中國家族企業(yè)破繭之途

中國家族企業(yè)破繭之途A中國家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們現(xiàn)在頭疼的問題是如何突破家族的窠臼，建立符合法治市場經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代企業(yè)制度。越過這道坎，企業(yè)就會取得可持續(xù)進(jìn)展，越只是去，企業(yè)就會轟然倒塌或退回到學(xué)步時(shí)期?！凹易逯剖悄壳爸袊F(xiàn)有條件下最好的企業(yè)模式。”方太公司董事長茅理翔不止一次重復(fù)著如此一句話。同茅理翔持同一觀點(diǎn)者常引用的一組數(shù)字是：在中國現(xiàn)有的300多萬家民營企業(yè)中，家族企業(yè)占了80%以上。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，家族企業(yè)有176家，占了三分之一還要多。不管是以北京視野咨詢中心主任鐘朋榮為代表的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和以方太公司董事長茅理翔為代表的民營企業(yè)家為中國家族企業(yè)熱情鼓與呼，依舊德隆系的坍塌和江蘇瓊花上市丑聞，都在給人們提著如此一個(gè)醒：是該關(guān)注中國家族企業(yè)的時(shí)候了。在人們津津樂道于杜邦、洛克菲勒、松下、沃爾瑪?shù)燃易迤髽I(yè)航母在世界企業(yè)殿堂中的強(qiáng)勢地位和他們的成功之道時(shí)，中國為數(shù)眾多的家族企業(yè)通過20年的進(jìn)展業(yè)已完成了資本的最初積存，開始走向裂變的十字路口，面臨著成長的挑戰(zhàn)。前不久中央電視臺《對話》欄目所做的《民企傳承》的專題談話節(jié)目將民企傳承的問題擺向了臺面。然而民族企業(yè)所面臨的問題又何止傳承一項(xiàng)，隱藏在傳承背后的，仍然是家族企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展的路徑探求。在極端注重血緣關(guān)系的儒家文化阻礙之下的中國家族企業(yè)如何突破家族的窠臼，建立符合法治市場經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代企業(yè)制度，成為一個(gè)越來越令經(jīng)歷了短暫創(chuàng)業(yè)輝煌的中國民營企業(yè)家們頭疼的問題。中國式的家族企業(yè)1984年，當(dāng)張瑞敏調(diào)任瀕臨破產(chǎn)的青島冰箱廠廠長、柳傳志投資20萬元?jiǎng)?chuàng)辦中科院計(jì)算機(jī)所新技術(shù)進(jìn)展公司時(shí)，在浙江省溫州市樂清縣柳市鎮(zhèn)，修鞋匠南存輝與小學(xué)同學(xué)、裁縫出身的胡成中湊了五萬元合資興辦了求精開關(guān)廠。但隨后兩人分道揚(yáng)鑣，開始創(chuàng)辦屬于自己的家族企業(yè)。前者創(chuàng)辦了正泰電器公司，后者創(chuàng)辦了德力西電器公司。兩家公司比鄰而居，在日前出爐的中國民營企業(yè)500強(qiáng)的榜上，兩家公司分不列第13位和第15位。正泰的成功是一個(gè)奇跡，但這一奇跡絕不孤獨(dú)。在溫州一地，為數(shù)眾多的類似正泰的家族企業(yè)為溫州的大小城鎮(zhèn)贏得了“中國電器之都”、“中國鞋都”、“中國紐扣之都”等等美譽(yù)。在浙江省慈溪市，那個(gè)有100多萬人口的縣級市，卻有著25000多家企業(yè)，平均每40人擁有一家企業(yè)?！霸谥袊F(xiàn)有法制環(huán)境和文化環(huán)境下，家族企業(yè)的誕生有其內(nèi)生性和必定性?！闭憬髮W(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副院長、天則民營經(jīng)濟(jì)研究中心執(zhí)行主任金祥榮教授告訴《法人》?！澳壳爸袊ㄖ七€不甚健全，信用體系也有待形成，職業(yè)經(jīng)理人階層也僅僅處于萌芽狀態(tài)，在這種情況下，家族制無疑是成本最低的企業(yè)模式?！泵├硐柚v。然而，人們關(guān)于家族企業(yè)認(rèn)識的誤區(qū)依舊形成了。包括任人唯親等家族企業(yè)的頑疾被放大，致使有的家族企業(yè)都羞于承認(rèn)自己是家族企業(yè)。人們也就難以對家族企業(yè)得出一個(gè)清晰的認(rèn)識。“政府傳遞信息不公平、企業(yè)自身行為不規(guī)范和社會公信度不高?！泵駹I企業(yè)研究專家俞飛對誤區(qū)形成的緣故作了自己的歸納。任何對家族制企業(yè)機(jī)制靈活、親情凝聚的優(yōu)勢和股權(quán)模糊、決策獨(dú)斷的劣勢的分析都已被學(xué)者們講成了陳詞濫調(diào)。然而同西方發(fā)達(dá)國家的家族企業(yè)相比，中國的家族企業(yè)依舊表現(xiàn)出了自己的特點(diǎn)。金祥榮教授向《法人》歸納了中外家族企業(yè)的幾點(diǎn)區(qū)不?！笆紫?，西方國家的家族企業(yè)家族成員之間的產(chǎn)權(quán)是清晰的，而中國的家族企業(yè)在這方面則是模糊的，”金教授講：“中國的家族企業(yè)追求的是家族財(cái)寶的最大化，而西方的家族企業(yè)追求的則是基于個(gè)人主義的企業(yè)利潤的最大化?！薄霸谥袊募易迤髽I(yè)家族成員之間的合約是經(jīng)濟(jì)性的合約，而在西方家族企業(yè)中的家族成員之間則是關(guān)系性合約而非經(jīng)濟(jì)性合約。”金祥榮指出。在股權(quán)設(shè)置上，金祥榮認(rèn)為，中國的文化是一種低成本文化，中國社會是人格化信息為主的社會，在這種文化形態(tài)下，中國的家族企業(yè)的股權(quán)是封閉的；而在非人格化信息為主的西方國家，家族企業(yè)的股權(quán)開放性和流淌性就相對較高。“關(guān)于企業(yè)來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業(yè)模式，治理成本和決策成本最低的模式確實(shí)是最好的模式?！敝袊缈圃核綘I企業(yè)研究中心主任張厚義教授指出。成長的幾種可能路徑“家族企業(yè)是有生命力的?！庇犸w斷言。然而毫無疑問，家族制企業(yè)在經(jīng)歷一段創(chuàng)業(yè)的輝煌后，必須要考慮的確實(shí)是如何保持持續(xù)性進(jìn)展。太太藥業(yè)和萬通股份等差不多上市，轉(zhuǎn)化為家族控股的公眾公司；茅理翔的方太公司卻仍堅(jiān)守家族制，只只是他按照自己的理解給家族制嫁接了現(xiàn)代企業(yè)治理制度；而南存輝則通過三次產(chǎn)權(quán)革命自剪羽翼，從而以較少股份操縱了一個(gè)規(guī)模數(shù)十億的集團(tuán)公司，而今那個(gè)集團(tuán)公司也在向公眾公司邁進(jìn)。然而并不是所有的企業(yè)都這么幸運(yùn)。近有唐萬里兄弟苦心搭建的德隆系轟然坍塌和江蘇瓊花乍一上市就被曝有托付理財(cái)黑幕，遠(yuǎn)有胡志標(biāo)的愛多VCD和吳炳新的三株口服液在經(jīng)歷瞬間輝煌之后便如流星一般在人們的視線之中消逝，如何規(guī)范自己的經(jīng)營行為和治理方式，依舊是困擾家族企業(yè)的嚴(yán)峻課題。在長期從事民營企業(yè)治理咨詢工作的俞飛眼里，中國的家族企業(yè)有著太多不規(guī)范的地點(diǎn)，胡雪巖式的規(guī)律意識濃，而規(guī)則意識差。他將民營企業(yè)家的種種不規(guī)范運(yùn)作比喻為“隨地大小便”。但這并不阻礙俞飛對家族企業(yè)生命力的推斷。在他看來，關(guān)于中國大多數(shù)家族企業(yè)來講，轉(zhuǎn)型的話題還稍顯奢侈，企業(yè)所面臨的問題，更多的還在于成長。企業(yè)成長的過程，也確實(shí)是一個(gè)不斷用法律規(guī)范自己的過程。眾多論者依舊把股份化和公司制視作家族企業(yè)進(jìn)展的一條必定道路。家族企業(yè)股份化、公司化的重要意義在于：有利于較快集中資金，向產(chǎn)權(quán)主體多元化進(jìn)展；有利于選擇合適的經(jīng)營方式，有利于克服企業(yè)決策的隨意性，使決策更加規(guī)范；因此還有有利于完善資產(chǎn)治理機(jī)制。認(rèn)識到公司化的意義，剩下的確實(shí)是轉(zhuǎn)型方式這一技術(shù)問題了。關(guān)于企業(yè)的成長與轉(zhuǎn)型，北京理工大學(xué)副教授、中國私營企業(yè)研究中心理事劉平青博士認(rèn)為在西方也沒有現(xiàn)成的模式可供復(fù)制。在中國，現(xiàn)有成功的家族企業(yè)的成長路徑也呈參差多態(tài)之勢。茅理翔將家族企業(yè)治理方式的改革歸結(jié)為兩種方法：一種是推翻家族制，建立股份制；另一種是將現(xiàn)代企業(yè)制度引入家族制，將二者有機(jī)結(jié)合。茅認(rèn)為前種方式推翻家族制等于推翻了民營經(jīng)濟(jì)，是不可取的。而南存輝則認(rèn)為家族企業(yè)進(jìn)展到一定時(shí)候，社會化是必經(jīng)之途。大約三年前，太太藥業(yè)董事長朱保國也認(rèn)為企業(yè)做大只有兩條路可走：“第一確實(shí)是上市，發(fā)行股票，但能上市的公司可講是寥寥無幾；第二確實(shí)是與大公司合作，被人家收購一部分股權(quán)或和不人合作，娃哈哈和樂百氏差不多上被人收購的。一個(gè)家族企業(yè)光靠銀行貸款，光靠自己的盈利，是專門難參與市場競爭的，特不是和國外競爭?！贝朔N爭論難言誰對誰錯(cuò)。企業(yè)能做的，是不斷探究適合自己的進(jìn)展道路。關(guān)于民營企業(yè)如何選擇成長道路的問題，俞飛將之歸結(jié)為“四找”：即找同行比較比較、找位置掂量掂量、找法律規(guī)范規(guī)范、找方向進(jìn)展進(jìn)展。關(guān)于任何企業(yè)來講，這差不多上一項(xiàng)系統(tǒng)的工程。所有這一切，都需要民營企業(yè)家自己要先“打敗自己”，實(shí)現(xiàn)由“家長”到“船長”的自我轉(zhuǎn)變，要建立可行的一套企業(yè)制度使“家業(yè)”變成“事業(yè)”。俞飛指出。家族股權(quán)主動(dòng)“稀釋”但由初級的家族制企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)制度，在實(shí)際操作中并不是一句話就能解決的?！艾F(xiàn)代企業(yè)制度是一個(gè)模糊的概念，沒有人能為現(xiàn)代企業(yè)制度下一個(gè)準(zhǔn)確的定義，”社科院私營企業(yè)研究中心主任張厚義教授指出：“通常所講的現(xiàn)代企業(yè)制度，確實(shí)是指的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，對中國的家族企業(yè)來講也是如此?！苯F(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，首先要產(chǎn)權(quán)明晰?！耙巩a(chǎn)權(quán)明晰化，關(guān)鍵是要厘清‘幫忙’與‘合作’的關(guān)系?！眲⑵角嘀赋?。這種關(guān)系應(yīng)該包含兩個(gè)層次：一是在家人之間；二是在家族之外的合作者之間。與后者的關(guān)系不難界定清晰，南存輝與胡成中的關(guān)系即屬后者，兩人最終和平地分道揚(yáng)鑣；但關(guān)于前者，在摻雜了血緣和親情之后，情況就會變得特不復(fù)雜。茅理翔常向人提起的“江蘇四兄弟”的故事，確實(shí)是一個(gè)兄弟之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系剪不斷理還亂的例證。相比之下，茅理翔創(chuàng)業(yè)之初就與妻子約定雙方的親人都不能進(jìn)入公司可謂頗有先見之明。厘清“幫忙”與“合作”的關(guān)系，需要家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初就要達(dá)成契約，對雙方的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行約定。這關(guān)于民營企業(yè)家來講，要有一定的戰(zhàn)略眼光和處理家庭和社會關(guān)系的高超技巧。眾多學(xué)者都把產(chǎn)權(quán)的社會化視作家族企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展的一條必定途徑。而所有權(quán)的讓渡，則是產(chǎn)權(quán)社會化的要緊措施。關(guān)于自己家族股份的主動(dòng)稀釋，對民營企業(yè)家又是一個(gè)更高層次上的要求?！叭魏萎a(chǎn)權(quán)方面的改革對家族企業(yè)來講差不多上被動(dòng)的?！睆埡窳x指出。南存輝在對南氏家族的股份進(jìn)行稀釋時(shí)，也遭遇到了來自家人的阻力和社會輿論的不解。然而關(guān)于眾多家族企業(yè)來講，假如這一步跨不出，也就難言向現(xiàn)代意義上的企業(yè)的轉(zhuǎn)變。