中層主管核心管理技能導(dǎo)論資料

中層主管核心治理技能訓(xùn)練教程第一講中層主管的角色定位中層主管的角色定位第二講經(jīng)理人的心智修煉經(jīng)理人的心智修煉第三講經(jīng)理人的職業(yè)生涯規(guī)劃經(jīng)理人的職業(yè)生涯規(guī)劃第四講目標(biāo)打算跟進(jìn)第五講有效授權(quán)技巧（上）第六講有效授權(quán)技巧（下）第七講績效治理和考評(píng)（上）第八講績效治理和考評(píng)（下）第九講職員培育（上）第十講職員培育（下）第十一講高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)（上）第十二講高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)（下）第一講中層主管核心治理技能導(dǎo)論

中層主管在企業(yè)里的重要作用

本次課程的主題是介紹中層主管的核心治理技能。在進(jìn)入主題之前，我們首先了解中層主管在企業(yè)中的重要作用。

1.企業(yè)的支柱每個(gè)企業(yè)都像一座高樓大廈，它的外觀代表著企業(yè)的形象，外部結(jié)構(gòu)和樓頂好比是企業(yè)中的高層治理者。但關(guān)于整個(gè)大廈而言，最重要的是挺立在大廈四周的支柱，正是這些支柱把大廈一層一層穩(wěn)固地支起；假如支柱倒了，大廈就會(huì)搖搖欲墜。這些支柱就看起來是我們企業(yè)中的中層主管。

2.落實(shí)執(zhí)行力的關(guān)鍵?好企業(yè)與差企業(yè)的最大區(qū)不早在20世紀(jì)70年代末80年代初，治理學(xué)家就致力于研究造成企業(yè)好壞的緣故。通過長期、大量的調(diào)查考證，治理學(xué)家發(fā)覺好企業(yè)和差企業(yè)的最大區(qū)不就在于執(zhí)行力優(yōu)秀的企業(yè)不但有好的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且能將好的規(guī)劃落實(shí)到位。而差企業(yè)盡管擁有同樣好的戰(zhàn)略規(guī)劃，但往往不能落實(shí)，或落實(shí)時(shí)發(fā)生了專門大的偏差。?執(zhí)行偏差的根源執(zhí)行偏差可能來自于企業(yè)的各個(gè)層級(jí)，但最要緊是來自企業(yè)中層。因?yàn)橹袑泳拖襁B接上層和下層的一座橋梁，發(fā)揮著承上啟下的作用。只有中層把企業(yè)決策層的理念、規(guī)劃、一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給每一個(gè)職員，才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事實(shí)證明，中層主管執(zhí)行力的偏差最容易導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)展滯后。

中層主管執(zhí)行力差的緣故及解決方案

1.半路出家目前，企業(yè)里百分之八十至九十的中層主管差不多上從業(yè)務(wù)骨干、業(yè)務(wù)能手里選拔出來的。這些人往往技術(shù)嫻熟、工作積極、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、人際關(guān)系好。但他們身上存在一些明顯的通?。?缺乏對(duì)治理角色、治理職能、治理的差不多方法、差不多流程和一些治理技巧的了解；?在擔(dān)任中層主管后不能及時(shí)轉(zhuǎn)換角色。

【案例】目前國內(nèi)專門多企業(yè)都存在一種有味的現(xiàn)象：級(jí)不越高的領(lǐng)導(dǎo)越忙碌。究其緣故，一方面是因?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)展的成熟度還不夠；另一方面確實(shí)是中層主管沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，沒有具備差不多的治理方法和技巧。

2.現(xiàn)代治理解決方案為了解決這一問題，治理學(xué)家、企業(yè)家結(jié)合治理科學(xué)理論和企業(yè)的實(shí)踐活動(dòng)，設(shè)計(jì)了名為“治理者訓(xùn)練項(xiàng)目”（ManagerTrainingProgram，MTP）的課程，該課程屬于通用課程，適合培訓(xùn)各行各業(yè)的中層主管。培訓(xùn)和考核的內(nèi)容包括筆試、情景模擬以及面對(duì)面的溝通測(cè)試等等。

治理者的治理技能

在學(xué)習(xí)中層主管的核心治理技能之前，我們首先從整體上對(duì)治理者的治理技能要有一個(gè)比較全面的、客觀的認(rèn)識(shí)。

（一）治理者的治理技能結(jié)構(gòu)我們能夠把治理者的治理技能分為三大架構(gòu)，如圖1-1所示。圖1-1治理者治理技能結(jié)構(gòu)

1.自我治理顧名思義，自我治理確實(shí)是對(duì)自己的治理，它實(shí)際上是一種治理的阻礙力。所謂“己所不欲，勿施于人”。只有自己先做好榜樣，才能治理不人，阻礙不人。自我治理要緊包括三個(gè)方面：?角色定位?心智修煉?時(shí)刻治理

2.工作治理工作治理是針對(duì)工作任務(wù)完成情況的治理。它旨在保證職員按時(shí)完成工作任務(wù)，并以績效為導(dǎo)向，不折不扣地按照規(guī)定的績效標(biāo)準(zhǔn)去實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，這確實(shí)是我們常講的執(zhí)行力。執(zhí)行力是關(guān)于完成工作任務(wù)的學(xué)問，它涉及的內(nèi)容有：?目標(biāo)的治理?有效的溝通?績效治理和評(píng)估

3.人員治理人員治理我們又稱之為領(lǐng)導(dǎo)力，它是針對(duì)職員和團(tuán)隊(duì)的一種治理。其工作對(duì)象是人，工作的范圍涉及如下：?職員激勵(lì)?職員培育?高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)一些聞名企業(yè)提出要把企業(yè)辦成大學(xué)，事實(shí)上質(zhì)確實(shí)是希望在經(jīng)營治理實(shí)踐中培養(yǎng)出經(jīng)營治理人才。

（二）三種治理技能之間的關(guān)系?自我治理是先管好自己再阻礙不人，是阻礙力；?工作治理是執(zhí)行力，它強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格治理，要求設(shè)定具體、可操作的績效標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)不折不扣地執(zhí)行。這是一種剛性治理，我們稱之為治理科學(xué)；?職員治理則是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，它要求以人為本，因人而異，進(jìn)行人性化治理，因而是一種柔性治理。

【案例】對(duì)豐田公司而言，最大的治理挑戰(zhàn)不是技術(shù)創(chuàng)新，而是車間里的每個(gè)工人嚴(yán)格地按照要求把每根繩子不高不低、不偏不倚地認(rèn)真擺好。豐田公司的治理挑戰(zhàn)事實(shí)上確實(shí)是工作治理，它要求按嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范工作，認(rèn)為細(xì)節(jié)決定成敗。

（三）治理理論的進(jìn)展?fàn)顩r

1.治理理論進(jìn)展的四個(gè)時(shí)期治理理論的進(jìn)展差不多經(jīng)歷了四個(gè)時(shí)期：?科學(xué)治理科學(xué)治理確實(shí)是講規(guī)范、講標(biāo)準(zhǔn)、講嚴(yán)格執(zhí)行。?人際治理人際關(guān)系治理的目的則是調(diào)動(dòng)職員的積極性。?系統(tǒng)理論系統(tǒng)理論則要求用整體、全局的眼光審視企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)和企業(yè)的核心競爭力。?全變理論全變理論認(rèn)為整個(gè)世界在不停地變化，企業(yè)也必須不斷地去適應(yīng)那個(gè)變化，因此沒有最好的治理方法，只有最適合的治理方法。圖1-2治理理論的進(jìn)展時(shí)期

2.治理理論在各國的進(jìn)展?fàn)顩r?在歐美和日本的進(jìn)展歐美和日本的企業(yè)經(jīng)歷了從科學(xué)治理到全變理論的一步步進(jìn)展。?在我國的進(jìn)展我國的企業(yè)和治理理論界是同時(shí)撞進(jìn)了四個(gè)理論混合應(yīng)用的時(shí)期。這四種治理理論被同時(shí)應(yīng)用于現(xiàn)在的企業(yè)，因此，我們既提倡執(zhí)行力，又強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，還重視細(xì)節(jié)。四種理論不是相互沖突，而是互為補(bǔ)充的。我們能夠依照企業(yè)、組織、團(tuán)隊(duì)進(jìn)展的不同時(shí)期，因地制宜地采取相應(yīng)的治理方法。這也是全變理論的主旨：沒有最好的治理方法，只有最適合的治理方法。

【自檢1-1】請(qǐng)依照我們講的治理者的治理技能連線。1.自我治理A.執(zhí)行力2.工作治理B.領(lǐng)導(dǎo)力3.人員治理C.阻礙力見參考答案1-1

中層主管的角色定位

（一）作為經(jīng)營者的中層主管

1.中層主管應(yīng)當(dāng)具備經(jīng)營力前面介紹治理者的三項(xiàng)治理技能是中層主管必備的治理技能。面對(duì)以后和國際化的競爭，我國企業(yè)的中層主管還應(yīng)具備一定的經(jīng)營力即競爭力。

2.經(jīng)營力對(duì)治理者的要求具有經(jīng)營力的經(jīng)營者事實(shí)上質(zhì)是一個(gè)商人。也確實(shí)是講，中層主管除了完成工作任務(wù)之外，還必須時(shí)刻關(guān)注績效、利潤，不斷給企業(yè)制造價(jià)值。因此，中層主管除了必須掌握一些財(cái)務(wù)治理知識(shí)外，還要明白得變革治理、危機(jī)治理、思維創(chuàng)新等等，只有站在經(jīng)營者的立場(chǎng)上，才能把握企業(yè)前進(jìn)的目標(biāo)和方向。這是時(shí)代對(duì)我們中層主管提出的挑戰(zhàn)。

（二）中層主管的角色定位我們能夠從三個(gè)方面認(rèn)識(shí)中層主管的角色定位：

1.對(duì)上司?服從者中層主管的定位特不重要，關(guān)于上司而言，中層主管首先是一個(gè)服從者。?執(zhí)行者關(guān)于服從和執(zhí)行而言，上司和中層主管之間是比較濃厚的上下級(jí)關(guān)系。?受訓(xùn)者受訓(xùn)是導(dǎo)師培訓(xùn)學(xué)員的意思。可見，原來上級(jí)對(duì)下級(jí)發(fā)號(hào)施令的關(guān)系到了那個(gè)地點(diǎn)差不多變成了師生關(guān)系。?協(xié)助者協(xié)助者差不多完全脫離了上下級(jí)的關(guān)系，形成了相互配合、協(xié)作的績效伙伴關(guān)系?？梢?，中層主管和上司的關(guān)系由服從逐漸演變成伙伴關(guān)系。而不管他們之間的關(guān)系如何，差不多上為一個(gè)共同的目標(biāo)而努力，即為企業(yè)制造更多的利潤。

2.對(duì)下屬中層主管與上司之間關(guān)系的演變也同樣存在于中層主管和下屬之間。?在下屬面前，中層主管首先是公司的代言人，代表公司形象。因此，在下屬面前，中層主管不能夠?yàn)榱酸咚?、討好職員而出賣上級(jí)，破壞公司的利益。?獲得上級(jí)授權(quán)后，中層主管是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的代表，代表了公司的打算者、指揮者、監(jiān)督者、進(jìn)一步授權(quán)者、培育者和激勵(lì)者。它的角色越來越像老師、越來越像伙伴。

3.對(duì)同級(jí)對(duì)同級(jí)來講，中層主管之間是內(nèi)部客戶的關(guān)系。所謂內(nèi)部客戶是指工作流程中的下一道程序是本道程序的內(nèi)部客戶。內(nèi)部客戶之間是一個(gè)內(nèi)部服務(wù)者與另一個(gè)內(nèi)部服務(wù)者之間的關(guān)系，是支持者和配合者的關(guān)系。

【自檢1-2】中層主管對(duì)待上司、下屬和同級(jí)有不同的角色定位，請(qǐng)將匹配的連起來。1.對(duì)上司 A.內(nèi)部服務(wù)者B.服從者2.對(duì)下屬 C.公司代言人D.協(xié)助者3.對(duì)同級(jí) E.激勵(lì)者見參考答案1-2第二講經(jīng)理人心智修煉

