市場(chǎng)營銷渠道策略詳述

29/30第十章市場(chǎng)營銷渠道策略學(xué)習(xí)目標(biāo)明確分銷渠道與市場(chǎng)營銷渠道的內(nèi)涵。認(rèn)識(shí)分銷渠道的分類。在掌握分銷渠道的阻礙因素基礎(chǔ)上，明確分銷渠道的設(shè)計(jì)與治理。了解批發(fā)與零售的要緊形式。明確物流含義與目標(biāo)，了解物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與規(guī)劃。教學(xué)重點(diǎn)： 分銷渠道的概念、類型。 分銷渠道的職能。教學(xué)方式：面授教學(xué)時(shí)數(shù)：4學(xué)時(shí)第一節(jié)分銷渠道的職能與類型一、分銷渠道的含義與職能（一）市場(chǎng)營銷渠道與分銷渠道所謂市場(chǎng)營銷渠道，是指配合起來生產(chǎn)、分銷和消費(fèi)某一生產(chǎn)者的產(chǎn)品和服務(wù)的所有企業(yè)和個(gè)人。所謂分銷渠道，是指某種產(chǎn)品和服務(wù)在從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程中，取得這種產(chǎn)品和服務(wù)的所有權(quán)或關(guān)心所有權(quán)轉(zhuǎn)移的所有企業(yè)和個(gè)人。課堂考慮1下面哪些是分銷渠道的成員？供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商銀行經(jīng)紀(jì)人顧客（二）分銷渠道的職能1、研究。2、促銷。3、接洽。4、配合。5、談判。6、物流。7、融資。8、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。二、分銷渠道的類型（一）分銷渠道的層次在產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的過程中，任何一個(gè)對(duì)產(chǎn)品擁有所有權(quán)或負(fù)有推銷責(zé)任的機(jī)構(gòu)，就叫做一個(gè)渠道層次。直接渠道與間接渠道；長渠道與短渠道。（二）分銷渠道的寬度分銷渠道的寬度是指渠道的每個(gè)層次使用同種類型中間商數(shù)目的多少。依照渠道的寬窄分銷策略可分為：1、密集分銷，是指制造商盡可能地通過許多負(fù)責(zé)任的、適當(dāng)?shù)呐l(fā)商、零售商推銷其產(chǎn)品。消費(fèi)品中的便利品和產(chǎn)業(yè)用品中的供應(yīng)品，通常采取密集分銷。2、選擇分銷，是指制造商在某一地區(qū)僅僅通過少數(shù)幾個(gè)精心選擇的、最合適的中間商推銷其產(chǎn)品。適用于所有產(chǎn)品。相對(duì)而言，消費(fèi)品中的選購品和專門品最宜于采取選擇分銷。3、獨(dú)家分銷，是指制造商在某一地區(qū)僅選擇一家中間商推銷其產(chǎn)品，通常雙方協(xié)商簽訂獨(dú)家經(jīng)銷合同，規(guī)定經(jīng)銷商不得經(jīng)營競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。目標(biāo)目標(biāo)市場(chǎng)中間商1中間商1中間商2中間商3……制造商產(chǎn)品產(chǎn)品制造商目標(biāo)目標(biāo)市場(chǎng)中間商1中間商1中間商2……中間商n（n有限）制造商產(chǎn)品產(chǎn)品制造商目標(biāo)目標(biāo)市場(chǎng)中間商1中間商1制造商產(chǎn)品產(chǎn)品制造商圖13－1從渠道寬度設(shè)計(jì)的三種分銷渠道策略案例1Nike的選擇分銷Nike在六種不同類型的商店中銷售其生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)衣：體育用品專賣店，如高爾夫職業(yè)選手用品商店。大眾體育用品商店，供應(yīng)許多不同樣式的耐克。百貨商店，集中銷售最新樣式的耐克產(chǎn)品。大型綜合商場(chǎng)，僅銷售折扣款式。耐克產(chǎn)品零售商店，設(shè)在大都市中的耐克城，供應(yīng)耐克的全部產(chǎn)品，重點(diǎn)是銷售最新款式。工廠的門市零售店，銷售的大部分是二手貨和存貨。資料來源：縮編自［美］菲利普·科特勒著：《營銷治理》（新千年版），第599頁，北京，中國人民大學(xué)出版社，第1版，2001.7。第二節(jié)分銷渠道策略一、阻礙分銷渠道設(shè)計(jì)的因素（一）顧客特性顧客人數(shù)；地理分布；購買頻率；購買數(shù)量；對(duì)不同促銷方式的敏感程度。