股權(quán)的最初轉(zhuǎn)讓一般差不多上通過作為激勵(lì)措施的贈(zèng)予的方式實(shí)現(xiàn)。在茅理翔看來，中國的眾多家族企業(yè)所實(shí)施的，多是短期的激勵(lì)，即贈(zèng)予企業(yè)技術(shù)人員及職業(yè)經(jīng)理人的多是虛股，人在企業(yè)時(shí)，能夠享受分紅的權(quán)利，一旦人離開，股權(quán)也就隨之消逝。作為長期激勵(lì)的實(shí)股，就讓民營企業(yè)家們費(fèi)一番考慮了?！霸谥袊易迤髽I(yè)中的上市公司用股權(quán)激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人的幾乎沒有，就算有，所贈(zèng)予的股份也專門少，大約只有0.5%?！苯鹣闃s指出。俞飛認(rèn)為中國專門多民營企業(yè)家對產(chǎn)權(quán)分割存在認(rèn)識上的不清，即沒有認(rèn)識到人力資本能夠與貨幣資本構(gòu)成一種相互的關(guān)系。南存輝提供的是另一種股權(quán)稀釋的方式。他通過兼并和聯(lián)合，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)，從而稀釋自己家族的股份。隨后他又通過汲取職員要素入股的方式真正完成了他向一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)家的蛻變，正泰也隨之被媒體譽(yù)為一個(gè)現(xiàn)代意義上的企業(yè)。難負(fù)重任的職業(yè)經(jīng)理人家族企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度后，另一個(gè)桎梏確實(shí)是職業(yè)經(jīng)理人階層的不成熟?！艾F(xiàn)代式的治理是制度化、規(guī)范化的治理?！睆埡窳x認(rèn)為家族企業(yè)首先要摒棄“一言堂”式的家長式治理。打破家長式治理的理由差不多無需重復(fù)，那么如何才能建立現(xiàn)代式的治理模式呢？答案因此是實(shí)行兩權(quán)分離。因此，為企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人就成了一個(gè)無法繞開的話題。眾所周知，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分合關(guān)系，是區(qū)不現(xiàn)代型經(jīng)營與家族型經(jīng)營的全然標(biāo)志?，F(xiàn)代型的企業(yè)實(shí)行兩權(quán)分離，而家族化治理的企業(yè)則是兩權(quán)合一。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)治理學(xué)院魏杰教授的人力資本理論對兩權(quán)分離作了精辟的論述。他認(rèn)為，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容差不多從界定企業(yè)所有者與經(jīng)營者的相互關(guān)系，轉(zhuǎn)向界定貨幣資本與人力資本的相互關(guān)系。所謂貨幣資本，確實(shí)是指出資人的資本，包括土地、貨幣、資產(chǎn)出資等；所謂人力資本，確實(shí)是指人作為資本而存在，具有資本的功能，人力資本有兩種，一種是技術(shù)創(chuàng)新者，一種是職業(yè)經(jīng)理人。茅理翔所致力于建立的現(xiàn)代家族企業(yè)治理模式，正是要在所有權(quán)保持不變的前提下，為家族企業(yè)嫁接現(xiàn)代化的治理。在方太公司，中高層治理人員全部引進(jìn)。因此，茅理翔的對方太的非家族化改造是不完全的，他最終選擇了自己的兒子茅忠群擔(dān)任總經(jīng)理。茅理翔此舉因此有充分的理由。除了自己上海交大碩士研究生畢業(yè)的兒子具有突出的個(gè)人能力外，另一個(gè)重要的緣故，是中國的職業(yè)經(jīng)理人階層尚未形成。事實(shí)上有關(guān)經(jīng)理與老總互相抱怨的報(bào)道差不多屢見不鮮。經(jīng)理人嫌自己的老總素養(yǎng)不高或者不肯真正放權(quán)，而老總則對現(xiàn)時(shí)期中國的職業(yè)經(jīng)理人信用度和能力心存疑慮，在中國現(xiàn)有法制環(huán)境和信用體系下，老總不可能也不敢對職業(yè)經(jīng)理人施以百分之百的信任。就此也就不難理解什么緣故中國用股權(quán)激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人的比例如此之低。在金祥榮看來，在職業(yè)經(jīng)理人難以進(jìn)展、獵頭公司還未成氣候的情況下，家族治理就成了職業(yè)經(jīng)理人失靈市場下的替代。俞飛認(rèn)為，只有不行的職業(yè)經(jīng)理人，沒有不行的老總。他認(rèn)為一個(gè)好的職業(yè)經(jīng)理人要做到“三色”：即要明白自己是什么貨色；要看好老總的臉色；還要充當(dāng)好自己的角色。因此對專門多人來講，這種觀點(diǎn)未免失之偏頗。因?yàn)樵谥袊姸嗟募易迤髽I(yè)，對職業(yè)經(jīng)理人的不管是經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)依舊人力資本權(quán)力和地位的激勵(lì)，都還有專門長的一段路要走。當(dāng)家族企業(yè)成長到一定程度時(shí)，必定要構(gòu)建全新的格局，因此企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)開始發(fā)生變化，股權(quán)開始出現(xiàn)多元化和社會化；創(chuàng)始人也逐漸從治理層淡化，經(jīng)營工作交由職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)。然而要完成這一轉(zhuǎn)變顯然并非易事。現(xiàn)在所有者與經(jīng)營者的矛盾開始出現(xiàn)，家族成員之間的矛盾也浮出水面，老人和新人也會出現(xiàn)紛爭。這就形成了家族企業(yè)進(jìn)展的一道坎：越過這道坎，企業(yè)就會取得可持續(xù)進(jìn)展，有的還能夠上市，如正泰、格蘭仕、太太藥業(yè)等；越只是去，企業(yè)就會轟然倒塌或者退回到學(xué)步時(shí)期，如巨人公司、三株公司、愛多公司等。在不斷的探究過程中，民營企業(yè)家要綜合平衡各方的關(guān)系，既要維護(hù)自己家族的利益，又要使企業(yè)取得進(jìn)展，循序漸進(jìn)地將企業(yè)導(dǎo)向一個(gè)正常的進(jìn)展軌道。如同茅理翔打造的現(xiàn)代家族企業(yè)治理模式，盡管失之中庸，但卻也是聰慧之舉。“企業(yè)的成長和轉(zhuǎn)型是一個(gè)自然的過程，優(yōu)勝劣汰?！睆埡窳x講。這一結(jié)論多少令人沮喪，但也是不爭的事實(shí)。家族企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展之路11摘要：家族企業(yè)是世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，但在生命周期上卻有著“富只是三代”的連續(xù)規(guī)律，我國家族企業(yè)的壽命則更短。本文闡述了家族企業(yè)的進(jìn)展現(xiàn)狀，分析了家族企業(yè)的先天優(yōu)勢，指出家族企業(yè)存在人才瓶頸和企業(yè)文化方面的內(nèi)在缺陷。從實(shí)踐和理論角度對家族企業(yè)的進(jìn)展路徑進(jìn)行了深入探討，認(rèn)為企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展之路在于向公眾公司演進(jìn)，并就可持續(xù)進(jìn)展道路的建設(shè)提出了相關(guān)政策建議。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展演進(jìn)家族企業(yè)能夠講是一個(gè)古老而“短暫”的企業(yè)組織形態(tài)。講它古老，是因?yàn)樗菤v史最為悠久的一種企業(yè)形態(tài)。在私有制條件下，歷史上最早的企業(yè)均是家族企業(yè)。講它“短暫”，是因?yàn)檫M(jìn)展至今，家族企業(yè)在生命周期上有著“富只是三代”的連續(xù)規(guī)律。資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業(yè)能夠傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13％的企業(yè)能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業(yè)的壽命就更短。從這些數(shù)據(jù)我們能夠看出，家族企業(yè)能持續(xù)進(jìn)展下去的并不多。其緣故何在？家族企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展之路又在何方？探究這些問題對我國以家族企業(yè)為主的民營企業(yè)的進(jìn)展有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。－、家族企業(yè)的進(jìn)展現(xiàn)狀家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位。在世界各國，不管是發(fā)達(dá)國家依舊進(jìn)展中國家，家族企業(yè)都在堅(jiān)韌的生長和進(jìn)展著。美國學(xué)者克林·蓋爾西克認(rèn)為“即使最保守的可能也認(rèn)為家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。全世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，家族企業(yè)制造的價(jià)值目前占據(jù)美國GDP的50%，并為美國提供了50%的就業(yè)機(jī)會。而據(jù)美國家族公司研究所的調(diào)查，家族操縱企業(yè)對美國新增崗位的貢獻(xiàn)率達(dá)78%。同時(shí)在這些家族企業(yè)中，不再是控股嚴(yán)密的私人公司和夫妻店，也存在專門大比例的上市公司。據(jù)《幸福》雜志統(tǒng)計(jì)，在全球500家大型企業(yè)中，有175家家族企業(yè)。而在美國公開上市的最大型企業(yè)中，有42%的企業(yè)仍為家族所操縱，近幾年來盡管美國上市公司股份呈分散化趨勢，但總體上來講，家族仍然操縱著企業(yè)較大的股份。據(jù)香港學(xué)者郎咸平教授對世界各國公司治理的研究，目前在歐洲各國中，前15大伙兒族操縱上市公司的比例均在20%以上。比利時(shí)和法國甚至達(dá)到36.63%和33.80%，家庭企業(yè)在所在國的作用特不明顯。在東南亞各國和地區(qū)中，最大的15個(gè)家族操縱的上市公司的股票市值占總市值以及國內(nèi)生產(chǎn)總值絕大部分。據(jù)2002年《新財(cái)寶》第8期的資料，除了中國大陸、日本外，中國香港、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、中國臺灣、泰國等國前15大伙兒族操縱的上市公司占據(jù)總市值和GDP的比例分不為34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，能夠看出在這些國家經(jīng)濟(jì)中家族操縱特不明顯。在我國，20世紀(jì)70年代末到80年代初，才掀起了家庭經(jīng)營的第一次浪潮。隨著對私營經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中地位的認(rèn)同，占據(jù)私營經(jīng)濟(jì)絕大比例的家族企業(yè)得到了長足進(jìn)展。依照中國統(tǒng)計(jì)年鑒的資料，1989年我國的私營企業(yè)共有9.05萬戶，到2001年私營企業(yè)增長到202.85萬戶，增加了21.4倍，注冊資金從84億元增加到18212.2億元，增加了215.8倍（未扣除價(jià)格因素）。在私營企業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)方面，私營經(jīng)濟(jì)對GDP的貢獻(xiàn)率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世紀(jì)90年代以來平均每年提高近1個(gè)多百分點(diǎn)。在就業(yè)貢獻(xiàn)上，私營經(jīng)濟(jì)所占的比例越來越高。1989年，全社會每100個(gè)新增就業(yè)者中有0.07人流向私營企業(yè)，到2001年時(shí)，已增至有33人流向私營企業(yè)。能夠看出，不管是歐美的發(fā)達(dá)國家依舊東亞地區(qū)的進(jìn)展中國家，家族企業(yè)都在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要作用。