中層管理知識測試題(出題版)

第第頁共9頁2003年上半年中層干部管理知識測試題一、單項選擇題（每小題1分，共20分）：根據(jù)2002年“中國最有價值品牌”公布，“美的”品牌價值為：A、101.36億元B、117.02億元C、101.02億元D、117.36億元事業(yè)部的人才觀和用人理念強(qiáng)調(diào)的“五力”中排第一位的是：A、執(zhí)行力B、學(xué)習(xí)力C、品德力D、創(chuàng)新力3、《第五項修煉》一書中所講的五項修煉中的核心是：A、改變心智模式B、共同愿景C、系統(tǒng)思考D、團(tuán)隊學(xué)習(xí)4、以借錢的方式支付借款利息，在日后必須付出更多的利息，屬于下列系統(tǒng)基模中的哪一種？A、飲鳩止渴B、成長與投資不足C、惡性競爭D、舍本逐末5、要對付內(nèi)部政爭，必須從下面哪一項開始：A、團(tuán)體學(xué)習(xí)B、建立共同愿景C、超越自我D、改善心智模式6、最有力的激勵方式是：A、認(rèn)可B、加薪C、晉升D、獎勵7、當(dāng)員工的相匹配時是最快樂的：A、能力與工作B、興趣與能力C、知識結(jié)構(gòu)與工作D、個性與工作8、留住人才的最好方法是：A、贊賞B、一開始就坦誠相見C、多溝通D、信任9、預(yù)測個人未來行為的最好指標(biāo)是：A、個人過去的行為B、人格特質(zhì)C、個人現(xiàn)有的知識結(jié)構(gòu)D、個人能力10、《致加西亞的信》一書中的主人公是：A、加西亞將軍B、麥金萊總統(tǒng)C、哈伯特D、羅文中尉11、按質(zhì)量檢驗在整個生產(chǎn)過程中所處的不同階段分類，質(zhì)量檢驗可分為：A、進(jìn)貨檢驗、樣品檢驗、成品檢驗B、進(jìn)貨檢驗、過程檢驗、成品檢驗C、樣品檢驗、首件檢驗、巡回檢驗D、首件檢驗、巡回檢驗、成品檢驗12、某企業(yè)現(xiàn)有銀行存款1000萬元，存款年利率為8.9%，若購買債券（債券年利率為17%）或其他投資（年收益率為17.8%），則該企業(yè)1000萬元存款的機(jī)會成本（萬元）是：A、1000B、1000X17.8%C、1000X（1+17.8%）D、1000X（1+17.8%-8.9%）13、激勵理論中有一種雙因素理論，其中提及到“保健因素”的概念，它是指：A.能影響和預(yù)防職工不滿意度產(chǎn)生的因素能影響和促進(jìn)職工工作滿意度的因素能保護(hù)職工心理健康的因素能預(yù)防職工心理疾病的因素14、目標(biāo)管理最突出的特點就是強(qiáng)調(diào)：A、計劃與執(zhí)行相分離B、過程管理與全面控制C、成果管理與自我控制D、自我考評和全面控制15、矩陣結(jié)構(gòu)是具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)，下面哪種類型的企業(yè)適合于采用這種結(jié)構(gòu)？A、中小型的、比較靈活的企業(yè)B、跨國和跨地區(qū)的大企業(yè)C、高科技企業(yè)D、需要保持較強(qiáng)靈活反應(yīng)能力的企業(yè)16、在整個企業(yè)管理中，倡導(dǎo)尊重每一位員工、重視員工權(quán)利的思想。這種觀念和做法屬于：A、企業(yè)文化B、政治手腕C、經(jīng)濟(jì)條件D、激勵理論17、某民營企業(yè)經(jīng)過5年的發(fā)展，資源利用充分，生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)最優(yōu)。為滿足未來市場需求迅速增長的需要，該企業(yè)為進(jìn)一步提高企業(yè)的產(chǎn)量，應(yīng)選擇：增加勞動力的投入以提高產(chǎn)出水平增加設(shè)備投資以提高效率加強(qiáng)管理以提高效率增建一所類似規(guī)模的工廠18、通過比較鏈?zhǔn)胶腿ǖ朗絻煞N信息溝通網(wǎng)絡(luò)的各自特點，我們可以得出的結(jié)論是：全通道式網(wǎng)絡(luò)由于采用全面開放的信息傳遞方式，因而具有較高的管理效率。