（二）產(chǎn)品特性理化性能；體積重量；標(biāo)準(zhǔn)化程度；單位價(jià)值的高低。（三）企業(yè)特性1、總體規(guī)模。2、財(cái)務(wù)能力。3、產(chǎn)品組合。4、渠道經(jīng)驗(yàn)。5、營銷政策。（四）中間商特性（五）競(jìng)爭(zhēng)特性（六）環(huán)境特性課堂考慮2請(qǐng)你為以下產(chǎn)品設(shè)計(jì)分銷渠道：化妝品；報(bào)紙、刊物；機(jī)床。二、分銷渠道的設(shè)計(jì)一般來講，新企業(yè)在剛剛開始經(jīng)營時(shí)，總是先采取在有限市場(chǎng)上進(jìn)行銷售的策略，以當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)或某一地區(qū)的市場(chǎng)為銷售對(duì)象。新企業(yè)一旦經(jīng)營成功，它可能會(huì)擴(kuò)展到其他新市場(chǎng)。渠道設(shè)計(jì)的步驟：

評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)濟(jì)性操縱性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)濟(jì)性操縱性適應(yīng)性確定中間商的類型與數(shù)目；規(guī)定渠道成員的特定任務(wù)企業(yè)預(yù)期達(dá)到的顧客服務(wù)水平及中間商應(yīng)執(zhí)行的職能評(píng)估各種渠道交替方案明確各種渠道交替方案確定渠道目標(biāo)與限制評(píng)估各種渠道交替方案明確各種渠道交替方案確定渠道目標(biāo)與限制圖13－2分銷渠道的設(shè)計(jì)步驟三、分銷渠道的治理（一）選擇渠道成員（二）培訓(xùn)渠道成員（三）激勵(lì)渠道成員（四）評(píng)估渠道成員（五）調(diào)整渠道成員案例2戴爾計(jì)算機(jī)公司的“黃金三原則”戴爾計(jì)算機(jī)公司1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立。戴爾公司目前已成為全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)直銷商，躋身業(yè)內(nèi)要緊制造商之列。在美國，戴爾是商業(yè)用戶、政府部門、教育機(jī)構(gòu)和消費(fèi)者市場(chǎng)名列第一的要緊個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。目前，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步推廣其直線訂購模式，再次處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。戴爾在1994年推出了www．dell．com網(wǎng)站。今天，基于微軟公司W(wǎng)indowsNT操作系統(tǒng)，戴爾運(yùn)營著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的40％～50％。戴爾PowerEdge服務(wù)器運(yùn)作的www．dell．com網(wǎng)址包括80個(gè)國家的站點(diǎn)，目前每季度有超過4000萬人掃瞄。客戶能夠評(píng)估多種配置，即時(shí)獵取報(bào)價(jià)，得到技術(shù)支持，訂購一個(gè)或多個(gè)系統(tǒng)。戴爾曾不止一次地宣稱過他的“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結(jié)盟”。1.堅(jiān)持直銷戴爾的模式適應(yīng)被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業(yè)模式”（DirectBusinessModel）。所謂戴爾直銷方式，確實(shí)是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中能夠詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。戴爾所稱的“直銷模式”實(shí)質(zhì)上確實(shí)是簡化、消滅中間商。A、細(xì)分市場(chǎng)：比顧客更了解顧客。（1）大多數(shù)公司要緊是做產(chǎn)品細(xì)分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細(xì)分。