǎng)，新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里？③為了后天的進(jìn)展，應(yīng)該埋下什么樣的種子？從財(cái)務(wù)的角度講，預(yù)算要針對(duì)戰(zhàn)略考慮三個(gè)問(wèn)題①今天的核心業(yè)務(wù)，對(duì)應(yīng)就要考慮今天的鈔票從哪里來(lái)，如何用，用到哪里去？即要考慮到現(xiàn)金流量的安排問(wèn)題；②改日的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，從財(cái)務(wù)的角度要考慮以后的一個(gè)成長(zhǎng)的保證，即考慮資本性的投資預(yù)算；③后天的種子業(yè)務(wù)，是對(duì)公司以后長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的、可持續(xù)進(jìn)展能力的一個(gè)考慮。從預(yù)算角度要考慮風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)投資，并不是傳統(tǒng)意義上的所謂“風(fēng)投”，而是公司為了以后的種子業(yè)務(wù)所做的投資，是未雨綢繆的一些業(yè)務(wù)。3.任何公司都有一個(gè)戰(zhàn)略治理層面的差不多框架首先對(duì)公司的內(nèi)部資源和外部環(huán)境做分析，然后做一些借鑒。一些標(biāo)桿企業(yè)的做法是要考慮到公司成功的經(jīng)驗(yàn)，然后達(dá)成公司的遠(yuǎn)景使命、價(jià)值觀以及企業(yè)的目標(biāo)，這是戰(zhàn)略的形成。制定一些功能性戰(zhàn)略，即各個(gè)部門(mén)的子戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略應(yīng)得到有效的執(zhí)行。最后，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估和操縱，還包括戰(zhàn)略改進(jìn)，這確實(shí)是所謂戰(zhàn)略的形成、執(zhí)行和評(píng)估問(wèn)題。戰(zhàn)略有個(gè)實(shí)施打算，那個(gè)打算假如分解到年度，分解到部門(mén)，就變成了一個(gè)公司的年度打算和部門(mén)的年度打算，假如再數(shù)量化這些打算，確實(shí)是所謂的預(yù)算。戰(zhàn)略和預(yù)算差不多上確實(shí)是如此一種關(guān)系。（三）公司戰(zhàn)略的選擇公司的戰(zhàn)略選擇多種多樣，例如低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略等差不多上不同的戰(zhàn)略選擇。公司要把戰(zhàn)略和預(yù)算緊密結(jié)合，能夠考慮以下幾個(gè)方面：首先分工、分解；然后分解到每一個(gè)人、每一個(gè)部門(mén)身上；再確定部門(mén)職責(zé)和權(quán)限范圍，通過(guò)如此的預(yù)算制度，把戰(zhàn)略落實(shí)下去。同時(shí)，依照預(yù)算操縱的方式考慮監(jiān)督環(huán)節(jié)，把預(yù)算操縱分成事前、事中和事后三個(gè)時(shí)期進(jìn)行。【案例】扁鵲行醫(yī)春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)，有一個(gè)大夫扁鵲專門(mén)有名氣。扁鵲能夠把人的腦袋破開(kāi)，把里面的毒瘤取掉，再縫上，把胳膊大腿鋸掉，再治好。在扁鵲家中，事實(shí)上有兄弟三個(gè)，三個(gè)差不多上祖?zhèn)鞯拇蠓?，扁鵲排行老三。老大老二差不多上行醫(yī)的，在他們兄弟三個(gè)中，公認(rèn)醫(yī)術(shù)最高超的是老大。老大治病是教人強(qiáng)身健體，即吐納的功夫，也確實(shí)是今天講的氣功。他有一句話叫“治病于未起之中”，當(dāng)剛剛有發(fā)病癥狀的時(shí)候，及時(shí)預(yù)防，病就沒(méi)了。老二是病剛出現(xiàn)的時(shí)候，給病人開(kāi)點(diǎn)草藥或者做一星期的針灸按摩，病好了。因此老大是村莊附近，方圓十公里范圍內(nèi)有名氣；老二是村莊附近，方圓幾十公里范圍內(nèi)有名氣；只有老三扁鵲，當(dāng)病入膏肓，遍訪天下名醫(yī)都治不行的時(shí)候，找到他，他給病人破開(kāi)腦袋，取掉毒瘤，再縫好，完好如初，因此老三扁鵲是全國(guó)有名。