華為計劃手冊

華為計劃手冊華為計劃手冊209/209華為計劃手冊計劃手冊）計調(diào)業(yè)務(wù)管理部序言企業(yè)各方面的運(yùn)作需要計劃的支持，計劃及其控制是基本的企業(yè)管理活動。生產(chǎn)計劃作為公司物流的中心，從93年起素來在研究和實(shí)踐合適華為特色的計劃理論和計劃方法。經(jīng)過近十年的累積，生產(chǎn)計劃從當(dāng)初單調(diào)的計劃模式發(fā)展到此刻的多種計劃方法共存且有富強(qiáng)IT支持的計劃系統(tǒng)，其中有成功的經(jīng)驗，也有失敗的教訓(xùn)。為了總結(jié)和復(fù)制成功的管理經(jīng)驗和以及實(shí)現(xiàn)計劃系統(tǒng)工作規(guī)范化、工作模板化，我們編制了這本書。本書吸取了近幾年來華為企業(yè)物流計劃采用的先進(jìn)理論、方法系統(tǒng)以及一些成功經(jīng)驗，在內(nèi)容上做到寬泛性、先進(jìn)性、理論性和實(shí)踐性的優(yōu)秀結(jié)合。本書的第一個特色是全面性。內(nèi)容上包括了保護(hù)計劃參數(shù)和環(huán)境、擬定需求計劃、調(diào)整主生產(chǎn)計劃、擬定物料計劃、解析和控制計劃和計劃統(tǒng)計等所有6個計劃業(yè)務(wù)模塊；同時介紹了計劃發(fā)展歷史、銷售計劃與展望、研發(fā)物流計劃、BOM、MRPII原理等基礎(chǔ)知識以及企業(yè)級改革項目ISC的階段性成就。本手冊的第二個特色是合用性。從基本的計劃理論到業(yè)務(wù)流程，從業(yè)務(wù)流程到詳盡的操作指導(dǎo)，從正面的操作指導(dǎo)到反面的事例，多角度回答了“怎樣做計劃”這樣一個問題。本手冊的第三個特色是做到了理論和實(shí)踐經(jīng)驗相結(jié)合。本書的編著者都是長遠(yuǎn)從事生產(chǎn)計劃工作的業(yè)務(wù)骨干，他們既吸取了先進(jìn)的計劃理論，同時將自己工作中的領(lǐng)悟和經(jīng)驗寫了出來。全書共分為三篇，共十四章。第一篇主若是對計劃基礎(chǔ)知識和生產(chǎn)計劃方法進(jìn)行歸納，第二篇主要介紹生產(chǎn)計劃擬定的主要方法，第三篇主要圍繞計劃解析和計劃統(tǒng)計。第一篇編寫分工以下：丁智編寫第一章，曹金榮編寫第二、三章，楊興武編寫第四章，第一篇由唐建國、張毓飛主審。第二篇的編寫分工以下：鐘效培編寫第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成剛、華峰、何娟等人共同編寫，張毓飛編寫第六章。第二篇由何娟、張勇維主審。第三篇別寫分工以下：庾用滔編寫第一章，程哲編寫第二章，第三、四章由鮑在平、程哲、鄭敏、肖勇等人共同編寫，第三篇由劉國偉、唐建國主審。附錄由付紅舉編寫，全書由唐建國進(jìn)行統(tǒng)稿。同時，在計劃手冊的編撰過程中，劉志彬作做了大批組織和標(biāo)準(zhǔn)化工作。本書的讀者主若是針對進(jìn)入計劃系統(tǒng)不久的員工，編寫目標(biāo)是“我們的手冊應(yīng)當(dāng)成得特別細(xì)，一個新的計劃員在指導(dǎo)下依照手冊做就能做到八九不離十”；自然研發(fā)計劃、市場計劃、備件計劃、產(chǎn)品調(diào)換等同事們?nèi)羰强戳诉@本書，相信也會有相應(yīng)的收獲。生產(chǎn)計劃到此刻仍是一門發(fā)展中的管理學(xué)科，可供編寫者參照的資料較少，也限于作者的水平，本書必然會有好多不妥之處，懇請各位讀者不惜責(zé)怪和指正，以便今后改進(jìn)。目錄第一篇計劃基礎(chǔ)知識第一章生產(chǎn)計劃發(fā)展歷程第二章生產(chǎn)計劃方法與理論簡介第一節(jié)庫存管理第二節(jié)常用計劃方法第三節(jié)銷售與運(yùn)作計劃（S&OP）第四節(jié)JIT思想第五節(jié)TOC理論第六節(jié)MRPII、JIT和TOC的比較第七節(jié)供給鏈管理第三章BOM基礎(chǔ)知識第一節(jié)結(jié)構(gòu)樹第二節(jié)項目的分類第三節(jié)項目模板基礎(chǔ)知識第四節(jié)BOM清單基礎(chǔ)知識第五節(jié)ECO基礎(chǔ)知識第四章華為生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)歸納第一