隨著對(duì)每一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加深，則關(guān)于它們所代表的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)更能夠精確衡量，也能夠更有效地衡量各營運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過評(píng)估每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的投資回報(bào)率，并與其他市場(chǎng)做比較，就能夠制定出日后的績效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。而戴爾對(duì)客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務(wù)。（2）細(xì)分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：如何在逐漸擴(kuò)大的同時(shí)還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長。《哈佛商業(yè)評(píng)論》的研究顯示，1994年時(shí)，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費(fèi)者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元；到1996年，就從大型顧客市場(chǎng)中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場(chǎng)，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場(chǎng)，政府與教育機(jī)構(gòu)市場(chǎng)則分為聯(lián)邦政府、州政府和地點(diǎn)政府、教育機(jī)構(gòu)三塊不同的市場(chǎng)，小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了120億美元。成長后會(huì)與顧客脫節(jié)一直是許多大公司的通病。而戴爾每一次的業(yè)務(wù)細(xì)分，卻都能更深入了解各顧客群的特不需要，確實(shí)是個(gè)奇跡。B、研究顧客，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾深入地研究顧客，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有的人講，這種直銷模式也許適用于美國，但在不的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強(qiáng)烈。戴爾公司進(jìn)入中國后，戴爾又一次聽到了同樣的論調(diào)。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志認(rèn)為：“中國消費(fèi)者看到實(shí)實(shí)在在的東西才會(huì)購買?！北M管柳傳志可講特不熟知中國電腦市場(chǎng)，同樣許多外國企業(yè)由于堅(jiān)持自己的經(jīng)營方式，一味讓中國消費(fèi)者去適應(yīng)而導(dǎo)致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經(jīng)營的核心在企業(yè)，而不在個(gè)人消費(fèi)者。C、網(wǎng)上直銷戴爾進(jìn)一步推行其直銷模式，建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網(wǎng)上銷售現(xiàn)已占銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標(biāo)是，到2001年增加到50％。戴爾不僅打算利用國際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，還想用它整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個(gè)供應(yīng)鏈。D、直銷的代價(jià)首先，直銷在廣告宣傳上的投入是特不大的。由于缺少面對(duì)面與客戶交流的機(jī)會(huì)和諸多的銷售網(wǎng)點(diǎn)，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節(jié)約了可觀的銷售成本。