點(diǎn)評(píng)：扁鵲三兄弟的行醫(yī)故事就看起來(lái)公司預(yù)算操縱的事前、事中和事后操縱。公司預(yù)算編制實(shí)際上是事前操縱，通過(guò)制定預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)在預(yù)算編制過(guò)程中對(duì)資源進(jìn)行分配，使各部門(mén)加強(qiáng)溝通、協(xié)調(diào)和相互的理解，也使以后一年的籌劃在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中不斷調(diào)整和完善。案例：惠普全面預(yù)算治理十步法（一）惠普預(yù)算治理十步法惠普在預(yù)算治理方面，提倡以下10個(gè)步驟：了解用戶想要什么，公司所有的打算、所有的預(yù)確實(shí)是從分析用戶的需求開(kāi)始的；分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是什么，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；確定公司的宗旨，要提供給用戶什么，能給用戶什么；以后三五年的目標(biāo)是什么，要達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵的成功因素是哪些，一一找出來(lái)；導(dǎo)致公司以后三五年有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成功因素有哪些，產(chǎn)品和服務(wù)是什么；研發(fā)和實(shí)施打算；進(jìn)行財(cái)務(wù)分析、資本投資規(guī)劃；公司的合作伙伴在哪里；潛在的外部問(wèn)題是什么，以及假如有問(wèn)題出現(xiàn)，如何去應(yīng)急——例外治理?！景咐繍?ài)立信的危機(jī)八年前，全球手機(jī)中有三大知名品牌：愛(ài)立信、摩托羅拉、諾基亞。這些公司手機(jī)的中間都有個(gè)核心的芯片，那個(gè)芯片要緊是由韓國(guó)人制造的，韓國(guó)三星是它們芯片的提供商。有一次韓國(guó)三星倉(cāng)庫(kù)失火，把所有庫(kù)存芯片全部燒掉了，媒體差不多披露。但一個(gè)星期后愛(ài)立信才發(fā)覺(jué)那個(gè)問(wèn)題，也沒(méi)有引起高層足夠的重視。到了第二個(gè)星期，芯片供應(yīng)不上了，愛(ài)立信的老總才去找到韓國(guó)三星老總。在這之前，即失火的第二天，摩托羅拉老總就過(guò)去了，找韓國(guó)三星老總，要求合作方在手機(jī)恢復(fù)生產(chǎn)后，芯片要優(yōu)先保證。摩托羅拉及時(shí)處理，愛(ài)立信過(guò)了兩個(gè)星期才處理，結(jié)果愛(ài)立信拿到的芯片特很多，最終造成的后果是：愛(ài)立信的手機(jī)在當(dāng)時(shí)市面上，連續(xù)3個(gè)月內(nèi)，供不到貨，市面上沒(méi)貨賣(mài)了。【自檢9-2】什么緣故一件小事，—芯片供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)失火，導(dǎo)致了三個(gè)月斷貨，這對(duì)手機(jī)制造商意味著什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________下一年公司的打算和預(yù)確實(shí)是什么。要腳踏實(shí)地，使戰(zhàn)略落地。戰(zhàn)略通過(guò)預(yù)算來(lái)落地，預(yù)確實(shí)是使戰(zhàn)略落地的過(guò)程。（二）惠普預(yù)算“十步”的原理分析惠普公司的預(yù)算分為十個(gè)步驟，這“十步”的原理是什么？具體分析如下：第一步，公司什么緣故要有宗旨，宗旨是什么，這中間要考慮哪些問(wèn)題，如何設(shè)立公司的宗旨？惠普設(shè)立宗旨的思路是：揭示客戶至上的指導(dǎo)思想，講明企業(yè)組織存在的道理，清晰勾畫(huà)公司的以后前景，確保指導(dǎo)思想在公司各層得以貫徹，真正起到指導(dǎo)作用。具體做法是：首先跟客戶溝通；第二，調(diào)研環(huán)境；第三，考慮和企業(yè)組織大目標(biāo)是否一致；第四，勇于創(chuàng)新；第五，分析和整合資料，重點(diǎn)是在設(shè)立公司宗旨的時(shí)候，發(fā)動(dòng)職員參與，重視過(guò)程，宗旨必須言簡(jiǎn)意賅。