TCL公司的四句口號(hào)

TCL公司有四句口號(hào)，如圖2-1所示。這四句口號(hào)反應(yīng)出觀念能對(duì)一個(gè)人的命運(yùn)產(chǎn)生重大的阻礙。圖2-1TCL公司的四句口號(hào)

【圖解】這四句話闡釋人的思維指引行動(dòng)，有什么樣的思想、觀念，就會(huì)產(chǎn)生什么樣的行為，不同的行為又決定人不同的以后，以致最后有不同的命運(yùn)?？梢姡说拿\(yùn)歸根結(jié)底是由自己的觀念來決定的。因此，作為經(jīng)理人一定要操縱好自己的情緒、態(tài)度、價(jià)值觀、工作理念，這將對(duì)事業(yè)的成敗產(chǎn)生決定性的阻礙。另一方面，經(jīng)理人在職員面前所秉持的觀念、態(tài)度和價(jià)值觀也會(huì)在無形中阻礙職員和下屬的行為。

【自檢2-1】對(duì)人的命運(yùn)阻礙最大的因素是（）A.出身；B.觀念；C.適應(yīng)；D.行為。見參考答案2-1

態(tài)度決定一切

態(tài)度決定一切有五個(gè)方面的表現(xiàn)：

1.積極的態(tài)度，消極的態(tài)度積極的態(tài)度和消極的態(tài)度會(huì)阻礙整個(gè)工作的狀態(tài)和以后業(yè)績的好壞。

2.歸罪于外，歸因于內(nèi)?歸罪于外專門多人在工作出現(xiàn)問題時(shí)總是相互推卸責(zé)任，或是把責(zé)任歸于外在的客觀環(huán)境。這確實(shí)是歸罪于外，是一種不行的工作態(tài)度。

【案例】北京有家房地產(chǎn)中介公司叫我愛我家。一進(jìn)公司就能看見四個(gè)大字“永不抱怨”。這確實(shí)是該公司的企業(yè)文化，該公司認(rèn)為做房地產(chǎn)營銷確實(shí)是要走進(jìn)千家萬戶，講盡千言萬語，歷經(jīng)千辛萬苦，還要千方百計(jì)給客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此行業(yè)的性質(zhì)決定了房地產(chǎn)營銷工作的艱辛，要在那個(gè)行業(yè)進(jìn)展就不要抱怨，不要埋怨惡劣的客觀環(huán)境。?歸因于內(nèi)歸因于內(nèi)是講工作中出現(xiàn)問題時(shí)不要找客觀緣故，而要從自身查找緣故，這確實(shí)是歸因于內(nèi)。事實(shí)上任何問題都能夠從自身找到緣故。

【案例】全國各地的銷售人員在總結(jié)銷售工作不理想的緣故時(shí)都能找出四條理由：市場(chǎng)競爭太激烈，我們的產(chǎn)品價(jià)格太高，廣告宣傳還不夠，獎(jiǎng)金提成不夠高。然而始終不肯從自身查找緣故，不承認(rèn)自己的努力程度不夠。

3.不是不可能，只是臨時(shí)沒有找到方法世界上沒有不可能的事，假如你沒能成功，那么考慮三個(gè)方面：?有沒有足夠的理由做這件事。?有沒有找到正確的方法。?有了正確的方法后，有沒有堅(jiān)持不懈地鎖定目標(biāo)、意志堅(jiān)決地走下去。問題的一切都源自于自身，專門多情況不是不可能，只是臨時(shí)沒有找到正確的方法。

4.成功一定有方法，千萬不講不可能成功需要好方法，假如沒有正確的方法，一個(gè)簡單的問題也不行解決。

5.在每一個(gè)不幸中孕含著同等量幸運(yùn)的種子愛因斯坦講每一個(gè)不幸中都孕含著同等量幸運(yùn)的種子，因此不幸之中可能也包含著另一種幸運(yùn)。換句話講，我們應(yīng)該把合理的看成是訓(xùn)練，把不合理的看成是磨練。

成功公式探討

一個(gè)人的成功要緊取決于三個(gè)方面的要素：?意愿?方法?行動(dòng)這三者之中最重要的確實(shí)是意愿，只要有意愿，就一定能找到正確的方法，能采取積極的行動(dòng)。專門多經(jīng)理人、中層干部，盡管一直孜孜不倦地工作，但他不明白什么是目標(biāo)，方向在哪里，如此的工作是盲目的，專門容易出現(xiàn)問題。

【案例】烏龜和小兔子第一次賽跑，小兔子因?yàn)樗笥X輸給了烏龜，內(nèi)心不服，要求再比一次。第二次競賽，槍聲一響，小兔子像離弦之箭一會(huì)兒就沒了蹤影。烏龜爬了兩個(gè)小時(shí)終于爬到終點(diǎn)，可小兔子還沒到。原來小兔子只顧著往前跑，沒有看方向，結(jié)果跑得越快，離目標(biāo)越遠(yuǎn)。小兔子依舊不服氣要比第三次。第三次賽跑的起點(diǎn)在山頂，終點(diǎn)在山腳，山坡挺高，坡度挺陡。烏龜一看，哈哈，這下不用爬了，烏龜把殼立起來一溜煙滾下去?？尚⊥米忧巴榷?，后腿長，在平地上跑得快，下坡就容易摔跤，當(dāng)小兔子摔在半山腰的時(shí)候?yàn)觚敳畈欢酀L到了終點(diǎn)。烏龜三連冠，從此小兔子死心了。那個(gè)小故事告訴我們，要想獲得成功，既要有積極的意愿，還要有正確的方法，然后再付諸于行動(dòng)。

【自檢2-2】一個(gè)人的成功要緊取決于三個(gè)方面的要素，其中（）最重要。A.意愿；B.方法；C.行動(dòng)。見參考答案2-2

成功的七大規(guī)律

了解了成功的公式，還要探討成功的規(guī)律。

1.成功是因?yàn)閼B(tài)度正如前面所述，有了積極的態(tài)度，才會(huì)有積極的結(jié)果。態(tài)度和觀念關(guān)于成功至關(guān)重要。

【案例】但丁講每一個(gè)人都有一個(gè)心靈花園，積極的態(tài)度確實(shí)是那個(gè)心靈花園所長出的鮮花，而消極的態(tài)度則是生長出的野草。假如要培育出鮮花就要辛勤地澆水、施肥、除草，做一個(gè)勤勞的園丁。相反，假如不整理花園，那花園里自然而然長出來的確實(shí)是野草。人也是一樣，二八定律告訴我們，人一生之中，在正常的情緒下，80%的狀態(tài)是消極的，只有20%的狀態(tài)是積極的。也確實(shí)是講，自然狀態(tài)下的大部分情形差不多上消極的、錯(cuò)誤的，要秉持積極的態(tài)度就必須不斷地進(jìn)行自我調(diào)整，情愿且能夠把挫折當(dāng)成學(xué)習(xí)、磨練、成長的機(jī)會(huì)。

2.我是我認(rèn)為的我?過去的努力制造今天的成功心理學(xué)家認(rèn)為，一個(gè)人會(huì)有什么樣的狀態(tài)是由過去的努力形成的。今天的生活品質(zhì)、從精神到物質(zhì)的外在表現(xiàn)和所有的成就感差不多上因?yàn)檫^去三五年的努力造成的。同樣，今天的努力程度又決定了以后的狀態(tài)。?夢(mèng)想成真換一個(gè)角度，“我是我認(rèn)為的我”還代表著自己對(duì)自己的設(shè)想、向往。心理學(xué)家做視覺影像：自己如何想像自己的今后，今后確實(shí)是什么模樣。因?yàn)橛性O(shè)想、有愿望，就會(huì)有與之相匹配的行動(dòng)，也就有可能夢(mèng)想成真。相反，假如從來沒有設(shè)計(jì)過自己的人生，也就不可能有所作為。

3.我是一切的根源不管出現(xiàn)任何問題都要從自身找緣故，勇于承擔(dān)責(zé)任，然后再考慮如何改變。環(huán)境可不能因人而變，人只能為適應(yīng)環(huán)境做出改變。要獲得成功必須首先改變內(nèi)心、改變觀念。

4.決心決定成功給自己一個(gè)充分的理由，下決心、做決定發(fā)奮圖強(qiáng)。

5.不是不可能只要有足夠的理由，再找到正確的方法，并堅(jiān)持不懈、義無反顧地走下去，萬事皆有可能。

6.每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)關(guān)掉電視，扔掉言之無物的報(bào)紙，多看書，多參加培訓(xùn)課程、教育訓(xùn)練，進(jìn)行自我培訓(xùn)、自我提升，保證每天都學(xué)習(xí)、研修、成長，如此日復(fù)一日，才能積少成多，取得成功。

7.山只是來，我就過去做人不能鉆牛角尖，不能硬碰硬，要有柔性，有彈性，在碰到問題、困難的時(shí)候能夠換一個(gè)思維方式，靈活對(duì)待。

【案例】故事《愚公移山》里的愚公對(duì)目標(biāo)堅(jiān)決不移，勇往直前。今天我們換一個(gè)角度來看那個(gè)故事能夠得出不同的結(jié)論。隨著時(shí)代的進(jìn)展，愚公的觀念也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，把山搬走的主意也許并不明智：第一，移山破壞生態(tài)環(huán)境；第二，成本更低更簡單的方法是移民，與其把山挖掉，不如搬家更省力；第三，把山承包下來，開發(fā)旅游區(qū)，進(jìn)展農(nóng)家特色經(jīng)濟(jì)，這下子愚公可就發(fā)家致富了。

三級(jí)光明思維

?一級(jí)光明思維：任何事物都有正反面要用辯證的眼光看問題，任何情況都有長有短，有正面有負(fù)面。?二級(jí)光明思維：反面可能向好的方面轉(zhuǎn)變運(yùn)動(dòng)是絕對(duì)的，靜止是相對(duì)的，世界無時(shí)無刻不在進(jìn)展變化，因此否極泰來，物極必反差不多上可能的。?三級(jí)光明思維：不管好壞都能激勵(lì)自我前進(jìn)范仲淹的名句“寵辱皆忘……不以物喜，不以己悲”是講在人生順境，春風(fēng)得意的時(shí)候，不要得意忘形；在人生低谷，歷經(jīng)磨難的時(shí)候，也不要輕言放棄。因此不管好壞，不管在什么樣的環(huán)境下都要激勵(lì)自己不斷前進(jìn)，也確實(shí)是講，每時(shí)每刻都要有一顆平常心。

【案例】《塞翁失馬》講的是一個(gè)老人丟了一匹好馬。鄰居安慰他，他卻專門樂觀：“呵呵，丟馬不見得是什么壞事。”沒想到，幾天后丟了的馬又跑回來了，還帶回來一群野馬。鄰居恭喜他，他講：“呵呵，這也不見得是什么好事。”不想沒幾天，老人的兒子為了馴服野馬，從立即掉下來，摔斷了腿。鄰居又來安慰他，他講：“呵呵，這不見得是什么壞事?！庇诌^了一段時(shí)刻，邊疆起了戰(zhàn)火，皇上征兵，將村里的青壯年男子都抓去打仗，只有老人的兒子因摔斷了腿沒有被抓走，因此保全了性命。

主動(dòng)工作和責(zé)任心

?最受企業(yè)歡迎的經(jīng)理人是主動(dòng)、積極、有責(zé)任心的經(jīng)理人。他們對(duì)待工作認(rèn)真、盡其所能，比不人更優(yōu)秀。?經(jīng)理人的成功原理是從主動(dòng)到卓越。主動(dòng)是積極的工作態(tài)度，卓越是積極進(jìn)取的結(jié)果，也是責(zé)任心的體現(xiàn)，是經(jīng)理人走向成功的密碼。