但事實(shí)是，公司首先得擁有一個(gè)日益龐大和復(fù)雜的全球信息和通信網(wǎng)絡(luò)，包括免費(fèi)的電話和傳真支持。如戴爾平均每天要處理電話5萬個(gè)以上。同時(shí)，還要自己建立一支優(yōu)秀的銷售、服務(wù)隊(duì)伍。其次，與一般PC廠商相比，需要更強(qiáng)大的打算、培訓(xùn)、投資和治理能力，而這一切確是一筆不小的投入。E、直銷分析（1）直銷產(chǎn)品的特點(diǎn)是什么？直銷最成功的案例都發(fā)生在PC行業(yè)，而其他行業(yè)不多，講明了直銷所應(yīng)有的一些特性，這確實(shí)是對(duì)產(chǎn)品的要求是更新快、技術(shù)含量高的某些行業(yè)。正因?yàn)镻C的更新?lián)Q代、降價(jià)飛速，如CPU、內(nèi)存等零部件隨時(shí)受降價(jià)壓力，廠商對(duì)零件進(jìn)貨的時(shí)刻、數(shù)量要求會(huì)高到以天甚至小時(shí)為計(jì)算單位，這在分銷是不可能的。同時(shí)正因?yàn)檫@種精打細(xì)算，摒棄分銷渠道，廠商以合理的利潤定價(jià)，使得產(chǎn)品能以最快速度及最低的價(jià)格到用戶手中，同時(shí)對(duì)用戶的需求了如指掌。（2）直線銷售與傳統(tǒng)的銷售模式相比有何優(yōu)勢(shì)？直線銷售關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客能夠直接與廠家互動(dòng)。通過這種互動(dòng)，不管是通過國際互聯(lián)網(wǎng)，依舊通過電話，或者與銷售員面對(duì)面互動(dòng)，戴爾的顧客都能夠十分方便地找到他們所需要的機(jī)器配置。（3）這種優(yōu)勢(shì)能為顧客帶來何種附加價(jià)值？總體來講，通過直線銷售模式，顧客不僅能夠直接與戴爾公司互動(dòng)，能夠買到具有專門好價(jià)格性能比的電腦，收到專門好的投資回報(bào)，因?yàn)榇鳡柼峁┑氖亲钚录夹g(shù)和最完善的服務(wù)。（4）建立直線銷售模式對(duì)技術(shù)有何要求？戴爾建立了一個(gè)服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)。中國有94個(gè)免付費(fèi)電話能夠直接打到廈門工廠。目前，戴爾每個(gè)月在顧客免付費(fèi)服務(wù)電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾有一個(gè)CTI系統(tǒng)（電腦電話集成系統(tǒng)）。它能夠?qū)Υ蛉腚娫掃M(jìn)行整理，并檢查等候時(shí)刻，因?yàn)榇鳡栆蟛蛔尨蜻M(jìn)電話的顧客等候太長時(shí)刻。戴爾每天每周都能夠看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。依照CTI報(bào)告的顧客量，戴爾確保有足夠的工程師來接聽顧客服務(wù)電話。尤為重要的是，戴爾建立了一個(gè)顧客信息數(shù)據(jù)庫，其中包括中國所有顧客的信息。假如顧客打電話過來，只需把計(jì)算機(jī)的序列號(hào)告訴服務(wù)的工程師。他們把序列號(hào)輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購計(jì)算機(jī)的所有配置。如此，服務(wù)工程師在幫顧客解決問題時(shí)，就更為方便、快捷。多數(shù)時(shí)候，這些問題差不多上些使用上的問題。（5）這種直線銷售模式是否能夠適合中國市場(chǎng)？依照戴爾的分析，中國市場(chǎng)跟美國市場(chǎng)特不相似。其技術(shù)成熟度整體上可能稍稍落后于美國。但中國市場(chǎng)如此之大，能與美國技術(shù)同步的那部分市場(chǎng)依舊占一個(gè)特不大的市場(chǎng)份額。戴爾所選擇服務(wù)的也正是這一部分市場(chǎng)，其技術(shù)和用戶成熟度與世界其它地區(qū)特不接近，而這些用戶與美國市場(chǎng)并沒有太大的不同。（6）戴爾的直線銷售模式能適用于其他行業(yè)嗎？多數(shù)產(chǎn)品都適用直線銷售模式，而且在當(dāng)今世界上，越來越多的人會(huì)情愿同意直銷。之因此如此講，是因?yàn)橹变N不僅僅指面對(duì)面的銷售。它能夠通過其他途徑，如國際互聯(lián)網(wǎng)、電話，與顧客建立一種互動(dòng)關(guān)系。