特不是在我們那個(gè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展還不平衡，就業(yè)壓力專門大的國家，進(jìn)展以家族企業(yè)為主導(dǎo)的私營經(jīng)濟(jì)，關(guān)于解決就業(yè)壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。因此，從那個(gè)角度動(dòng)身，對家族企業(yè)進(jìn)行研究是一個(gè)特不有意義的話題。二、家族企業(yè)的先天優(yōu)勢及內(nèi)在缺陷家族企業(yè)在所有企業(yè)組織形態(tài)中，有其專門性。這種專門性在于家族企業(yè)的所有權(quán)掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但并不能由此推斷家族企業(yè)確實(shí)是一種低效率的企業(yè)形式。相反，作為一種制度安排，其本身的存在就講明了其存在的合理性，而家族企業(yè)的堅(jiān)韌生命力更是講明它與其它企業(yè)形式相比有其優(yōu)越的一面。因此，利弊相生，不足之處也是在所難免，這種專門性也導(dǎo)致了家族企業(yè)諸多全然性的內(nèi)在缺陷。下面我們就家族企業(yè)的先天優(yōu)勢及內(nèi)在缺陷進(jìn)行深入分析：在家族企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與操縱權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營治理，又參與剩余索取權(quán)的分配，因此家族式企業(yè)中的家族成員有動(dòng)力經(jīng)營好企業(yè)，這使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低。同時(shí)家族企業(yè)中家族成員之間形成了一個(gè)小型的團(tuán)體，團(tuán)體內(nèi)部由于經(jīng)常在一起溝通交流，使得內(nèi)部成員的信息不對稱性以及成員間的協(xié)調(diào)成本大為降低。不僅如此，由于血緣關(guān)系的維系，家族成員對家族高度的認(rèn)同感和一體感，使其對家族產(chǎn)生了一種神圣的責(zé)任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作差不多上“各盡所能，各取所需”，不計(jì)較自己付出的勞動(dòng)和獲得的酬勞是否處于合理的比例關(guān)系，從而使企業(yè)成員間的交易費(fèi)用大大降低。另外，在家族群體內(nèi)部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的進(jìn)展而奮斗，假如某個(gè)成員出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業(yè)中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業(yè)也是為家族的進(jìn)展而努力工作。在信息不對稱狀況減弱和選擇性刺激制度下，家族企業(yè)中的家族成員與企業(yè)簽訂契約的交易費(fèi)用大大降低，而且由于家族成員具有共同的價(jià)值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，因此企業(yè)主對職員的監(jiān)督成本也專門低。正是由于交易費(fèi)用的降低，使得家族企業(yè)這種組織形式在一定的環(huán)境下能體現(xiàn)出相對其它組織形式的優(yōu)勢，這也是家族企業(yè)能普遍存在和堅(jiān)韌成長的要緊緣故。與這些先天優(yōu)勢相生伴隨的是家族企業(yè)的專門性也導(dǎo)致了諸多內(nèi)在缺陷。這些內(nèi)在缺陷是由家族企業(yè)的專門性所決定的，依附于這種專門性而生。當(dāng)家族企業(yè)需要進(jìn)一步做大做強(qiáng)時(shí)，這些缺陷便成為企業(yè)進(jìn)展的禁錮，障礙企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展。下面我們對家族企業(yè)全然性的內(nèi)在缺陷進(jìn)行分析，其它外部因素不納入我們討論的范疇。首先是人才瓶頸。企業(yè)進(jìn)展都有一個(gè)從小到大的過程。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小，其核心成員差不多上差不多上以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創(chuàng)業(yè)者作為核心擁有天然的家長權(quán)威，依靠家長權(quán)威的家族式治理即可保證家族企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至能夠“邊吃晚飯邊開董事會”。同時(shí)，家族企業(yè)在進(jìn)展初期，能夠提供的剩余索取權(quán)和剩余操縱權(quán)總量相對較小，也確實(shí)是企業(yè)應(yīng)得權(quán)利供給較少。此種狀況下家族企業(yè)內(nèi)部各方為分享利益成果、爭取應(yīng)得權(quán)利的矛盾沖突可不能太尖銳，強(qiáng)調(diào)家長權(quán)威、親情原則的家庭倫理能有效協(xié)調(diào)家族成員的利益矛盾。這一時(shí)期企業(yè)相對稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對治理的要求也不高。而隨著企業(yè)的進(jìn)展，一方面，企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)對人力資本數(shù)量需求的大幅提高，而家族成員群體供給速度在人口自然增長率的阻礙下，一般會遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)對人力資本需求的速度；另一方面，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，治理的復(fù)雜化，導(dǎo)致企業(yè)對高級人力資本需求的增多，而關(guān)于家族成員群體而言，高級人力資本要素?fù)碛姓咭艿饺瞬懦砷L的概率等因素的阻礙，在家族成員那個(gè)小規(guī)模群體內(nèi)，這種人才出產(chǎn)的概率極低，因此從質(zhì)上看，家族成員群體也專門難保證對人力資本的供給。從以上分析能夠看出，家族企業(yè)的進(jìn)展過程中必定會遭遇人才瓶頸。其次是缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的差不多價(jià)值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時(shí)必須付諸實(shí)踐的的價(jià)值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、充滿活力的內(nèi)在源泉。其要緊內(nèi)容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有什么樣的制度安排，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有什么樣的企業(yè)文化。而在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種極權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，不利于決策的科學(xué)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。同時(shí)，在另一重要環(huán)節(jié)——人才的選拔上家族企業(yè)遵循的往往是專門主義原則，而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源治理方法。而家族企業(yè)多采取以血緣為中心的用人制度，即堅(jiān)持以血緣關(guān)系第一，其次才會考慮能力。對家族成員采取專門主義原則，而對非家族成員采取普遍主義原則，往往是家族企業(yè)的通病。這些行為背離了差不多的公平原則，不僅嚴(yán)峻挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素養(yǎng)的動(dòng)力和壓力，難以形成有效的激勵(lì)約束機(jī)制。在這種專門主義原則的指導(dǎo)下，人力資源得不到優(yōu)化配置，合理的人才結(jié)構(gòu)更是無從談起。三、家族企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展的路徑選擇關(guān)于家族企業(yè)的演變路徑和進(jìn)展趨勢，國內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行了饒有興致的研究，同時(shí)提出了不同的看法。概括而言，差不多上有如下觀點(diǎn)：1、家族企業(yè)的進(jìn)展是沿著家庭式企業(yè)—企業(yè)家族化－家族企業(yè)化－經(jīng)理式企業(yè)的路徑演進(jìn)的；2、家族企業(yè)的進(jìn)展是沿著原始企業(yè)－家族式企業(yè)－公眾公司的路徑演進(jìn)的；3、家族企業(yè)的進(jìn)展是沿著家族企業(yè)－合伙制企業(yè)－股份制企業(yè)的路徑演進(jìn)的；4、家族企業(yè)的進(jìn)展是以家庭式企業(yè)－純家族式企業(yè)－準(zhǔn)家族制企業(yè)－混和家族制企業(yè)－公眾公司的路徑演進(jìn)的。在具體的變遷路徑上，大伙兒的看法盡管有所不同，但差不多上都認(rèn)為家族企業(yè)的進(jìn)展是沿著家庭式企業(yè)－企業(yè)家族化－家族企業(yè)化－公眾公司這一路徑演進(jìn)的，而且對最終的演進(jìn)結(jié)果，已達(dá)成了一個(gè)共識，即家族企業(yè)最終必定演進(jìn)為公眾公司。我們能夠從實(shí)踐和理論兩個(gè)方面來進(jìn)行考證。從現(xiàn)實(shí)情況來看，全球范圍內(nèi)尤其是西方發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家的家族型經(jīng)營的進(jìn)展表現(xiàn)出如下趨勢：1、所有權(quán)和經(jīng)營者分離。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉(zhuǎn)變，以及經(jīng)理階層的興起，家族型經(jīng)營難以適應(yīng)后工業(yè)社會的進(jìn)展而退出歷史舞臺。那些股份較大的家族只能間接地阻礙企業(yè)的決策，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)落到治理專家們的手中，企業(yè)的兩權(quán)分離從全然上動(dòng)搖家族型經(jīng)營的基礎(chǔ)。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業(yè)都因?yàn)橹鲃?dòng)適應(yīng)這種趨勢而得以接著進(jìn)展。2、泛家族主義治理的盛行。家長式的治理將在家族企業(yè)中消逝，但企業(yè)的家庭主義色彩仍然被保持和發(fā)揚(yáng)。西方提倡帶有家庭主義色彩的團(tuán)隊(duì)精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式治理正在被命運(yùn)共同體平等主義的經(jīng)營所取代，職員和經(jīng)理一樣是企業(yè)大伙兒族中平等的一員。3、家族企業(yè)進(jìn)一步社會化。家族企業(yè)通過向社會發(fā)行股票和債券，向內(nèi)部職員轉(zhuǎn)讓股份，向社會公益事業(yè)投資，使企業(yè)的所有權(quán)進(jìn)一步社會化，企業(yè)的社會化在其經(jīng)營宗旨上表現(xiàn)為更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任。以日本松下電器公司為例，公司的進(jìn)展過程是松下幸之助個(gè)人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的進(jìn)展突破了個(gè)人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定進(jìn)展?？v觀歐美發(fā)達(dá)國家的家族企業(yè)，存活下來并進(jìn)展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達(dá)、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為聞名跨國公司的家族企業(yè)更是如此。其殊途同歸之路確實(shí)是家族企業(yè)進(jìn)展方向的最好講明，也是對上述結(jié)論的有力實(shí)證。