全通道式網(wǎng)絡(luò)比鏈?zhǔn)礁芗ぐl(fā)士氣，增強(qiáng)組織的合作精神。鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)比較全通道式網(wǎng)絡(luò)更有激發(fā)力，增強(qiáng)組織的合作精神。鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)采取一對一的信息傳遞方式，傳遞過程中不易出現(xiàn)信息失真情況19、一位姑娘，有44張面額為1元的鈔票，她身上有10只口袋。如果把這44張鈔票分裝在這10個口袋里，那么：可以做到每只口袋里裝的鈔票數(shù)都不一樣只有2只口袋里裝的鈔票數(shù)是一樣的至少有2只口袋里裝的鈔票數(shù)是一樣的只有3只口袋里裝的鈔票數(shù)是一樣的至少有3只口袋里裝的鈔票數(shù)是一樣的20、母親要求兒子從小就努力學(xué)外語。兒子說：“我長大了又不想當(dāng)翻譯，何必學(xué)外語?！币韵履捻検莾鹤拥幕卮鹬邪那疤幔緼.要當(dāng)翻譯，需要學(xué)外語B.學(xué)了外語才能當(dāng)翻譯C.當(dāng)翻譯沒什么大意思D.只有當(dāng)翻譯，才需要學(xué)外語E.學(xué)了外語也不見得能當(dāng)翻譯二、多項選擇題（每小題1.5分，共30分）：1、下列選項哪幾種屬于組織的學(xué)習(xí)智障：A、蝴蝶效應(yīng)B、局限思考C、缺乏整體思考的主動積極D、從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺2、系統(tǒng)思考語言的三個基本元件是：A、成長上限B、調(diào)節(jié)的回饋C、時間滯延D、增強(qiáng)的回饋3、五項修煉的學(xué)習(xí)就像一座三層樓的五角尖塔，其中每一項均可由三個不同層次來看，這三個層次是：A、演練：具體的練習(xí)B、實踐：理論的檢驗C、原理：指引的概念D、精髓：修煉純熟的人所處的境界4、能夠激勵組織的基本能量有哪兩種：A、誘惑B、希望C、恐懼D、欲望5、下面哪些是高瞻遠(yuǎn)矚公司擁有的特質(zhì)：所在行業(yè)中第一流的機(jī)構(gòu)追求利潤最大化對世界有著不可磨滅的影響D、已經(jīng)歷很多代的CEOE、已經(jīng)歷很多次產(chǎn)品（或服務(wù)）生命周期6、《基業(yè)長青》一書中提到12個在研究過程中打破的迷思，下面哪幾項是書中提到的迷思：偉大的公司靠偉大的構(gòu)想起家；最成功的公司以追求最大利潤為首要目的；惟一不變的是變動；魚和熊掌可以兼得；最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手；7、執(zhí)行的要素包括：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為建立文化變革的框架絕對不能托付他人的工作——人員的配置規(guī)范的運(yùn)營流程8、執(zhí)行的三個核心流程是：A、戰(zhàn)略流程B、人員流程C、信息流程D、運(yùn)營流程9、情感強(qiáng)度的四個核心特質(zhì)是：A、真誠B、自我意識C、嚴(yán)謹(jǐn)D、自我超越E、謙虛10、精益生產(chǎn)方式的特點是：A、零庫存B、柔性制造C、分工細(xì)致D、快速應(yīng)對市場的變化11、當(dāng)員工缺少激勵時，問題肯定出在下面哪些方面中：A、感到不公平B、含糊的目標(biāo)C、績效評估體系D、組織的報酬體系，以及管理者未能影響員工對評估和報酬體系的認(rèn)識12、研究表明，管理者運(yùn)用哪些方法有助于與員工建立起信任關(guān)系？