制定第二年的工作打算和第二年預(yù)算時(shí)需要考慮以下幾個(gè)方面：要分析本地的市場(chǎng)，要緊是用戶和對(duì)手的情況；選擇好要進(jìn)入的行業(yè)和地區(qū)；確定并量化年度的銷(xiāo)售任務(wù)、目標(biāo)，預(yù)估實(shí)現(xiàn)毛利指標(biāo)；確定人力資源投入和組織結(jié)構(gòu)，找出關(guān)鍵性的成功因素；定位急待解決的問(wèn)題，確定市場(chǎng)銷(xiāo)售策略；依照銷(xiāo)售策略制定詳細(xì)的實(shí)施打算，得到完整策略打算及檢查時(shí)刻表。【案例】手機(jī)屏蔽器的營(yíng)銷(xiāo)一家生產(chǎn)手機(jī)屏蔽器的制造商，只有500萬(wàn)資金，規(guī)模不大。該公司在新上產(chǎn)品線前，考慮了自己的用戶是什么，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，確定了屏蔽手機(jī)的用戶包括考場(chǎng)、監(jiān)獄、軍隊(duì)、各種會(huì)議室、電影院、大公司、加油站等。公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在國(guó)內(nèi)和國(guó)際都有，國(guó)際品牌的產(chǎn)品質(zhì)量不如國(guó)內(nèi)，即使同類質(zhì)量，價(jià)格也比國(guó)內(nèi)高四五倍，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)上不如自己。公司為此確定了低價(jià)策略。公司考慮到自己實(shí)力較弱的現(xiàn)狀，選擇了某些特定的市場(chǎng)，專門(mén)選定國(guó)家保密系統(tǒng)，直接到北京拓展業(yè)務(wù)，高層坐鎮(zhèn)北京，專門(mén)選擇軍隊(duì)和保密系統(tǒng)，還有國(guó)家教育部，確定并量化年度銷(xiāo)售任務(wù)和目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，確定了人力資源投入和組織結(jié)構(gòu)，建立了代理商渠道，把營(yíng)銷(xiāo)集中在北京，在北京成立了銷(xiāo)售公司。

公司分析了營(yíng)銷(xiāo)成功的關(guān)鍵因素。要想和國(guó)家政府機(jī)關(guān)、監(jiān)獄和公司確立定單，要緊考慮如此的問(wèn)題：有沒(méi)有權(quán)威機(jī)構(gòu)的檢驗(yàn)報(bào)告。公司雖有清華大學(xué)的技術(shù)，但是假如沒(méi)有國(guó)家權(quán)威部門(mén)認(rèn)證，便缺少行業(yè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)；定位是什么？定位確實(shí)是提供一個(gè)屏蔽服務(wù)、一個(gè)安全服務(wù)、健康服務(wù)；急需解決的問(wèn)題：資金。資金一旦短缺、無(wú)法完成訂單，造成產(chǎn)能不足，無(wú)鈔票購(gòu)買(mǎi)原材料等。市場(chǎng)銷(xiāo)售策略確實(shí)是人員促銷(xiāo)的策略，大客戶策略。依照如此的銷(xiāo)售策略，制定詳細(xì)的實(shí)施打算。為了解決這些問(wèn)題，列出預(yù)算和打算，分工到人，定出打算和檢查時(shí)刻表，什么時(shí)刻完成什么，什么時(shí)刻解決什么問(wèn)題，實(shí)施基于時(shí)刻觀念的營(yíng)銷(xiāo)，這類似于惠普的十步法。第十講全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核（上）全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核問(wèn)題討論公司預(yù)算編制完成了，是為了執(zhí)行。預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控、反饋、評(píng)估、考評(píng)顯得尤為重要。需要考慮幾個(gè)方面的問(wèn)題。1.相關(guān)測(cè)試問(wèn)題測(cè)試一：確定了一個(gè)部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)確實(shí)是完成100萬(wàn)利潤(rùn)，現(xiàn)在按時(shí)保質(zhì)保量的完成。