HR培訓(xùn)1勝任力模型課件

HR培訓(xùn)資料1勝任力模型HR培訓(xùn)資料1勝任力模型勝任力模型的定義勝任力模型即勝任特定崗位所需素質(zhì)的總和。勝任力模型是連接績(jī)效與員工素質(zhì)之間的橋梁。通過建立勝任力模型，企業(yè)便能夠預(yù)測(cè)員工的哪些素質(zhì)會(huì)影響績(jī)效。員工行為長(zhǎng)期影響短期影響員工素質(zhì)績(jī)效勝任力模型管理行為影響績(jī)效的兩個(gè)因素指導(dǎo)找出勝任力模型的定義勝任力模型即勝任特定崗位所需素質(zhì)的總和。員工勝任力模型的價(jià)值通過勝任力模型的建構(gòu)，企業(yè)能夠明確優(yōu)化人力資源管理系統(tǒng)，從而提升企業(yè)整體績(jī)效水平。企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力人員能力基于勝任模型的人力資源管理體系清晰的人才戰(zhàn)略勝任力模型的價(jià)值通過勝任力模型的建構(gòu)，企業(yè)能夠明確優(yōu)化人力資勝任力模型的價(jià)值人崗配置崗位權(quán)責(zé)歸屬更清晰人員配置更合理提高企業(yè)整體工作效率招聘與選拔建立起明確的用人標(biāo)準(zhǔn)人員選拔過程更客觀使各崗人員更加勝任績(jī)效與薪酬建立明確的考核標(biāo)準(zhǔn)按照員工價(jià)值設(shè)計(jì)薪酬使員工待遇與績(jī)效掛鉤培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)設(shè)計(jì)更加有的放矢幫助員工發(fā)現(xiàn)自身不足員工能更好地得到成長(zhǎng)招聘與選撥建立起明確的用人標(biāo)準(zhǔn)人員選撥過程更客觀使各崗位人員更加勝任人崗配置崗位權(quán)責(zé)歸屬更清晰人員配置更合理提高企業(yè)整體工作效率績(jī)效與薪酬建立明確的考核標(biāo)準(zhǔn)按照員工價(jià)值設(shè)計(jì)薪酬使員工價(jià)值與績(jī)效掛鉤培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)設(shè)計(jì)更加有的放矢幫助員工發(fā)揮自身不足員工更好地得到成長(zhǎng)勝任力模型的價(jià)值人崗配置崗位權(quán)責(zé)歸屬更清晰人員配置更合理提高勝任力模型的價(jià)值華信惠悅對(duì)北美1000家公司的調(diào)查顯示：未將勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報(bào)為10%；將勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報(bào)為14%；將勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與人力資源管理相結(jié)合的公司，其三年期股東總回報(bào)為30%。30%20%企業(yè)戰(zhàn)略未與勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)掛鉤10%企業(yè)戰(zhàn)略與勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)掛鉤人力資源管理與勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合股東總回報(bào)勝任力模型的價(jià)值華信惠悅對(duì)北美1000家公司的調(diào)查顯示：30應(yīng)用現(xiàn)狀在世界500強(qiáng)企業(yè)中，有超過半數(shù)的成員企業(yè)都成功地應(yīng)用了勝任力模型。美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)（ACA）曾在2001年作了一項(xiàng)權(quán)威調(diào)查，在調(diào)查的1844家企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)有371家企業(yè)已經(jīng)使用了勝任力模型（占20%），有886家企業(yè)正在研究和開發(fā)過程中（占48%）。50%25%已經(jīng)使用勝任力模型正在開發(fā)勝任力模型比率應(yīng)用現(xiàn)狀在世界500強(qiáng)企業(yè)中，有超過半數(shù)的成員企業(yè)都成功地應(yīng)應(yīng)用現(xiàn)狀在國(guó)內(nèi)，招商銀行、平安保險(xiǎn)、中國(guó)石油、聯(lián)想、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)、華潤(rùn)集團(tuán)、華立集團(tuán)、萬(wàn)科集團(tuán)、中國(guó)工商銀行、華為、中集集團(tuán)等一些知名企業(yè)也建立了勝任力模型，并在應(yīng)用中取得了顯著的成效。應(yīng)用現(xiàn)狀在國(guó)內(nèi)，招商銀行、平安保險(xiǎn)、中國(guó)石油、聯(lián)想、中國(guó)聯(lián)通實(shí)際案例實(shí)際案例情況簡(jiǎn)介