節(jié)華為企業(yè)物料流向一、華為企業(yè)正向物流二、華為企業(yè)逆向物流第二節(jié)計劃系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)華為企業(yè)生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)框架一、華為企業(yè)生產(chǎn)計劃計劃框架二、華為企業(yè)生產(chǎn)計劃主業(yè)務(wù)三、華為企業(yè)生產(chǎn)計劃其他相關(guān)業(yè)務(wù)第四節(jié)ISC與計劃調(diào)換流程改進(jìn)第五節(jié)華為企業(yè)ORACLE系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)圖第二篇計劃擬定第一章計劃參數(shù)和計劃環(huán)境的保護(hù)第一節(jié)計劃屬性第二節(jié)常用計劃屬性及計劃百分比的保護(hù)第二章需求管理第一節(jié)需求管理歸納第二節(jié)需求計劃評審第三章擬定MRP計劃第一節(jié)MRP計劃流程第二節(jié)擬定主需求計劃（MDS）第三節(jié)擬定主生產(chǎn)計劃第四節(jié)擬定物料需求計劃第四章擬定庫存計劃第一節(jié)最小－最大值方法第二節(jié)電纜的計劃方法第三節(jié)終端配套項目采買計劃第五章其他專項計劃業(yè)務(wù)介紹第一節(jié)要點(diǎn)器件儲備需求計劃第二節(jié)長單計劃第三節(jié)ECO計劃審察和追蹤第四節(jié)停產(chǎn)器件辦理第六章研發(fā)物流計劃簡介第一節(jié)研發(fā)物流計劃的特色第二節(jié)研發(fā)物流管理業(yè)務(wù)及流程第三節(jié)例外管理第三篇計劃解析與物控統(tǒng)計第一章供給能力解析第二章庫存解析第一節(jié)庫存解析方法第二節(jié)死料、低周轉(zhuǎn)物料的解析與辦理第三節(jié)庫存控制的主要方法與應(yīng)用第三章統(tǒng)計工具、方法與應(yīng)用第一節(jié)常用統(tǒng)計工具與方法介紹第二節(jié)主要統(tǒng)計業(yè)務(wù)介紹第四章物控基本業(yè)務(wù)介紹第一節(jié)存貨出庫控制第二節(jié)來料質(zhì)量控制第三節(jié)缺料解決方法第四節(jié)加工策略與發(fā)貨策略調(diào)整第五節(jié)日清日結(jié)計劃手冊附文1：TOM（全面訂單管理）模型附錄：計劃名詞術(shù)語第一篇計劃基礎(chǔ)知識為了使讀者認(rèn)識生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)的運(yùn)作，掌握計劃原理和計劃方法的基礎(chǔ)知識，本篇主要從生產(chǎn)計劃發(fā)展歷程、計劃方法、BOM基礎(chǔ)知識以及華為企業(yè)計劃業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)、接口關(guān)系、主要流程和IT方面來介紹計劃業(yè)務(wù)。內(nèi)容包括四個部分：計劃發(fā)展歷程、計劃方法與理論、BOM基礎(chǔ)知識、華為計劃業(yè)務(wù)流程歸納。第一章計劃發(fā)展歷程生產(chǎn)計劃最初根源于生產(chǎn)控制與庫存控制。生產(chǎn)控制是從生產(chǎn)實(shí)踐中逐漸發(fā)展起來。最初生產(chǎn)控制由生產(chǎn)線主管人員達(dá)成；隨著業(yè)務(wù)量的增加，工作分別出出處特地的文員肩負(fù)，文員又發(fā)展成為催貨員、調(diào)換員；到1890年代，工業(yè)企業(yè)出現(xiàn)了特地的生產(chǎn)控制部門。庫存控制重視于理論的發(fā)展。1915年，經(jīng)濟(jì)批量的基本見解公布。1934年，R.H.Wilson提出確定訂貨點(diǎn)的統(tǒng)計方法。但是，這些相當(dāng)復(fù)雜的庫存管理方法卻很少獲得應(yīng)用。二次世界大戰(zhàn)時期，為解決戰(zhàn)爭物質(zhì)的分派問題產(chǎn)生了運(yùn)籌學(xué)。戰(zhàn)后，運(yùn)籌學(xué)專家的注意力集中到了生產(chǎn)與庫存控制問題上，于是運(yùn)籌學(xué)開始用于解決生產(chǎn)過程中的展望、庫存控制、線性規(guī)劃等方面。