是否是那個(gè)部門(mén)做得好？另外一個(gè)部門(mén)制定了200萬(wàn)的銷(xiāo)售任務(wù)，然而沒(méi)完成，是否確實(shí)是做得不行？測(cè)試二：資金有預(yù)算內(nèi)的資金開(kāi)支，有預(yù)算外的資金開(kāi)支。預(yù)算內(nèi)資金開(kāi)支，是不是簡(jiǎn)化一點(diǎn)，不需要正常審批，預(yù)算外資金是不是能夠嚴(yán)格一點(diǎn)？【案例】營(yíng)銷(xiāo)部列支廣告費(fèi)的預(yù)算審批某營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)今年要花廣告費(fèi)1000萬(wàn)，預(yù)算差不多討論通過(guò)了，該部門(mén)編制預(yù)算時(shí)，先寫(xiě)預(yù)算申請(qǐng)單、廣告費(fèi)開(kāi)支申請(qǐng)單。然后申請(qǐng)單從第一線部門(mén)的業(yè)務(wù)員簽完字以后，部門(mén)經(jīng)理簽字，分管營(yíng)銷(xiāo)的副總簽字，財(cái)務(wù)部經(jīng)理簽字，財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字，最后老總簽字。公司投入300萬(wàn)去某電視臺(tái)投廣告，投完廣告后，電視臺(tái)給營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)一張發(fā)票，這張發(fā)票在公司內(nèi)部要從頭到尾，走一道程序。每道程序可能有6～7個(gè)環(huán)節(jié)，太復(fù)雜了。能不能簡(jiǎn)化一點(diǎn)？測(cè)試三：薪酬打算是否要有考評(píng)，預(yù)算考評(píng)如何對(duì)接？能不能用預(yù)算指標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)，取代整個(gè)人力資源部的考評(píng)指標(biāo)？測(cè)試四：假如某單位、某責(zé)任中心預(yù)算發(fā)生重大的偏差，如何處理？2.測(cè)試答案回答一：假如公司是國(guó)有企業(yè)，審批特不苦惱，簡(jiǎn)化也能夠?qū)崿F(xiàn)。降低傳遞層次，盡量能使結(jié)構(gòu)扁平化。但民營(yíng)企業(yè)老總可不能干，管鈔票的口一定要管住。回答二：預(yù)算超標(biāo)和個(gè)人效益掛鉤，能夠較好地解決預(yù)算超支問(wèn)題。回答三：部門(mén)任務(wù)完成和不完成，誰(shuí)好誰(shuí)壞的問(wèn)題，要看具體情況評(píng)價(jià)。在搞預(yù)算時(shí)，也要搞績(jī)效考核。工作難度不一樣，考核權(quán)重就要有差異?；卮鹚模撼鲱A(yù)算的話，假如使用合理，能夠調(diào)整、追加。一般是半年中調(diào)整一次。依照上半年完成情況、市場(chǎng)預(yù)測(cè)和下半年的銷(xiāo)售情況，進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算考核指標(biāo)的調(diào)整【案例】獵狗追兔子有一個(gè)獵狗，追一只兔子，兔子在前面用勁跑，獵狗在后面追。追了一段時(shí)刻，兔子越跑越快，獵狗追不上就停下來(lái)。有人問(wèn)獵狗如何不用勁追兔子，如何越跑越慢，最后干脆不跑了。獵狗講：“我們跑的動(dòng)機(jī)不一樣。兔子是為了活命奔馳，我是為了一頓飯奔馳”。這話被獵人聽(tīng)到了，獵人回來(lái)后想，考核有問(wèn)題，如何樣激勵(lì)獵狗呢？因此獵人把考核指標(biāo)改了改。往常每個(gè)獵狗回來(lái)都給幾塊骨頭吃，現(xiàn)在改成了抓到兔子回來(lái)才有骨頭吃，沒(méi)抓到兔子，回來(lái)沒(méi)骨頭吃。如此一改，獵人發(fā)覺(jué)，獵狗抓到兔子的數(shù)量越來(lái)越多。但是，過(guò)了段時(shí)刻發(fā)覺(jué)，抓的兔子，大兔子越來(lái)越少，小兔子越來(lái)越多，什么緣故？小兔子好抓，大兔子不行抓。因此獵人把考核指標(biāo)改成了跟重量掛鉤，抓回來(lái)兔子重量多，就多給獵狗幾塊骨頭吃，假如抓回來(lái)兔子重量少，就少給獵狗幾塊骨頭吃。