某商業(yè)銀行一級(jí)分行該客戶的主要困惑是，員工的整體工作效率不高，工作缺乏積極性。首先，即使經(jīng)過層層篩選，仍然很難招到理想的員工；其次，雖然每年都抓績(jī)效考核，但考核總是流于形式，無(wú)法促進(jìn)員工的績(jī)效提升。經(jīng)過專家團(tuán)隊(duì)的診斷，認(rèn)為該客戶所面臨的主要問題是缺乏明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以及與之相匹配的用人需求。因此需要構(gòu)建基于績(jī)效的勝任素質(zhì)模型?？蛻裘媾R問題解決方案情況簡(jiǎn)介建模成效招聘與選拔模塊項(xiàng)目實(shí)施前缺乏明確的用人標(biāo)準(zhǔn)面試流程較為隨意多輪面試仍無(wú)法了解應(yīng)聘者用人決策的主觀性較強(qiáng)招聘成本居高不下項(xiàng)目實(shí)施后建立起明確的用人標(biāo)準(zhǔn)面試流程圍繞著勝任素質(zhì)面試減少到2～3輪建立起標(biāo)準(zhǔn)化決策流程招聘成本下降很多建模成效招聘與選拔模塊項(xiàng)目實(shí)施前項(xiàng)目實(shí)施后建模成效績(jī)效考核模塊項(xiàng)目實(shí)施前考核標(biāo)準(zhǔn)較為模糊依賴于部門主管的主觀評(píng)價(jià)對(duì)不同人員的區(qū)分度不夠容易引起爭(zhēng)議員工工作積極性較高項(xiàng)目實(shí)施后有明確、可操作的考核標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估的客觀性大大提高能夠區(qū)分出不同績(jī)效的員工有據(jù)可循，爭(zhēng)議較少業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)提升很多建模成效績(jī)效考核模塊項(xiàng)目實(shí)施前項(xiàng)目實(shí)施后建模成效人力資源規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施前缺乏明確的人才戰(zhàn)略人才供給與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)年度招聘計(jì)劃與需求脫節(jié)缺乏員工發(fā)展計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施后人才戰(zhàn)略變得清晰人才戰(zhàn)略緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略基于需求的招聘計(jì)劃有針對(duì)性的員工發(fā)展計(jì)劃建模成效人力資源規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施前項(xiàng)目實(shí)施后解決方案一解決方案一方案概述核心思路建模方式以歸納法為主要方法，大量使用行為事件訪談適用范圍適用于成熟、穩(wěn)定，市場(chǎng)環(huán)境變化小的企業(yè)簡(jiǎn)介該方案是一種數(shù)據(jù)主導(dǎo)式的建模方法，主要思路是研究績(jī)優(yōu)員工與普通員工的行為差異，并歸納出勝任素質(zhì)。用這種方法制訂出的模型，精確性較高，但較難適應(yīng)環(huán)境的變化。歷史導(dǎo)向，主要研究企業(yè)績(jī)優(yōu)員工的過往事跡方案概述核心思路建模方式以歸納法為主要方法，大量使用行為事件建模步驟1工作分析2確定績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)3選取績(jī)優(yōu)員工4訪談5構(gòu)建模型6驗(yàn)證模型7使用培訓(xùn)難點(diǎn)：必須對(duì)所有崗位同時(shí)展開工作分析。難點(diǎn)：要求每個(gè)崗位都有一定人數(shù)，并存在可區(qū)分的績(jī)優(yōu)員工和普通員工。建模步驟1工作分析2確定績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)3選取績(jī)優(yōu)員工4訪談5構(gòu)建模建模成果勝任力模型包括各崗位所需的素質(zhì)，各素質(zhì)的定義，以及各素質(zhì)在五個(gè)等級(jí)上的表現(xiàn)。工作說(shuō)明書包括崗位基本資料、崗位職責(zé)、監(jiān)督與崗位關(guān)系、工作內(nèi)容與要求等內(nèi)容。模型使用說(shuō)明書說(shuō)明了如何在具體的招聘、考核、培訓(xùn)、薪酬設(shè)計(jì)中應(yīng)用本勝任力模型。