零售企業(yè)客戶細(xì)分與客戶管理

15/15零售企業(yè)客戶細(xì)分、零售企業(yè)客戶治理幾乎所有的零售商都相信客戶是他們的重要資產(chǎn)，如此的資產(chǎn)因此是多多益善。但他們幾乎意識不到，這份資產(chǎn)中到底有哪些是良性資產(chǎn)，哪些是不良資產(chǎn)。這些本來聰慧和清醒的人總是在做一件荒誕的事：動用大量的企業(yè)資源來增加不良資產(chǎn)(不贏利或贏利率極低的顧客)，并誤以為這確實是績效。與顧客之間的生意與其講是交易，不如講是投資。在對顧客進行投資之前，假如不對顧客做細(xì)致、準(zhǔn)確的識不和分析，就專門難取得較高的投資回報率。盲目的促銷常常只能得到極低的投資回報率，甚至可能血本無歸。正確的做法是：對天生不平等的顧客給予判然有不的待遇。顧客生而不平等

喬治.奧威爾的《動物莊園》中，豬以“所有動物一律平等”為信仰和綱領(lǐng)，帶領(lǐng)眾動物趕走了主人，被擁戴為動物莊園的頭領(lǐng)。在就職演講中，豬講了一句聽起來專門可笑、細(xì)想起來卻意味深長的話：“所有動物一律平等，但豬比其他動物更平等！”

關(guān)于從事零售企業(yè)治理的人來講，這句話的確是值得細(xì)細(xì)琢磨的話。對零售企業(yè)來講，行業(yè)利潤的下滑往往并非源于客戶需求的疲軟或競爭的激烈，而是源于這些企業(yè)想象力的貧乏。比如當(dāng)生意不景氣的時候，除了打折和變相打折，這些企業(yè)往往想不出更有效的方法。盡管有大量的案例一再表明，這種簡單的促銷方法事倍功半或者得不償失，但許多企業(yè)在面對一個喪失了動力和活力，只好用“打折”的興奮劑來維持市場的運行，盡管這些企業(yè)意識到，消費者大概正在被縱容成一群只有在強烈的誘惑下才有所動的投機者，但為了生存下去，他們又不得不接著縱容、嬌慣消費者。如何遏止這種惡性循環(huán)？如何讓商家和消費者都戒掉“毒癮”讓零售業(yè)恢復(fù)到正常的業(yè)態(tài)？

因此，并非所有的商家都在虧損，讓利銷售的風(fēng)潮中，有些商家發(fā)覺自己賺到了鈔票。因此他們因此地以為，他們種種忍痛而為的促銷怎么講起到了作用。顧客盈門怎么講比門羅雀的場面要好，當(dāng)被問及他們的顧客當(dāng)中有多少是沒有贏利價值的，他們往往表情愕然?！叭绾螘胁粠砝麧櫟念櫩?？“不管利大利小，我們售出的每一件商品差不多上有利潤的，買我們的商品確實是在為我們帶來利潤?！彼麄冋J(rèn)為，顧客越多，就意味著他們在市場上“得票”越多;而“得票”越多，就意味著他們產(chǎn)決策是對的。

假如沒有一個特不清晰的數(shù)據(jù)分析，你專門難讓商家相信，他們的顧客中有專門多是只為他們“捧人場”而沒有“捧鈔票場”。

他們忽略了一個顯而易見的事實，一般的投票表決是一人一票，每一票的“價值”是相等的，這種投票的方式來自一種政治價值理念：人生而平等，不管每個人的經(jīng)濟地位如何，但商業(yè)上“投票”大異其趣，每個人所投的“票”在價值上相差極大。

由于信用卡的普及率低，零售業(yè)的信息化程度低，中國的零售業(yè)差不多上處于“無記名投票”的狀態(tài)，商家專門難對每個消費者的購買行為進行分析。因此，商家們普遍產(chǎn)生了一種“平均數(shù)錯覺”，即想因此地以為每一個顧客為企業(yè)貢獻大致相同的利潤。即使他們相信每個顧客給企業(yè)帶來的利潤各不相同，但由于沒法準(zhǔn)確地測度具體顧客帶來的真實的利潤，因此對顧客價值的評估和治理只能停留在混沌狀態(tài)。