這時(shí)候，獵人慢慢發(fā)覺(jué)，抓來(lái)的兔子重量越來(lái)越重，業(yè)績(jī)提升了。但是過(guò)一段時(shí)刻，業(yè)績(jī)又下降了。獵人去問(wèn)獵狗如何回事，獵狗講：“我現(xiàn)在年輕體壯，抓到兔子有骨頭吃，但是等我老了咋辦？抓不動(dòng)時(shí)，我不就沒(méi)骨頭吃了嗎？”因此獵人又改了考核指標(biāo)，“職員和高管持股打算”的激勵(lì)。過(guò)一段時(shí)刻又發(fā)覺(jué)，那些優(yōu)秀的獵狗又沒(méi)積極性了，什么緣故？獵狗給獵人賣(mài)命，還不如給自己賣(mài)命，因此出去自立門(mén)戶了。后來(lái)獵人發(fā)覺(jué)，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多。終于有一天，獵人開(kāi)的公司難道被獵狗開(kāi)的公司收購(gòu)了。點(diǎn)評(píng)：公司預(yù)算和戰(zhàn)略息息相關(guān)，公司預(yù)算必須體現(xiàn)戰(zhàn)略進(jìn)展意圖，這是治理者要注意的地點(diǎn)。第十一講全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核（中）案例：一只理想主義的豬中國(guó)改革開(kāi)放了，動(dòng)物莊園一派繁榮景象，和西方資本主義國(guó)家的蕭條形成了鮮亮對(duì)比。在改革東風(fēng)的吹拂下，動(dòng)物莊園掀起了一輪房地產(chǎn)熱，牛、豬、雞、鴨，都開(kāi)始搞起房地產(chǎn)，房地產(chǎn)分會(huì)，明星對(duì)話，起此彼伏，好不喧鬧。在動(dòng)物莊園里，有一只理想主義的豬和一只結(jié)果導(dǎo)向的豬，兄弟倆分不搞起了房地產(chǎn)，各自組建了一家房地產(chǎn)公司，分不培養(yǎng)了一支理想主義和結(jié)果導(dǎo)向的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。有一天，兩個(gè)豬做了約定，比誰(shuí)的企業(yè)做得大，誰(shuí)賺得鈔票多。理想主義的豬做事一向追求完美，它認(rèn)為企業(yè)要做大，首先要有一套先進(jìn)的企業(yè)治理機(jī)制。然而，動(dòng)物莊園作為進(jìn)展中國(guó)家，大部分優(yōu)秀的莊園企業(yè)，在它眼里只能算小企業(yè)，沒(méi)有這方面經(jīng)驗(yàn)。如何辦？因此它花了一筆鈔票，請(qǐng)來(lái)山姆大叔的麥肯錫治理咨詢公司，幫它做了一套先進(jìn)的預(yù)算治理和績(jī)效評(píng)估體系，同時(shí)確定了宏偉的十年進(jìn)展戰(zhàn)略。每年年終，它都依照績(jī)效評(píng)估結(jié)果，獎(jiǎng)勵(lì)那些做事比較規(guī)范、工作完美的理想主義的豬。理想主義豬認(rèn)為，有了這些先進(jìn)的治理模式，只要能有效地治理和合理評(píng)估每只理想主義豬的工作，在一個(gè)完善的治理團(tuán)隊(duì)里面，所有這些理想主義的豬，各司其責(zé)，就能夠推動(dòng)公司方陣，朝著既定的目標(biāo)邁進(jìn)。結(jié)果導(dǎo)向的豬做事一向注重實(shí)際，它認(rèn)為企業(yè)必須最終靠業(yè)績(jī)講話，所有良好的業(yè)績(jī)必須有良好的銷(xiāo)售，因此它也花了一部分鈔票，買(mǎi)了一個(gè)客戶關(guān)系治理軟件。通過(guò)分析客戶的需求蓋房子，同時(shí)通過(guò)銷(xiāo)售結(jié)果，分析客戶需求的變化，它也設(shè)定了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)為當(dāng)月銷(xiāo)售額做出重大貢獻(xiàn)的結(jié)果導(dǎo)向的豬。假如房子銷(xiāo)售量高過(guò)上個(gè)月，所有結(jié)果導(dǎo)向的豬將及時(shí)受到重量不一的獎(jiǎng)勵(lì)。一年過(guò)去了，雙方競(jìng)賽結(jié)果如何樣呢？最后是結(jié)果導(dǎo)向的豬贏了競(jìng)賽。什么緣故？理想主義的豬大惑不解，什么緣故花了這么多鈔票，請(qǐng)了麥肯錫治理咨詢公司做咨詢，如何結(jié)果還不如人家？緣故出在哪里？理想主義的豬和結(jié)果導(dǎo)向的豬，一個(gè)重視完善的理念，一個(gè)重視實(shí)際。