建模成果勝任力模型包括各崗位所需的素質(zhì)，各素質(zhì)的定義，以及各解決方案二解決方案二方案概述核心思路建模方式以推導(dǎo)法為主導(dǎo)，并用訪談和測(cè)評(píng)驗(yàn)證推導(dǎo)結(jié)果適用范圍適用于高速發(fā)展、市場(chǎng)環(huán)境變化快的企業(yè)簡(jiǎn)介該方案是一種構(gòu)想主導(dǎo)式的建模方法，主要思路是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與各崗位的設(shè)置目的推導(dǎo)出勝任要求，并分析出各勝任素質(zhì)的內(nèi)在構(gòu)成，并用歸納法驗(yàn)證推導(dǎo)結(jié)果。用這種方法構(gòu)建模型可以不受企業(yè)發(fā)展階段的限制，并且模型可以適應(yīng)企業(yè)的變化。未來(lái)導(dǎo)向，主要根據(jù)崗位設(shè)置的目標(biāo)推導(dǎo)勝任要求方案概述核心思路建模方式以推導(dǎo)法為主導(dǎo)，并用訪談和測(cè)評(píng)驗(yàn)證推建模步驟1初步訪談2選取建模方法3正式訪談4模型初步建構(gòu)5模型內(nèi)核分析6內(nèi)核測(cè)評(píng)7模型驗(yàn)證8使用培訓(xùn)獨(dú)特技術(shù)：能夠找出勝任素質(zhì)背后的內(nèi)核素質(zhì)。企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，勝任素質(zhì)要求會(huì)變化，但內(nèi)核素質(zhì)要求往往是不變的。獨(dú)特技術(shù)：使用三明智選才系統(tǒng)對(duì)員工的內(nèi)核素質(zhì)進(jìn)行測(cè)量。建模步驟1初步訪談2選取建模方法3正式訪談4模型初步建構(gòu)5模建模成果勝任力模型包括各崗位所需的素質(zhì)，各素質(zhì)的定義，以及各素質(zhì)在五個(gè)等級(jí)上的表現(xiàn)。內(nèi)核預(yù)測(cè)模型包括各項(xiàng)素質(zhì)的內(nèi)核構(gòu)成，以及企業(yè)發(fā)展時(shí)，勝任力模型的調(diào)整方式。工作說(shuō)明書包括崗位基本資料、崗位職責(zé)、監(jiān)督與崗位關(guān)系、工作內(nèi)容與要求等內(nèi)容。模型使用說(shuō)明書說(shuō)明了如何在具體的招聘、考核、培訓(xùn)、薪酬設(shè)計(jì)中應(yīng)用本勝任力模型。建模成果勝任力模型包括各崗位所需的素質(zhì)，各素質(zhì)的定義，以及各附錄附錄附錄2：方案一建模步驟1工作分析由于用戶企業(yè)沒有真正意義的工作說(shuō)明書，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法確定，所以必須在建模前先進(jìn)行工作分析，并編制工作說(shuō)明書。該部分工作的主要方法為訪談，訪談對(duì)象主要有二類：各部門負(fù)責(zé)人、各崗位的1～2名樣本員工。在對(duì)管理崗進(jìn)行工作分析時(shí)，需追加對(duì)崗位直接上級(jí)的訪談。訪談時(shí)間為30～60分鐘/人。附錄2：方案一建模步驟1工作分析由于用戶企業(yè)沒有真正意義的工附錄2：方案一建模步驟2確定績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)該部分工作內(nèi)容為：根據(jù)各崗位的工作職責(zé)分析出初步的績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，再進(jìn)行專家小組討論（EGD）修正。在各部門負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)后（如果發(fā)現(xiàn)問題會(huì)進(jìn)行相應(yīng)修改），開始下一步工作。附錄2：方案一建模步驟2確定績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)該部分工作內(nèi)容為：根據(jù)各附錄2：方案一建模步驟3選取績(jī)優(yōu)員工根據(jù)確立的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，在各崗位選取績(jī)優(yōu)員工和普通員工。（但是，該部分工作必須有兩個(gè)先決條件：一、所有崗位都可以選取出典型的績(jī)優(yōu)員工和普通員工；二、所選員工不能是新進(jìn)員工，并且績(jī)效表現(xiàn)穩(wěn)定）。附錄2：方案一建模步驟3選取績(jī)優(yōu)員工根據(jù)確立的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，在各附錄2：方案一建模步驟4訪談該部分工作為勝任力建模工作的重心。