主動(dòng)的工作態(tài)度

?責(zé)任心是成功的最差不多因素，認(rèn)真而出色的工作態(tài)度是無價(jià)之寶。?主動(dòng)熱誠的法則是一分投入一分回報(bào)，一分耕耘一分收獲。?只有不斷投入，主動(dòng)捕捉機(jī)會(huì)，才能成為公司的優(yōu)秀職員，成為公司重點(diǎn)培養(yǎng)的后備經(jīng)理人，贏得上司的信任。?工作中要主動(dòng)修正目標(biāo)，積小步成大步，腳踏實(shí)地，認(rèn)真做好每一件事。分時(shí)期的成功加起來確實(shí)是最后的成功。

主動(dòng)的工作關(guān)系

?掌握親和力原則，主動(dòng)報(bào)告工作。我國企業(yè)普遍存在職員被動(dòng)同意上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)、檢查，缺乏積極主動(dòng)的工作態(tài)度。與其讓領(lǐng)導(dǎo)來檢查，不如主動(dòng)匯報(bào)工作。?靠行動(dòng)和成績證明自己的能力，這是讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的第一法則。?敢于在適當(dāng)時(shí)機(jī)陳述己見，以巧妙方式推銷自己，制造晉升機(jī)會(huì)。?發(fā)覺關(guān)系的力量，主動(dòng)應(yīng)對(duì)同事。做一個(gè)討人喜愛、誠懇謙虛的人，學(xué)會(huì)消除矛盾。?洞察不人心理，以平常心處之，視大伙兒為伙伴。第三講經(jīng)理人的職業(yè)生涯規(guī)劃

優(yōu)秀經(jīng)理人的十大工作方式

?把公司視為自己全身心投入的對(duì)象，全力以赴。?把自己設(shè)想為老總，以老總立場(chǎng)要求自己的工作細(xì)節(jié)。?有責(zé)任心地對(duì)待每一件工作，不可疏忽。?理解上司，替其解決問題并努力做到最好。?謙和待人，忠誠為本，信用第一。?關(guān)鍵時(shí)刻，展露智慧才華，表現(xiàn)自己。?具有組織和領(lǐng)導(dǎo)能力。?時(shí)刻表現(xiàn)創(chuàng)新意識(shí)，讓自己的工作變成聰慧人的游戲。?踏踏實(shí)實(shí)做人，只是多地張揚(yáng)和夸大自己。?面對(duì)挫折困境，像戰(zhàn)士一樣堅(jiān)強(qiáng)，并能找到突破口。

人際性格解析法

1.性格的四種類型依照從外向到內(nèi)向，重人際和重事物，我們能夠把性格分成四種類型，如圖3-1所示。圖3-1人際性格解析法

【圖解】?外向且重視人際關(guān)系的叫爽朗型，其代表動(dòng)物是孔雀、猴子；?外向且重視事物的叫力量型，其代表動(dòng)物是獅子、老虎；?內(nèi)向且重視人際關(guān)系的叫和平型，其代表動(dòng)物是海豚、熊貓；?內(nèi)向且重視事物的叫分析型，其代表動(dòng)物是貓頭鷹、啄木鳥。

2.依照性格與人相處不同區(qū)域代表不同的性格特征和不同的行為取向，在工作生活中要認(rèn)真掌握和個(gè)性不同的人相處的幾條規(guī)律：?不同性格的人適合與不同的人相處；?由于性格不同，人與人之間，客戶與職員之間，上下級(jí)之間就可能有親疏遠(yuǎn)近的關(guān)系。然而不能讓職員覺得那個(gè)人是領(lǐng)導(dǎo)的嫡系，那個(gè)人則不受器重?？偠灾?，針對(duì)不同個(gè)性的職員，我們要分析他不同的心理需求，采取相應(yīng)的方法。

人什么緣故平凡和失敗

人平凡和失敗的緣故有四個(gè)：?沒有目標(biāo)，隨波逐流，這是大部分人的狀態(tài)。?目標(biāo)太大，遙不可及，專門難實(shí)現(xiàn)，因此挫傷了接著努力的積極性。?目標(biāo)太小，專門容易實(shí)現(xiàn)，如此就白費(fèi)了人的潛能。?設(shè)定的目標(biāo)還必須適應(yīng)時(shí)代進(jìn)展的潮流，假如與社會(huì)和時(shí)代背道而馳，如此的目標(biāo)注定不能實(shí)現(xiàn)。人的平凡和失敗往往能從目標(biāo)的選擇中看出來。

掌握自己的命運(yùn)

?世界上惟一能真正操縱我們命運(yùn)的確實(shí)是我們自己，是我們用自己的思想、觀念、心態(tài)、行動(dòng)來操縱自己的進(jìn)步與成功。?假如自己不操縱命運(yùn)，那必定會(huì)被命運(yùn)操縱。?我們不能操縱風(fēng)向，但一定能操縱帆的角度。生活工作中不管遇到什么樣的環(huán)境我們都能夠調(diào)整，通過調(diào)整，化不利為有利，將逆境轉(zhuǎn)換成順境，掌握好自己人生的風(fēng)帆，鎖定人生的目標(biāo)，努力前行。

職業(yè)生涯模式

1.個(gè)人職業(yè)生涯的四個(gè)時(shí)期治理專家休普用一個(gè)休普模式來描繪人們的職業(yè)生涯，它按時(shí)刻將人們的職業(yè)生涯分為四個(gè)時(shí)期：?探究時(shí)期大多數(shù)人在30歲之前都只是個(gè)學(xué)徒，通過為公司工作，學(xué)習(xí)知識(shí)，增長經(jīng)驗(yàn)。?立業(yè)時(shí)期在30歲到45歲那個(gè)時(shí)期，大多數(shù)人在某一個(gè)領(lǐng)域慢慢地積存了一些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，成了一名熟練工。?維持時(shí)期到45歲至60歲那個(gè)時(shí)期，大多數(shù)人差不多成了某領(lǐng)域的行家里手，能夠做導(dǎo)師去培訓(xùn)接班人。?離職時(shí)期60歲以上的人是公司的元老，處于離職時(shí)期。

2.不同時(shí)期要有不同的心態(tài)在不同時(shí)期我們應(yīng)該有不同的心態(tài)。30歲之前不要跟公司談薪水，那個(gè)時(shí)期我們僅僅是被公司收留，是來學(xué)習(xí)，靠公司發(fā)的學(xué)習(xí)津貼生活。但假如到了45歲，還不能跟公司談薪水，那確實(shí)是講這一生沒有取得什么成績。

霍蘭德職業(yè)類型理論

霍蘭德職業(yè)類型理論依照人們的性格、能力把人們分成六大類，如圖3-2所示：圖3-2職業(yè)選擇協(xié)調(diào)圖

【圖解】?現(xiàn)實(shí)型這類人善于從事與技能協(xié)調(diào)和體力相關(guān)的職業(yè)，如技術(shù)工程師、各種手藝型、技術(shù)型等工作。?藝術(shù)型這類人有藝術(shù)細(xì)胞，善于表達(dá)情感，適合的職業(yè)是文學(xué)家、美術(shù)家、唱歌家等等。?調(diào)研型這類人善于從事與調(diào)查研究、認(rèn)識(shí)事物、科學(xué)探究相關(guān)的工作，如科研工作、學(xué)者、偵探等等。?社會(huì)型這類人喜愛和社會(huì)、人打交道，他們喜愛關(guān)注人際活動(dòng)，也能夠?qū)⑵浞Q之為社會(huì)交往型。他們適合的職業(yè)要緊有營銷工作、服務(wù)工作、社會(huì)活動(dòng)家、演講家等等。?企業(yè)型這類人是能夠阻礙他人行為，并以賺鈔票或操縱不人為樂趣的企業(yè)家，成功的大商人適合企業(yè)型工作。而小商人、個(gè)體戶、小業(yè)主則適合社會(huì)型職業(yè)。?事務(wù)型事務(wù)型人群適合與結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和服從有關(guān)的工作。文員、大總管、后勤工作者、服務(wù)工作者差不多上這種類型的職業(yè)。

職業(yè)選擇的協(xié)調(diào)

1.選擇重于學(xué)習(xí)從上面的介紹中我們差不多明白每種不同類型的人都有其適合的工作。而不同類型人的性格趨向及潛質(zhì)特征從童年、青年時(shí)就能夠反映出來。關(guān)鍵是有沒有良好的教育系統(tǒng)把他們的潛質(zhì)挖掘出來，然后不斷培養(yǎng)、不斷訓(xùn)練，為職業(yè)選擇打好基礎(chǔ)。因此講，在人生的進(jìn)展過程中，第一重要的是選擇，而不是學(xué)習(xí)。假如選錯(cuò)了，再努力地學(xué)習(xí)，可能也可不能有專門大的成就。

2.人與崗位必須匹配那個(gè)世界上不存在沒用的人，一個(gè)人之因此沒有成功，是因?yàn)闆]有把他放到合適的地點(diǎn)。每個(gè)職員都有才能、有潛質(zhì)，我們需要做的確實(shí)是挖掘、激發(fā)他們的潛質(zhì)，再把他們放到合適的崗位上去發(fā)揮所長。

【案例】小李大學(xué)本科學(xué)習(xí)的專業(yè)是化工，畢業(yè)后一進(jìn)車間，看到五花八門的管道、聞到化學(xué)藥劑的氣味就頭暈。因?yàn)椴幌矏?，沒興趣，因此，小李覺得做化工工程師一輩子也可不能有成就。因此小李去學(xué)工程治理，慢慢轉(zhuǎn)了行，到現(xiàn)在，也算小有成就?？梢?，人的職業(yè)從一開始不一定能設(shè)計(jì)得專門好，但命運(yùn)掌握在自己手中，能夠去學(xué)習(xí)，去改變。演藝界的某些名人也不是科班出身，沒有同意過正規(guī)教育，但他們都在事業(yè)上獲得了成功，這就講明職業(yè)的選擇是最重要的，必須找到適合自己、能發(fā)揮自己專長的職業(yè)。

人生的職業(yè)治理

1.關(guān)于人生職業(yè)治理的三個(gè)問題關(guān)于人生的職業(yè)治理，我們需要考慮三個(gè)問題：?熱情興趣興趣是每個(gè)人最好的老師，是事業(yè)成功的一半。依照興趣進(jìn)展特長，培養(yǎng)人才最有效果。?潛質(zhì)能力除了興趣愛好，要想成功還必須有潛質(zhì)和天賦。沒有潛質(zhì)和天賦，興趣和愛好也只能是興趣和愛好，不可能進(jìn)展成特長，也不可能變成高回報(bào)的終身職業(yè)。?以后利益有能力和潛質(zhì)之后，還要分析一下，從事的事業(yè)是否具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值，能否在以后帶來收益。假如不能帶來收益就不能把它作為職業(yè)來經(jīng)營。

2.中層經(jīng)理在職業(yè)治理中的作用人生的職業(yè)治理是一個(gè)綜合的職業(yè)分析。中層經(jīng)理的工作是：?先對(duì)自己進(jìn)行職業(yè)分析、職業(yè)治理；?關(guān)心職員去做分析，看他是否適合目前的工作。

【自檢3-1】下列講法正確的是（）A.人的平凡和失敗要緊和設(shè)定的目標(biāo)有關(guān)。B.宇宙是偉大的，個(gè)人是渺小的，因此我們只能隨波逐流，不可能掌握自己的命運(yùn)。C.依照職業(yè)生涯模式，我們只能在維持時(shí)期和公司談待遇。D.關(guān)于人生職業(yè)的治理，要緊考慮的應(yīng)該是興趣和愛好。見參考答案3-1

人生成功四部曲

下面，我們?cè)賮砹私庖幌氯松晒Φ乃牟角?清晰目標(biāo)做任何事都要有清晰的目標(biāo)，才可不能在紛亂復(fù)雜的環(huán)境里迷失方向，偏離軌道。?形成積存毛澤東講得好，對(duì)敵人要集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)擊破。這確實(shí)是講做任何事都要把所有的力量集中在目標(biāo)上，下大力氣，花大功夫形成核心競爭力。?局部優(yōu)勢(shì)先集中精力形成局部優(yōu)勢(shì)，再逐步擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，形成由點(diǎn)到面，逐步推進(jìn)的格局。?臨界突破美國營銷界有一句名言：在一英寸的地點(diǎn)，深挖一英里。其含義確實(shí)是不要廣種薄收，而要把一件事做深做透。與其事事都做，不如做好一件事。這確實(shí)是臨界突破的精神實(shí)質(zhì)。