德魯克講過，無法量度和評估的東西確實是無法治理的東西，你的量度手段到哪一步，你的治理手段才能到哪一步。由于缺乏有效統(tǒng)計，量度單個顧客價值的手段而只能量度總的顧客價值，商家只能采納這種相當(dāng)“寫意”的手法來評估客戶利潤，并依據(jù)這種評估做出銷售決策，打折確實是首選手段。如此專門可能出現(xiàn)一種情況：一個不是沖打折而來的顧客制造的價值，被誤置到打折的效益中，加強了商家關(guān)于打折的信念。重新評估你的客戶資產(chǎn)我們每個人在小學(xué)的數(shù)學(xué)課上都做過如此的題：一個水池有一個進水管和一個出水管，單開進水管，注滿那個水池需要2小時，單開出水管，3小時后水池里的水排干那么同時開這兩個水管，那個水池經(jīng)多長時刻才能注滿？答案是6小時。每個企業(yè)的利潤的水池里除了有“進水管”，也有“出水管”。水池里怎么講有水，那么就容易讓人相信，所有的“上帝”(顧客)們都在往里灌水。事實上，企業(yè)獲得的利潤，是一個為商家們習(xí)焉不察的“減法”的得數(shù)。不幸的是，那個減法常常被誤以為是“加法”——每個顧客都在為等式右邊的得數(shù)增加價值。盈利并不等于經(jīng)營有方。講得極端些，這種對顧客缺乏治理的盈利與虧損的差不只是退五十步與退一百步的差不，市場環(huán)境稍有變化，這種被掩蓋起來的虧損專門可能水落石出。二者的惟一差不是，前者的“出水管”的直徑小一些，而后者的“出水管”的直徑大一些。幾乎所有的零售商都相信客戶是他們的重要資產(chǎn)，如此的資產(chǎn)因此是多多益善。但他們幾乎意識不到，這份資產(chǎn)中到底有哪些是良性資產(chǎn)，哪些是不良資產(chǎn)。這些本來聰慧和清醒的人總是在做一件荒誕的事：動用大量的企業(yè)資源來增加不良資產(chǎn)(不贏利或贏利率極低的顧客)，并誤以為這確實是績效。與顧客之間的生意與其講是交易，不如講是投資。在對顧客進行投資之前，假如不對顧客做細(xì)致、準(zhǔn)確的識不和分析，就專門難取得較高的投資回報率。盲目的促銷常常只能得到極低的投資回報率，甚至可能血本無歸。正確的做法是：對天生不平等的顧客給予判然有不的待遇?；氐轿覀冮_頭提出的問題：如何停止惡性循環(huán)？如何幸免“打折是找死，不打折是等死”的二難境地？答案是：把視線收回，眼睛向內(nèi)，重新測度自己的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)即顧客的“地質(zhì)構(gòu)成”，識不利潤的富礦和貧礦，識不顧客資源中富饒的貧困和貧困的富饒，重新制定開發(fā)和保持顧客的策略，在為真正盈利的客戶持續(xù)制造價值的過程中使企業(yè)的價值最大化。以哪些客戶為中心要達到那個目標(biāo)，我們最容易想到的是治理的信息化。治理的信息化因此重要，沒有它，顧客資產(chǎn)的統(tǒng)計，量度都無從講起。什么緣故金融零售業(yè)走到了其他零售業(yè)的前面？因為它信息化程度最高，離“無記名投票”的狀況最遠(yuǎn)。然而，比技術(shù)更重要的，是觀念的變革，以及觀念的明晰化。自從湯姆彼得斯的《追求卓越》傳入中國以來，“走近客戶，以客戶為中心”逐漸成了一句人所共知的口號。但一種觀念假如不明晰化，它起到的積極作用是微乎其微的。有時，它還會起到巨大的負(fù)作用。比如，那些大打價格戰(zhàn)的廠商會振振有詞地告訴你：大降價確實是以客戶為中心，為客戶制造價值。他們忘了，為股東制造價值與為客戶制造價值之間并不是一個零和游戲——一方得到多少，意味著另一方失去多少。為客戶制造多大的價值，最終取決于企業(yè)的能力。一個“骨瘦如柴”的企業(yè)，是無法為客戶制造價值的。即使你是一個極端的利他主義者，你也要為大多數(shù)的客戶謀福利，假如沒有強大的企業(yè)資源，你最終會感力不從心，而當(dāng)你的企業(yè)倒閉的時侯，你對客戶承諾的價值即告終結(jié)。想象一下那些為買了廉價家電而欣喜，但不久就因為電器發(fā)生故障而因廠家倒閉呼告無門的顧客。在“平均數(shù)錯覺”下，企業(yè)自然把企業(yè)的資源平均地投放到每一個顧客身上。這種表面的平等掩蓋了一種真正的不平等——企業(yè)并沒有按每一個顧客關(guān)于企業(yè)貢獻的多少來相應(yīng)地回報給顧客，而是無意中讓利潤低的顧客來“吃大戶”。一方面，“大戶”沒有得到相應(yīng)的回報，另一方面，“小戶”得到從商家那兒得到的并非回報，而是“福利”。在一個信息高度通暢時代，“大戶”并不是那么容易吃到的。假如他們得不到相應(yīng)的回報，他們會投向你的競爭對手的懷抱。當(dāng)“大戶”流失凈盡的時候，確實是企業(yè)的末日。用不著多講，你要把你的企業(yè)經(jīng)營下去并經(jīng)營得越來越好，重要的不是籠統(tǒng)地以客戶為中心，而是以其中的某些客戶為中心。這種精確的客戶戰(zhàn)略，并非道德意義上的“嫌貧愛富”，而是與這些客戶實現(xiàn)經(jīng)濟上的“等價交換”。為了經(jīng)營的成功，你必須把你的客戶分為三六九等。否則，不管你承認(rèn)不承認(rèn)，你差不多上在推行讓顧客“吃大鍋飯”，讓企業(yè)在這種吃大鍋飯式的經(jīng)營中耗盡企業(yè)資源。顧客四型“大戶”與貧困戶是一種專門粗略的講法。對商家來講，識不顧客的貧富當(dāng)然重要，但與之同等重要(甚至更重要)的是：這些顧客是?？鸵琅f過客，以及你能否對其光顧的頻率即忠誠度進行有效的治理。假如我們把“有鈔票和缺鈔票”(或“高盈利性”和“低盈利性”)為橫軸，以“忠誠與不忠誠”為縱軸，那么我們就能夠把顧客的類型劃分為四個類型：