所有的大眾化標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品都有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)直線銷售模式。實(shí)現(xiàn)了直線銷售模式，能夠節(jié)約專門多原本用于銷售渠道、代理商、展廳等方面的開支，把這些鈔票轉(zhuǎn)送給顧客。如此，產(chǎn)品就可能更廉價(jià)，或者提供更有成本效益的產(chǎn)品。2.摒棄庫存A、以信息代替存貨（1）看直銷和分銷的區(qū)不，最容易想到的確實(shí)是“庫存因素”。在信息和技術(shù)高速更替的時(shí)代，假如講庫存也有生命的話，那么就應(yīng)該如同曇花開謝一般短暫。傳統(tǒng)分銷渠道代理是存貯物資的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，如此來保證所謂的“零庫存”。而直銷模式同樣不可幸免地遇到“庫存”的問題。戴爾所謂要“摒棄庫存”事實(shí)上是講過了頭，絕對(duì)的零庫存是不存在的。庫存問題的實(shí)質(zhì)是兩個(gè)方面：其一是庫存治理的能力，其二是與零件供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系?！耙孕畔⒋娲尕洝薄Ｅc供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點(diǎn)確實(shí)是精準(zhǔn)迅速的信息。（2）按單生產(chǎn)還能夠使戴爾實(shí)現(xiàn)“零庫存”的目標(biāo)。而零庫存不僅意味著減少資金占用的優(yōu)勢(shì)，還意味著減少作為PC行業(yè)的巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在庫存成本。特不是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品更新迅速、價(jià)格波動(dòng)頻繁，更使庫存成本體現(xiàn)得淋漓盡致。庫存成本為PC行業(yè)最大的“隱形殺手”。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，戴爾在全球的平均庫存天數(shù)能夠降到7天之內(nèi)，但這是有一定下限的，COMPAQ的存貨天數(shù)為26天。一般PC機(jī)廠商的庫存時(shí)刻為2個(gè)月，而中國IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。這使戴爾能夠比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以快得多的速度將最新的技術(shù)提供給用戶。（3）摒棄庫存（以信息代替存貨）是戴爾模式的核心。同樣做一件事，假如生產(chǎn)方式不同的話，那么就可能產(chǎn)生利潤空間，這確實(shí)是商業(yè)模式的魅力。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時(shí)刻差——即在以后的15天內(nèi)，不人（顧客）差不多幫戴爾把鈔票付了。（這中間產(chǎn)生的利潤至少是公司自有資金的存款利率）。B、摒棄庫存的問題關(guān)于供應(yīng)鏈的存貨流通速度而言，這差不多顯得特不完美。因此，讓人感到擔(dān)心的是：這種類似于臨界狀態(tài)的供應(yīng)鏈一旦遇到特不的市場(chǎng)沖擊或非市場(chǎng)因素的嚴(yán)峻干擾時(shí)，能否有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。3.與客戶（包括顧客和供應(yīng)商）結(jié)盟A、與用戶結(jié)盟“與客戶結(jié)盟”是直銷模式的最大優(yōu)勢(shì)之處。戴爾對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競(jìng)爭(zhēng)”。許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí)刻在不人身后努力追趕，卻沒有時(shí)刻往前看。在國內(nèi)的渠道代理群中，過度的競(jìng)爭(zhēng)差不多是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。B、與供應(yīng)商結(jié)盟最近，戴爾電腦還比其他個(gè)人電腦制造商更進(jìn)一步，把“隨訂隨組”的作業(yè)效率發(fā)揮到供應(yīng)體系之中。