自檢表

表3-1是一張自我檢驗(yàn)表，請(qǐng)大伙兒自己完成。完成后再把它放大，貼到床頭、衛(wèi)生間、鏡子前，以便時(shí)時(shí)刻刻提醒自己，激勵(lì)自己。或者將目標(biāo)圖形化，如一座不墅、一輛跑車，再把它貼到最容易、最經(jīng)?？匆姷牡攸c(diǎn)。讓目標(biāo)形成視覺刺激，根植到潛意識(shí)，有了如此的意識(shí)，就會(huì)有一步一步實(shí)現(xiàn)它的行動(dòng)。

表3-1 自我目標(biāo)檢驗(yàn)表三年后目標(biāo)

信念支撐

打算項(xiàng)目

行動(dòng)步驟

填表人________ 日期_________?自我激勵(lì)主宰人生和命運(yùn)的只有自己。有一個(gè)革命詩人講過，有的人死了，他還活著，因?yàn)樗木窕钤谌藗冃闹?；但是有的人活著，他早就死了，因?yàn)樗麖膩頉]有規(guī)劃過自己的人生。第四講目標(biāo)打算與跟進(jìn)

目標(biāo)和目標(biāo)治理

為了提升治理績效，實(shí)現(xiàn)設(shè)定的結(jié)果，我們必須進(jìn)行目標(biāo)治理。然而在過去50多年的經(jīng)濟(jì)建設(shè)中，我國國內(nèi)的經(jīng)理人不適應(yīng)做打算，這是因?yàn)榇蛩憬?jīng)濟(jì)時(shí)代所有指標(biāo)差不多上由國家制定的。但今天，我們必須學(xué)會(huì)做打算，適應(yīng)做打算，這是經(jīng)理人的核心治理技能之一。

1.什么是目標(biāo)目標(biāo)是目的、宗旨的具體化，是個(gè)人或組織依照自身需求提出的在一定時(shí)期內(nèi)通過努力達(dá)到的預(yù)期成果。目標(biāo)的層次能夠分為：?個(gè)人層，指成員個(gè)人的目標(biāo)。?組織層，要緊包括：①部門成果②單位目標(biāo)③專業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)④具體目標(biāo)⑤組織總目標(biāo)

2.目標(biāo)的分類目標(biāo)分類要緊有以下幾種：?要緊目標(biāo)和次要目標(biāo)這種分類方法有助于分清主次，抓住要緊矛盾。?操縱性目標(biāo)和突破性目標(biāo)前者是目標(biāo)的底線，后者是目標(biāo)的上線。?長期、中期和短期目標(biāo)?明確目標(biāo)和模糊目標(biāo)?定性目標(biāo)和定量目標(biāo)我們要求將可量化目標(biāo)全部量化，無法量化再采納定性的方法。定性目標(biāo)必須是具體化、清晰化、細(xì)節(jié)化、標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)。

【案例】銷售人員和生產(chǎn)人員的工作目標(biāo)能夠量化。但后勤人員、話務(wù)人員的工作就專門難量化。比如講，我們不能規(guī)定每天每個(gè)話務(wù)員必須接聽100個(gè)電話。但能夠把話務(wù)員的工作目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、具體化、細(xì)節(jié)化。如我們規(guī)定鈴響三聲必須接聽電話，接聽電話的第一句問候語是：“您好，那個(gè)地點(diǎn)是某某公司，我能為您效勞嗎？”這確實(shí)是統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)，是細(xì)節(jié)化的目標(biāo)。

3.工作目標(biāo)的類型工作目標(biāo)一般分為三大類型：?達(dá)成型工作目標(biāo)：重點(diǎn)分析在什么條件之下才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。?解決問題型工作目標(biāo)：重點(diǎn)分析引發(fā)問題的緣故，找到緣故后再解決問題。?例行型工作目標(biāo)：工作重點(diǎn)是設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)。

【案例】松下有一句口號(hào)：“經(jīng)理人要把每一次意外事件變成例行工作?！边@確實(shí)是講，第一次發(fā)生的事件是突發(fā)事件，再一次發(fā)生確實(shí)是例行工作了。換句話講，確實(shí)是把反應(yīng)變成預(yù)應(yīng)，反應(yīng)是亡羊補(bǔ)牢；預(yù)應(yīng)是同意教訓(xùn)，采取措施，幸免再次發(fā)生。如2003年中國政府面對(duì)突如其來的“非典”是反應(yīng)，到2004年面對(duì)禽流感和少數(shù)非典現(xiàn)象的時(shí)候是預(yù)應(yīng)。因?yàn)槲覀冊(cè)缫炎龊昧顺浞值念A(yù)備，采取了必要的措施。因此，經(jīng)理人在工作中應(yīng)該把反應(yīng)變成預(yù)應(yīng)，將突發(fā)事件變成例行工作。

4.目標(biāo)的五大要素?什么是SMART五大要素①S（Specific）明確具體的：即目標(biāo)不能是模糊的，粗略的。②M（Measurable）可測(cè)量的：即要求目標(biāo)能夠衡量，不能量化的要具體化、清晰化、細(xì)節(jié)化。③A（Action-oriented）行動(dòng)導(dǎo)向的：要求小目標(biāo)和大目標(biāo)一致，短期目標(biāo)和長期目標(biāo)一致，有具體操作的可行性。④R（Realistic）務(wù)實(shí)可行的：要求目標(biāo)大小合適，必須是通過切實(shí)努力能夠達(dá)成的。⑤T（Time-related）有時(shí)刻限期的：必須在規(guī)定時(shí)刻內(nèi)完成目標(biāo)，不能讓目標(biāo)遙遙無期。工作目標(biāo)假如不具備SMART五大要素，就容易出現(xiàn)扯皮、推卸責(zé)任的現(xiàn)象。

【案例】銷售部張經(jīng)理給小王安排工作：“小王啊，你去把商場(chǎng)的情況處理一下?！钡诙?，張經(jīng)理又問小王：“昨天跟你講的情況處理的怎們樣啦？”小王：“啊，還沒做呢……”張經(jīng)理不快樂了：“差不多給你交待了，如何還沒做？”小王：“對(duì)不起，張經(jīng)理，我以為你不急。”?目標(biāo)SMART練習(xí)下表中的每句話差不多上一個(gè)目標(biāo)，請(qǐng)大伙兒考慮一下這些目標(biāo)是否具備SMART五大要素。

表4-1年度目標(biāo)示例表目標(biāo)缺少的要素2005年在治理人員培訓(xùn)方面要加大力度M希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力S、T客戶中意度必須提高到95%以上T2005年部門費(fèi)用成本不超過50萬元——你必須在半年內(nèi)減少20公斤——

5.目標(biāo)治理的熱潮?目標(biāo)治理的進(jìn)展歷程①二戰(zhàn)后至1975年：工作經(jīng)驗(yàn)主義②20世紀(jì)90年代：能力主義③21世紀(jì)：業(yè)績主義?目標(biāo)治理的運(yùn)用過去我們用“不管黑貓白貓抓到老鼠確實(shí)是好貓”、“是騾子是馬拉出來遛遛”、“又紅又?！比绱说臉?biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)干部、評(píng)價(jià)職員。今天我們通過結(jié)果治理、目標(biāo)治理來考察職員績效。只有當(dāng)經(jīng)理人頭腦中始終想到“每天都有靈活、和諧的經(jīng)營治理”的目標(biāo)產(chǎn)生，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才不是空中樓閣。

6.目標(biāo)治理的誤區(qū)每個(gè)人在實(shí)踐中實(shí)施目標(biāo)治理難免會(huì)走進(jìn)一些誤區(qū)，我們把這些誤區(qū)總結(jié)出來，希望引起大伙兒的注意。這些誤區(qū)包括：?治理權(quán)威，受到挑戰(zhàn)；?討價(jià)還價(jià)，沒完沒了；?目標(biāo)模糊，完成困難；?部門目標(biāo)得不到下屬的共識(shí)；?下屬無目標(biāo)，等待分配，不主動(dòng)；?隨時(shí)追蹤評(píng)估專門累，沒時(shí)刻；?工作業(yè)績無法準(zhǔn)確評(píng)估；?目標(biāo)變來變?nèi)ィ€要鞭打快牛。

如何樣設(shè)定好目標(biāo)

1.無法設(shè)定好目標(biāo)的緣故無法設(shè)定好目標(biāo)的緣故要緊有：?目標(biāo)與目的相混淆?定量和定性目標(biāo)的問題在那個(gè)地點(diǎn)，大伙兒要把握好一個(gè)準(zhǔn)則：能量化的目標(biāo)要量化，不能量化的要標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)節(jié)化、具體化。?多重目標(biāo)的問題?目標(biāo)沖突的問題?不了解好目標(biāo)的特征

2.設(shè)定目標(biāo)的7個(gè)步驟設(shè)定目標(biāo)需要七個(gè)步驟：?正確理解公司目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)；?制定符合SMART原則的目標(biāo)；?檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)相一致；?列出可能的問題及相應(yīng)解決方法；?列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需技能和授權(quán)；?列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的資源；?確定目標(biāo)完成的日期。事實(shí)上，這些步驟正好符合SMART五大要素的要求，而且它們也和我們后面工作打算制定的要素是一致的。

3.制定下屬目標(biāo)的誤區(qū)在制定下屬目標(biāo)時(shí)，經(jīng)理人容易走入以下誤區(qū)：?一些經(jīng)理人認(rèn)為下屬各司其職，沒必要對(duì)下屬進(jìn)行目標(biāo)分解。?沒有讓下屬充分理解公司和部門目標(biāo)，導(dǎo)致下屬只關(guān)懷自己的目標(biāo)和任務(wù)，不考慮部門和全局的目標(biāo)，使小目標(biāo)和大目標(biāo)的方向發(fā)生偏差。?把制定下屬目標(biāo)看作是分配工作，不考慮下屬的意見，不管下屬是否認(rèn)同。?認(rèn)為制定下屬目標(biāo)太費(fèi)事，治理太復(fù)雜，因而對(duì)這一工作存在抵觸情緒。?沒有把目標(biāo)和工作績效統(tǒng)一起來。

4.解決下屬阻力的方法在制定下屬目標(biāo)時(shí)，經(jīng)理人要克服下屬的阻力：?解釋目標(biāo)帶來的好處通過溝通，向職員解釋目標(biāo)給公司、部門、個(gè)人帶來的好處。?鼓舞下屬自己設(shè)定目標(biāo)讓每名職員、每位主管都學(xué)會(huì)設(shè)定周目標(biāo)、月目標(biāo)、年目標(biāo)，養(yǎng)成自己制定工作目標(biāo)和打算的適應(yīng)。?循序漸進(jìn)反復(fù)訓(xùn)練，一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打。?目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)要相互統(tǒng)一只有把職員的工作目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)和他的收益統(tǒng)一起來才能發(fā)揮目標(biāo)治理的作用。?向下屬講明領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作所能提供的支持告訴職員在遇到困難時(shí)會(huì)得到援助。

5.建立下屬目標(biāo)的步驟?第一步：解釋和介紹組織、部門的目標(biāo)；?第二步：下屬自我設(shè)定目標(biāo)，并提出工作標(biāo)準(zhǔn)；?第三步：目標(biāo)對(duì)話和溝通；?第四步：確認(rèn)并書面文字化。在工作中的專門多時(shí)候是由職員自己制定工作目標(biāo)，為了使目標(biāo)更合理，還需要上下級(jí)通過對(duì)話和溝通，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整并形成共識(shí)，再用文字的形式把目標(biāo)確認(rèn)下來。在具體的落實(shí)過程中，要不斷追蹤、跟進(jìn)目標(biāo)的進(jìn)展，不能束之高閣，撒手不管，否則就違背了制定目標(biāo)的初衷。