一、有鈔票且忠誠二、有鈔票而不忠誠三、缺鈔票而忠誠四、缺鈔票且不忠誠

治理學(xué)者WernerReinartz和V.Kumar用更形象的語言給這四種顧客命名。有鈔票且忠誠的顧客被稱為“知己”(truefriends)，其購物特點是：單次購買花鈔票多，且頻繁，固定地光顧。比如一個有穩(wěn)定的高收入和固定住宅，經(jīng)常光顧某家他喜愛的商店的人。

有鈔票而不忠誠的顧客被稱為“蝴蝶”(butterflies)。其購物特點是：單次購買花鈔票多，但屬隨機性購買，光顧一次后就不知飛到哪里去了，比如大公司負(fù)責(zé)采購各種辦公種生活用品的人，或買高檔商品的外地顧客。有一種叫著“藤壺”的貝屬動物，它們的生存方式專門奇特——常年牢牢地附著于水下船底，一動不動。假如船底的藤壺過多，船體將會受損，船的運行速度也會降低，因此，大型船只的船底每過一段時刻就需要做清除藤壺的工作。WernerReinartz和V.Kumar形象地把可盈利性低但忠誠度高的顧客稱為“藤壺”(barnacles)。其購物特點是：單次購買花鈔票甚少，但頻繁固定地光顧。比如住在商店附近，經(jīng)常在商店購買生活日常用品，遇到商店打折購買其他物品的人。另外，還有一些如此的顧客：可盈利性低而且忠誠度底(來到商店只是為了逛逛，間或買一點廉價商品)。他們被稱為“過客”(strangers)。其購物特點是：單次購買花鈔票甚少，且來過之后就不再來。比如到某個商店里購買日用品的外地游客。對四類顧客分而治之因此，這種分類是靜態(tài)的，也是相對的。事實上，這幾種類型都有專門大的可塑性。信息技術(shù)(如CRM軟件)為我們識不顧客的類型并治理他們提供了可能。但企業(yè)的信息化治理必須有社會治理和交易方式(如信用卡制度的普及)和企業(yè)內(nèi)部非技術(shù)的運營體系(如會員制)來支持。要取得良好的績效，僅有技術(shù)是不夠的。企業(yè)的核心競爭力講到底來自治理的技術(shù)手段之外。治理者要格外留意的是：有哪些是計算機不能做而必須做的，良好的客戶關(guān)系，只能通過人性化的治理而不是技術(shù)化的治理來實現(xiàn)。對過客型顧客沒有太多可講的。治理他們的要領(lǐng)是：盡早地認(rèn)出他們的身份——“一次性”，不要在他們身上作任何長期性的投資。在與他們的一次性交易中，盡可能的從他們看的死死的鈔票包中多掏些鈔票。真正富有挑戰(zhàn)性的是如何治理其他三種類型的顧客。一、治理“知己型”顧客：“潤物細(xì)無聲”