戴爾的直銷營運(yùn)模式讓公司更清晰掌握實(shí)際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天以下，而Compaq則有多達(dá)三星期的存貨。戴爾現(xiàn)在打算與供應(yīng)商共享如此的優(yōu)勢(shì)，也用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時(shí)更新的資料。戴爾與供應(yīng)商原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。那個(gè)連結(jié)越緊密有效，對(duì)公司的反應(yīng)能力越有好處。產(chǎn)品流通到市場(chǎng)的重要性要緊有兩個(gè)方面：第一，購買者與供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值能夠共享。第二，不管是哪一種新產(chǎn)品，能否快速地流通到市場(chǎng)上都攸關(guān)公司的生死和市場(chǎng)份額的趨勢(shì)。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期通常在5天之內(nèi)。而其手邊的原料只有幾天的庫存。但通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，始終明白庫存情況與補(bǔ)貨需求。C、戴爾的渠道千萬不要認(rèn)為戴爾沒有“渠道”；千萬不要以為戴爾不重視“渠道”。關(guān)于目前渠道的進(jìn)展趨勢(shì)，戴爾認(rèn)為，目前經(jīng)銷商將不得不轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，變成純粹的服務(wù)提供者。在戴爾看來，既從服務(wù)賺鈔票又想靠硬件銷售獲利確實(shí)是“腳踩兩只船”，這是他不同意的。戴爾的渠道叫做“VAR”（增值服務(wù)渠道），要緊為戴爾做服務(wù)和增值工作。戴爾為用戶配置和服務(wù)能力相當(dāng)強(qiáng)，但什么緣故用戶還要請(qǐng)VAR為他們做這項(xiàng)工作呢？因?yàn)榇鳡柹钌畹叵嘈?，VAR做的是戴爾的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)中的一部分，他們能用更專業(yè)的服務(wù)隊(duì)伍來補(bǔ)充自己在市場(chǎng)覆蓋面和服務(wù)精力上的缺陷。4.戴爾直銷在中國直銷這種模式具有專門強(qiáng)的吸引力，但由于中國市場(chǎng)的專門情況，戴爾在前進(jìn)的道路上也面臨著諸多的挑戰(zhàn)。A、首先是其直銷模式與中國特色銷售體制之間的沖突。眾所周知，中國的市場(chǎng)是一個(gè)專門的市場(chǎng)，實(shí)力再強(qiáng)的廠商也不可能照顧到方方面面。因此，相應(yīng)地誕生了具有中國特色的銷售體制：各級(jí)代理、專賣店和分銷商、零售商形成的經(jīng)銷商體制，他們打下了中國PC市場(chǎng)的一片天。從目前的情況看，這一個(gè)有中國特色的銷售體制，至少在3～5年內(nèi)仍將在用戶和廠商之間接著發(fā)揮紐帶和橋梁的作用。B、盡管戴爾公司一再強(qiáng)調(diào)，在中國現(xiàn)有的設(shè)施條件下，戴爾會(huì)向中國的直銷客戶提供和全球其他地區(qū)的客戶相同品質(zhì)的服務(wù)，即在訂貨后5～7個(gè)工作日內(nèi)，用戶便可收到所訂的電腦，一旦所訂電腦出現(xiàn)問題，戴爾將按其所謂“Next－dayService”的原則，在24小時(shí)內(nèi)提供技術(shù)支持。但中國包括運(yùn)輸和通信在內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施的相對(duì)落后，的確是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，這關(guān)于戴爾今后在中國的業(yè)務(wù)進(jìn)展不能不講是一個(gè)障礙。C、此外，國人的“眼見為實(shí)”、“一手交鈔票，一手交貨”的購買適應(yīng)和電子支付手段的落后也是戴爾所面臨的問題。D、戴爾面臨中國特有的挑戰(zhàn)的同時(shí)，國內(nèi)企業(yè)不能不重視戴爾直銷模式的沖擊。例如國內(nèi)的PC制造商，如何使自己的產(chǎn)供銷體系的運(yùn)作成本最低、層次最少是亟待解決的問題。