通過該步訪談，我們可以了解到各崗位設(shè)置的目的，并掌握勝任素質(zhì)的信息。主要訪談方法為行為事件訪談（BEI）。訪談對(duì)象主要有二類：各部門負(fù)責(zé)人，各崗位的4～8名樣本員工。在對(duì)管理崗進(jìn)行建模時(shí)，需追加對(duì)崗位直接上級(jí)的訪談。訪談時(shí)間為30～60分鐘/人。附錄2：方案一建模步驟4訪談該部分工作為勝任力建模工作的重附錄2：方案一建模步驟5構(gòu)建模型該部分工作的內(nèi)容是對(duì)訪談獲取的信息進(jìn)行整理，并構(gòu)建初步的勝任力模型。在各部門負(fù)責(zé)人對(duì)勝任力建模進(jìn)行確認(rèn)后（如果發(fā)現(xiàn)問題會(huì)進(jìn)行相應(yīng)修改），開始下一步工作。附錄2：方案一建模步驟5構(gòu)建模型該部分工作的內(nèi)容是對(duì)訪談獲取附錄2：方案一建模步驟6驗(yàn)證模型首先，根據(jù)初步確立的模型編制360度評(píng)估問卷（360DAQ）；然后對(duì)各崗位員工進(jìn)行和360度評(píng)估（3DA）；最后，根據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)模型進(jìn)行驗(yàn)證和修正。每個(gè)崗位需抽取30%～100%的員工參加測(cè)試（比例根據(jù)崗位員工數(shù)量的不同而不同）。如果有必要，可能還會(huì)追加一些訪談。附錄2：方案一建模步驟6驗(yàn)證模型首先，根據(jù)初步確立的模型編制附錄2：方案一建模步驟7使用培訓(xùn)該部分工作內(nèi)容為：對(duì)用戶進(jìn)行模型的使用培訓(xùn)，讓模型的使用者了解模型的原理，以及如何將模型應(yīng)用于人力資源管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)。此外，我們會(huì)提供模型的使用說(shuō)明書。該部分工作需要1～2個(gè)工作日。附錄2：方案一建模步驟7使用培訓(xùn)該部分工作內(nèi)容為：對(duì)用戶進(jìn)行附錄3：方案二建模步驟1初步訪談初步訪談的目地是了解企業(yè)的整體戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、組織結(jié)構(gòu)以及崗位設(shè)置，以便于估計(jì)項(xiàng)目周期，以及選擇適當(dāng)?shù)慕７椒ā３醪皆L談的對(duì)象為企業(yè)主或人力資源總監(jiān)。訪談時(shí)間為45～90分鐘。附錄3：方案二建模步驟1初步訪談初步訪談的目地是了解企業(yè)的整附錄3：方案二建模步驟2選取建模方法通過了解企業(yè)的具體情況，并根據(jù)企業(yè)具體情況選擇適當(dāng)?shù)慕７椒āＶ饕婕暗慕７椒ㄓ校盒袨槭录L談（BEI）、關(guān)鍵事件法（CIT）、專家小組討論（EGD）、內(nèi)核素質(zhì)測(cè)評(píng)（ITA）、內(nèi)核預(yù)測(cè)法（IPT）、360度評(píng)估（360DA）。附錄3：方案二建模步驟2選取建模方法通過了解企業(yè)的具體情況，附錄3：方案二建模步驟3正式訪談該部分工作為勝任力建模工作的重心。通過該步訪談，我們可以了解到各崗位設(shè)置的目的，并掌握工作職責(zé)與勝任素質(zhì)的信息。訪談對(duì)象主要有二類：各部門負(fù)責(zé)人，各崗位的1～2名樣本員工。在對(duì)管理崗進(jìn)行建模時(shí)，需追加對(duì)崗位直接上級(jí)的訪談。訪談時(shí)間為45～90分鐘/人。附錄3：方案二建模步驟3正式訪談該部分工作為勝任力建模工作的附錄3：方案二建模步驟4模型初步構(gòu)建該部分工作的內(nèi)容是對(duì)訪談獲取的信息進(jìn)行整理，并編寫工作說(shuō)明書、確立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、構(gòu)建初步的勝任力模型。（注意：必須對(duì)所有崗位訪談完畢后，才能編寫工作說(shuō)明書。但勝任力模型則不受此限制）在各部門負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和勝任力建模進(jìn)行確認(rèn)后（如果發(fā)現(xiàn)問題會(huì)進(jìn)行相應(yīng)修改），開始下一步工作。附錄3：方案二建模步驟4模型初步構(gòu)建該部分工作的內(nèi)容是對(duì)訪談附錄3：方案二建模步驟5模型內(nèi)核分析在模型建立完畢后，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)對(duì)每項(xiàng)勝任素質(zhì)的內(nèi)在原因（人格特質(zhì)）進(jìn)行分析。分析完畢后，便可以初步建立內(nèi)核預(yù)測(cè)模型。