A、公開、公平B、說出你的感受C、行為一致性D、兌現(xiàn)承諾13、下面哪幾項屬于個人對變革的抵制源：A、習(xí)慣B、安全感C、經(jīng)濟(jì)因素D、能力因素14、建立有效團(tuán)隊的關(guān)鍵因素有哪些方面：A、工作設(shè)計B、團(tuán)隊構(gòu)成C、環(huán)境D、過程15、團(tuán)隊要想有效地工作，應(yīng)具備哪幾種不同的技能：A、團(tuán)隊協(xié)作技能B、解決問題和決策的技能C、關(guān)系技能D、技術(shù)技能16、以下的哪幾種行為與有效的積極傾聽技巧有關(guān)：A、保持眼神接觸B、重新解釋C、提問D、避免打斷說話人17、一個組織進(jìn)行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導(dǎo)輸送渠道的基礎(chǔ)是：A、工作分析B、繼承深度C、組織發(fā)展需要D、挽留風(fēng)險分析18、《魚》一書中提到的如何開創(chuàng)一個令人耳目一新、愜意愉快的工作環(huán)境的要訣是：A、選擇你的態(tài)度B、玩C、讓別人快樂D、投入19、能使員工產(chǎn)量更高的工作設(shè)計行動是：A、合并工作計劃B、建立客戶關(guān)系C、開通反饋渠道、D、橫向擴(kuò)展工作20、隨時發(fā)現(xiàn)那些具有很高潛力和可以提拔的人，這種做法可以幫助公司避免哪兩個危險：A、發(fā)展受阻B、組織惰性C、升遷過快D、組織混亂三、判斷題（每小題1分，共20分）1、《基業(yè)長青》一書中提到高瞻遠(yuǎn)矚公司的創(chuàng)辦人通常都是報時的人，而不是造鐘的人。2、高瞻遠(yuǎn)矚公司不是依靠單獨(dú)一種規(guī)劃、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、機(jī)制、文化標(biāo)準(zhǔn)、象征性的姿態(tài)或CEO的演講來保存核心和刺激進(jìn)步，重要的是依靠整體素質(zhì)。3、高瞻遠(yuǎn)矚公司核心理念的所有表象都不可以改變和演進(jìn)。4、領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是選拔和評估人才。5、新的想法無法付諸實施，常是因為它和人們深植心中、對于周遭世界如何運(yùn)作的看法和行為相抵觸。6、一個共同愿景是團(tuán)體中成員都真心追求的愿景，它不能反映出個人的愿景。7、“團(tuán)體學(xué)習(xí)”是發(fā)展團(tuán)體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。它是建立在發(fā)展“系統(tǒng)思考”這一項修煉上的。8、傳統(tǒng)的組織需要控制下屬行為的管理系統(tǒng)，學(xué)習(xí)型組織則致力于改善思考的品質(zhì)、加強(qiáng)反思與團(tuán)體學(xué)習(xí)的能力，以及發(fā)展共同愿景和共同承擔(dān)企業(yè)復(fù)雜課題的能力。9、時間與注意力的管理，是最高管理當(dāng)局具有重大影響力的領(lǐng)域，影響的方式并非以身作則，而是下達(dá)命令。10、系統(tǒng)思考指出復(fù)雜有兩種，一種是包含許多變數(shù)的“細(xì)節(jié)性復(fù)雜”；另一種是“動態(tài)性復(fù)雜”。11、執(zhí)行文化的核心是實事求是。12、現(xiàn)實工作預(yù)覽就是讓申請人拿到錄用通知前獲得工作的正反兩方面的信息。13、廣泛調(diào)查得出人格特性的5個基本維度是：外傾性、隨和性、協(xié)調(diào)性、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗的開放性。14、讓員工以一種體面的方式離開其工作崗位將會弱化公司的執(zhí)行文化。15、成功的反饋只應(yīng)針對具體的行為，而不是針對個人。16、任務(wù)沖突與工作的內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)；關(guān)系沖突集中在人際關(guān)系上；過程沖突與如何做好工作有關(guān)。17、團(tuán)隊產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)常常是正的。18、不管一個員工多有干勁，如果沒有一個支持性的工作環(huán)境，他的績效必然會受到影響。19、許多公司的成敗是源于領(lǐng)導(dǎo)本身。