6.考慮題現(xiàn)在請(qǐng)大伙兒考慮兩個(gè)問題?你當(dāng)前的目標(biāo)是什么？?達(dá)成此目標(biāo)的手段是什么？事實(shí)上，專門多經(jīng)理人的工作目標(biāo)都專門模糊，思路和方向也不清晰。就看起來航行在大海上的一條船，假如船的羅盤總是向左偏一度的話，那么，這船在大海上轉(zhuǎn)了一圈后，依舊回到了起點(diǎn)。為了不在大海中迷失方向，偏離軌道，必須有一個(gè)燈塔，那個(gè)燈塔確實(shí)是我們的目標(biāo)。

【自檢4-1】請(qǐng)結(jié)合我們講的目標(biāo)、目標(biāo)治理及如何樣設(shè)定好的目標(biāo)完成下面的考慮題。您這一時(shí)期的工作目標(biāo)是什么？______________________________________您的目標(biāo)具備SMART五大要素嗎？假如沒有，該如何樣加以改進(jìn)。______________________________________達(dá)到這一目標(biāo)的措施手段是什么？______________________________________您有沒有追蹤、跟進(jìn)的措施？______________________________________見參考答案4-1

目標(biāo)卡和打算

打算是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案，是目標(biāo)落實(shí)的具體步驟。

（一）目標(biāo)卡

1.目標(biāo)卡的要緊內(nèi)容目標(biāo)卡要緊有兩種形式：日式和歐美式。我們以日式為例介紹目標(biāo)卡的相關(guān)內(nèi)容，如表5-1所示：

表5-1目標(biāo)卡任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)措施描述日程表評(píng)價(jià)柱（責(zé)任人）

?任務(wù)：把什么設(shè)定成目標(biāo)。?完成標(biāo)準(zhǔn)：要求達(dá)到什么程度。?措施手段：如何辦，方法及手段。?日程表：具體的工作進(jìn)度和完成日期。?評(píng)價(jià)柱：本人和上司對(duì)目標(biāo)完成情況的一個(gè)評(píng)價(jià)。

2.日式治理的長處日式治理比其他國家的治理更注重評(píng)價(jià)和反饋，專門適合引入我國。因?yàn)橹袊俗鍪峦㈩^蛇尾，打算做得詳細(xì)、周密，可執(zhí)行不到位，最后不了了之。

3.中式目標(biāo)卡與日式目標(biāo)卡的區(qū)不我國與日本在治理上的另一個(gè)區(qū)不體現(xiàn)在評(píng)價(jià)柱這一項(xiàng)，日本要求本人和上司分不對(duì)目標(biāo)的完成情況做出評(píng)價(jià)，而國內(nèi)一般是用“責(zé)任人”來代替。設(shè)置責(zé)任人的目的是為了明確負(fù)責(zé)人，幸免扯皮和推委。

（二）打算的種類

1.打算的種類?策略性打算5年以上，高層制定，如企業(yè)的長遠(yuǎn)方向、市場(chǎng)策略等。?中期打算1~5年，中高治理層制定，落實(shí)策略性打算，為運(yùn)作打算下指標(biāo)。?運(yùn)作打算1年以內(nèi)，中層制定，協(xié)助主管完成日常的工作，如年、月、周打算。?日工作打算每天應(yīng)做的詳細(xì)工作，另有突發(fā)事件需處理。當(dāng)我們把目標(biāo)變成策略性打算，再分解成中期打算、運(yùn)作打算和日程打算時(shí)，目標(biāo)就變成一張?jiān)敿?xì)的時(shí)刻表了。

2.國內(nèi)企業(yè)做打算的不足之處?日工作打算要求明確每天的詳細(xì)工作，而國內(nèi)大部分職員、主管、經(jīng)理人都沒有做日打算的適應(yīng)，因此在這一點(diǎn)上需要加強(qiáng)。?國內(nèi)企業(yè)做的打算更像是作文，寫好之后就成了樣板，到下次再寫打算時(shí)只要把日期、相關(guān)的數(shù)據(jù)稍作更改就算大功告成。結(jié)果是年復(fù)一年，打算都大同小異，50%的內(nèi)容差不多上假、大、空：“進(jìn)一步提高產(chǎn)品品質(zhì)”、“進(jìn)一步調(diào)動(dòng)職員積極性”、“進(jìn)一步提高職員的整體素養(yǎng)”，如此的打算等于廢紙一張。

（三）制定打算的差不多要點(diǎn)?目前的情況：現(xiàn)在所處的位置；?前進(jìn)的方向：做什么，向哪里前進(jìn)；?行動(dòng)措施：需要做什么才能達(dá)到；?人員責(zé)任：誰來做；?開始日期、結(jié)束日期；?時(shí)期性反饋，突發(fā)事件的處理程序；?預(yù)算成本。時(shí)期性反饋又稱為里程碑，是指每完成一個(gè)時(shí)期的任務(wù)后，都要衡量完成的情況?？梢?，所有的打算、任務(wù)都要求分時(shí)期檢查、反饋，如此就能在發(fā)生偏差時(shí)及時(shí)糾正。另外，制定的打算還要包括突發(fā)事件的處理程序，以便把突發(fā)事件變成例行工作。

（四）每月工作打算表5-2是世界最聞名的麥肯錫公司為職業(yè)經(jīng)理提供的每月工作打算表。?最上面是個(gè)人差不多信息，要緊包括：①部門②打算的期間③填表人④日期?第二排是打算的要緊內(nèi)容：①工作重點(diǎn)、工作目標(biāo)、具體行動(dòng)步驟和每個(gè)步驟所對(duì)應(yīng)的責(zé)任人。②完成期間，即打算開始和結(jié)束的時(shí)刻。③最后是所需要的資源，包括人力、物力、財(cái)力等等。

表5-2麥肯錫公司職業(yè)經(jīng)理每月工作打算表重點(diǎn)工作工作目標(biāo)具體行動(dòng)責(zé)任人完成期間所需資源

（五）結(jié)果治理與過程治理在談到目標(biāo)治理和打算治理時(shí)有一個(gè)問題需要大伙兒注意：哪一個(gè)治理層級(jí)應(yīng)該做結(jié)果治理？哪一個(gè)治理層級(jí)應(yīng)該做過程治理？通過分析我們發(fā)覺層級(jí)不同，治理的內(nèi)容也不一樣，具體如表5-3所示：

表5-3結(jié)果治理與過程治理的分布治理層次治理內(nèi)容時(shí)刻跨度董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理結(jié)果治理一年總經(jīng)理對(duì)部門經(jīng)理結(jié)果治理一個(gè)月部門經(jīng)理對(duì)下屬主管過程治理和結(jié)果治理一周到一個(gè)月主管對(duì)職員過程治理一天到一周總之，不同治理層級(jí)的治理方式不一樣，時(shí)刻跨度也不一樣。經(jīng)理人必須清晰自己對(duì)下屬應(yīng)該采取什么樣的治理方式。

如何進(jìn)行目標(biāo)追蹤

1.實(shí)施目標(biāo)追蹤的目的?實(shí)施目標(biāo)追蹤能夠衡量工作的進(jìn)度及其結(jié)果；?能夠評(píng)估結(jié)果，考察目標(biāo)完成的效果；?有利于對(duì)下屬進(jìn)行技能訓(xùn)練和指導(dǎo)；?追蹤中發(fā)覺嚴(yán)峻偏差，要分析緣故；?能及時(shí)糾正偏差，對(duì)打算進(jìn)行修正、變更；?對(duì)目標(biāo)的追蹤應(yīng)集中于工作成果、工作方法和品質(zhì)。

2.打算追蹤的方法打算追蹤的一些差不多方法有：?收集信息能夠通過個(gè)人工作報(bào)告、客觀數(shù)據(jù)報(bào)表、會(huì)議追蹤、陪同觀看、實(shí)地考察、他人反映、座談會(huì)等形式收集信息。?評(píng)估對(duì)收集的信息要進(jìn)一步整理、分析、比較，然后選擇有效的方法，按照重要性原則進(jìn)行評(píng)估，再依照評(píng)估結(jié)論衡量打算的進(jìn)展。如出現(xiàn)偏差，則要找出引起偏差的全然緣故，采取相應(yīng)的糾正措施。?反饋將評(píng)估的結(jié)果反饋給責(zé)任人，使其了解自己的工作表現(xiàn)，查找改善的方法。切記不能只報(bào)喜不報(bào)憂。在打算追蹤的過程中，我們鼓舞上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)越級(jí)檢查工作，到基層去了解實(shí)際情況，獲得第一手資料。然而不要越級(jí)指揮，以免造成工作混亂。

3.追蹤工作的誤區(qū)追蹤工作中會(huì)有一些誤區(qū)，如：?在追蹤工作中，我們使用的資料、數(shù)據(jù)有偏差；?可能因?yàn)榉N種緣故沒有把追蹤工作進(jìn)行到底；?沒有制定打算、采取有效的手段；?中層主管的態(tài)度和行為也可能存在誤區(qū)，如某中層主管對(duì)一些職員有偏見，對(duì)他們的工作就進(jìn)行過于緊密的追蹤，或者只對(duì)績效差的職員做追蹤，或者只對(duì)績效好的職員做追蹤，這些做法都會(huì)引起職員的不滿，甚至產(chǎn)生逆反情緒。

4.克服下屬的抵觸在實(shí)施目標(biāo)追蹤的過程中，下屬難免有一些抵觸、對(duì)抗，對(duì)這種情況應(yīng)該正確處理。?通過溝通或教育使下屬了解有效追蹤的必要性；?使職員明白追蹤是一種關(guān)心的方式而不是監(jiān)督，追蹤的目的是完成打算、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是盯梢；?在設(shè)定目標(biāo)、打算工作、跟進(jìn)追蹤及糾正改進(jìn)的時(shí)候，讓下屬親自參與。其目的是贏得他們的理解和支持，并關(guān)心他們成長；?對(duì)事不對(duì)人，保持公正、平復(fù)、客觀的態(tài)度；?不要以權(quán)威和命令的方式來追蹤；?對(duì)下屬遇到的困難給與理解，并協(xié)助解決；?對(duì)比較困難的問題要保持適當(dāng)?shù)膹椥裕荒芮笕?zé)備、隨意批判、埋怨，要記住我們的目的是解決問題。

5.跟進(jìn)操縱的步驟跟進(jìn)操縱：比較實(shí)際成果和預(yù)期目標(biāo)，并于必要時(shí)采取更正行為。它要緊有四個(gè)步驟：?訂立標(biāo)準(zhǔn)；?度量職員的表現(xiàn)；?比較職員的表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)的差距；?糾正行動(dòng)。假如表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)有差距，就要及時(shí)修正；假如沒有，也要做一些適當(dāng)?shù)姆答仭?/p>

6.確定阻礙進(jìn)度的因素下面了解一下在工作打算的執(zhí)行過程中，有哪些因素容易阻礙工作進(jìn)度，對(duì)這些因素要給予充分重視，提高警惕。?職員表現(xiàn)找出職員不盡全力的緣故，激勵(lì)職員或更換人手。?技能不足技能不夠熟練，需加強(qiáng)訓(xùn)練。?人手不足提高效率或增加人手。?任務(wù)程序改善、簡化或創(chuàng)新程序。?進(jìn)度指標(biāo)重新調(diào)整進(jìn)度使指標(biāo)水平與資源、目標(biāo)等相配合。前面所講的確實(shí)是關(guān)于目標(biāo)設(shè)立、打算制定和跟進(jìn)的相關(guān)技能。事實(shí)上，執(zhí)行力偏差首先來源于工作目標(biāo)的設(shè)定，其次是工作打算的制定，最后是落實(shí)打算的過程中是否有偏差。這就取決于我們的監(jiān)督、檢查、追蹤和跟進(jìn)工作，假如能做好以上幾方面的工作，相信企業(yè)的執(zhí)行力會(huì)有大幅度的提高。第五講有效授權(quán)技巧（上）

什么緣故要學(xué)習(xí)授權(quán)