家族企業(yè)要想在不斷變化的市場環(huán)境中生存下來并進(jìn)展壯大，終將演化為公眾公司，這并不是由創(chuàng)業(yè)者或其繼承者的個(gè)人意志所決定的。從主觀意愿來講，他們更不情愿成為公眾公司，因?yàn)樗麄儾幌雴适髽I(yè)的操縱權(quán)。這種進(jìn)展的必定是由家族企業(yè)生存的客觀環(huán)境所決定的。在日益開放的經(jīng)濟(jì)形態(tài)和日趨激烈的市場競爭環(huán)境中，家族企業(yè)的內(nèi)在缺陷逐步成為企業(yè)擴(kuò)張的羈絆，制約了企業(yè)的生存和進(jìn)展。適者生存，不適者淘汰，要想生存進(jìn)展下去，變革自身，順應(yīng)環(huán)境就成為唯一出路。公眾公司則是現(xiàn)代企業(yè)制度的典范，家族企業(yè)向公眾公司過渡能有效完善其治理結(jié)構(gòu)，變家族治理為職業(yè)治理，加強(qiáng)制度建設(shè)和強(qiáng)化制度效用，有效克服家族企業(yè)的人才和文化瓶頸兩大內(nèi)在缺陷，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷，幸免被市場所淘汰而得以連續(xù)下去。四、家族企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展道路的建設(shè)西方發(fā)達(dá)國家在家族企業(yè)上的豐富經(jīng)驗(yàn)給我們提供了有益的借鑒。作為一個(gè)家族文化傳統(tǒng)相對薄弱的國家，美國的家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡尚經(jīng)歷了漫長的過程，在深受儒家文化阻礙的中國，則更是任重而道遠(yuǎn)。目前英美家族企業(yè)處于公眾公司這一時(shí)期，日本也已差不多上完成家族企業(yè)化時(shí)期，海外華人大企業(yè)正在從企業(yè)家族化時(shí)期向家族企業(yè)化時(shí)期演進(jìn)，而我國家族企業(yè)還處于家庭企業(yè)時(shí)期。盡管現(xiàn)在許多家族企業(yè)差不多成為上市公司，但其數(shù)量在眾多家族企業(yè)中僅僅是九牛一毛而已，絕大多數(shù)家族企業(yè)還處于進(jìn)展的低級時(shí)期。如何使這些家族企業(yè)盡快擺脫低級形態(tài)而向高級時(shí)期加速邁進(jìn)？除了選擇正確的可持續(xù)進(jìn)展之路外，還必須加強(qiáng)這條道路的建設(shè)，才能使家族企業(yè)在這條路上走得既快又穩(wěn)。1、

健全法律，規(guī)范市場，提供更加完善的市場平臺政府應(yīng)該健全法律，規(guī)范市場，為企業(yè)的制度變遷和進(jìn)展提供更加完善的市場平臺。盡管我國的家族企業(yè)制度變遷方式是以誘致性制度變遷為主，但政府部門并非完全無所作為，而應(yīng)該為企業(yè)的制度變遷制造更加開放公平的市場環(huán)境，完善相應(yīng)的法律法規(guī)，盡可能開放投資領(lǐng)域，在開放融資、進(jìn)出口權(quán)等多方面使之享受國民待遇，推動(dòng)資本、人力資源等要素按市場機(jī)制配置，充當(dāng)市場經(jīng)濟(jì)的合格的“仲裁者”，推動(dòng)家族企業(yè)制度變遷的順利實(shí)施。2004年《憲法修正案》中，進(jìn)一步表明了鼓舞非公有制經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的態(tài)度，完善了對私有財(cái)產(chǎn)愛護(hù)的規(guī)定，明確將“公民的合法的私有財(cái)產(chǎn)不受侵犯”寫入憲法，強(qiáng)化了對非公經(jīng)濟(jì)私有產(chǎn)權(quán)的愛護(hù)。這對以家族企業(yè)為主的民營經(jīng)濟(jì)來講，無疑是一大“利好”，為家族企業(yè)的進(jìn)展提供了最全然的法律保障和制度平臺。2、建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評價(jià)體系引入職業(yè)經(jīng)理人是突破家族企業(yè)人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結(jié)構(gòu)的必定要求。但目前我國還沒有形成成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，經(jīng)理人隊(duì)伍良莠不齊，缺乏可靠的信用體系，難以對經(jīng)理人進(jìn)行有效約束。據(jù)有關(guān)資料，中國家族企業(yè)的投資者將自己直接參與治理的緣故歸于找不到可信的治理者的比例高達(dá)67.1%。改變此種狀況必須建立公開、透明、健全的經(jīng)理人市場和信用評價(jià)體系，通過市場對經(jīng)理人進(jìn)行無形的硬化約束。建立完善的經(jīng)理人市場和信用評價(jià)體系，能夠使經(jīng)理人在每個(gè)時(shí)期的行為信息全面化、透明化，經(jīng)理人的任何行為都將對自己以后的市場交易產(chǎn)生阻礙，從而大大增加經(jīng)理人敗德行為的成本，使其從愛護(hù)自身人力資本的角度進(jìn)行有效的自我約束。同時(shí)，完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評價(jià)體系的存在，還會降低家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人簽約的搜尋成本和創(chuàng)業(yè)者鑒不經(jīng)理人的成本，從而使家族企業(yè)進(jìn)行制度變遷的交易費(fèi)用大大降低。3、放松融資操縱，加強(qiáng)融資制度和監(jiān)控體系建設(shè)融資困難是長期困擾家族企業(yè)進(jìn)展的一大難題。企業(yè)在進(jìn)展過程中會時(shí)常遭遇資金匱乏的窘境，而對家族企業(yè)而言，則更是一道屏障。從銀行的間接融資來看，以家族企業(yè)為主的中小民營企業(yè)專門難通過銀行信貸籌措到足夠資金。國有商業(yè)銀行的服務(wù)對象要緊集中在國有企業(yè)，關(guān)于中小民營企業(yè)，銀行放貸則十分慎重且手續(xù)繁雜。以民營經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的浙江省為例，個(gè)體私營企業(yè)從銀行獲得的貸款一般僅占全社會貸款總額的10%－20%，與其雄踞全省經(jīng)濟(jì)半壁江山的地位極不相稱。而關(guān)于資本市場直接融資，盡管國家在不斷放松對私營企業(yè)上市融資的限制，但比例仍然偏小。事實(shí)上不管是間接融資依舊直接融資，其風(fēng)險(xiǎn)操縱要緊取決于對融資制度和監(jiān)控體系的建設(shè)，而不是以融資對象的所有權(quán)性質(zhì)來判定。我們應(yīng)該強(qiáng)化監(jiān)控，而不是限制對象。放松對民營企業(yè)的融資操縱，鼓舞和引導(dǎo)民營企業(yè)上市融資，將有助于家族企業(yè)的資本社會化和治理社會化，使家族企業(yè)向公眾公司邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展。家族企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展道路的建設(shè)實(shí)質(zhì)上確實(shí)是為了給家族企業(yè)提供一個(gè)良好的進(jìn)展環(huán)境。除此之外，家族企業(yè)的內(nèi)部變革也是相當(dāng)重要的。從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來講，家族企業(yè)的制度變遷是一個(gè)非帕累托均衡過程，并非所有的家族成員在變革當(dāng)中的收益都為正。在那個(gè)過程當(dāng)中，要和家族以外的非核心層人員共享企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、剩余索取權(quán)及經(jīng)營治理權(quán)，一部分低素養(yǎng)的核心層人員將從重要的經(jīng)營治理崗位退下來，把權(quán)力交給專業(yè)的治理人員。這對家族成員來講無疑是痛苦的，一部分家族成員從自身利益動(dòng)身，會盡力反對變革。對創(chuàng)業(yè)者及核心層人員來講，這一過程無異于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對創(chuàng)業(yè)者，把企業(yè)治理權(quán)交給能力比自己強(qiáng)者去掌握，戰(zhàn)勝家族親情遠(yuǎn)比克服一般人情更困難。那個(gè)過程充滿了風(fēng)險(xiǎn)和不定因素，要求作為變革主體的創(chuàng)業(yè)者必須具備強(qiáng)烈的變革意識和開拓魄力，必須成為真正熊彼專門義上的企業(yè)家，具備強(qiáng)烈的“企業(yè)家精神”。創(chuàng)業(yè)者需要加快自身的知識更新速度，形成適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營治理理念，使企業(yè)運(yùn)作日益和規(guī)范的市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則相適應(yīng)。劉永好縱論家族企業(yè)治理對經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)漸進(jìn)授權(quán)目前我國內(nèi)地有150萬家民營企業(yè)，其中80%以上屬于家族企業(yè)。而在世界范圍內(nèi)，家族企業(yè)的比例也高達(dá)65%~80%，在美國，90%的企業(yè)是家族企業(yè)，雇用了50%以上的勞動(dòng)力，在世界500強(qiáng)中的美國企業(yè)，其中有35%是家族企業(yè)。在華人中，華人首富李嘉誠的長江實(shí)業(yè)、和記黃埔、長江基建等，總市值達(dá)到5000億港元,也是家族企業(yè)。劉氏家族操縱的希望集團(tuán)，也是內(nèi)地民營企業(yè)的龍頭。任何家族企業(yè)都需要面對的難題，確實(shí)是企業(yè)中的家族成員與外聘的職業(yè)經(jīng)理人之間錯(cuò)綜復(fù)雜、尷尬而矛盾的關(guān)系。就職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)的問題，《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》近日專訪了新希望集團(tuán)總裁劉永好。職業(yè)經(jīng)理人的角色記者曾采訪一個(gè)在某家族企業(yè)中工作的職業(yè)經(jīng)理人，他坦陳，在家族企業(yè)工作，你不要想去取代老總，做個(gè)歡樂的經(jīng)理人有什么不行！特不是明明白你如何樣努力，事實(shí)擺在面前，老總會把位置傳給家里人。如此的考慮是專門多在家族企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人都會存在的。然而職業(yè)經(jīng)理人的存在卻是家族企業(yè)中不可或缺的。記者在采訪重慶宗申摩托總裁左宗申的時(shí)候，他就講道：“公司經(jīng)理成員的社會化不但能完善公司的治理結(jié)構(gòu)，更好地發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的作用，同時(shí)也保障了家族對公司的操縱權(quán)?！币虼?，左宗申終究是把公司交給了自己二十出頭的女兒，而不是公司里人才濟(jì)濟(jì)的職業(yè)經(jīng)理人。劉永好所領(lǐng)導(dǎo)的新希望集團(tuán)一直比較重視對職業(yè)經(jīng)理人的運(yùn)用。劉永好告訴記者，他關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度是招進(jìn)來就要實(shí)在地授權(quán)，讓他們有自己作決定的空間，但授權(quán)要“漸進(jìn)”，“突變”就要出大問題，同意犯錯(cuò)，并愛護(hù)和支持其開展工作?！霸谂c職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系的處理上，新希望最突出的一點(diǎn)確實(shí)是包容性。我們耐心地等待職業(yè)經(jīng)理人了解我們，認(rèn)可我們?！毙孪Ｍ瘓F(tuán)人力資源部經(jīng)理表示，目前新希望集團(tuán)的董事會由劉永好、劉永好的夫人和女兒以及三名職業(yè)經(jīng)理人組成，而在公司經(jīng)營治理層，除劉永好之外，其家族中沒有其他任何一個(gè)人參與。因此關(guān)于一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來講，能否發(fā)揮好自己的能力，在公司找到自己的定位，依舊取決于公司給自己的空間。