20、“送信”已經(jīng)變成了一種具有象征意義的東西，變成了一種忠于職守，一種承諾，一種敬業(yè)、服從和榮譽(yù)的象征。四、案例分析（每小題2分，共20分）案例一：京都制陶的“變形蟲式”管理京都制陶營運(yùn)不久，就接到了松下的顯像管零件U型絕緣體的訂單。京都制陶能在創(chuàng)業(yè)第一年就結(jié)算出黑字，全靠U型絕緣體的大量訂單，但與松下電子做生意也決非易事。在日本關(guān)西地區(qū)有句名言：“松下電子會把你尾巴上的毛拔光”。松下電子對京都制陶也不例外，每年都提出降價要求，甚至要求把年度結(jié)算的資料拿給他們過目，滴水不漏的審查、追究?！澳愕睦麧櫶吡?，再讓一步怎么樣？”“一般的管理費(fèi)用不了這么多，價格在這兒還可以降3%?！本┒贾铺盏牡臼⒉挥傻叵?，大概真的是有其他公司可提供更低廉的產(chǎn)品。于是向松下電子提出京都制陶只拿5%的適度利潤，卻遭到拒絕。稻盛發(fā)現(xiàn)，即使按成本價，對松下電子也已經(jīng)毫無意義。這使他深刻體會到：“一切的一切，歸結(jié)起來只有兩件事：一是市場價格，二是降低成本。只要有其他公司原料的價格比我們少一塊錢，就說明我努力不足?！弊源耍臼⒔构镜募夹g(shù)人員對技術(shù)問題紙上談兵，而降低成本的努力是沒有盡頭的，不能說“拿到10%的利潤不錯了，拿到15%就可以了”之類的話。京都制陶之所以能夠成為一個獲利率高的公司，關(guān)鍵在于他牢牢地盯住“以最低成本獲取最大利潤”的目標(biāo)，并將其當(dāng)作行動的基準(zhǔn)。為強(qiáng)化員工的成本意識，京都制陶確立了一套被稱作“變形蟲經(jīng)營”的經(jīng)營管理方式。京都制陶是由一個個被稱為“變形蟲”的最小組織單位構(gòu)成。與一般公司一樣，京都制陶也有部、課、系、班的階層制。與其他企業(yè)不同的是，稻盛還組織了一套以“變形蟲小組”為單位的獨(dú)立核算體制。京都制陶現(xiàn)有1000個“變形蟲”小組，員工共13000人，每人都從屬于自己的“變形蟲”小組，每個“變形蟲”小組平均有十二三人組成，根據(jù)情況的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三人。每個小組都要算出原料的采購費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)、消耗費(fèi)、房租等各項經(jīng)費(fèi)，然后根據(jù)營業(yè)額和利潤，計算出京都制陶獨(dú)有的概念“單位時間的附加價值”，即從作業(yè)程序中前一個小組買入材料，扣除其中所耗經(jīng)費(fèi)，再根據(jù)把加工后的產(chǎn)品賣給下一個小組的銷售額計算出利潤，就可以得出每個員工在每個單位時間內(nèi)所創(chuàng)造的附加值。這就是變形蟲小組的構(gòu)成方式。每個小組采購半成品的費(fèi)用都按一般的市場價格，向下一個小組賣出時也是按照市場價格。公司會按月公布各小組每單位時間內(nèi)的附加價值，各個小組當(dāng)月的經(jīng)營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤及其占公司總利潤的百分比等等都一目了然。例如說，即使是負(fù)責(zé)打包的老太婆，也可以明白打包的繩子一根原價是多少，浪費(fèi)一根繩子就會使利潤下降多少，單位時間的附加值會減少多少。而且根據(jù)捆綁的貨物要求的不同，繩子就盡量買便宜的用，單單這樣就可以節(jié)省經(jīng)費(fèi)，降低成本。這樣的經(jīng)營方式，既將成本意識深入每一員工的心里，又將單位時間的附加價值變成淺顯易懂的指標(biāo)。只要會加減法，誰都可以計算，定出每天的目標(biāo)，并為達(dá)到這一目標(biāo)而動腦筋想辦法，每個人對自己的工作都有自主權(quán)。按小組計算附加值容易追究經(jīng)營不佳小組負(fù)責(zé)人的責(zé)任，若營業(yè)成績無法提高，就將小組重新組合，所以京都制陶人事變動頻繁，小組負(fù)責(zé)人的調(diào)換是很尋常的?！