1.授權(quán)是新時(shí)代提出的新課題時(shí)代的變遷使治理者在職能和定位上發(fā)生了專門大的變化。20世紀(jì)的治理者更像是監(jiān)督者，他們的工作圍繞PDCA（打算、執(zhí)行、操縱、行動(dòng)）展開。但到了21世紀(jì)，治理者的這些職能差不多遠(yuǎn)不能適應(yīng)時(shí)代的進(jìn)展。治理者的職能逐漸由PDCA轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、職員培育。職能的轉(zhuǎn)變也使治理者的角色轉(zhuǎn)變成教練型領(lǐng)導(dǎo)。因此，今天的治理者、經(jīng)理人需要學(xué)習(xí)更多的授權(quán)的技巧、職員激勵(lì)和培育的技巧。?授權(quán)是企業(yè)治理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)；?授權(quán)是主管必須掌握的必要治理技巧；?只有通過授權(quán)，才能將有關(guān)責(zé)任和任務(wù)有效地分配給不同的下屬，使任務(wù)順利完成，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績效提高；?主管應(yīng)該處理更重要更有價(jià)值的事務(wù)。

2.忙碌的主管?誤區(qū)：職位越高越忙碌職位越高越忙碌是國內(nèi)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。專門多高層領(lǐng)導(dǎo)每日奔波不停，到了下班的時(shí)候回頭想想，才發(fā)覺全部是瑣碎的小事，整體工作沒有專門大提升。這確實(shí)是一個(gè)誤區(qū)，一個(gè)凡事都要親力親為，包攬一切的誤區(qū)。?考慮：您是忙碌的主管嗎？①我們的治理工作忙嗎？假如您感到專門忙的話，就需要引起注意了。②我們?cè)诿κ裁辞闆r？想一想您花大力氣處理的情況重要嗎？是有價(jià)值的工作嗎？③什么緣故總是忙不完，而且越來越忙？大多數(shù)的職員都有依靠性，假如領(lǐng)導(dǎo)不明白得授權(quán)，下屬就會(huì)事無巨細(xì)都向領(lǐng)導(dǎo)反映，找領(lǐng)導(dǎo)解決。領(lǐng)導(dǎo)自己的工作不斷被打斷，變得越來越忙，工作越積越多。造成這種結(jié)果的緣故不是下屬素養(yǎng)太差，而是領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng)，不明白得授權(quán)。

【案例】曾經(jīng)有人做過一個(gè)試驗(yàn)，假如寫一篇文章，每8分鐘打斷一次的話，寫多青年都寫不完。因?yàn)楫?dāng)人坐下來，開始考慮、醞釀，再預(yù)備動(dòng)筆正好是8分鐘。每8分鐘被瑣碎的情況騷擾一下，思路永久是混亂的。對(duì)主管來講也是一樣，自己正常的工作不斷被打斷，結(jié)果確實(shí)是工作越積越多，忙也忙不完。④您是團(tuán)隊(duì)中不可或缺的人物嗎？什么緣故？假如您覺得您是團(tuán)隊(duì)里不可或缺的人物，或者只要您離開幾天，您的團(tuán)隊(duì)就無法順利工作，那您特不有必要學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧。它能關(guān)心您擺脫保姆型領(lǐng)導(dǎo)的身份，使您的工作更輕松，更有效。

3.歷史的反思諸葛亮是歷史上赫赫有名的人物，用現(xiàn)在的觀點(diǎn)來看，他也是優(yōu)秀的治理者，能夠“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”。但他不明白得授權(quán)，事必躬親，對(duì)不人不信任、不放心，以至于“鞠躬盡瘁，死而后已”。他也不明白得培養(yǎng)人才，三國初期，蜀國有“五虎上將”，可劉備死后，到了三國鼎立的后期卻形成了“蜀中無大將，廖化當(dāng)先鋒”的局面。

4.自我評(píng)估表6-1自我評(píng)估表自我評(píng)估：我需要授權(quán)嗎？是否我是否百務(wù)纏身，經(jīng)常加班？

我是否無暇考慮組織的進(jìn)展戰(zhàn)略？

我是否相信只有我才能做好這份工作？

我是否專門難找得出能夠授權(quán)代辦的工作？

我是否專門難相信不人也能把工作做得專門好？

我是否可怕下屬捅婁子，最后由自己承擔(dān)責(zé)任？

我不情愿授權(quán)，是否因?yàn)槲覍ｉT可怕失去操縱？

假如測(cè)試結(jié)果以“是”居多，講明您的工作急需授權(quán)，現(xiàn)在就好好學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧吧。

授權(quán)的好處

1.授權(quán)的好處授權(quán)的好處要緊體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：?節(jié)約精力:使經(jīng)理人、主管減少瑣碎的、重復(fù)性的例行工作，以便有更多的時(shí)刻和精力處理重要的情況。?減少瓶頸:幸免工作在主管層面的堆積，讓部門內(nèi)部的流程更加順暢。?激勵(lì)職員:給下屬一個(gè)獨(dú)立自主的空間，讓他們獨(dú)立完成工作，能夠增加下屬的自信心和成就感。?進(jìn)展職員:通過授權(quán)讓職員嘗試新工作、解決新問題，促進(jìn)職員成長，增加職員的自信心；同時(shí)也能挖掘人才，培養(yǎng)后備經(jīng)理人。

2.正確理解授權(quán)學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧，首先要正確理解授權(quán)。?授權(quán)不是參與授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)不要過多地干涉職員的工作。?授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)是將完成任務(wù)所需要的權(quán)力、資源分配下去，再做適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督、關(guān)心和支持。?授權(quán)不是授責(zé)盡管把工作內(nèi)容和資源分配給下屬，但責(zé)任還在主管肩上。?授權(quán)不是代理職務(wù)授權(quán)不是全權(quán)托付。?授權(quán)不是助理授權(quán)不是讓下屬打雜，而是要他獨(dú)立完成一項(xiàng)工作。?授權(quán)不是分工工作分工在原來的崗位里差不多形成了，每個(gè)職員都有各自的工作職責(zé)。而授權(quán)是將一個(gè)具體工作任務(wù)和相對(duì)應(yīng)的資源分配給某個(gè)職員，這項(xiàng)工作可能在他的崗位之內(nèi)，也可能在他的崗位之外。

3.授權(quán)的兩個(gè)元素?任務(wù)本身即分配給下屬需要完成的某項(xiàng)工作。?相應(yīng)的權(quán)力和資源要想授權(quán)成功，必須授予下屬相應(yīng)的權(quán)力，使他能調(diào)度相應(yīng)的人、財(cái)、物，并視其工作能力，同意他決定完成工作所使用的方法，放手讓他獨(dú)立完成工作任務(wù)。

4.三星治理變革的啟發(fā)

【案例】三星集團(tuán)總裁李健熙上任后發(fā)覺集團(tuán)所有的工作差不多上由總裁辦決策。但公司如此龐大，涉及多個(gè)行業(yè)，凡事都由總裁辦決策必定會(huì)導(dǎo)致反應(yīng)速度慢，辦事效率低。因此，李健熙調(diào)整策略將整個(gè)集團(tuán)劃分成電子、機(jī)械、化學(xué)和金融保險(xiǎn)四個(gè)事業(yè)部，再把相應(yīng)的權(quán)力分配給它們，再由每個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人組成集團(tuán)經(jīng)營委員會(huì)，和總裁辦一起負(fù)責(zé)最高決策。這就形成了多元化經(jīng)營，專業(yè)化治理。通過三星的治理變革，我們要考慮治理者的職責(zé)到底是什么。在那個(gè)地點(diǎn)，我們有一個(gè)專門土但專門實(shí)在的定義：治理是通過他人完成工作的一種程序或藝術(shù)。“他人”確實(shí)是主管的下屬，通過下屬的努力和工作，去完成我們的工作目標(biāo)。假如是自己親自完成的，那不能叫治理，只能叫作業(yè)員?？梢?，治理不是做情況，而是如何讓不人做情況。

權(quán)力下放的四個(gè)層次

1.授權(quán)的四個(gè)層次我們能夠用四個(gè)層次講明授權(quán)時(shí)權(quán)力下放的程度，即主管的權(quán)力是如何逐步下降的，下屬的權(quán)力又是如何逐步上升的。?第一個(gè)層次：主管保留絕大多數(shù)的權(quán)力在這一層次上，主管分配工作，下屬無任何自決權(quán)力，必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到困難時(shí)也要請(qǐng)示主管。?第二個(gè)層次：下屬行動(dòng)前應(yīng)該得到主管的批準(zhǔn)在這一層次上，下屬考慮及討論如何完成工作，最后由主管修正、決定和批準(zhǔn)。?第三個(gè)層次：下屬能夠自取方法，定期向主管報(bào)告這時(shí)下屬的權(quán)力越來越大，他能夠自己設(shè)定目標(biāo)，采取方法，然而必須定期向主管報(bào)告工作進(jìn)度。那個(gè)層次是支持式的，在作決策之前經(jīng)常采納民主集中制進(jìn)行廣泛、充分地討論，討論后再由下屬執(zhí)行，但需要定期向主管匯報(bào)，不能完全失控。?第四個(gè)層次：下屬不經(jīng)常向主管報(bào)告這一層次的授權(quán)更充分。主管給予下屬全部權(quán)力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。因此那個(gè)層次是授權(quán)式的。圖6-1 權(quán)力下放層次示意圖

2.依照企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展授權(quán)關(guān)于不同進(jìn)展時(shí)期的企業(yè)，授權(quán)也需要采取不同的方式。?企業(yè)、團(tuán)隊(duì)在初創(chuàng)的時(shí)候，危機(jī)的時(shí)候，轉(zhuǎn)型的時(shí)候，變革的時(shí)候必須采納中央集權(quán)的模式，抓住大部分的權(quán)力，否則，就有可能失控。?等到企業(yè)、團(tuán)隊(duì)逐步成熟，權(quán)力也就能夠一步步下放。?當(dāng)我們的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)進(jìn)展得專門好，能夠靈活自如運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，我們就能夠充分授權(quán)。

【案例】國外有專門多優(yōu)秀的公司對(duì)在職3年以上的主管會(huì)做一個(gè)離崗測(cè)試。公司先將主管統(tǒng)一調(diào)到集團(tuán)培訓(xùn)中心參加3個(gè)月的脫產(chǎn)培訓(xùn)，然后利用這三個(gè)月的時(shí)刻來考察該主管三年的工作績效?？疾斓囊o內(nèi)容是該部門在主管離開之后能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)。假如運(yùn)轉(zhuǎn)良好，就能夠把主管擢升到更高的崗位；假如部門日漸混亂，陷入無法運(yùn)轉(zhuǎn)的地步，那么培訓(xùn)結(jié)束后主管就降級(jí)；假如能牽強(qiáng)維持運(yùn)轉(zhuǎn)，忽高忽低，就保持原有的職位換一個(gè)部門接著工作。離崗測(cè)試檢查的確實(shí)是主管授權(quán)的能力。

【自檢6-1】下列關(guān)于授權(quán)的講法錯(cuò)誤的是（）A.授權(quán)能激勵(lì)職員，給他們一個(gè)獨(dú)立自主、完成工作的空間，能夠增加職員的自信心和成就感；B.授權(quán)確實(shí)是要放棄權(quán)力，把完成任務(wù)所需要的權(quán)力、資源分配下去給下屬；C.授權(quán)的兩個(gè)元素是任務(wù)本身和相應(yīng)的權(quán)力、資源；D.權(quán)力下放有四個(gè)層次，在實(shí)際運(yùn)用中要針對(duì)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的不同進(jìn)展時(shí)期采取不同的授權(quán)方法。見參考答案6-1

第八講績效治理與考評(píng)（下）

績效考核體系

（一）常見的績效考核體系

1.最常用的績效考核體系?基于人力資源持續(xù)改進(jìn)的考核體系——評(píng)語考核法?基于過程操縱的考核體系——時(shí)期述職考核法?基于目標(biāo)完成的考核體系——逐層下達(dá)任務(wù)法?基于對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行操縱的考核體系——KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法?基于持續(xù)進(jìn)展的考核體系——平衡記分法考核