在各部門負(fù)責(zé)人對(duì)工作說(shuō)明書和勝任力建模進(jìn)行確認(rèn)后（如果發(fā)現(xiàn)問題會(huì)進(jìn)行相應(yīng)修改），開始下一步工作。附錄3：方案二建模步驟5模型內(nèi)核分析在模型建立完畢后，團(tuán)隊(duì)成附錄3：方案二建模步驟6內(nèi)核測(cè)評(píng)對(duì)各崗位員工進(jìn)行內(nèi)核素質(zhì)測(cè)評(píng)（ITA）和360度評(píng)估（3DA），以驗(yàn)證內(nèi)核預(yù)測(cè)。每個(gè)崗位需抽取30%～100%的員工參加測(cè)試（比例根據(jù)崗位員工數(shù)量的不同而不同）。如果有必要，可能還會(huì)追加一些訪談。該部工作需要1～5個(gè)工作日（根據(jù)崗位數(shù)量而不同）。附錄3：方案二建模步驟6內(nèi)核測(cè)評(píng)對(duì)各崗位員工進(jìn)行內(nèi)核素質(zhì)測(cè)評(píng)附錄3：方案二建模步驟7模型驗(yàn)證該部分工作內(nèi)容為：根據(jù)樣本員工的測(cè)評(píng)結(jié)果及績(jī)效評(píng)估結(jié)果，驗(yàn)證與修正勝任力模型、內(nèi)核預(yù)測(cè)模型。在用戶最終確認(rèn)后，建模工作完成。該部分工作需要1～5個(gè)工作日（根據(jù)數(shù)據(jù)量而不同）。附錄3：方案二建模步驟7模型驗(yàn)證該部分工作內(nèi)容為：根據(jù)樣本員附錄3：方案二建模步驟8使用培訓(xùn)該部分工作內(nèi)容為：對(duì)用人部門進(jìn)行模型的使用培訓(xùn)，讓模型的使用者了解模型的原理，以及如何將模型應(yīng)用于人力資源管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)。模型的使用說(shuō)明書使用說(shuō)明也是非常重要的。附錄3：方案二建模步驟8使用培訓(xùn)該部分工作內(nèi)容為：對(duì)用人部門附錄4：工作說(shuō)明書附錄4：工作說(shuō)明書HR培訓(xùn)資料1勝任力模型HR培訓(xùn)資料1勝任力模型勝任力模型的定義勝任力模型即勝任特定崗位所需素質(zhì)的總和。勝任力模型是連接績(jī)效與員工素質(zhì)之間的橋梁。通過建立勝任力模型，企業(yè)便能夠預(yù)測(cè)員工的哪些素質(zhì)會(huì)影響績(jī)效。員工行為長(zhǎng)期影響短期影響員工素質(zhì)績(jī)效勝任力模型管理行為影響績(jī)效的兩個(gè)因素指導(dǎo)找出勝任力模型的定義勝任力模型即勝任特定崗位所需素質(zhì)的總和。員工勝任力模型的價(jià)值通過勝任力模型的建構(gòu)，企業(yè)能夠明確優(yōu)化人力資源管理系統(tǒng)，從而提升企業(yè)整體績(jī)效水平。企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力人員能力基于勝任模型的人力資源管理體系清晰的人才戰(zhàn)略勝任力模型的價(jià)值通過勝任力模型的建構(gòu)，企業(yè)能夠明確優(yōu)化人力資勝任力模型的價(jià)值人崗配置崗位權(quán)責(zé)歸屬更清晰人員配置更合理提高企業(yè)整體工作效率招聘與選拔建立起明確的用人標(biāo)準(zhǔn)人員選拔過程更客觀使各崗人員更加勝任績(jī)效與薪酬建立明確的考核標(biāo)準(zhǔn)按照員工價(jià)值設(shè)計(jì)薪酬使員工待遇與績(jī)效掛鉤培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)設(shè)計(jì)更加有的放矢幫助員工發(fā)現(xiàn)自身不足員工能更好地得到成長(zhǎng)招聘與選撥建立起明確的用人標(biāo)準(zhǔn)人員選撥過程更客觀使各崗位人員更加勝任人崗配置崗位權(quán)責(zé)歸屬更清晰人員配置更合理提高企業(yè)整體工作效率績(jī)效與薪酬建立明確的考核標(biāo)準(zhǔn)按照員工價(jià)值設(shè)計(jì)薪酬使員工價(jià)值與績(jī)效掛鉤培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)設(shè)計(jì)更加有的放矢幫助員工發(fā)揮自身不足員工更好地得到成長(zhǎng)勝任力模型的價(jià)值人崗配置崗位權(quán)責(zé)歸屬更清晰人員配置更合理提高勝任力模型的價(jià)值華信惠悅對(duì)北美1000家公司的調(diào)查顯示：未將勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報(bào)為10%；將勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報(bào)為14%；將勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與人力資源管理相結(jié)合的公司，其三年期股東總回報(bào)為30%。