白冃蜗x小組式經(jīng)營”還有一大優(yōu)點，這就是它可以讓公司直接對比生產(chǎn)活動與產(chǎn)值，通過數(shù)字把握生產(chǎn)動態(tài)，如原材料、經(jīng)費(fèi)的上升，庫存的增加，每個小組負(fù)責(zé)人的經(jīng)營能力等。不論哪個部門效益下降，都能立即判明，以便迅速采取對策。人總是有上進(jìn)心的，一般人都希望自己今天比昨天、明天又比今天做得更好。這種上進(jìn)心加上動腦筋想辦法的自主性，會讓一個人愈有成就感，而成就感則更刺激上進(jìn)心。大企業(yè)的員工很難對自己工作的具體成果有實實在在的感覺，他們常常只是一個大系統(tǒng)中的齒輪，很難了解自己究竟對公司有何貢獻(xiàn)。從這點看，單位時間的附加價值是激勵員工的動力。每一小組根據(jù)訂貨量盡可能提高合格率，降低原材料的庫存量，以減少倉儲費(fèi)用。每一小組的成績當(dāng)然有高低之分，有附加價值很高的，也有根本不值一提的低效益，但公司并不因此在工資、獎金上有差別待遇，對成績好的小組只是給予表揚(yáng)，頒發(fā)紀(jì)念品，京都制陶始終堅持只給予他們“對公司有貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。這樣做反而更加刺激每位員工的上進(jìn)心，使他們積極主動投入工作。那么，組員之間會不會為了爭取利潤而在交涉價格時發(fā)生糾紛，如果組織之間彼此競爭激烈的話，如何維系公司內(nèi)部的公平性和團(tuán)結(jié)呢？這大概就是為什么稻盛總是一副教員的樣子，認(rèn)真嚴(yán)肅的告訴員工“做工應(yīng)該如何如何”的原因吧！稻盛讓員工相互砥礪，提高每個人的素質(zhì)，以避免不正當(dāng)行為，使“變形蟲式經(jīng)營”發(fā)揮其正常的機(jī)能。

根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：1.“變形蟲式經(jīng)營”在成本控制方面的優(yōu)點主要是：利潤目標(biāo)層層分解，且便于考核實施。便于考核每小組負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理能力?？梢约皶r判別效益下降的部門以采取措施。以上都是。2.設(shè)立“變形蟲經(jīng)營”的主要目的是：B.促進(jìn)生產(chǎn)效率的提高。D.B.促進(jìn)生產(chǎn)效率的提高。D.節(jié)約管理人員的時間。B.以產(chǎn)品性質(zhì)來劃分。D.不同人員自由組合C.有利于上下級溝通3.成立“變形蟲小組”的依據(jù)是：A.以能否獨(dú)立核算成本為原則C.以管理職能來劃分稻盛不采用提高工資的激勵措施，但是獲得了激勵員工的作用，主要是因為人的哪種需要在起作用：A.安全的需要B.自尊的需要。C.自我實現(xiàn)的需要D.社交的需要?！白冃蜗x小組”的潛在作用：可以促進(jìn)員工間的協(xié)作能力。可以使員工明白自己對公司利潤的貢獻(xiàn)。有利于促進(jìn)上下層之間的溝通。有利于形成良好的企業(yè)文化。案例二：TA公司的發(fā)展TA公司生產(chǎn)單一產(chǎn)品-保健口服液，并未形成系列產(chǎn)品。作為一種養(yǎng)顏產(chǎn)品，TA公司的顧客主要是女性。公司產(chǎn)品通過藥店、超市、百貨商店等眾多的渠道銷售，售價為每盒38元。從顧客反饋的意見來看，TA公司的口服液效果不錯，有人甚至贊揚(yáng)該產(chǎn)品不僅有助于養(yǎng)顏，還可以治療胃病、腰腿疼病以及調(diào)理人體內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)。公司的總經(jīng)理劉先生原來是北方某省一家制造企業(yè)的科長。1987年，劉先生所在的單位與外方合作在南方某市成立了一家合資企業(yè)，委派劉先生到此企業(yè)擔(dān)任副經(jīng)理。這家新成立的合資企業(yè)主要生產(chǎn)保健品。