2.績效考核方法的應(yīng)用各種方法適合于企業(yè)的不同進(jìn)展時(shí)期和不同的情況，“沒有最好的，只有最合適的”。?初創(chuàng)的企業(yè)往往憑借感情紐帶將職員團(tuán)結(jié)起來，沒有詳細(xì)的崗位職責(zé)、工作流程、完善的績效評(píng)估體系，在這種情況下企業(yè)一樣能進(jìn)展壯大。?當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到一定時(shí)期，各個(gè)部門的職能分工越來越清晰，相互協(xié)作越來越重要，就需要用比較完善的績效考核體系來治理企業(yè)。

（二）績效考核體系的意義中國企業(yè)的部門設(shè)置大多是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向型，各個(gè)部門各自為政，本位主義思想比較嚴(yán)峻。要想使企業(yè)各部門的溝通、協(xié)作順暢起來需要每個(gè)中層主管都從企業(yè)的整體利益動(dòng)身，站在全局的角度上相互配合，相互支撐。要做到這一點(diǎn)必須對(duì)所有的崗位明確分工，設(shè)定清晰具體的績效標(biāo)準(zhǔn)，定期評(píng)估考核職員和主管，實(shí)施有效的績效治理。

五種有用的績效考核體系

（一）評(píng)語考核法評(píng)語考核法是一種基于人力資源持續(xù)改進(jìn)類的考核體系。

（二）時(shí)期述職考核法時(shí)期述職考核法是基于過程操縱的考核體系。簡單地講，述職確實(shí)是批判和自我批判，是對(duì)一段時(shí)刻工作情況的總結(jié)和對(duì)以后工作的展望。

1.時(shí)期述職報(bào)告的方式?撰寫述職報(bào)告（經(jīng)常被制成幻燈片）?進(jìn)行述職（一般20~30分鐘）?對(duì)述職報(bào)告及行為進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)期性述職報(bào)告要和時(shí)期性工作目標(biāo)、打算相聯(lián)系，在述職報(bào)告中寫明一段時(shí)刻的工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作打算、步驟，以及衡量完成程度的指標(biāo)等等。

2.時(shí)期述職報(bào)告的述職內(nèi)容?目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)完成情況）?要緊業(yè)績行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）?要緊問題分析（失敗事例分析）?面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)（分析競爭對(duì)手、分析市場(chǎng)狀況）?績效改進(jìn)要點(diǎn)及方法?能力提升要點(diǎn)及方法?需要的支持與關(guān)心?目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定

3.每周工作述職每周工作述職的要緊內(nèi)容是：?本周工作回憶?本周三項(xiàng)亮點(diǎn)?本周三項(xiàng)須改進(jìn)之處?本周三項(xiàng)學(xué)習(xí)收獲?下周工作打算?建議?時(shí)刻：年、月、日我們要求每個(gè)職員每周都應(yīng)該有讀書和學(xué)習(xí)打算，以防止把寶貴的時(shí)刻白費(fèi)在電視和晚報(bào)上。本周學(xué)習(xí)收獲確實(shí)是對(duì)一周學(xué)習(xí)情況的總結(jié)。

（三）逐層下達(dá)任務(wù)法逐層下達(dá)任務(wù)法是基于目標(biāo)完成的考核體系。下達(dá)任務(wù)書是把企業(yè)的年度目標(biāo)進(jìn)一步分解成各個(gè)部門的考核目標(biāo)。反過來，各個(gè)部門的考核目標(biāo)通過匯總確實(shí)是企業(yè)總的年度目標(biāo)。下面我們舉兩個(gè)例子，見表10-1。

表10-1企業(yè)年度目標(biāo)分解成各個(gè)部門考核目標(biāo)人力資源部考核目標(biāo)營銷部門考核目標(biāo)（1）招聘：1000人；（2）學(xué)歷結(jié)構(gòu)調(diào)整：本科由30%調(diào)至35%；（3）績效考核和各層次的測(cè)評(píng)；（4）工資福利制度的完善和執(zhí)行；（5）調(diào)整部門結(jié)構(gòu)；（6）各部門職能描述和崗位職責(zé)描述。（1）增加銷售額8億元；（2）增加分公司5個(gè)；（3）增加營銷人員50名；（4）年度營銷培訓(xùn)50小時(shí)/人；（5）崗位職責(zé)與部門職能描述。

【表析】人力資源部的考核目標(biāo)包括六項(xiàng)，營銷部的考核目標(biāo)有五項(xiàng)。將人力資源部和營銷部門的工作再往下細(xì)分，如把招聘1000人的任務(wù)安排給相關(guān)的招聘專員，營銷部把每人50小時(shí)的教育訓(xùn)練分配給訓(xùn)練專員，同時(shí)請(qǐng)人力資源部進(jìn)行工作指導(dǎo)。如此就把部門的考核目標(biāo)分解到各個(gè)崗位。

（四）KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法是基于對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行操縱的考核方法。依照二八定律，萬事萬物都能夠劃分為重點(diǎn)的少數(shù)和一般的多數(shù)：重點(diǎn)的少數(shù)確實(shí)是關(guān)鍵因素，而一般的多數(shù)則是普遍因素。同理，阻礙和決定企業(yè)績效的確實(shí)是少數(shù)最核心的指標(biāo)，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。

1.如何構(gòu)建KPI體系構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟可分為三步：?明確公司的愿景目標(biāo)，公司所有績效標(biāo)準(zhǔn)都必須和公司總目標(biāo)一致。?要達(dá)成公司的愿景，必須明確哪些結(jié)果領(lǐng)域最為關(guān)鍵，并從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域。?明確關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域后，再確定如何衡量這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，從而將公司的KPI分解到各部門和責(zé)任中心。

2.打算部經(jīng)理的KPI維度魚骨圖圖10-1是打算調(diào)度部經(jīng)理的KPI維度魚骨圖（魚刺圖）。優(yōu)秀的打算調(diào)動(dòng)部門最關(guān)鍵的工作確實(shí)是KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：?任務(wù)完成?成本操縱?組織建設(shè)?客戶服務(wù)圖10-1打算調(diào)度部經(jīng)理的KPI圖

【案例】一個(gè)完善的生產(chǎn)治理的阻礙因素有人、機(jī)、料、法、環(huán)（即人員、機(jī)器設(shè)備、原料、工藝方法和環(huán)境），這也是一組關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（五）平衡計(jì)分卡法平衡計(jì)分卡是持續(xù)進(jìn)展的考核體系。

1.簡單績效時(shí)期目前專門多企業(yè)都處在簡單績效時(shí)期，處在該時(shí)期的企業(yè)差不多上以營業(yè)額為績效考核標(biāo)準(zhǔn)，但這種做法專門不科學(xué)，因?yàn)闋I業(yè)額高不等于企業(yè)的利潤高，也不等于企業(yè)有競爭力。

【案例】2003年在武漢進(jìn)行了一個(gè)全國百貨零售業(yè)100強(qiáng)的會(huì)議，有位專家在會(huì)上指出，這次會(huì)議的100強(qiáng)應(yīng)該改稱100大。大和強(qiáng)是兩個(gè)完全不同的概念。強(qiáng)指的是利潤高，競爭力強(qiáng)；大則是規(guī)模大，銷售額高。依照各個(gè)企業(yè)提供的財(cái)務(wù)報(bào)表，從第53名開始企業(yè)利潤就為零了，換句話講，從54名開始差不多上虧損企業(yè)，因此叫100大更合適。

2.平衡計(jì)分卡的來源在KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法進(jìn)展的過程中，治理者綜合分析出專門多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，有時(shí)多達(dá)幾十個(gè)。但在治理工作中，假如被幾十個(gè)指標(biāo)牽著、綁著，經(jīng)理人全然無法施展身手。通過進(jìn)一步研究考察，治理者總結(jié)出了四個(gè)最關(guān)鍵的指標(biāo)，形成了平衡計(jì)分卡?？梢姡胶庥?jì)分卡是從沒有績效指標(biāo)到有績效指標(biāo)，再從績效指標(biāo)越來越多，越來越濫，慢慢演變成四大塊：?股東的價(jià)值?客戶的價(jià)值?職員的價(jià)值?作為基礎(chǔ)和通道的運(yùn)營流程

3.三個(gè)中意?客戶中意研究較少的緣故國內(nèi)的企業(yè)家要緊關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的情況，如質(zhì)量治理、技術(shù)改造、治理技巧、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源治理、績效評(píng)估等等，但對(duì)企業(yè)外部的客戶服務(wù)、客戶中意度、客戶忠誠度研究專門少。這是因?yàn)樘岣呖蛻糁幸舛群椭艺\度是一項(xiàng)長期工作，不能在短期產(chǎn)生專門大效益。而經(jīng)理人都采納聘任制，股東和董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的要求往往是一年內(nèi)盈利，因此經(jīng)理人更注重短期效益，這確實(shí)是什么緣故專門長一段時(shí)刻客戶服務(wù)不受重視的緣故。?企業(yè)的價(jià)值鏈任何一個(gè)企業(yè)都存在一個(gè)價(jià)值鏈。首先，職員給客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為客戶制造價(jià)值，而客戶的中意和忠誠又為企業(yè)制造了價(jià)值，形成了企業(yè)利潤。第二，企業(yè)利潤給股東和職員都帶來了好處，形成了股東和職員價(jià)值，提高了股東和職員的中意度。?價(jià)值鏈里的三個(gè)中意度①客戶中意②股東中意③職員中意客戶中意后會(huì)帶來股東和職員的中意，這是一個(gè)良性循環(huán)，能夠周而復(fù)始，帶來源源不斷的財(cái)寶。否則，即使臨時(shí)有高營業(yè)額、高利潤，假如沒有客戶中意，盈利也不能長久。同樣，由于職員不中意，客戶中意也不可能實(shí)現(xiàn)，客戶出了問題，企業(yè)就不能長久，因此企業(yè)要在提高職員中意度上多下功夫。?一個(gè)運(yùn)營流程好的價(jià)值鏈應(yīng)該建立在完善的運(yùn)營流程基礎(chǔ)之上，運(yùn)營流程必須以客戶服務(wù)為導(dǎo)向，一切瞄準(zhǔn)客戶。①過去的企業(yè)以權(quán)力為導(dǎo)向，生產(chǎn)、銷售、人事、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門是并列平等的。②現(xiàn)在，我們認(rèn)為各個(gè)部門不能完全平等，應(yīng)該以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行流程再造，形成一線和二線兩個(gè)工作帶：一線是直接面對(duì)客戶；二線是技術(shù)支持、后援部門。二線為一線服務(wù)，一線為外部的客戶服務(wù)，這確實(shí)是運(yùn)營流程。

4.平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面正如前面介紹，平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面觀看、考核企業(yè)：?顧客如何看我們——顧客角度：交貨時(shí)刻、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本等。?我們必須擅長什么——內(nèi)部角度：系統(tǒng)運(yùn)營流程以及在某些方面擁有核心競爭優(yōu)勢(shì)。?如何持續(xù)制造價(jià)值——?jiǎng)?chuàng)新與學(xué)習(xí)角度：人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)等方面的進(jìn)步，以及學(xué)習(xí)能力的提升。?如何滿足股東——財(cái)務(wù)角度：確定企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，仍然是績效測(cè)評(píng)內(nèi)容。盡管平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面考察企業(yè)，但企業(yè)假如具備了前三個(gè)基礎(chǔ)，最后一項(xiàng)則水到渠成。具體來講，假如能為客戶制造價(jià)值，使客戶中意；假如我們有戰(zhàn)斗力專門強(qiáng)的職員隊(duì)伍，而且能夠不斷學(xué)習(xí)、成長；假如我們有一個(gè)特不暢通的營運(yùn)流程，即使不以追求利潤為目標(biāo)，利潤也會(huì)滾滾而來。平衡計(jì)分卡實(shí)際上是KPI法的一個(gè)高度濃縮。