去年國內(nèi)某聞名雜志曾評選出了最適合職業(yè)經(jīng)理人工作的十大企業(yè)，評選標(biāo)準(zhǔn)為調(diào)查經(jīng)理人的意向。按照第1名到第10名的順序分不是：華為、四川新希望集團(tuán)有限公司、聯(lián)想控股有限公司、廣東美的集團(tuán)股份有限公司、廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司、SOHO中國有限公司、百度公司、內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)有限公司、創(chuàng)維集團(tuán)有限公司、阿里巴巴。職業(yè)經(jīng)理人的收獲在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，新希望集團(tuán)對他們的要求是有激情、有專業(yè)能力、老實(shí)守信并認(rèn)同公司的理念?！靶孪Ｍ谌瞬胚x拔上一方面看重學(xué)歷，但更看重實(shí)際工作能力；另一方面還特不看重一個(gè)人是否勤奮、敬業(yè)、守紀(jì)律、有奉獻(xiàn)精神和創(chuàng)新意識?！眲⒂篮弥v，“這些條件不一定在一個(gè)人身上全部體現(xiàn)，關(guān)鍵是把不同特質(zhì)的人用在不同的地點(diǎn)，發(fā)揮他們的特長，我覺得這是最好的用人之道?！痹趧⒂篮每磥恚瑑?yōu)秀的企業(yè)如同一所學(xué)校，讓它的職員能夠不斷學(xué)習(xí)成長。新希望內(nèi)部培養(yǎng)經(jīng)理人時(shí)，首先分析集團(tuán)以后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)展需要哪些人才、目前人才的現(xiàn)狀，然后通過一系列的治理人員測評制度，如能力測量、素養(yǎng)評估、職員訪談等，找到需要和現(xiàn)狀之間的差距。最后確定職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)展的資質(zhì)模型。劉永好依舊專門確信地告訴記者，在新希望集團(tuán)中的職業(yè)經(jīng)理人通過多年的鍛煉，他們反饋給他的信息差不多上，覺得大有收獲。家族企業(yè)在需要職業(yè)經(jīng)理人關(guān)心的同時(shí)也給了他們空間，給了鍛煉、培訓(xùn)的機(jī)會，同時(shí)關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人來講，選擇對了目標(biāo)，選擇對了老總，也是給自己選擇對了學(xué)習(xí)的對象。在新希望集團(tuán)，專門多職員確實(shí)是以老總劉永好為自己的目標(biāo)——專門多家族企業(yè)創(chuàng)辦人差不多上白手起家，運(yùn)用自己的智慧獲得了今天的地位。重慶力帆集團(tuán)、新希望集團(tuán)、宗申集團(tuán)差不多上如此，他們的領(lǐng)導(dǎo)者自身的人格魅力也是職業(yè)經(jīng)理人選擇那個(gè)地點(diǎn)的一個(gè)緣故。劉永好對他所選擇的職業(yè)經(jīng)理人，都給予了專門大的進(jìn)展空間。他講道：“新希望集團(tuán)現(xiàn)在所涉及到的行業(yè)眾多，因此關(guān)于我來講，要找到各個(gè)領(lǐng)域的能人，是現(xiàn)在集團(tuán)進(jìn)展所需。給職業(yè)經(jīng)理人最好的待遇，給他們進(jìn)展的空間，讓他們帶動(dòng)新希望，如此的互動(dòng)，是我們雙方的愿望?！眲⒂篮玫拇_也做到了。我們采訪了一個(gè)不情愿透露姓名的經(jīng)理人。該人士表示：“在新希望，盡管工作的壓力專門大，然而自己所收獲到的也是最多的。不僅學(xué)習(xí)到老總的一些經(jīng)營之道，更重要的是在這么大的一個(gè)平臺，老總又讓我們放手去做自己的專業(yè)知識領(lǐng)域的工作，使自己的專業(yè)知識得到了提高，這種自身的提高，是我們?nèi)绱说慕?jīng)理人最大的收獲?！睂＜尹c(diǎn)評清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)治理學(xué)院黨委書記陳章武在為我們分析家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的問題時(shí)表示，他一直以來都在關(guān)注那個(gè)問題，因?yàn)樗约旱膶W(xué)生也有專門多進(jìn)入家族企業(yè)，然而通常都可不能專門長久地待在如此的企業(yè)?？偟膩碇v，是因?yàn)楣ぷ鞑挥淇?，而?dǎo)致不愉快的緣故，通常是自身覺得被企業(yè)使用得過多，然而得到的信任卻專門少，因此在家族企業(yè)中不能發(fā)揮專門好的作用，才能得不到展示。上述矛盾產(chǎn)生，陳教授給我們分析道，要緊是因?yàn)榧易迤髽I(yè)的自身特色所決定的，特不是在亞洲，比如臺灣地區(qū)、新加坡，家族企業(yè)差不多上專門多的。而家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人的矛盾，則是因?yàn)橥懈度伺c代理人之間長久以來所存在的誠信問題，雙方的利益不一致。而關(guān)于新希望集團(tuán)在用人方面，陳教授講，他十分認(rèn)同，特不是對劉永好所提出的“授權(quán)”問題。盡量將職責(zé)授權(quán)給經(jīng)理人，是解決雙方矛盾的直接方法，也是對雙方誠信的最大考驗(yàn)。假如如此的“授權(quán)“政策能夠在大量的家族企業(yè)中得到實(shí)現(xiàn)，相信經(jīng)理人大量來來去去的問題就可不能再出現(xiàn)在家族企業(yè)中了。亞洲家族企業(yè)的繼承困境三個(gè)人做一個(gè)人的事，會否做得更好？答案往往是否定的。全國政協(xié)副主席、聞名愛國商人霍英東仙游，他的三個(gè)兒子各司其職，分不接掌他的體育事業(yè)、商業(yè)王國及開發(fā)南沙的大計(jì)，然而接棒人的功力，與老父有專門遠(yuǎn)的距離。那個(gè)難題不單困擾霍家，在亞洲眾多顯赫世家中同樣出現(xiàn)。香港中文大學(xué)會計(jì)學(xué)院范博宏教授，正對亞洲家族企業(yè)進(jìn)行抽絲剝繭的研究，初步發(fā)覺“富只是三代”的情況在亞洲普遍出現(xiàn)，其中香港企業(yè)的情況特不嚴(yán)峻。范博宏在香港、日本、臺灣及新加坡選擇了500家上市家族企業(yè)，對其過去十五年的股價(jià)進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查發(fā)覺香港家族企業(yè)在完成承繼前八年間，股票回報(bào)率平均狂瀉八成，遠(yuǎn)高于臺灣及新加坡的四成。直至完成承繼，香港家族企業(yè)的股票回報(bào)率才止跌，而往后五年則在低位保持平穩(wěn)，但未見重上升軌。香港家族企業(yè)繼承表現(xiàn)較亞洲其它地區(qū)差，要緊緣故是香港企業(yè)較集中進(jìn)展房地產(chǎn)，這行業(yè)不受國際競爭阻礙，而重“搞關(guān)系”，與政府及銀行搞好關(guān)系便易辦事，但創(chuàng)業(yè)者本身的個(gè)人聲譽(yù)及關(guān)系等于無形資產(chǎn)，難以傳給接班人，故較多交接問題。這令人想到位居“國家領(lǐng)導(dǎo)人”級不的霍英東，他是改革開放中第一批到內(nèi)地投資的香港商人，上世紀(jì)70年代末及80年代初以香港地產(chǎn)商會主席的身份，帶動(dòng)香港地產(chǎn)商到內(nèi)地投資。他在廣州興建的首家中外合資五星級酒店白天鵝賓館，至今仍是區(qū)內(nèi)最受歡迎的高級酒店?；粲|事實(shí)上早已著手培養(yǎng)接班人，當(dāng)年他能夠進(jìn)出已故國家領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平之家，便經(jīng)常帶同長子霍震霆及兒媳朱玲玲前往。而在他的阻礙下，霍震霆也參與政務(wù)，身兼全國政協(xié)委員及香港立法會議員，但他在議事堂鮮有發(fā)言，內(nèi)地及香港市民對他的政見政績印象模糊。至于霍英東的夢想——2008年北京奧運(yùn)，也會由霍震霆代為圓夢，但要霍震霆重演霍英東當(dāng)年“體育大使”的風(fēng)采，助中國重返亞洲足協(xié)及國際奧委會，談何容易。至于霍英東的商業(yè)王國則由次子霍震寰接班，霍震寰并獲選為香港中華總商會會長，但在北京及香港的政商人脈，與老父相距甚遠(yuǎn)，更遑論作為香港商界與北京溝通的橋梁。霍英東另一個(gè)未圓之夢——建設(shè)南沙，則交由三子霍震宇負(fù)責(zé)。南沙項(xiàng)目現(xiàn)時(shí)仍有重重困難，霍英東以84歲高齡，近年仍要一周三次帶同霍震宇到南沙視察，可見這一棒仍未交好。據(jù)霍英東的多年伙伴憶述，當(dāng)年霍英東為了突破香港及內(nèi)地對他的規(guī)限，多番兵行險(xiǎn)著，例如當(dāng)年他為免港英政治部刁難，是以“偷渡”形式，坐游艇到深圳談生意；另外他又敢于違抗物價(jià)局的規(guī)定，按成本價(jià)在白天鵝賓館出售青島啤酒。這種膽識及準(zhǔn)確的政治推斷，第二代難以復(fù)制。假如香港企業(yè)的繼承問題令人憂慮，內(nèi)地企業(yè)的第二代困局更嚴(yán)峻。范博宏是次沒有研究內(nèi)地企業(yè)，但可能如以同樣模式研究內(nèi)地民企的話，相關(guān)上市公司在繼承完畢的前八年股價(jià)下降幅度可達(dá)100％。近年許多內(nèi)地民企崛起，但大部分第一桶金的來歷不明，而且產(chǎn)權(quán)不清，再加上一子政策令承繼人選擇大減，中國內(nèi)地家族生意無以為繼的危機(jī)更大。范博宏預(yù)期問題將于以后十至二十年出現(xiàn)，情況會較其它亞洲地區(qū)更為嚴(yán)峻。范博宏指出，內(nèi)地民營企業(yè)在草創(chuàng)時(shí)期就面臨了不公平的競爭環(huán)境。相對國有企業(yè)而言，他們的創(chuàng)辦和成長本身就更大程度地依靠同政府和銀行的關(guān)系。一方面，民營企業(yè)專門難從銀行那兒獲得借貸；另一方面，他們有時(shí)還會受到某些地點(diǎn)政府的剝削和壓迫。這兩項(xiàng)困難都需要靠“關(guān)系”來打通。這也就不可幸免地為日后企業(yè)繼承過程所遇到的困難埋下了伏筆。上一代人專門難把同當(dāng)?shù)卣豌y行的關(guān)系傳遞給下一代，交棒之后政府和銀行未必還能支持企業(yè)的進(jìn)展。一般內(nèi)地民營企業(yè)都不太情愿去聘請專業(yè)經(jīng)理人，假如沒有兒子，或者兒子能力不行，往往只好拖后交接。這些企業(yè)的結(jié)果專門可能是倒閉，或者被后代賣掉。然而在拖延的過程中，公司的價(jià)值差不多在不斷損失。另一方面，內(nèi)地現(xiàn)時(shí)缺乏一個(gè)兼并收購市場，讓優(yōu)秀的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)能進(jìn)入市場去挽救如此的公司。假如內(nèi)地私營企業(yè)不能盡快用高薪聘請專業(yè)經(jīng)理人來進(jìn)行更高水平的公司治理，那么創(chuàng)業(yè)者靠關(guān)系、運(yùn)氣和沖勁打造出來的企業(yè)專門難熬過繼承這關(guān)。中國社會人與人之間的信任度普遍較低，也為找到如此一個(gè)既可靠又有才能的人增加了困難。一條可能有些無奈的途徑，確實(shí)是將女兒嫁給如此一個(gè)有能力的人。歸根到底，假如民營企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期就能有一個(gè)公平競爭的環(huán)境，各個(gè)企業(yè)通過公司治理能力和進(jìn)展策略取得成功，而不是依托各種關(guān)系的暗箱操作，那么日后民營企業(yè)到了交接的時(shí)候，也可不能顯得如此脆弱。范博宏的研究也帶出一些正面訊息，亞洲家族企業(yè)在亞洲經(jīng)濟(jì)中占據(jù)主導(dǎo)地位，其輝煌不遜歐美。世界現(xiàn)存歷史最悠久的家族企業(yè)確實(shí)是具有1400多年歷史的日本金剛組株式會社。而東南亞家族企業(yè)和韓國家族企業(yè)都在本國的經(jīng)濟(jì)中起到支柱型的作用。受到儒家思想熏陶，并以家族凝聚力為核心精神的華商家族企業(yè)更是不斷取得驕人業(yè)績。另外在亞洲金融風(fēng)暴之后，韓國對家族企業(yè)進(jìn)行了改革，建立了家族制貪污的調(diào)查制度，對股市操縱和非法的集資、稅務(wù)貪污案件等均進(jìn)行了審查。這些改革值得中國企業(yè)借鑒。香港利豐集團(tuán)的馮氏家族創(chuàng)業(yè)至今整整一百年，從一家老字號商行傳至第三代依舊家業(yè)興盛。一則子女教育得力，哈佛博士畢業(yè)之后立即回國參與經(jīng)營；二則企業(yè)的生產(chǎn)供應(yīng)鏈分工細(xì)致，相當(dāng)一部分運(yùn)營分派出去，實(shí)行專業(yè)治理。這是亞洲其它企業(yè)，包括內(nèi)地民營企業(yè)都可引以為鑒的典范。