由于種種原因，幾年下來，這家企業(yè)不僅沒有實現(xiàn)原定目標(biāo)，反而虧損累累，不得不解散。公司不存在了，但劉先生卻再也不愿意回到原來的企業(yè)，他喜歡南方的經(jīng)營環(huán)境，并對企業(yè)管理與保健品經(jīng)營產(chǎn)生了濃厚的興趣。為此，劉先生與原合資公司的幾位銷售及技術(shù)人員一起，于1992年共同組建了TA公司，劉先生自己出任公司的總經(jīng)理。對于剛成立的TA公司來說，要生存，就必須把產(chǎn)品銷售出去并及時回收資金。為了在擴(kuò)大銷售量的同時增加回款，劉先生制訂了“銷售回款提成制度”，實行每100元銷售回款獎勵銷售人員5元錢的政策。這一政策的出臺，極大地調(diào)動了公司銷售人員的積極性，有的銷售人員很快變成了實際上的“中間批發(fā)商”，他們在自己的5個百分點提成比例中讓利2-3個百分點給任何愿意銷售和購買TA公司保健品的人，結(jié)果很快就形成了一個龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。這一制度實行了一年，TA公司的產(chǎn)品銷售收入直線上升，回款情況良好，銷售人員個人收入顯著增加。當(dāng)時才只有35歲的劉先生，的確不是一位僅僅想“嘗試當(dāng)老板的滋味”和“賺錢養(yǎng)家糊口”型的創(chuàng)業(yè)者。伴隨著公司產(chǎn)品銷售額的大幅上升，他對公司經(jīng)營的危機(jī)感也在強(qiáng)化。他意識到，要干出一番大的事業(yè)，將公司發(fā)展成為一家真正的大企業(yè)，現(xiàn)在這樣的做法絕對不行?！颁N售回款提成制度”的實施雖然把銷售額提高上去了，但這是建立在對市場的掠奪性開發(fā)基礎(chǔ)之上，顯然不利于產(chǎn)品市場的長期培育。而且，長此以往，公司也可能形成對少數(shù)銷售人員的絕對依賴。針對上述情況，劉先生經(jīng)過認(rèn)真周密的思考后，決定居安思危，趁現(xiàn)在公司經(jīng)營正處于上升期進(jìn)行變革。為此，他花高價聘來了國內(nèi)某著名藥業(yè)公司的原副經(jīng)理王先生，借此推動公司的變革。王先生時年40歲出頭，管理經(jīng)驗與專業(yè)知識均很豐富，在制約行業(yè)建立起了廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，享有良好的商業(yè)信譽(yù)，這也是受到劉先生特別賞識的原因之一。請來了王先生，劉先生非常高興，主動表示讓王先生擔(dān)任TA公司的總經(jīng)理，自己只任董事長，但王先生十分謙讓，最后只是接受了副總經(jīng)理的職位。王先生上任后所做的第一件事情，就是構(gòu)建公司的管理體系，推動公司的管理變革。經(jīng)過仔細(xì)考察后，王先生決定取消曾讓公司獲利頗豐的“銷售回款提成制度”，轉(zhuǎn)而采用“職務(wù)工資加獎金”的常規(guī)薪酬管理辦法。此項決定一頒布，立即遭到了公司元老同時也是“銷售能手”們的強(qiáng)烈抵制。他們集體向總經(jīng)理劉先生提出抗議，沒想到卻得到了這樣的回答：“王經(jīng)理是我高薪聘請的難得的管理人才，他已經(jīng)得到了我的充分授權(quán)，他所做的決定事先已經(jīng)和我商量過，我覺得非常正確?！睆目偨?jīng)理處得不到支持，他們轉(zhuǎn)而百般刁難王經(jīng)理，迫不得已，王經(jīng)理利用一次召開全體職工大會的機(jī)會，果斷地宣布：“如果誰不服從公司的政策，明天就可以走，一周之內(nèi)就會有足以勝任工作的人前來上班?！惫芾碜兏锸讘?zhàn)告捷!接著，王先生著手構(gòu)建公司的營俏體系，理順內(nèi)部縱向責(zé)權(quán)關(guān)系。為此，公司成立了三個部門：銷售部，主要任務(wù)是布貨，即不斷開發(fā)新的銷售場所并讓公司的產(chǎn)品能夠及時地擺到銷售場所的貨架上；營銷部，負(fù)責(zé)整體營銷策劃，廣告宣傳，價格管理，售后服務(wù)；市場調(diào)研部，負(fù)責(zé)市場調(diào)查和評估。