但是運(yùn)籌學(xué)并未在生產(chǎn)控制中起多大作用，可是促使了一些生產(chǎn)控制、庫存控制的理論發(fā)展。1950年代后期，工業(yè)中已寬泛使用了電子計算機(jī)，于是生產(chǎn)控制中也開始用計算機(jī)來辦理各種信息與數(shù)據(jù)。由于大多數(shù)人只重視計算機(jī)裝置自己，而忽略了手工干預(yù)的重要性，致使計算機(jī)在生產(chǎn)控制與庫存控制中沒有很好地利用起來。1957年，27名生產(chǎn)與庫存控制工作者會集于Cleveland并創(chuàng)辦了美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會(APICS)。APICS經(jīng)過它的雜志、訓(xùn)練手段、特別報告、支部會議與商議會、地區(qū)性會議以及每年一度的國際會議，促使了生產(chǎn)與庫存控制的發(fā)展。同時，該領(lǐng)域的語言有了一本辭典，對一些名詞加以定義，而且文件被編入一系列文件目錄；成立了教育與研究基金會以擴(kuò)大知識主體，成立了一個學(xué)術(shù)聯(lián)系委員會，促使實(shí)質(zhì)工作者與學(xué)術(shù)界之間的溝通。于是產(chǎn)生了物料控制，今后又更名為制造控制(ManufacturingControl)，在好多企業(yè)出現(xiàn)了叫做物料管理的組織結(jié)構(gòu)。今日的制造控制中改進(jìn)作業(yè)的計劃與控制仍被以為是不能缺少的。今后，制造控制從一組簡單的平常零星工作演變到此刻湊近于管理上注意力的焦點(diǎn)。先進(jìn)的高層主管人員開始認(rèn)識到需要一個健全的職能去計劃與控制工廠的作業(yè)。計算機(jī)的到來已使其具有可行性。但是好多企業(yè)發(fā)現(xiàn)難以充分利用這些可能性。主要原因是他們收集與掌握的信息不規(guī)范,很紛亂。同時，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品越來越復(fù)雜，成本與服務(wù)的競爭壓力也越來越大，用人工的與支離破碎的系統(tǒng)去管理制造控制是不能行的。二十世紀(jì)６０年代，制造計劃與控制理論想打破傳統(tǒng)的采買訂單作業(yè)模式（即：先發(fā)出采買訂單，爾后按訂單先后次序督促交貨），設(shè)計出了計算機(jī)程序來管理庫存記錄與計算所需的經(jīng)濟(jì)訂貨量與安全庫存（目的是為需求與提前期中不能防范的變化作緩沖）。1965年,J.A.Orlicky提出了獨(dú)立需求與相關(guān)需求的見解。獨(dú)立需求描述的是：關(guān)于與一家公司的庫存中其他物品的需求沒關(guān)的成品或組件需求。其特色是客戶對成品、中介體或服務(wù)件的訂貨。相關(guān)需求描述的是：直接由生產(chǎn)一母物品或其他陪同物品的日程計劃所確定的物品的任何需求。其特色是分解的原料、采買的或自制的零件以及自制的子裝置件和附件。同時，Orlicky建議不一樣的需求應(yīng)當(dāng)采用不一樣的計劃方法或訂貨方式。獨(dú)立需求能夠采用傳統(tǒng)的或分時段的訂貨點(diǎn)方法來確定訂貨（展望）數(shù)目。相關(guān)需求能夠計算，采用物料需求計劃（MRP）方法。但是，在７０年代人們已經(jīng)認(rèn)識到影響制造計劃與控制的是訂單的正確交貨日期。于是產(chǎn)生了一種新的計劃方法：依照物料清單中父件與子件的配置關(guān)系以及控擬定單優(yōu)先級的提前期進(jìn)行分解安排物想到貨與生產(chǎn)進(jìn)度以保證訂單實(shí)時交貨，即：應(yīng)用計算機(jī)的ＭＲＰ理論。直到１９８０年代初期，隨著計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，MRP獲得寬泛的應(yīng)用與發(fā)展。MRP理論經(jīng)歷了從MRP到閉環(huán)MRP再到MRPII的發(fā)展歷程。到90年代，客戶需求的越來越個性化，交貨周期縮短，產(chǎn)品生命周期縮短，競爭越來越強(qiáng)烈，整個世界的經(jīng)濟(jì)活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)一體化特色，這些變化對企業(yè)參加競爭的能力提出了更高的要求。