什么緣故一個(gè)具有完善的組織和規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的公司，打只是游擊隊(duì)呢？理想主義的豬花了專門(mén)多時(shí)刻到公司調(diào)查，發(fā)覺(jué)所有理想主義豬，都專門(mén)努力工作，早晨早起上班，晚上自覺(jué)加班，費(fèi)了專門(mén)多的時(shí)刻和精力，把每件情況都打磨完整，在治理體制下面，所有的工作層級(jí)都專門(mén)嚴(yán)格，所有的工作差不多上上級(jí)安排好的。然而由于上級(jí)在安排的時(shí)候，出現(xiàn)一些投入巨大，然而產(chǎn)出不大、意義不大，乃至錯(cuò)誤的情況，因此造成一些理想主義豬倍受打擊，覺(jué)得沮喪和挫折，同時(shí)在一個(gè)等級(jí)森嚴(yán)的體系中，要花大量時(shí)刻和其他部門(mén)進(jìn)行溝通，部門(mén)之間相互抱怨。而到結(jié)果導(dǎo)向的豬的企業(yè)去考察、交流，發(fā)覺(jué)它們盡管制度不是專門(mén)理想，然而每只豬的目標(biāo)都專門(mén)明確，行動(dòng)迅速，豬盡管少，然而開(kāi)發(fā)樓盤(pán)比自己多，盡管產(chǎn)品不是最好的，然而銷(xiāo)售量專門(mén)好，專門(mén)符合市場(chǎng)的需求。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，一定要嚴(yán)格履行審批權(quán)限。預(yù)算的程序，在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，能夠適當(dāng)簡(jiǎn)化，甚至能夠適當(dāng)合并，然而對(duì)某些費(fèi)用一定要嚴(yán)格加以操縱。民營(yíng)企業(yè)規(guī)模比較小，治理也不規(guī)范，甚至完全沒(méi)有。中國(guó)的國(guó)有企業(yè)做得不行，要緊是體制問(wèn)題。事實(shí)上，國(guó)有企業(yè)的職員專門(mén)優(yōu)秀，制度專門(mén)完善，治理技術(shù)特不規(guī)范，什么緣故不如民營(yíng)企業(yè)？民營(yíng)企業(yè)家認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)只抓兩個(gè)關(guān)鍵，即“口袋經(jīng)濟(jì)”。什么叫口袋經(jīng)濟(jì)？因?yàn)榭诖鼉深^掐住，一頭進(jìn)鈔票，一頭出鈔票。進(jìn)鈔票那頭一般老總管，例如采購(gòu)，老總負(fù)責(zé)。出鈔票那頭，如出納崗位，一般差不多上老總的親戚或老總的夫人、老總的小秘負(fù)責(zé)。管住了這一塊，差不多上核心就管住了，即先操縱了資金。然而民營(yíng)企業(yè)有意識(shí)地把審批程序弄得復(fù)雜，如此審批的程序也是必要的，確實(shí)是保證公司可不能出現(xiàn)漏洞，不出現(xiàn)犯錯(cuò)誤的情況。預(yù)算的剛性和柔性預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控時(shí)，作為規(guī)范的企業(yè)，應(yīng)該考慮預(yù)算的柔性和剛性問(wèn)題。什么叫預(yù)算的柔性和剛性呢？預(yù)算不能朝令夕改，要保證一定的剛性，否則，預(yù)算制定出來(lái)形同虛設(shè)，然而預(yù)算也要有一定的靈活性，要設(shè)立一些范圍，包括什么情況下能夠例外等。假定按年或按半年考核費(fèi)用，同意跨月使用或跨季度使用，然而不同意把上半年沒(méi)有花完的費(fèi)用結(jié)轉(zhuǎn)到下半年；假如按季度考核，在季度內(nèi)的同意調(diào)劑，然而在季度之間不同意相互調(diào)劑；假如按月監(jiān)控，要求更嚴(yán)格，在月度內(nèi)能夠相互調(diào)劑，在月與月之間都不能夠相互調(diào)劑。月度和季度間是否同意調(diào)整，要看考核的要求和預(yù)算的剛性程度，是按月考核，按季度考核，依舊按年考核。按年考核在同意年度之內(nèi)累加就能夠，那個(gè)月少花點(diǎn)，下個(gè)月多花點(diǎn)。企業(yè)能夠自己把握剛性力度，針對(duì)不同的費(fèi)用，有的可能按年考核，有的可能按季度考核，有的按月考核。預(yù)算的差異分析（一）預(yù)算差異假如出現(xiàn)了預(yù)算差異，就要做差異分析，找出其中一些緣故，推斷哪些屬于重要的差異。