改造后的公司營銷體系按省市設(shè)置地區(qū)經(jīng)理，地區(qū)經(jīng)理享有用人權(quán)，并可以在公司的管理政策范圍內(nèi)，確定下屬員工的工資報酬，但須報公司人力資源部備案。各地區(qū)經(jīng)理自身的業(yè)績考核和報酬由公司負(fù)責(zé)。員工若對地區(qū)經(jīng)理的決定不服，可直接向公司人力資源部申訴。人力資源部負(fù)責(zé)調(diào)查，如果確認(rèn)地區(qū)經(jīng)理有問題，地區(qū)經(jīng)理將受到懲罰。新的營銷體系實施后取得了明顯的成效，公司成功地開拓了很多新的地區(qū)市場，但曾經(jīng)是公司主要收入來源的華南地區(qū)卻再也沒有紅火過。在管理體系建設(shè)方面，公司組建并規(guī)范了基本的管理部門，從某大公司挖來了一位中層管理人員擔(dān)任人力資源部經(jīng)理，特別加強(qiáng)了人力資源部的工作，策劃并推動人力資源培訓(xùn)的全面進(jìn)行。上述一系列變革，經(jīng)過近三年的時間基本完成。變革帶來的效益是巨大的，市場越做越大，公司內(nèi)部的工作氛圍非常好，僅從公司很高的銷售回款率就足以證明TA公司管理的成功。當(dāng)然，最感滿意的還是劉先生，也許是出于論功行賞，也許是出于對王經(jīng)理跳槽的擔(dān)心，也許是為了使所有被挖來的管理人員誠心留在公司，也許是為了什么別的原因，劉先生找到王經(jīng)理，表示要送王先生25%公司總股本的干股，并再次請王先生出任總經(jīng)理?？上н€是被王先生婉言拒絕了。到1999年，TA公司的銷售回款率繼續(xù)保持在95%以上，銷售回款率達(dá)到100%的月份和地區(qū)與幾年前相比明顯增多了。公司悄悄地實現(xiàn)著快速成長，人們不清楚劉經(jīng)理對公司發(fā)展到底滿意不滿意，但有一件事情是知道的，據(jù)說，他又要干一件大事，并要相應(yīng)地對公司進(jìn)行重大變革。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：6、從消費(fèi)者的反映看，TA公司經(jīng)營的保健品功能很多，由此可見：A、TA公司的市場定位過于狹窄，可作進(jìn)一步拓展。B、TA公司的市場定位沒有問題，但產(chǎn)品功能可擴(kuò)大。C、TA公司應(yīng)使產(chǎn)品系列化，以便擴(kuò)大產(chǎn)品的市場覆蓋面。D、從案例提供的信息看，無法評價TA公司的產(chǎn)品及市場定位問題。7、王先生進(jìn)入TA公司，首先取消了“銷售回款提成制度”，這主要是出于什么原因？A、長此以往，擔(dān)心會使公司形成對少數(shù)銷售人員的絕對依賴。B、此制度會造成少數(shù)人員對公司銷售的控制，從而使公司蒙受損失。C、此制度會造所市場管理困難，重銷量輕服務(wù)，不利于公司產(chǎn)品市場的長期培育。D、此制度的實施會使少數(shù)人暴富，拉大收入分配差距，不利于調(diào)動整體積極性。8、劉先生主張在公司經(jīng)營處于上升的時期進(jìn)行變革，其原因可能是多方面的。你認(rèn)為以下表述中，哪一條不是劉先生主張順境改革的理由?A、這時候改革，不會遇到什么阻力，而且操作簡便。B、這時候變革，容易取得成效，進(jìn)而激勵員工持續(xù)變革。C、這時候變革，可以防止公司大起大落，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。D、這時候變革，即使不成功，公司也比較容易承受。9、王經(jīng)理取消“銷售回款提成制度”的首戰(zhàn)告捷，除劉總經(jīng)理的信任與支持外，還有許多其他原因。以下各項，哪一項可能是其中的最主要原因？A、公司經(jīng)營業(yè)績正處于上升期。B、王經(jīng)理已作好了充分的人才儲備。C、王經(jīng)理提出的改革方案本質(zhì)上是合理的。D、王經(jīng)理提出的改革方案可以縮小收入分配差距。10、TA公司能夠持續(xù)發(fā)展并取得如此顯著的成績，其主要原因在于：A、公司生產(chǎn)的保健品沒有替代品，而且質(zhì)量上乘。