30%20%企業(yè)戰(zhàn)略未與勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)掛鉤10%企業(yè)戰(zhàn)略與勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)掛鉤人力資源管理與勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合股東總回報(bào)勝任力模型的價(jià)值華信惠悅對(duì)北美1000家公司的調(diào)查顯示：30應(yīng)用現(xiàn)狀在世界500強(qiáng)企業(yè)中，有超過半數(shù)的成員企業(yè)都成功地應(yīng)用了勝任力模型。美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)（ACA）曾在2001年作了一項(xiàng)權(quán)威調(diào)查，在調(diào)查的1844家企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)有371家企業(yè)已經(jīng)使用了勝任力模型（占20%），有886家企業(yè)正在研究和開發(fā)過程中（占48%）。50%25%已經(jīng)使用勝任力模型正在開發(fā)勝任力模型比率應(yīng)用現(xiàn)狀在世界500強(qiáng)企業(yè)中，有超過半數(shù)的成員企業(yè)都成功地應(yīng)應(yīng)用現(xiàn)狀在國(guó)內(nèi)，招商銀行、平安保險(xiǎn)、中國(guó)石油、聯(lián)想、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)、華潤(rùn)集團(tuán)、華立集團(tuán)、萬(wàn)科集團(tuán)、中國(guó)工商銀行、華為、中集集團(tuán)等一些知名企業(yè)也建立了勝任力模型，并在應(yīng)用中取得了顯著的成效。應(yīng)用現(xiàn)狀在國(guó)內(nèi)，招商銀行、平安保險(xiǎn)、中國(guó)石油、聯(lián)想、中國(guó)聯(lián)通實(shí)際案例實(shí)際案例情況簡(jiǎn)介

某商業(yè)銀行一級(jí)分行該客戶的主要困惑是，員工的整體工作效率不高，工作缺乏積極性。首先，即使經(jīng)過層層篩選，仍然很難招到理想的員工；其次，雖然每年都抓績(jī)效考核，但考核總是流于形式，無(wú)法促進(jìn)員工的績(jī)效提升。經(jīng)過專家團(tuán)隊(duì)的診斷，認(rèn)為該客戶所面臨的主要問題是缺乏明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以及與之相匹配的用人需求。因此需要構(gòu)建基于績(jī)效的勝任素質(zhì)模型?？蛻裘媾R問題解決方案情況簡(jiǎn)介建模成效招聘與選拔模塊項(xiàng)目實(shí)施前缺乏明確的用人標(biāo)準(zhǔn)面試流程較為隨意多輪面試仍無(wú)法了解應(yīng)聘者用人決策的主觀性較強(qiáng)招聘成本居高不下項(xiàng)目實(shí)施后建立起明確的用人標(biāo)準(zhǔn)面試流程圍繞著勝任素質(zhì)面試減少到2～3輪建立起標(biāo)準(zhǔn)化決策流程招聘成本下降很多建模成效招聘與選拔模塊項(xiàng)目實(shí)施前項(xiàng)目實(shí)施后建模成效績(jī)效考核模塊項(xiàng)目實(shí)施前考核標(biāo)準(zhǔn)較為模糊依賴于部門主管的主觀評(píng)價(jià)對(duì)不同人員的區(qū)分度不夠容易引起爭(zhēng)議員工工作積極性較高項(xiàng)目實(shí)施后有明確、可操作的考核標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估的客觀性大大提高能夠區(qū)分出不同績(jī)效的員工有據(jù)可循，爭(zhēng)議較少業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)提升很多建模成效績(jī)效考核模塊項(xiàng)目實(shí)施前項(xiàng)目實(shí)施后建模成效人力資源規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施前缺乏明確的人才戰(zhàn)略人才供給與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)年度招聘計(jì)劃與需求脫節(jié)缺乏員工發(fā)展計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施后人才戰(zhàn)略變得清晰人才戰(zhàn)略緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略基于需求的招聘計(jì)劃有針對(duì)性的員工發(fā)展計(jì)劃建模成效人力資源規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施前項(xiàng)目實(shí)施后解決方案一解決方案一方案概述核心思路建模方式以歸納法為主要方法，大量使用行為事件訪談適用范圍適用于成熟、穩(wěn)定，市場(chǎng)環(huán)境變化小的企業(yè)簡(jiǎn)介該方案是一種數(shù)據(jù)主導(dǎo)式的建模方法，主要思路是研究績(jī)優(yōu)員工與普通員工的行為差異，并歸納出勝任素質(zhì)。