只有在生產(chǎn)制造等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上下工夫，不斷提高制造水平，使生產(chǎn)成本降低到國際先進(jìn)水平，才能增強(qiáng)對(duì)直銷模式的適應(yīng)。同時(shí)，國內(nèi)企業(yè)傳統(tǒng)的銷售體制所存在的渠道臃腫、庫存等弊端在戴爾的直銷模式下也會(huì)更顯突出，急需改進(jìn)和完善。第三節(jié)批發(fā)商與零售商一、批發(fā)商的含義與類型批發(fā)是指一切將物品或服務(wù)銷售給為了轉(zhuǎn)賣或者商業(yè)用途而進(jìn)行購買的人的活動(dòng)。圖13－3批發(fā)商的分類二、零售商店的類型零售是指所有向最終消費(fèi)者直接銷售產(chǎn)品和服務(wù)，用于個(gè)人及非商業(yè)性用途的活動(dòng)。我國零售業(yè)商店分為8類：百貨店、超級(jí)市場(chǎng)、大型綜合超市、便利店、倉儲(chǔ)式商場(chǎng)、專業(yè)店、專賣店、購物中心。圖13－4我國零售業(yè)態(tài)的類型三、無門市零售形式圖13－5無門市零售形式第四節(jié)物流策略一、物流的含義與職能（一）物流的含義所謂物流，是指通過有效地安排商品的倉儲(chǔ)、治理和轉(zhuǎn)移，使商品在需要的時(shí)刻到達(dá)需要的地點(diǎn)的經(jīng)營活動(dòng)。物流的任務(wù)，涉及原料及最終產(chǎn)品從起點(diǎn)到最終使用點(diǎn)或消費(fèi)點(diǎn)的實(shí)體移動(dòng)的規(guī)劃與執(zhí)行，并在取得一定利潤的前提下，滿足顧客的需求。（二）物流的職能物流的職能，確實(shí)是將產(chǎn)品由其生產(chǎn)地轉(zhuǎn)移到消費(fèi)地，從而制造地點(diǎn)效用。包括產(chǎn)品的運(yùn)輸、保管、裝卸、包裝、信息傳播及規(guī)劃生產(chǎn)水平和存貨水平。二、物流的目標(biāo)（一）顧客服務(wù)產(chǎn)出與投入物流的一項(xiàng)差不多產(chǎn)出確實(shí)是對(duì)顧客服務(wù)的水平，它是用來吸引潛在顧客的有力武器。顧客服務(wù)的內(nèi)容包括：1、產(chǎn)品的可得性。2、訂貨及送貨速度，包括一般訂貨速度和緊急訂貨速度。3、存貨或缺貨的比率。4、送貨頻率。5、送貨可靠性，包括小心照護(hù)、輕拿輕放以及損壞補(bǔ)償?shù)取?、安裝、試車及修理服務(wù)。7、運(yùn)輸工具及運(yùn)輸方式的選擇。8、免費(fèi)修理或分不計(jì)價(jià)。企業(yè)一般依照競(jìng)爭(zhēng)者的現(xiàn)行顧客服務(wù)水平來確定自己的顧客服務(wù)水平，應(yīng)考慮整個(gè)物流系統(tǒng)的總成本，而不是個(gè)不成本。（二）各職能部門之間的沖突情況企業(yè)的各種物流活動(dòng)具有高度的相關(guān)性，企業(yè)應(yīng)從整個(gè)物流系統(tǒng)來考慮制定物流策略，而不應(yīng)只著眼于各個(gè)職能部門。（三）物流目標(biāo)1、將各項(xiàng)物流費(fèi)用視為一個(gè)整體。2、將全部市場(chǎng)營銷活動(dòng)視為一個(gè)整體。3、善于權(quán)衡各項(xiàng)物流費(fèi)用及其效果。三、物流的規(guī)劃與治理Ｄ＝Ｔ＋ＦＷ＋ＶＷ＋Ｓ式中：D為物流系統(tǒng)總成本；T為該系統(tǒng)的總運(yùn)輸成本；FW為該系統(tǒng)的總固定倉儲(chǔ)費(fèi)用；VW為該系統(tǒng)的總變動(dòng)倉儲(chǔ)費(fèi)用；S為因延遲分銷所造成的銷售損失的總機(jī)會(huì)成本。在選擇和設(shè)計(jì)物流系統(tǒng)時(shí)，要對(duì)各種系統(tǒng)的總成本加以檢驗(yàn)，最后選擇成本最小的物流系統(tǒng)。企業(yè)有以下幾種選擇：（一）單一工廠，單一市場(chǎng)（二）單一工廠，多個(gè)市場(chǎng)1、直接運(yùn)送產(chǎn)品至顧客的戰(zhàn)略。2、大批整車運(yùn)送到靠近市場(chǎng)的倉庫的戰(zhàn)略。3、將零件運(yùn)到靠近市場(chǎng)的裝配廠的戰(zhàn)略。4、建立地區(qū)性制造廠的戰(zhàn)略。（三）多個(gè)工廠，多個(gè)市場(chǎng)四、物流現(xiàn)代化物流現(xiàn)代化需要多種技術(shù)支撐，包括：條形碼（BarCode）電子貨幣（指各金融交易卡）電子收款機(jī)（ElectronicCashRegister，簡稱ECR）電子數(shù)據(jù)交換（Electronicdatainterchange，簡稱EDI）案例3寶潔中國公司的樂與苦對(duì)寶潔的誤讀寶潔的中國之旅始于1988年8月18日，合作伙伴是廣州肥皂廠，當(dāng)是中方是絕對(duì)控股。