B、公司儲備了一大批訓(xùn)練有素的市場營銷人員。C、公司長期以來非常關(guān)注人力資源培訓(xùn)工作。D、公司很好地解決了成長過程中的組織管理問題。五、英文閱讀(每題2.5分，共10分)Internetisavastnetworkofcomputersthatconnectsmanyoftheworld’sbusinesses,institutions,andindividuals.Theinternet,whichmeansinterconnectednetworkofnetworks,linkstensofthousandsofsmallercomputernetworks.Thesenetworkstransmithugeamountsofinformationintheformofwords,images,andsounds.TheInternetwasinformationonvirtuallyeverytopic.Networkuserscansearchthroughsourcesrangingfromvastdatabasestosmallelectronic“bulletinboards”,whereusersformdiscussiongroupsaroundcommoninterests.MuchoftheInternet’strafficconsistsofmessagessentfromonecomputerusertoanother.Thesemessagesarecalledelectronicmailore-mail.Internetusershaveelectronicaddressesthatallowthemtosendandreceivee-mail.Otherusesofthenetworkincludeobtainingnews,joiningelectronicdebates,andplayingelectronicgames.OnefeatureoftheInternet,knownastheWorldWideWeb,providesgraphics,audio,andvideotoenhancetheinformationinitsdocuments.Thesedocumentscoveravastnumberoftopics.PeopleusuallyaccesstheInternetwithadevicecalledamodem.Modemsconnectcomputerstothenetworkthroughtelephonelines.MuchoftheInternetoperatesthroughworldwidetelephonenetworksoffiberopticcables.Thesecablescontainhair-thinstrandsofglassthatcarrydataaspulsesoflight.Theycantransmitthousandsoftimesmoredatathanlocalphonelines,mostofwhichconsistofcopperwires.ThehistoryoftheInternetbeganinthe1960’s.Atthattime,theAdvancedResearchProjectsAgency(ARPA)oftheUnitedStatesDepartmentofDefensedevelopedanetworkofcomputers第第9頁共9頁calledARPAnet.Originally,ARPAnetconnectedonlymilitaryandgovernmentcomputersystems.Itspurposewastomakethesesystemssecureintheeventofadisasterorwas.SoonafterthecreationofARPAnet,universitiesandotherinstitutionsdevelopedtheirowncomputernetworks.ThesenetworkseventuallyweremergedwithARPAnettoformtheI