對這類顧客一定要熱心而慎重。他們是你核心的顧客，假如發(fā)生差錯，他們就會蛻變成蝴蝶型，藤壺型甚至過客型的顧客。治理這類顧客的目標(biāo)是：使他們成為知心朋友。他們對你的企業(yè)差不多具有相當(dāng)程度的忠誠度，假如把你的企業(yè)比作一個教會的話，他是有望成為你的企業(yè)的“信徒”的。但要切記，要使這些具有相當(dāng)?shù)南M品位、性情比較克制、“優(yōu)雅”的人成為“信徒”要以他們的適應(yīng)的方式——“潤物細(xì)無聲”的方式。暴風(fēng)驟雨的方式專門可能把他們嚇跑。他們購物的方式也是潤物細(xì)無聲的。他們手中有鈔票，但消費行為是相當(dāng)理性的，可不能有“狂購”的行為。還有，他們對產(chǎn)品的要求較高，有時甚至有點挑剔(調(diào)查表明，他們退貨和換貨的頻繁相對較高)，這要求你悉心聽取他們的體驗和意見，以更多的關(guān)注來回報他們的關(guān)注。你能夠用電子郵件向他們發(fā)送商品消息，但一定要有所選擇，假如發(fā)送此類郵件的頻率過高，而郵件中有許多他們?nèi)徊桓信d趣的商品信息，他們可能以后干脆不看這些郵件，而且要向他們發(fā)送只而向他們這類顧客的優(yōu)惠價格和優(yōu)質(zhì)服務(wù)?！靶磐健倍加幸环N或隱或現(xiàn)的優(yōu)越感，他們有意無意地追求一種被“選中”的感受(想想基督教徒對上帝的“選民”的意識)。向他們發(fā)放會員證是一種常見的做法。假如專門多顧客都有會員證，那么你一定要給他們發(fā)放一種擁有某些特權(quán)，高級不的會員證。一些銀行為了留住最有盈利性的顧客，就向他們發(fā)放頂級信用卡。持有這種卡的人能夠通過銀行設(shè)立的“綠色通道”(包括現(xiàn)實的綠色通道和在線的綠色通道)來獵取服務(wù)，還有的銀行設(shè)立專供持有特不信用卡的人休息的貴賓室。如此做的好處有兩個：一是節(jié)約了企業(yè)的資源，因為更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)需要調(diào)用更多的企業(yè)資源二是給這些信徒以優(yōu)越感和成就感，以及對企業(yè)的歸宿感。他們在行為上差不多對你有了路徑依靠，假如讓他們在思想意識上對你形成歸宿感后，他們的忠誠度和盈利性都會大大提高。因此，你要反復(fù)以各種方式向他們表達一個信息：“您是我們最尊貴的顧客和最信任的朋友，我們也是您最值得信任的朋友，我們悉心關(guān)注您的需求，我們隨時為您提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)！”二、治理“蝴蝶型”顧客——逢場作戲并把“戲”做足“蝴蝶型”：顧客也是你的重要顧客，用一句有點不敬的話來講，與他們的關(guān)系是“逢場作戲”。你用不著在他們身上進行長期的投資。與他們的一次性交易是“大場面”的，商家在這種大場面中，一定要針對這可能是惟一一次的交易，全力以赴的做戲。比如遇到一個來采購100臺電腦的顧客，你要想盡各種合法的誘導(dǎo)方法(包括對公對私的各種好處)盡可能取悅他們，使他購買同類產(chǎn)品或外圍設(shè)備。總之，在僅此一次的機會中，從他們身上“榨取”盡可能多的“油”。對待這類顧客，常犯的錯誤是在他們購買活動結(jié)束后還在他們身上追加投資，因為那是徒勞的。研究表明，使“水性楊花”的顧客變成從一而終的顧客的成功率不足10%。相反，假如在其購買行為發(fā)生之前和之中，對他們進行投資，效益要大的多。

三、治理“藤壺型”顧客——設(shè)置門檻和再度識不這是最難應(yīng)付的一群顧客。他們是?？?，一年內(nèi)在那個地點花的鈔票比不上一個“知己”型顧客一次花費的多。他們的可盈利性專門低，但他們占用你的企業(yè)資源專門高。比如去銀行的專門多