13年過去了，中方股份為斷減少，到2000年，只有象征性的1%.發(fā)生變化的因此不單純是股權(quán)之變。實(shí)際上在這13年里，寶潔與時(shí)俱進(jìn)，不斷的調(diào)整自己的目標(biāo)。現(xiàn)在，它把目標(biāo)鎖定為“融入中國人生活”。他們情愿一而再、再而三地講一段無法考證的野史：當(dāng)年中國駐南取暖使館被炸后，有人號(hào)召抵制美貨，而寶潔產(chǎn)品難道不在其列。寶潔講，我們不是美國公司，不是跨國公司，在中國，我們確實(shí)是個(gè)中國公司。那個(gè)邏輯是如此遞推的：在過去的13年里，寶潔先后投下了9億美元重注，共繳納稅收56億元，寶潔共有4500人，99%是中國人，原材料的80%完成了本土化――憑什么講我們是外國公司？然而相當(dāng)多的業(yè)內(nèi)人士不這么看。他們反駁講，保守地可能，寶潔去年的營業(yè)額在200億無左右――你告訴我，有多少利潤流向海外？更令他們難以忘懷的是，寶潔最初帶給業(yè)界的慘痛經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)國內(nèi)日化行業(yè)兵敗如山倒，曾經(jīng)有多少民旅品牌為寶潔祭旗？夢(mèng)魘時(shí)分寶潔進(jìn)入中國，事實(shí)上是一個(gè)蓄謀已久的運(yùn)作。1988年10月，第一批海飛絲洗發(fā)水下線。支持每飛線下線的背后，是寶潔從1985年就開始進(jìn)行的廣泛的市場(chǎng)調(diào)研。1988年的天依舊是打算經(jīng)濟(jì)的天，天空下是單調(diào)的生活方式，寶潔的到來為消費(fèi)者提供了更多選擇機(jī)會(huì)，同時(shí)也是國內(nèi)日化行業(yè)夢(mèng)魘時(shí)分的開始。作為應(yīng)變之策，合資風(fēng)潮一時(shí)浪起。而確實(shí)是這一點(diǎn)，導(dǎo)致業(yè)界對(duì)寶潔的廣泛批判。民族品牌遭到普遍的暗算。比如講，1995年公布的10大日化品牌中，有6家合資，其中5家被外方控股，控股后原有品牌即被雪藏。1994年的熊貓?jiān)趪上匆路凼袌?chǎng)上依舊風(fēng)光無限，然而寒意與日俱增，與寶潔合資就成為邏輯之必定。在事后看來，當(dāng)時(shí)的股權(quán)安排事實(shí)上留有極大隱患。北京日化二廠以廠房、品牌作股35%，寶潔控股65%，同進(jìn)寶潔出資1.4億元買斷“熊貓”品牌50年的使用權(quán)。當(dāng)時(shí)大概沒有多少人想到，地寶潔來講，這筆買賣再劃算只是了。寶潔不動(dòng)聲色地滅掉了一個(gè)強(qiáng)勁對(duì)手，更重要的是，它還解決了進(jìn)入的時(shí)刻壁壘、渠道壁壘以及人力資源壁壘。類似的一幕也發(fā)生在上海的美加凈身上，只只是這一次主角變成了聯(lián)合利華。與此同時(shí)，寶潔旗下的“碧浪”、“汰漬”異軍突起，分裂天下。然而，單純把民族品牌的全面潰退歸結(jié)為禍出合資，可能難以令人信服。專門簡單，當(dāng)年那些堅(jiān)持獨(dú)立道路的，而今安在哉？失之東隅收之桑榆就在國內(nèi)日化企業(yè)陷入普遍的焦灼心態(tài)時(shí)，鮮為人知的是，寶潔同樣陷入痛苦之中。寶潔擔(dān)心的，是它的成熟商業(yè)模式不完整地在中國復(fù)制，而這一點(diǎn)，將使它的運(yùn)營效率在為降低。事實(shí)上，跨國公司一直遵循的一個(gè)鐵率，確實(shí)是“followyourcustomers”（追隨客戶）以及“globalkeyaccounts”（全球協(xié)議伙伴）。假如那個(gè)梯隊(duì)不能完整復(fù)制，那么寶潔在中國本質(zhì)上就不是一個(gè)完整的寶潔。比如講，寶潔的全球物流供應(yīng)商和零售商是由沃爾瑪承擔(dān)，但在中國，由于政策障礙，沃爾瑪始終在大門外徘徊。改變這一切的方法只有一個(gè)，那確實(shí)是在國內(nèi)重建一稇相對(duì)完善的商業(yè)鏈條。寶潔草創(chuàng)之初，90%的原材料需要進(jìn)口，而現(xiàn)在，那個(gè)數(shù)字變?yōu)?0的原材料完成了本土化。這意味著本土商每年獲利約21億元的大定單。一批具備國際化水準(zhǔn)的供應(yīng)商崛起，對(duì)日后日化新勢(shì)力起至關(guān)重要。同樣受益的還有國內(nèi)的物流業(yè)。在那個(gè)