用這種方法制訂出的模型，精確性較高，但較難適應(yīng)環(huán)境的變化。歷史導(dǎo)向，主要研究企業(yè)績(jī)優(yōu)員工的過往事跡方案概述核心思路建模方式以歸納法為主要方法，大量使用行為事件建模步驟1工作分析2確定績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)3選取績(jī)優(yōu)員工4訪談5構(gòu)建模型6驗(yàn)證模型7使用培訓(xùn)難點(diǎn)：必須對(duì)所有崗位同時(shí)展開工作分析。難點(diǎn)：要求每個(gè)崗位都有一定人數(shù)，并存在可區(qū)分的績(jī)優(yōu)員工和普通員工。建模步驟1工作分析2確定績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)3選取績(jī)優(yōu)員工4訪談5構(gòu)建模建模成果勝任力模型包括各崗位所需的素質(zhì)，各素質(zhì)的定義，以及各素質(zhì)在五個(gè)等級(jí)上的表現(xiàn)。工作說(shuō)明書包括崗位基本資料、崗位職責(zé)、監(jiān)督與崗位關(guān)系、工作內(nèi)容與要求等內(nèi)容。模型使用說(shuō)明書說(shuō)明了如何在具體的招聘、考核、培訓(xùn)、薪酬設(shè)計(jì)中應(yīng)用本勝任力模型。建模成果勝任力模型包括各崗位所需的素質(zhì)，各素質(zhì)的定義，以及各解決方案二解決方案二方案概述核心思路建模方式以推導(dǎo)法為主導(dǎo)，并用訪談和測(cè)評(píng)驗(yàn)證推導(dǎo)結(jié)果適用范圍適用于高速發(fā)展、市場(chǎng)環(huán)境變化快的企業(yè)簡(jiǎn)介該方案是一種構(gòu)想主導(dǎo)式的建模方法，主要思路是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與各崗位的設(shè)置目的推導(dǎo)出勝任要求，并分析出各勝任素質(zhì)的內(nèi)在構(gòu)成，并用歸納法驗(yàn)證推導(dǎo)結(jié)果。用這種方法構(gòu)建模型可以不受企業(yè)發(fā)展階段的限制，并且模型可以適應(yīng)企業(yè)的變化。未來(lái)導(dǎo)向，主要根據(jù)崗位設(shè)置的目標(biāo)推導(dǎo)勝任要求方案概述核心思路建模方式以推導(dǎo)法為主導(dǎo)，并用訪談和測(cè)評(píng)驗(yàn)證推建模步驟1初步訪談2選取建模方法3正式訪談4模型初步建構(gòu)5模型內(nèi)核分析6內(nèi)核測(cè)評(píng)7模型驗(yàn)證8使用培訓(xùn)獨(dú)特技術(shù)：能夠找出勝任素質(zhì)背后的內(nèi)核素質(zhì)。企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，勝任素質(zhì)要求會(huì)變化，但內(nèi)核素質(zhì)要求往往是不變的。獨(dú)特技術(shù)：使用三明智選才系統(tǒng)對(duì)員工的內(nèi)核素質(zhì)進(jìn)行測(cè)量。建模步驟1初步訪談2選取建模方法3正式訪談4模型初步建構(gòu)5模建模成果勝任力模型包括各崗位所需的素質(zhì)，各素質(zhì)的定義，以及各素質(zhì)在五個(gè)等級(jí)上的表現(xiàn)。內(nèi)核預(yù)測(cè)模型包括各項(xiàng)素質(zhì)的內(nèi)核構(gòu)成，以及企業(yè)發(fā)展時(shí)，勝任力模型的調(diào)整方式。工作說(shuō)明書包括崗位基本資料、崗位職責(zé)、監(jiān)督與崗位關(guān)系、工作內(nèi)容與要求等內(nèi)容。模型使用說(shuō)明書說(shuō)明了如何在具體的招聘、考核、培訓(xùn)、薪酬設(shè)計(jì)中應(yīng)用本勝任力模型。建模成果勝任力模型包括各崗位所需的素質(zhì)，各素質(zhì)的定義，以及各附錄附錄附錄2：方案一建模步驟1工作分析由于用戶企業(yè)沒有真正意義的工作說(shuō)明書，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法確定，所以必須在建模前先進(jìn)行工作分析，并編制工作說(shuō)明書。