家族企業(yè)接班的關(guān)鍵五步只有約3%的美國家族企業(yè)能夠成功傳遞到創(chuàng)始人的第十代后嗣手中，可見，接班人問題是所有家族企業(yè)主無法回避的最大挑戰(zhàn)之一，只有勇敢面對、全面規(guī)劃、有效執(zhí)行策略的人，才能確保家族財(cái)寶的順利傳承。據(jù)測算，接近90%的美國企業(yè)以家庭或者家族為所有者或?qū)嵸|(zhì)操縱者，這些企業(yè)為美國經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)了超過60%的國內(nèi)生產(chǎn)總值和就業(yè)機(jī)會（Astrachan&Shanker2003）。但與此形成鮮亮對比的是，美國家族企業(yè)的跨代存活率微小，只有約3%的機(jī)會能夠成功傳遞到第十代后嗣手中（見作者《集中股權(quán)投資的美國式退出》一文，本刊9月號）。因此，家庭或家族企業(yè)的接班規(guī)劃，一直是美國企業(yè)治理、社會學(xué)及財(cái)寶治理領(lǐng)域的熱門話題。從財(cái)寶治理的角度看，家族企業(yè)傳承失敗的緣故要緊依舊在于企業(yè)主們不能夠科學(xué)而又全面地進(jìn)行事先規(guī)劃、制定接班戰(zhàn)略并利用相應(yīng)的工具來實(shí)施這些戰(zhàn)略。第一步:面對現(xiàn)實(shí)，認(rèn)清自我也許是認(rèn)為談?wù)撋啦患?，也許是可怕引起家庭紛爭，也許是對權(quán)力的貪戀，還也許是對交班以后全新生活的懼怕，大多數(shù)企業(yè)主對接班這一話題是相當(dāng)忌諱的。然而，喪失行為能力及生命終止是每一個(gè)人遲早都要面對的殘酷現(xiàn)實(shí)，與其到時(shí)陷入慌亂或者危機(jī)，不如及早制定應(yīng)對策略。任何好的家族企業(yè)接班策略制定都要求企業(yè)主對自身、家庭和企業(yè)的具體情況作出詳盡的分析（表1）。企業(yè)主只有通過對這些差不多背景資料的全面分析，才能夠準(zhǔn)確把握自己的真實(shí)需求。

第二步:確定清晰的接班目標(biāo)制定家族企業(yè)接班目標(biāo)的最大挑戰(zhàn)在于平衡家庭、企業(yè)和個(gè)人財(cái)寶三者之間的關(guān)系。從家庭的角度動(dòng)身，家庭成員間的感情維系依靠的是血緣、忠誠和關(guān)愛，因此，企業(yè)的接班安排應(yīng)該盡量公平對待所有的家族成員。從企業(yè)進(jìn)展的角度來講，企業(yè)長期價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)離不開酬勞同績效掛鉤差不多原則，因此，家族企業(yè)的接班安排應(yīng)該盡量任人唯賢。從財(cái)寶保值的角度看，家族企業(yè)既是家族成員幸福生活的物質(zhì)保障，又是整個(gè)家族精神榮耀的源泉，因此，接班安排應(yīng)該既要注重長期逐步套現(xiàn)并降低財(cái)寶縮水的風(fēng)險(xiǎn)，又要盡可能長時(shí)刻地維持家族對企業(yè)的實(shí)際操縱權(quán)。換言之，以家族感情為中心的接班打算追求的是家族成員對企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的同時(shí)占有；以企業(yè)為中心的接班打算強(qiáng)調(diào)在家族保留企業(yè)所有權(quán)的情況下經(jīng)營治理的職業(yè)化選擇；而以財(cái)寶治理為中心的接班打算強(qiáng)調(diào)的是家族放棄企業(yè)的經(jīng)營治理權(quán)，盡可能延長操縱權(quán)，以便逐步套現(xiàn)所有權(quán)?？梢?，在大多數(shù)情況下，這三種不同動(dòng)身點(diǎn)所對應(yīng)的目標(biāo)是相互沖突的。家族企業(yè)接班提早規(guī)劃的目的，確實(shí)是讓企業(yè)主有足夠的時(shí)刻來考慮如何在它們之間尋求平衡（表2）。

第三步:制定合適的策略對自己的實(shí)際情況和企業(yè)接班的目標(biāo)完全了解后，企業(yè)主就要會同相關(guān)利益各方一起著手制定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的策略。具體而言，這些包括但不限于：選拔接班人的標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定。家族企業(yè)接班策略中，最重要的內(nèi)容確實(shí)是制定選拔接班人的一系列考核標(biāo)準(zhǔn)和決策程序。盡管血緣裙帶是家族企業(yè)接班規(guī)劃中最自然的起始點(diǎn)，然而，通過家族各成員聯(lián)合預(yù)設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)和程序卻能夠幸免完全任人唯親所帶來的災(zāi)難性后果。王安電腦公司是上世紀(jì)70年代鮮有的能同IBM競爭的電腦公司之一。由于缺乏一套事先制訂的接班人標(biāo)準(zhǔn)和程序，王安先生不顧董事會的反對而將自己的兒子推上公司總裁的寶座，最后，這位“扶不起來的阿斗”將王安電腦公司由一個(gè)美國創(chuàng)業(yè)成功的案例變成了家族企業(yè)接班失敗最為典型的反面教材之一。對潛在或選定接班人的培訓(xùn)。在美國，幾乎每一個(gè)家庭的小孩都有從小利用課余時(shí)刻打工換取零花鈔票的經(jīng)驗(yàn)，而富人的小孩一般會被安排在家族企業(yè)實(shí)習(xí)來培養(yǎng)對企業(yè)的興趣和榮耀感。實(shí)習(xí)只是觀看和發(fā)覺下一代經(jīng)商潛能的第一步，更重要的還在于將初定或者選定的接班人放到家族企業(yè)以外的其他領(lǐng)域獵取作為一般職員的經(jīng)歷，然后再回到家族企業(yè)的不同部門進(jìn)行治理技能和領(lǐng)導(dǎo)力的輪崗培訓(xùn)，從而逐步樹立其在職員和家族成員中的威信。無線通訊技術(shù)公司高通（Qualcomm）的創(chuàng)始人之一艾文·雅各布（IrwinM.Jacobs）在自己的兩個(gè)兒子杰夫（Jeff）和保羅（Paul）專門小的時(shí)候就培養(yǎng)他們對自己所從事的科技領(lǐng)域的興趣，并在他們讀高中時(shí)安排其在自己的科技咨詢公司里進(jìn)行暑期實(shí)習(xí)，又在創(chuàng)辦高通的初期就將他們帶進(jìn)來從一般職員開始一步步往上爬升。難怪在2005年7月由保羅接替父親出任高通首席執(zhí)行官時(shí)，華爾街差不多上沒有任何反對之聲，而這是在雅各布家族所持有的高通公司股份和投票權(quán)均不足3%的情況下完成的。對非接班人家族成員的安撫及限制他們參與企業(yè)經(jīng)營治理的措施制定。毋庸置疑，一旦接班人選定了，落選的其他家族成員的情緒和積極性將受到一定的負(fù)面阻礙。常見的錯(cuò)誤是，為了安撫這些落選者，一些企業(yè)主又將他們擢升到更為重要的崗位上，授予他們更大的權(quán)力和酬勞，這反過來又讓接班人的威信和自信受到了損害。因此，家族企業(yè)接班策略中必須明確以何種方式的利益刺激來撫慰和挽留落選的家族成員，但同時(shí)又必須明確規(guī)定以何種措施來限制他們在家族企業(yè)中的勢力膨脹和對接班人正常工作的干擾。對企業(yè)職員預(yù)期和適應(yīng)交接班的培訓(xùn)打算。家族企業(yè)接班策略的另一個(gè)重要內(nèi)容，是制定一套確定接班人前治理職員對企業(yè)接班的預(yù)期的方案，如此能夠幸免職員們的無端推測導(dǎo)致軍心渙散。同時(shí)，還必須有一套確定接班人后如何培訓(xùn)企業(yè)職員來適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)人的打算，從而盡快確立接班人的權(quán)威。企業(yè)主退休以后的生活和社會活動(dòng)安排。專門多七老八十的企業(yè)主仍然戀棧的緣故就在于適應(yīng)了勞碌生活的他們對退休可能帶來的空虛和失落的極端恐懼。因此，企業(yè)主在制定家族企業(yè)接班策略時(shí)必須首先梳理清自己的生活喜好和慈善事業(yè)等社會活動(dòng)目標(biāo)，并確定自己以何種程度接著過問家族企業(yè)的決策事務(wù)。假如安排得不夠充實(shí)，在交班后不能適應(yīng)落差巨大的退休生活的企業(yè)主專門有可能對接班人產(chǎn)生妒嫉情緒，甚至重新奪回家族企業(yè)的操縱權(quán)，讓接班打算泡湯。交接班的時(shí)刻觸發(fā)標(biāo)準(zhǔn)的制定。何時(shí)將實(shí)際操縱權(quán)和經(jīng)營權(quán)交到接班人手中，是一個(gè)特不有爭議的話題。學(xué)術(shù)上的研究表明，交接班的發(fā)生意味著以市值衡量的企業(yè)價(jià)值開始步入下降通道（Amit&Villalonga,2004），因此，交接班的發(fā)生應(yīng)該是越晚越好。然而創(chuàng)始人的過度戀權(quán)往往會讓長期生活在其陰影下的圈定接班人產(chǎn)生對垂簾聽政的恐懼和厭惡而主動(dòng)退出，從而讓企業(yè)接班打算半途而廢。比如去年7月新聞集團(tuán)掌門人默多克（RupertMurdoch）的長子、外界廣泛預(yù)期的接班人拉克蘭（Lachlan）從家族企業(yè)的閃電離職確實(shí)是一個(gè)有力佐證。因此，家族企業(yè)交接班的時(shí)刻最好設(shè)在交班者尚未昏庸、大部分企業(yè)職員差不多有所預(yù)期且接班人也已預(yù)備就緒的時(shí)候。交權(quán)人年齡在60-70歲之間是美國家族財(cái)寶治理咨詢實(shí)踐界公認(rèn)的較為理想的交接班時(shí)刻。實(shí)踐中，多數(shù)交接班的觸發(fā)點(diǎn)為掌門人喪失行為能力或者過世，而這也確實(shí)是什么緣故那么多家族企業(yè)接班失敗的緣故所在。正常交接班觸發(fā)點(diǎn)應(yīng)該為掌門人退休之時(shí)，如此交權(quán)者能夠有充分的時(shí)刻和精力將接班人扶上馬后再送一程。第四步:選擇適當(dāng)?shù)墓ぞ邅韴?zhí)行策略假如不付諸行動(dòng)的話，再好的策略都將是紙上談兵的空話。企業(yè)主在制定了家族企業(yè)接班策略以后就要采取一系列的行動(dòng)來將它們付諸實(shí)施。這些行動(dòng)既要求企業(yè)主和利益相關(guān)各方的通力合作，又要求企業(yè)主在律師、會計(jì)師、稅務(wù)和財(cái)務(wù)咨詢師等職業(yè)人士的指導(dǎo)下設(shè)計(jì)和利用一些法律和市場工具來輔助。那個(gè)地點(diǎn)，我們簡要介紹企業(yè)接班規(guī)劃中比較常用的三種工具。設(shè)置分類表決權(quán)股種。關(guān)于那些希望通過上市來籌措資金或以更公允價(jià)格套現(xiàn)但又不想失去對企業(yè)的操縱權(quán)的家族企業(yè)來講，設(shè)置表決權(quán)不同的股票種類不失為最佳選擇。1936年，福特將自己家族企業(yè)的股票分成無投票權(quán)的A股和擁有完全投票權(quán)的B股兩種，并在遺囑中將自己的慈善機(jī)構(gòu)福特基金會制定為A股的受益人，而將家人指定為B股的受益人。1956年福特汽車公司上市后，福特基金會因法定的分散化投資要求而不斷將所持有的A股份在公開市場出售套現(xiàn)，然而，福特家族并沒因此而失去對企業(yè)的操縱權(quán)。盡管目前這些B股占公司總股本不到6%，然而由于它們代表著40%的投票權(quán)，福特汽車公司仍然由老福特的曾孫比爾·福特（WilliamC.FordJr.）執(zhí)掌。際上，除了福特汽車公司以外，“股神”巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司、聯(lián)合包裹公司（UPS）、華盛頓郵報(bào)、谷歌（Google）等公司都被創(chuàng)始人或其家族通過相類似的安排操縱著。購買人壽保險(xiǎn)。部分將全部身家投放在家族企業(yè)中的企業(yè)主們，在過世時(shí)往往給繼承者們留下不菲的遺產(chǎn)稅賬單。這就意味著，他們不得不將流淌性極差的企業(yè)股權(quán)低價(jià)出讓，甚者必須將整個(gè)企業(yè)變賣或者清盤，從而導(dǎo)致財(cái)寶的大富縮水和家族企業(yè)接班打算的破滅。假如企業(yè)主能夠以自己作為被保人來向保險(xiǎn)公司投保，則自己過世時(shí)保險(xiǎn)公司的賠付金能夠被用來支付遺產(chǎn)稅，從而讓家族企業(yè)得以保全。買賣協(xié)議（Buy-SellAgreement）。有一些未上市企業(yè)的股權(quán)由兩個(gè)或以上數(shù)目的人共同操縱，假如一個(gè)操縱人喪失行為能力或者過世，其擁有的投票權(quán)將落入受益人手中，這就意味著原有股東們對公司的操縱力有可能被削弱。比如，兒子或者女兒過世可能導(dǎo)致其持有的投票權(quán)落入兒媳或女婿等“外人”手中。為了解決這一問題，共同操縱人能夠簽訂一份協(xié)議，假如一方喪失行為能力或者過世，另一方可按照事先約定的價(jià)格將其持有的股份買斷。為了克服可能出現(xiàn)的流淌性困難，協(xié)議各方還會相互以對方為被保險(xiǎn)人來購買人壽保險(xiǎn)（附圖）。