三種考核方法的比較

表10-2 三種考核方法的比較

對(duì)比要素平衡計(jì)分法關(guān)鍵績效（KPI）法傳統(tǒng)考核法治理趨向研究角度企業(yè)生態(tài)學(xué)企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)總務(wù)學(xué)治理思想全方位、立體測(cè)評(píng)若干關(guān)鍵因素測(cè)評(píng)面面俱到對(duì)業(yè)務(wù)的阻礙團(tuán)隊(duì)、顧客、供應(yīng)商為伙伴關(guān)系重點(diǎn)突出，方向明確難以有效阻礙業(yè)務(wù)行為方法制作思路從戰(zhàn)略高度，分類分層從戰(zhàn)略目標(biāo)由上至下從多個(gè)方面入手制作方法遠(yuǎn)景-四個(gè)角度-關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵決定因素目標(biāo)、指標(biāo)等全方位考慮測(cè)評(píng)指標(biāo)數(shù)操作難易15~205~8專門多、無主線結(jié)果特性對(duì)企業(yè)的阻礙對(duì)治理體系方向有阻礙對(duì)要緊流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有較大阻礙解決過去和當(dāng)前問題時(shí)刻特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看總結(jié)，向后看對(duì)績效的阻礙有助于系統(tǒng)性地持續(xù)改進(jìn)某些方面有進(jìn)展不明顯

【表析】從治理的趨向，行為方法及結(jié)果的特性等方面對(duì)平衡計(jì)分法、KPI關(guān)鍵績效法、傳統(tǒng)績效測(cè)評(píng)法進(jìn)行比較，通過比較能夠使大伙兒對(duì)這三種績效評(píng)估方法有更深入的了解和理性的認(rèn)識(shí)。

現(xiàn)代績效評(píng)估的程序

1.現(xiàn)代績效評(píng)估的五個(gè)程序圖10-2現(xiàn)代績效評(píng)估程序

【圖解】現(xiàn)代績效評(píng)估程序是從建立績效標(biāo)準(zhǔn)，觀看職員的日常行為到診斷評(píng)估和績效面談，再到績效輔導(dǎo)如此一個(gè)內(nèi)部的循環(huán)流程。

2.中層主管的角色、作用旨在改善績效的中層主管與傳統(tǒng)的中層主管有著不同的角色和職責(zé)，要緊表現(xiàn)在以下方面：?與下屬共同討論和設(shè)計(jì)績效標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成一致；?平常及時(shí)觀看和記錄下屬的工作行為表現(xiàn)；?一年多次地評(píng)估下屬的工作績效；?通過正式的績效面談，與下屬溝通，了解下屬績效；?與下屬共同制定績效改進(jìn)打算，并在打算中承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任；?在整個(gè)考核期內(nèi)，而非期滿時(shí)，經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行績效輔導(dǎo)，關(guān)心下屬改進(jìn)績效。

3.傳統(tǒng)人事考核與現(xiàn)代績效評(píng)估的角色和職責(zé)?傳統(tǒng)人事考核的角色和職責(zé)是裁判、法官，要緊工作是評(píng)判、打分。即使裁判錯(cuò)了，職員也必須服從。?現(xiàn)代的績效評(píng)估的角色和職責(zé)是教練、導(dǎo)師、顧問。其要緊職責(zé)是提供輔導(dǎo)和咨詢，關(guān)心和改善績效，可見兩者工作的目的不同。績效考評(píng)的整個(gè)流程是依靠寬敞中層主管完成的，因此中層主管是績效考評(píng)中的主人翁。為了企業(yè)的進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和改善績效，中層主管必須發(fā)揮自己的作用。

【自檢10-1】請(qǐng)考慮，您所在的企業(yè)目前實(shí)行的績效治理和評(píng)估是屬于傳統(tǒng)的考核依舊現(xiàn)代的評(píng)估？______________________________________________________________________________假如是傳統(tǒng)的考核，您打算從哪些方面進(jìn)行改善？______________________________________________________________________________見參考答案10-1第九講職員培育技巧（上）

企業(yè)培育職員的緣故

1.職員的需求變化20世紀(jì)治理者和21世紀(jì)治理者的角色定位有專門大的不同，前者強(qiáng)調(diào)打算、執(zhí)行、操縱、行動(dòng)，后者強(qiáng)調(diào)授權(quán)、激勵(lì)和培訓(xùn)。同樣，20世紀(jì)的職員和21世紀(jì)的職員也不一樣，前者勤勤懇懇、腳踏實(shí)地、任勞任怨的老黃牛精神已隨時(shí)代遠(yuǎn)去；21世紀(jì)的人們?cè)趽駱I(yè)時(shí)更看重收入、個(gè)人成長、提升和培訓(xùn)。培訓(xùn)作為一種福利，是職員收入之外的另一份重要收獲，它能推動(dòng)職員不斷成長。

2.企業(yè)與職員的進(jìn)展相互制約企業(yè)和職員的進(jìn)展和成長是相輔相成的，每個(gè)職員在企業(yè)里都應(yīng)該考慮：我有沒有為企業(yè)做出貢獻(xiàn)；我個(gè)人有沒有成長、提升。假如職員為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，但自己沒有成長，職員會(huì)離開企業(yè)；假如職員自己在成長，卻沒有為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，那職員也會(huì)被企業(yè)淘汰。

企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)體系

（一）企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)是培育職員最重要的途徑為了提升職員的價(jià)值，各級(jí)主管的角色要演變成教練、導(dǎo)師、輔導(dǎo)員，而企業(yè)也要朝企業(yè)大學(xué)的方向進(jìn)展，建立起內(nèi)部培訓(xùn)體系，這是企業(yè)長期從事職員培訓(xùn)的惟一出路。

（二）企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)體系的三要素建立一個(gè)完善的培訓(xùn)系統(tǒng)，必須從三個(gè)方面著手：

1.學(xué)員首先把企業(yè)的學(xué)員分層、分級(jí)、分時(shí)期。?分層職員的治理層級(jí)不同，培訓(xùn)的層級(jí)也要發(fā)生相應(yīng)的變化。比如講我們能夠把職員分為基層職員、基層主管、中層主管和高級(jí)主管四個(gè)級(jí)不，那么每一級(jí)不的職員需要的培訓(xùn)內(nèi)容互不相同。?分級(jí)即使同處在基層職員這一層級(jí)里，各個(gè)職員也有不同的職能分工，比如有銷售人員、生產(chǎn)人員、后勤服務(wù)人員等等。崗位不同，職能分工不同，培訓(xùn)的內(nèi)容自然也不一樣。?分時(shí)期即便職能分工一樣，崗位一樣，培訓(xùn)的內(nèi)容也會(huì)因人而異。舉個(gè)簡單的例子，同樣是業(yè)務(wù)員，但進(jìn)入公司的時(shí)刻不同，培訓(xùn)要求就不一樣。新職員需要崗前訓(xùn)練，工作一、兩年的職員需要養(yǎng)成訓(xùn)練，兩年后再按職員的需要進(jìn)行專門訓(xùn)練。另外，企業(yè)不但要培訓(xùn)集團(tuán)內(nèi)部的職員，而且還需培訓(xùn)它們的經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商和企業(yè)一起成長，同時(shí)也能將企業(yè)的文化、經(jīng)營理念傳播出去。

2.教員企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)體系的內(nèi)部培訓(xùn)師是符合資格的教員，也叫做內(nèi)部兼職教師。全世界最優(yōu)秀的企業(yè)，如摩托羅拉、惠普、西門子、諾基亞都有自己的內(nèi)部培訓(xùn)師。內(nèi)部培訓(xùn)師多是企業(yè)的中層主管。

3.教材企業(yè)要依照自己的實(shí)際情況和生產(chǎn)經(jīng)營狀況開發(fā)教材，確定培訓(xùn)教育內(nèi)容。而且，培訓(xùn)教材要緊由各級(jí)主管收集、總結(jié)、提煉，中層主管必定是自己所管轄范圍的教材編輯人或召集人，也確實(shí)是最后的責(zé)任人。比如，銷售部的總經(jīng)理要對(duì)所有不同層級(jí)、不同時(shí)期、不同崗位的銷售教材負(fù)責(zé)。對(duì)企業(yè)以后進(jìn)展最有意義的情況確實(shí)是建立企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)體系，按照不同層級(jí)、不同時(shí)期的學(xué)員開發(fā)培訓(xùn)教材，訓(xùn)練內(nèi)部師資力量，讓那個(gè)體系永不停歇地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

（三）建立內(nèi)部培訓(xùn)體系的注意事項(xiàng)

1.針對(duì)性培訓(xùn)的內(nèi)容必須有針對(duì)性，教材要完整、豐富。

2.給內(nèi)部培訓(xùn)師做培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)師和外聘老師的最大不同是上課效果。內(nèi)部老師往往是企業(yè)的工程師，缺乏授課技巧，不能吸引聽眾。因此建議先做內(nèi)部培訓(xùn)師的培訓(xùn)，教會(huì)培訓(xùn)師如何做好培訓(xùn)。

3.加強(qiáng)訓(xùn)練和考核企業(yè)外部課程培訓(xùn)側(cè)重教學(xué)，要緊講授理論、知識(shí)和概念，盡管也涉及一些方法，但不能實(shí)際操練，這是與企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的重大區(qū)不。內(nèi)部培訓(xùn)除了教學(xué)之外，還加強(qiáng)技能訓(xùn)練，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作，往往與學(xué)員有專門好的互動(dòng)，因此，內(nèi)部培訓(xùn)介于教學(xué)和訓(xùn)練之間（教學(xué)是單項(xiàng)的，要緊由講師授課，學(xué)員聽講；而訓(xùn)練則是雙向的，能大幅度提高學(xué)習(xí)效果）。

【案例】學(xué)駕駛屬于最簡單的訓(xùn)練。教官會(huì)教給學(xué)員駕駛汽車的相關(guān)理論、知識(shí)及具體的操作，然后學(xué)員要坐在駕駛位子上，腳踩離合器，手握方向盤，開滿60個(gè)小時(shí)。如此才有資格參加考試，沒有開滿60個(gè)小時(shí)是沒有考試資格的，這確實(shí)是訓(xùn)練。訓(xùn)練得越多，越有經(jīng)驗(yàn)，越能運(yùn)用自如。

職員培育技巧

1.治理者的誤區(qū)?大部分治理者在工作中只注重任務(wù)的完成，而往往忽略下屬技能的培養(yǎng)，這是因?yàn)橹鞴苷J(rèn)為不需要培養(yǎng)下屬，因?yàn)橄聦倌軌蜃约簩W(xué)習(xí)。事實(shí)上，并不是所有的人都擁有天賦，都善于自學(xué)，許多職員需要指導(dǎo)和訓(xùn)練。?個(gè)人的成長難免會(huì)走一些彎路，自學(xué)也往往是摸著石頭過河。既然主管差不多掌握了工作的技能和技巧，什么緣故還要讓職員自己琢磨？為了更快、更好地工作，更順利地完成任務(wù)，培訓(xùn)必不可少。

2.訓(xùn)練與考核培訓(xùn)需要一定的訓(xùn)練量，俗話講得好：熟能生巧。訓(xùn)練之后還要考核，要檢查職員的學(xué)習(xí)情況和培訓(xùn)效果。

【案例】培訓(xùn)師給一家公司做電話行銷技巧的培訓(xùn)。白天講課，課后編寫臺(tái)詞，并讓學(xué)員相互之間做演練，練到一定程度，晚上就進(jìn)行模擬測(cè)試。培訓(xùn)師在一個(gè)酒店里給學(xué)員安排了五個(gè)內(nèi)部電話，然后讓學(xué)員邀約客戶，測(cè)試?yán)锇才诺目蛻羰鞘澜缟献铍y纏的客戶，只要能講服客戶和自己見面，就算過關(guān)，否則一直到過關(guān)為止。測(cè)試時(shí)，經(jīng)常到了晚上12點(diǎn)，還有專門多人沒有通關(guān)，曾經(jīng)有一個(gè)營銷員忍不住哭起來：“我做營銷3年了，還沒碰到像你們?nèi)绱说笮U的培訓(xùn)，世界上哪有如此的客戶，客戶要真是如此，我們還做什么業(yè)務(wù)?！迸嘤?xùn)