差異出現(xiàn)在什么情況下，必須形成差異報(bào)告逐級(jí)上報(bào)，然而也能夠有特例，直接上報(bào)給最高層。出現(xiàn)偏差是正常的。要通過(guò)差異分析表，分析差異的特性，從而采取不同的解決措施?！景咐磕撤康禺a(chǎn)公司的差異分析表一家房地產(chǎn)公司，預(yù)算中包括了小區(qū)的位置、竣工時(shí)刻、建設(shè)面積、新開(kāi)工打算數(shù)及實(shí)際完成率、打算竣工時(shí)刻及實(shí)際完成產(chǎn)值打算及實(shí)際完成差異率等指標(biāo)，做了差異分析表。設(shè)定參照值，現(xiàn)在年全年銷(xiāo)售額定到1億，但是第一個(gè)月完成了800萬(wàn)，只完成了80%。這80%要不要越級(jí)匯報(bào)，或者要不要逐層匯報(bào)，或者做不做重大的差異指標(biāo)分析呢？在電腦軟件里，能夠事先設(shè)定達(dá)到什么情況，正負(fù)是多少時(shí)，就提出一個(gè)預(yù)警，把如此一個(gè)報(bào)警的參照值，事先輸入到里面去，一旦達(dá)到那個(gè)數(shù)字，電腦就會(huì)自動(dòng)報(bào)警，引起警惕，這是在做這種差異分析時(shí)要考慮的問(wèn)題?！景咐可綎|濰坊亞星集團(tuán)的預(yù)算操縱山東濰坊亞星集團(tuán)在預(yù)算操縱時(shí)，所有預(yù)算操縱都由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接權(quán)限在總經(jīng)理。假如要調(diào)整的話，需要總經(jīng)理直接調(diào)整，然后把月度的各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際數(shù)和打算數(shù)，以及操縱比例（假如5%以內(nèi)），進(jìn)行計(jì)算，列入監(jiān)控范圍。假如認(rèn)為低于5%，就屬于正常范圍，超過(guò)5%認(rèn)為不正常，就會(huì)采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施?！咀詸z11-1】請(qǐng)您結(jié)合案例回答亞星集團(tuán)的預(yù)算操縱有什么好處？____________________________________________________________________________________________________________________________________（二）預(yù)算操縱的工具——儀表板1.定義儀表板是預(yù)算操縱時(shí)候的一個(gè)工具，儀表板要緊是一個(gè)關(guān)心各預(yù)算分析人員、各預(yù)算治理人員和最高決策層隨時(shí)掌握公司經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的工具。通過(guò)那個(gè)工具，讓最高決策層和治理者隨時(shí)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)行了解、掌控和調(diào)整。2.使用制定儀表板的目的不是為了改變目標(biāo)，而是為了改變目標(biāo)線和執(zhí)行線間的落差，通過(guò)改變實(shí)際情況的運(yùn)行軌道，使得執(zhí)行值和目標(biāo)值盡量接近。衡量落差到底有多大，是否是足夠差異，分析差異的緣故，是否需要調(diào)整。假如要調(diào)整，采取什么樣的調(diào)整措施，這確實(shí)是所謂的儀表板。3.原則確定儀表板有以下五個(gè)原則：協(xié)調(diào)；確切；緊急；效率；參照。協(xié)調(diào)指公司總部會(huì)有一個(gè)儀表板，下面各不同部門(mén)如生產(chǎn)部、人力資源部、銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部也有自己的儀表板。這些儀表板和組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一樣的，要和組織結(jié)構(gòu)相互協(xié)調(diào)。同時(shí)，橫向間也要協(xié)調(diào)，例如在北京、上海、廣州有分公司，不同的公司之間的儀表板結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一樣的，其信息來(lái)源也應(yīng)該是一樣的，這確實(shí)是橫向的協(xié)調(diào)。