除了股東之間的買賣協(xié)議以外，還有一種公司同股東間的買賣協(xié)議，即當(dāng)一位股東喪失行為能力或者過世時(shí)，公司有權(quán)回購其持有的股份。同樣，公司也能夠通過購買人壽保險(xiǎn)來降低流淌性風(fēng)險(xiǎn)。不管是公司同股東依舊股東之間簽訂買賣協(xié)議，更能讓雙方同意的方法是買賣投票權(quán)。具體的操作方法是將股票設(shè)置成有投票權(quán)和無投票權(quán)的A、B兩種股類以后，在買賣協(xié)議中加入公司或者生存股東將過世股東所持股份轉(zhuǎn)換成無投票權(quán)股種的權(quán)利。這種安排的優(yōu)點(diǎn)在于既能讓家族企業(yè)的操縱權(quán)完全留在家族內(nèi)，又能讓過世家族成員的繼承人分享企業(yè)可能的后續(xù)成果。第五步:動(dòng)態(tài)監(jiān)測接班策略的執(zhí)行情況，并及時(shí)作出必要的修正家族企業(yè)接班并不是簡單的一次性行動(dòng)，而是一個(gè)冗長而又繁雜的過程，因此，企業(yè)主應(yīng)該在執(zhí)行接班策略的過程中動(dòng)態(tài)監(jiān)控自身、家族、選定接班人及企業(yè)的最新進(jìn)展變化，定期檢討接班策略的內(nèi)容和適當(dāng)性，確保接班策略的與時(shí)俱進(jìn)。創(chuàng)立于1946年、擁有近2000萬投資者和超過1萬億美元在管資產(chǎn)的富達(dá)投資（Fidelity）是美國最大的共同基金公司，同時(shí)也是美國最大的家族企業(yè)之一。富達(dá)投資的第二代掌門人愛德華·約翰遜三世（EdwardC.JohnsonIII）是美國最成功和最為強(qiáng)勢的家族首領(lǐng)之一，現(xiàn)年76歲的他仍然對企業(yè)的事務(wù)講一不二。然而，治理作風(fēng)強(qiáng)勢的約翰遜在制定和執(zhí)行家族企業(yè)接班策略的操作上卻異常細(xì)膩。在發(fā)覺大女兒艾比（AbigailP.Johnson）的商業(yè)天賦以后，他先是送女兒到美國聞名的教會私立學(xué)校威廉·斯密斯學(xué)院學(xué)習(xí)歷史。艾比本科畢業(yè)并到一家咨詢公司任職研究員一段時(shí)刻后，再到哈佛商學(xué)院攻讀MBA。1988年艾比取得MBA學(xué)位后，立即被安排加入富達(dá)基金做行業(yè)研究員，然后再從基金經(jīng)理一步步做起，并于2001年登上基金治理公司的總裁位置。2005年她又被父親調(diào)離到專為美國機(jī)構(gòu)提供退休金和人士酬勞治理的富達(dá)雇主服務(wù)公司任總裁，從而完成了對家族企業(yè)各領(lǐng)域的完美實(shí)習(xí)。除了從職業(yè)上培養(yǎng)女兒經(jīng)營治理家族企業(yè)的技能以外，約翰遜先生還于1995年將自己名下的一部分家族企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓給女兒，讓后者一躍成為占有公司24.5%的第一大股東，對家族、企業(yè)和外界發(fā)出強(qiáng)烈的接班人信號。同時(shí)，約翰遜先生還將自己年輕的兒子安排為家族企業(yè)非核心業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，其培養(yǎng)候補(bǔ)接班人的意圖同樣明顯。因此，艾比最后是否能夠成功接過富達(dá)投資的帥印，依舊一個(gè)取決于多個(gè)其他因素的未知數(shù)，這包括約翰遜老先生何時(shí)情愿退休的問題。然而，正如該家族幾十年來一直回應(yīng)媒體問詢時(shí)所回答的“我們有一個(gè)接班打算”所示，該打算一直在不斷調(diào)整和完善之中，并隨時(shí)能夠解決接班人問題?？傊影嗳藛栴}是所有家族企業(yè)主無法回避的人生和事業(yè)上最大挑戰(zhàn)之一，只有勇敢面對、全面規(guī)劃、有效執(zhí)行策略的人，才能確保家族財(cái)寶的順利傳承。中國家族企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展與制度變革家族企業(yè)（FamilyEnterprise）是指為一個(gè)家族所有并操縱的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是家族對企業(yè)的所有權(quán)；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，同時(shí)為其所操縱。據(jù)資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。在美國和歐洲，早期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的興起而進(jìn)展起來的，當(dāng)時(shí)的企業(yè)差不多上差不多上家族式經(jīng)營。即使在當(dāng)代，世界各國的家族企業(yè)仍然是企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大的部分，也是各國經(jīng)濟(jì)中最為活躍的成分。在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量：75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)；上市公司中由家族操縱的超過40%；家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40%；在《財(cái)寶》500強(qiáng)企業(yè)中有超過1/3的企業(yè)能夠被看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)確實(shí)是從家族企業(yè)進(jìn)展而來的，而且有的仍為創(chuàng)業(yè)的家族或是后來繼承的家族操縱著，如強(qiáng)生、福特、洛克菲勒、沃爾瑪、杜邦、寶潔、摩托羅拉、惠普、迪斯尼等等。然而，據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15%能連續(xù)三代以上。由此，"富只是三代"大概是家族企業(yè)的宿命。一、中國家族企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展面臨的問題中國的家族企業(yè)產(chǎn)生于近代社會，其間由于重大歷史事件的阻礙曾產(chǎn)生了某種程度的間斷。比較一致的看法是，現(xiàn)時(shí)期中國家族企業(yè)產(chǎn)生于1978年改革開放之后。中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營企業(yè)大軍。它們中的絕大多是家族企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團(tuán)起家，逐步進(jìn)展壯大，差不多成為我國經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分。然而，中國家族企業(yè)的進(jìn)展還處在稚嫩期，絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)時(shí)期，不可幸免地存在著許多成長中的問題和"各領(lǐng)風(fēng)騷三五年"的現(xiàn)象。愛多垮臺、巨人倒下、三株風(fēng)波等知名案例，引起了理論界和眾多私營企業(yè)家的深思。中國家族企業(yè)的前途何在，如何實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展，哪些問題制約了家族企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展，應(yīng)該如何樣解決等等，都成為理論界和家族企業(yè)老總們特不關(guān)懷的問題。幾年來，通過對我國大量具備家族企業(yè)特征的民營企業(yè)的研究，并通過為一些家族企業(yè)提供治理咨詢服務(wù)的實(shí)踐，我們對中國家族企業(yè)進(jìn)展現(xiàn)時(shí)期所面臨的要緊問題和現(xiàn)狀有了一定的認(rèn)識。例如，在企業(yè)戰(zhàn)略方面，有的家族企業(yè)全然沒有戰(zhàn)略，滿足于小富即安的夫妻店；或因創(chuàng)業(yè)者知識水平所限，難以逾越專業(yè)化治理和規(guī)模化經(jīng)營的門檻，致使企業(yè)進(jìn)展緩慢，雖可維持但難以長大；要么有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的進(jìn)展戰(zhàn)略，如不切實(shí)際的多元化，導(dǎo)致企業(yè)夭折等。在企業(yè)文化方面，家族企業(yè)老總個(gè)人的喜好和特征常常體現(xiàn)為企業(yè)文化特征，創(chuàng)始人個(gè)人的價(jià)值觀成為企業(yè)文化的主體部分。家族企業(yè)文化受家族血緣關(guān)系及家族自身文化阻礙，在企業(yè)創(chuàng)辦初期會起到積極的作用，如家族成員能在資金、經(jīng)驗(yàn)和感情等方面互相支持，有專門強(qiáng)的家族凝聚力。然而隨著企業(yè)的擴(kuò)大，非家族成員的進(jìn)入，這種家族文化的不利一面將會顯現(xiàn)，如家族成員間的產(chǎn)權(quán)不清晰、利益分配不均，"族外人"對企業(yè)缺乏責(zé)任和忠誠，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度及治理結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)?；蛯I(yè)化進(jìn)展等問題?？傊S著家族企業(yè)的成長，將不可幸免地面臨種種問題，如企業(yè)傳承問題、產(chǎn)權(quán)制度問題、治理結(jié)構(gòu)問題、組織結(jié)構(gòu)問題、人才結(jié)構(gòu)問題、和企業(yè)文化等方方面面的問題。本文將著重討論家族企業(yè)的制度安排問題，以及要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展必須面對的制度變革。二、家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度特征及其利弊家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的要緊特征是，股權(quán)高度集中在家族或企業(yè)主個(gè)人手中。依照中國家族企業(yè)研究課題組2001年對廣東、湖北、四川的44家家族企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)看家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)的發(fā)起方式

從上表能夠看出，家族企業(yè)中個(gè)人獨(dú)創(chuàng)和夫妻聯(lián)手兩種發(fā)起形式占所有企業(yè)的80%，講明中國家族企業(yè)中以一家為主體的家族企業(yè)占絕大多數(shù)。另據(jù)郭朝先、陳斗仁先生對中國私營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的典型調(diào)查分析數(shù)據(jù)，我們得出如下結(jié)果。私人股東結(jié)構(gòu)及持股構(gòu)成