該部分工作的主要方法為訪談，訪談對(duì)象主要有二類：各部門負(fù)責(zé)人、各崗位的1～2名樣本員工。在對(duì)管理崗進(jìn)行工作分析時(shí)，需追加對(duì)崗位直接上級(jí)的訪談。訪談時(shí)間為30～60分鐘/人。附錄2：方案一建模步驟1工作分析由于用戶企業(yè)沒有真正意義的工附錄2：方案一建模步驟2確定績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)該部分工作內(nèi)容為：根據(jù)各崗位的工作職責(zé)分析出初步的績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，再進(jìn)行專家小組討論（EGD）修正。在各部門負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)后（如果發(fā)現(xiàn)問題會(huì)進(jìn)行相應(yīng)修改），開始下一步工作。附錄2：方案一建模步驟2確定績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)該部分工作內(nèi)容為：根據(jù)各附錄2：方案一建模步驟3選取績(jī)優(yōu)員工根據(jù)確立的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，在各崗位選取績(jī)優(yōu)員工和普通員工。（但是，該部分工作必須有兩個(gè)先決條件：一、所有崗位都可以選取出典型的績(jī)優(yōu)員工和普通員工；二、所選員工不能是新進(jìn)員工，并且績(jī)效表現(xiàn)穩(wěn)定）。附錄2：方案一建模步驟3選取績(jī)優(yōu)員工根據(jù)確立的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，在各附錄2：方案一建模步驟4訪談該部分工作為勝任力建模工作的重心。通過該步訪談，我們可以了解到各崗位設(shè)置的目的，并掌握勝任素質(zhì)的信息。主要訪談方法為行為事件訪談（BEI）。訪談對(duì)象主要有二類：各部門負(fù)責(zé)人，各崗位的4～8名樣本員工。在對(duì)管理崗進(jìn)行建模時(shí)，需追加對(duì)崗位直接上級(jí)的訪談。訪談時(shí)間為30～60分鐘/人。附錄2：方案一建模步驟4訪談該部分工作為勝任力建模工作的重附錄2：方案一建模步驟5構(gòu)建模型該部分工作的內(nèi)容是對(duì)訪談獲取的信息進(jìn)行整理，并構(gòu)建初步的勝任力模型。在各部門負(fù)責(zé)人對(duì)勝任力建模進(jìn)行確認(rèn)后（如果發(fā)現(xiàn)問題會(huì)進(jìn)行相應(yīng)修改），開始下一步工作。附錄2：方案一建模步驟5構(gòu)建模型該部分工作的內(nèi)容是對(duì)訪談獲取附錄2：方案一建模步驟6驗(yàn)證模型首先，根據(jù)初步確立的模型編制360度評(píng)估問卷（360DAQ）；然后對(duì)各崗位員工進(jìn)行和360度評(píng)估（3DA）；最后，根據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)模型進(jìn)行驗(yàn)證和修正。每個(gè)崗位需抽取30%～100%的員工參加測(cè)試（比例根據(jù)崗位員工數(shù)量的不同而不同）。如果有必要，可能還會(huì)追加一些訪談。附錄2：方案一建模步驟6驗(yàn)證模型首先，根據(jù)初步確立的模型編制附錄2：方案一建模步驟7使用培訓(xùn)該部分工作內(nèi)容為：對(duì)用戶進(jìn)行模型的使用培訓(xùn)，讓模型的使用者了解模型的原理，以及如何將模型應(yīng)用于人力資源管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)。此外，我們會(huì)提供模型的使用說(shuō)明書。該部分工作需要1～2個(gè)工作日。附錄2：方案一建模步驟7使用培訓(xùn)該部分工作內(nèi)容為：對(duì)用戶進(jìn)行附錄3：方案二建模步驟1初步訪談初步訪談的目地是了解企業(yè)的整體戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、組織結(jié)構(gòu)以及崗位設(shè)置，以便于估計(jì)項(xiàng)目周期，以及選擇適當(dāng)?shù)慕７椒?。初步訪談的對(duì)象為企業(yè)主或人力資源總監(jiān)。訪談時(shí)間為45～90分鐘。附錄3：方案二建模步驟1初步訪談初步訪談的目地是了解企業(yè)的整附錄3：方案二建模步驟2選取建模方法通過了解企業(yè)的具體情況，并根據(jù)企業(yè)具體情況選擇適當(dāng)?shù)慕７椒āＶ饕婕暗慕７椒ㄓ校盒袨槭?/p>