在這類市場環(huán)境里，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的，于是出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水均分工”）。“橫向一體化”形成了一條從供給商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。于是便產(chǎn)生了供給鏈管理（SupplyChainManagement）這一新的經(jīng)營與運(yùn)作模式，這時的市場競爭不再是單一企業(yè)的競爭，而是供給鏈之間的競爭。這時以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRPⅡ系統(tǒng)已不能夠滿足企業(yè)多元化(多行業(yè))、跨地區(qū)、多供給和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。供給鏈管理的出現(xiàn)促使了企業(yè)資源計劃（EnterpriseResourcesPlanning，簡稱ERP）的發(fā)展，ERP著眼于供給鏈管理，在MRPII基礎(chǔ)上增加了一些適應(yīng)供給鏈管理需求的新功能。總之，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴(kuò)展和深入，每一次進(jìn)展都是一次重要質(zhì)的飛馳,，生產(chǎn)計劃方法素來隨著信息技術(shù)和現(xiàn)代管理思想的進(jìn)展而在千錘百煉。第二章生產(chǎn)計劃方法與理論簡介本章主要介紹生產(chǎn)計劃方法和與生產(chǎn)計劃相關(guān)的庫存管理、JIT、TOC和供給鏈管理基本知識等。第一節(jié)庫存管理一、庫存管理歸納當(dāng)銷售發(fā)貨量變化時，生產(chǎn)計劃也必定改變，庫存水平也將隨之變化。當(dāng)銷售量增大時，庫存水平也必定增大以保持客戶服務(wù)水平不變，于是要求加大生產(chǎn)量以滿足市場發(fā)貨的增大與所希望的庫存增加額。但庫存的增加不應(yīng)正比于銷售的增加。實(shí)質(zhì)上，若是合適地管理庫存，能夠用合適的庫存來能夠滿足短期的銷售增加。這里所說的庫存管理是指經(jīng)過擬定合理的庫存政策和運(yùn)用有效的庫存控制手段，使庫存保持合理的庫存水平和庫存結(jié)構(gòu)。高庫存會給企業(yè)帶來什么？高庫存的作用：掩蓋管理中的低效、浪費(fèi)。以下問題均可用庫存掩蓋與補(bǔ)償：產(chǎn)質(zhì)量量：質(zhì)量低，員工缺少訓(xùn)練供給商：質(zhì)量差、服務(wù)可靠性差生產(chǎn)組織：低效、過時、不合適的流程設(shè)計、糟糕的組織結(jié)構(gòu)、低水平的生產(chǎn)控制計劃：展望嚴(yán)禁、計劃員職業(yè)化水平低高庫存的副作用在于：以其回避真切的改進(jìn)機(jī)會，隨之喪失長遠(yuǎn)成功的可能。那么多大的庫存水平才算合理？庫存量應(yīng)當(dāng)由哪些要素來決定？企業(yè)保持庫存量必然是為能實(shí)時響應(yīng)客戶需求，保持客戶服務(wù)水平，防范缺貨和失去客戶的風(fēng)險。所以原則上講庫存量應(yīng)當(dāng)由企業(yè)的希望保持的客戶服務(wù)水平、客戶合同要貨周期和訂單履行周期決定，而不能夠僅根源于生產(chǎn)能力和降低制造成本。庫存結(jié)構(gòu)主要依賴不一樣形態(tài)物料（原資料、半成品和成品整機(jī)）的供給周期和供給柔性，可按產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品清單種類在制造過程中成立停產(chǎn)儲藏點(diǎn)。各儲藏點(diǎn)庫存水平一般由采買和制造部門來確定。一般經(jīng)過以下的方法能夠改進(jìn)庫存管理，降低庫存量：提升物料的復(fù)用率，減少元器件種類。改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，采用“模塊化”生產(chǎn)、延緩制造技術(shù)，這一方面能夠提升制造柔性，另一方面能夠減少零件庫存和過程庫存。??