依照以上典型調(diào)查分析能夠看出，家族成員持有的股份差不多占到私營企業(yè)股份的83%，充分體現(xiàn)了家族控股的特征。在我們提供咨詢服務(wù)的一些家族企業(yè)當(dāng)中，有的家族股份或業(yè)主個(gè)人股份甚至超過了95%。從上表還能夠看出，家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，除企業(yè)主及其家族所占有股份的大部格外，技術(shù)人員、治理人員也占有一部份股份。這是企業(yè)主為了適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營范圍的擴(kuò)展及專業(yè)化治理，在企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)方面采取的措施，對一些有能力的技術(shù)人員和治理人員給予股份贈(zèng)與，使他們擁有企業(yè)的一部分股權(quán)，以留住人才。這也講明，家族企業(yè)差不多開始認(rèn)識到，要使企業(yè)長壽和可持續(xù)進(jìn)展，過于集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)需要逐步進(jìn)行社會化改革。家族企業(yè)的股權(quán)高度集中在家族手中會使企業(yè)具有無限擴(kuò)張的動(dòng)力。業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈活迅捷地依照市場情況調(diào)配生產(chǎn)要素，這種集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期能夠極大促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)展，使家族股東真正體會到企業(yè)的利益和家族及個(gè)人的利益高度一致，以血緣關(guān)系為紐帶形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，使家族成員情愿全心全意地投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中去，并為家族和自己的最大利益去努力工作，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也有其難以克服的弊端。首先，它容易導(dǎo)致家族及其成員對企業(yè)的干預(yù)。就像國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一擺脫不了政府對企業(yè)的干預(yù)一樣，家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中也必定導(dǎo)致家族對企業(yè)經(jīng)營的干預(yù)。他們往往把產(chǎn)權(quán)關(guān)系與血緣關(guān)系聯(lián)系起來，以血緣關(guān)系來建立企業(yè)的內(nèi)部治理，導(dǎo)致企業(yè)無法擺脫家族血緣關(guān)系的干預(yù)，造成企業(yè)的經(jīng)營困境。其次，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)獲得企業(yè)進(jìn)展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。家族企業(yè)特不是中小規(guī)模的家族企業(yè)的資金來源要緊依靠于家族內(nèi)部，往往無法提供企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)展所需要的巨額資金。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度集中阻礙了企業(yè)實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術(shù)人才和治理人才，成為企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展的巨大障礙。因此，關(guān)于初建和規(guī)模不大的家族企業(yè)來講，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)的進(jìn)展。然而關(guān)于那些定位于不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和拓展經(jīng)營范圍的家族企業(yè)來講，在企業(yè)進(jìn)展到一定規(guī)模后必須走開放產(chǎn)權(quán)使之社會化的道路。三、家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)特征及其利弊家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一反映在治理結(jié)構(gòu)上的特征是，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一。和家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)高度集中的情況相類似，家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的合一在其進(jìn)展初期是必定的和有利于企業(yè)進(jìn)展的。首先，它保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權(quán)，做出的決策能更靈活的適應(yīng)市場變化。其次，家族成員之間彼此信任感專門強(qiáng)，幾乎不存在任何托付代理關(guān)系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理成本問題。這對創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)來講是特不有利的。然而，隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中的弊端就會出現(xiàn)，表現(xiàn)為所有者不堪治理重負(fù)和決策失誤等等。此外，企業(yè)的傳承也會出現(xiàn)問題。一般而言，家族企業(yè)的繼承總是在家族內(nèi)部進(jìn)行，這就需要家族成員中有善于經(jīng)營的人員，企業(yè)才能存活，否則企業(yè)生存就會面臨威脅。這也是目前我國家族企業(yè)中大型的長壽公司為數(shù)還專門少的重要緣故之一。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場的不確定性給企業(yè)帶來專門大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)能夠預(yù)測市場變化、具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家對企業(yè)的進(jìn)展具有至關(guān)重要的作用。而企業(yè)家的來源僅僅限于家族內(nèi)部，對企業(yè)的進(jìn)展極為不利。現(xiàn)在采取所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的策略，逐步把經(jīng)營權(quán)交給明白經(jīng)營、會治理的職業(yè)經(jīng)理人員，實(shí)現(xiàn)資本與治理的分工合作，將會極大的提高企業(yè)的治理運(yùn)作效率，有利于企業(yè)的長期可持續(xù)進(jìn)展。四、家族企業(yè)的生命周期與制度變革1978年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業(yè)，經(jīng)歷了大約10年的飛速進(jìn)展時(shí)期，到90年代大多數(shù)銷聲匿跡；而在90年代成長起來的企業(yè)，到90年代末大多數(shù)也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株、愛多等等。然而，也有一些家族企業(yè)渡過了這一危險(xiǎn)期，存活了下來，取得了巨大的進(jìn)展，有些成為上市公司，例如正泰集團(tuán)、太太藥業(yè)、格蘭士、天通股份、希望股份等等。這種狀況是否講明了中國家族企業(yè)有一個(gè)10年左右的"壽命危險(xiǎn)期"。因此，我們必須考慮中國家族企業(yè)壽命與企業(yè)成長的關(guān)系，從而找到一些中國家族企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展的對策。西方學(xué)者對家族企業(yè)的生命過程作過深入地研究，有多種理論體系，聞名的有美國艾迪思研究所伊查克o艾迪思(IchakAdizes)博士的企業(yè)生命周期理論和哈佛大學(xué)拉瑞葛雷納教授的企業(yè)成長五時(shí)期模型等。其中艾迪思的企業(yè)生命周期理論阻礙較大并被廣泛同意。見下圖：

該理論要緊從企業(yè)生命周期的各個(gè)時(shí)期分析了企業(yè)成長與老化的本質(zhì)及特征。艾迪思把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長與老化過程，認(rèn)為企業(yè)的生命周期包括三個(gè)時(shí)期十個(gè)時(shí)期：成長時(shí)期，包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期，青春期；成熟時(shí)期，包括盛年期、穩(wěn)定期；老化時(shí)期，包括貴族期、內(nèi)耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每個(gè)時(shí)期的特點(diǎn)都特不鮮亮，同時(shí)都面臨著死亡的威脅。依照上圖我們能夠看到：孕育期，凡是希望創(chuàng)辦企業(yè)的人都擁有雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)打算。一旦他們對風(fēng)險(xiǎn)做出承諾，一個(gè)企業(yè)就誕生了。然而專門多雄心勃勃的人總是不能做出最后的承諾（只是空想），致使企業(yè)流產(chǎn)。企業(yè)誕生了，進(jìn)入嬰兒期，現(xiàn)在企業(yè)缺乏規(guī)章制度，創(chuàng)始人在經(jīng)營治理上大權(quán)獨(dú)攬，唱"獨(dú)角戲"，同時(shí)常常出差錯(cuò)，因而操縱力專門弱，往往頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，也確實(shí)是依照危機(jī)進(jìn)行治理。但這還不是嬰兒期企業(yè)存在的要緊問題。這時(shí)資金不足才是關(guān)鍵，因?yàn)橐坏┢髽I(yè)失去資金的支持，嬰兒期企業(yè)將難逃夭折的命運(yùn)。學(xué)步期是企業(yè)迅速成長的時(shí)期。創(chuàng)始人這時(shí)相信他們做什么差不多上對的，因?yàn)樗阉械那闆r都看作機(jī)會，這常常會種下禍根。他們更情愿按照人而不是職能組織企業(yè)。創(chuàng)始人仍然是決策的中心人物。然而學(xué)步期的企業(yè)操縱力專門弱成為要緊矛盾。表現(xiàn)在三個(gè)方面，一是缺乏戰(zhàn)略眼光容易被眼前的機(jī)會所驅(qū)使；二是缺乏一種系統(tǒng)化的制度，假如講嬰兒期是依照危機(jī)進(jìn)行治理，在學(xué)步期治理則成為企業(yè)的危機(jī)；三是仍然以家族成員為治理主體，缺乏一種科學(xué)化的授權(quán)體系。那些未能建立治理、領(lǐng)導(dǎo)制度的學(xué)步期企業(yè)將會掉入"創(chuàng)始人家族陷阱"。青春期是企業(yè)成長最快的時(shí)期，規(guī)模效益開始出現(xiàn)，市場開拓能力也迅速加強(qiáng)，市場份額擴(kuò)大，產(chǎn)品品牌和企業(yè)的名聲已為世人所知曉。在那個(gè)時(shí)期，公司采取新格局。創(chuàng)始人雇請職業(yè)治理人員，并逐步實(shí)現(xiàn)授權(quán)治理、制度化和規(guī)范化治理。那個(gè)時(shí)期對企業(yè)創(chuàng)始人是個(gè)極大的考驗(yàn)。青春期過渡順利的家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可能發(fā)生了變化，股權(quán)開始出現(xiàn)多元化或社會化，創(chuàng)始人逐漸從治理層淡化，經(jīng)營工作逐步由職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)。然而這一切并非易事。往往是創(chuàng)始人自己仍然參與專門多治理工作，與治理層發(fā)生矛盾；創(chuàng)始人、治理層和董事會之間發(fā)生矛盾，家族成員之間發(fā)生矛盾，以及老人和新人之間沖突不斷。這些矛盾和沖突成為這一時(shí)期企業(yè)的要緊問題。假如處理不當(dāng)，企業(yè)內(nèi)部可能發(fā)生政變，由職業(yè)經(jīng)理人全面接管，創(chuàng)始人被迫出局（離異），要么職業(yè)經(jīng)理人被趕走（企業(yè)倒退到學(xué)步時(shí)期），要么家族成員之間反目為仇，家庭破裂等等。企業(yè)渡過青春期，終于進(jìn)入盛年期和穩(wěn)定期，這是企業(yè)生命周期中最理想的狀態(tài)。在這一時(shí)期的企業(yè)得以擺脫了創(chuàng)始人的阻礙而獲再生，并不斷走向成熟。在青春期，創(chuàng)始人在經(jīng)歷了多次的危機(jī)后，開始學(xué)會了授權(quán)。職業(yè)型的企業(yè)家也開始步入企業(yè)。企業(yè)也從以量取勝轉(zhuǎn)向以質(zhì)取勝，從苦干轉(zhuǎn)向巧干。在盛年期，企業(yè)的靈活性和可控性達(dá)到平衡，出現(xiàn)了一些企業(yè)運(yùn)作的理想化特征：企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)完善；企業(yè)者的制造力、開拓精神得到制度化保障；企業(yè)特不重視顧客需求、注意顧客中意度；打算能夠得到不折不扣地執(zhí)行；企業(yè)對以后趨勢的推斷能力突出；企業(yè)完全能夠承受增長所帶來的壓力；企業(yè)開始分化出新的事業(yè)和組織。

依照艾迪思的理論，與世界上聞名的百年以上家族企業(yè)相比，如瑞士的勞