要切記確實(shí)是選擇的指標(biāo)不要太多，要選擇最重要的放在上面。儀表板的頻率能夠是每個(gè)月，也能夠是每個(gè)星期，甚至是每一天。輸入數(shù)據(jù)后，電腦會(huì)自動(dòng)計(jì)算。第十二講全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核（下）預(yù)算的考評(píng)（一）指標(biāo)設(shè)定考評(píng)指標(biāo)設(shè)定時(shí)，首先要做一件情況，確實(shí)是對(duì)不同的單位，在考評(píng)指標(biāo)設(shè)定的時(shí)候，一定要考慮指標(biāo)是否是可控的。假如是非可控的，就必須剔除?！景咐抠M(fèi)用的可控性專門(mén)多單位每年都在培訓(xùn)職員，每年都有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，例現(xiàn)在年花100萬(wàn)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，這100萬(wàn)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)通常由人力資源部掌控，假如公司有車(chē)，一般由行政部統(tǒng)一負(fù)責(zé)小車(chē)調(diào)度和費(fèi)用的監(jiān)控。現(xiàn)在的問(wèn)題是，假如行政部今年小車(chē)總共有10輛，費(fèi)用100萬(wàn)，但是現(xiàn)在花了130萬(wàn)，超標(biāo)30萬(wàn)。超標(biāo)的緣故是，10輛車(chē)中，有2輛是老總自己用的，老總用車(chē)不受行政部的監(jiān)控，想去哪兒就去哪兒，想花多少就花多少。財(cái)務(wù)部考核行政部的時(shí)候，就要考核它可控的8輛車(chē)，另外2輛車(chē)應(yīng)該剔出考核的范圍，因此，對(duì)一個(gè)部門(mén)不可控的，對(duì)整個(gè)公司來(lái)講，也許是可控的。因此對(duì)不同的責(zé)任中心考核時(shí)，一定要考慮指標(biāo)是可控依舊非可控的。（二）考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)1.設(shè)計(jì)原則預(yù)算考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)有一些原則，例如目標(biāo)原則、激勵(lì)原則、實(shí)效原則、內(nèi)外原則、分級(jí)考評(píng)、公開(kāi)、公平、公正原則等。在設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)的時(shí)候，要考慮這些原則?！景咐款A(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)定一個(gè)利潤(rùn)中心，假定下面有5家分公司、子公司。子公司作為一個(gè)利潤(rùn)中心，利潤(rùn)中心考評(píng)的指標(biāo)包括：收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)份額等。對(duì)集團(tuán)下面的一個(gè)部門(mén)，例如行政部、人力資源部、研發(fā)部，實(shí)際上是成本費(fèi)用中心，就要考慮成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn)力指標(biāo)?！景咐柯殕T圖某單位將考評(píng)指標(biāo)制成了一個(gè)職員圖，其考評(píng)指標(biāo)大概有以下方面：從客戶的服務(wù)方面，考慮了客戶服務(wù)的效益、客戶服務(wù)的及時(shí)性、客戶服務(wù)的質(zhì)量；從利潤(rùn)和增長(zhǎng)角度考慮了短期資產(chǎn)、長(zhǎng)期資產(chǎn)和利潤(rùn)；從技術(shù)創(chuàng)新的角度，對(duì)技術(shù)部的考核就考慮與市場(chǎng)的戰(zhàn)略是否一致，核心技術(shù)在市場(chǎng)上有沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)