經(jīng)過OEM、“外包”等制造策略與零件供給商、EMS商共擔(dān)庫存風(fēng)險。采買方式的改進(jìn)也能夠降低因展望嚴(yán)禁帶來的庫存，比方供給商管理庫存（VMI）、JIT采購、一攬子訂單等。?也能夠經(jīng)過有效的庫存控制方法來控制庫存量：監(jiān)控庫存狀態(tài)的頻次（HowOfen）、物想到達(dá)機(jī)會(When）、物料到達(dá)數(shù)目（HowMuch）隨著信息技術(shù)的發(fā)展，制造企業(yè)與供給商能夠共享需求和庫存信息，企業(yè)內(nèi)部間的信息傳達(dá)也能更實(shí)時，現(xiàn)代企業(yè)這類以“信息”代“庫存”的發(fā)展趨勢，將大幅度減少實(shí)物庫存，大大減少企業(yè)的存貨風(fēng)險。其他，先進(jìn)管理系統(tǒng)的使用也為企業(yè)供給更加先進(jìn)的庫存管理的工具。在供給鏈范圍進(jìn)行庫存管理不只好夠降低庫存水平，進(jìn)而減少資本占用和庫存保持成本，而且還能夠提升客戶的滿意度。隨著組成供給鏈的企業(yè)間關(guān)系從過去成立在買賣交易基礎(chǔ)上的對峙型關(guān)系向基于共同利益的協(xié)作伙伴型關(guān)系的轉(zhuǎn)變，供給鏈各個企業(yè)間溝通、分享信息，協(xié)調(diào)進(jìn)行庫存管理成為可能，而先進(jìn)的庫存管理方法和技術(shù)的出現(xiàn)使這類可能變成現(xiàn)實(shí)。二、庫存分類1、按功能分類按功能劃分，庫存可分五種基本種類：顛簸（需求與供給）庫存、預(yù)期庫存、批量庫存、運(yùn)輸庫存、屏障庫存。1）定義顛簸庫存：由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)目與時間不能夠被正確地展望而產(chǎn)生的庫存。這些需求與供給中的顛簸可用安全庫存來填充；安全庫存也就是顛簸庫存的常用名。在生產(chǎn)計劃中能夠供給名為牢固存貨的顛簸庫存以滿足需求中的隨機(jī)變化而不需改變生產(chǎn)水平。預(yù)期庫存：為迎接銷售巔峰季節(jié)、市場營銷銷售計劃或工廠關(guān)閉期而起初成立起來的庫存。批量庫存：要依照產(chǎn)品的發(fā)貨速度去制造或采買物品經(jīng)常是不能能或不實(shí)質(zhì)的。所以，要以大于實(shí)質(zhì)發(fā)貨所需的數(shù)目去采買或生產(chǎn)，由此造成的庫存就是批量庫存。運(yùn)輸庫存：這是由于物料必定從一處搬動到另一處而存在的庫存。屏障（或謀利性）庫存：經(jīng)過在價低時大批購進(jìn)價格易于顛簸的物品而實(shí)現(xiàn)可觀的節(jié)約，這類庫存就叫屏障庫存。這類交易中的重要要素包括價格趨勢、荒棄風(fēng)險與物料辦理的遠(yuǎn)景等。顯然，由此而實(shí)現(xiàn)的節(jié)約是對該項追加投資的利潤。2）按功能劃分的庫存利潤，見下表表各樣功能庫存的利潤表庫存種類功能利潤批量庫存協(xié)調(diào)制造作業(yè)各工序的生產(chǎn)批量和采買上的折扣；減少生產(chǎn)調(diào)整等等供給商的批量。顛簸庫存為料想之外的需求保險增加銷售；減少滿足展望外需求的額外費(fèi)用。為供給中斷保險減少停工與加班、取代物料與貨物運(yùn)入；增加銷售預(yù)期庫存平衡生產(chǎn)量減少生產(chǎn)能力調(diào)整的開銷,減少所需設(shè)備的豐饒能力運(yùn)輸庫存填滿分派渠道增加銷售，減少運(yùn)輸、搬運(yùn)與包裝開銷屏障庫存為漲價提拱屏障降低物料成本????

2、按加工過程中的狀態(tài)分類庫存可分四種基本種類：原料、零件、在制品、成品。原料：用來制造成品中組件的物料。零件：準(zhǔn)備投入產(chǎn)品總裝的零件或子裝置件。在制品：工廠中正被加工或等待于作業(yè)之間的物料與組件。成品：備貨生產(chǎn)工廠里庫存中所擁有的已完工物品或訂貨生產(chǎn)工廠里準(zhǔn)備按某一訂單發(fā)貨給客戶的完工貨物。在財務(wù)報告中，庫存總值是用這類分類法分別加以表示的。三、庫存成本1、庫存成本分類決定擁有多大庫存時必定確定每一詳盡決定對成本的影響。在庫存決策中波及的成本有以下幾類：訂貨成本：訂貨成本有兩種，一種是由于發(fā)出采買訂單去向供給商購買物料而發(fā)生的成本；另一種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本。??

庫存擁有成本：包括企業(yè)由于所擁有的庫存量而發(fā)生的所有成本。缺貨成本：若是客戶訂貨時出現(xiàn)缺料而不能夠發(fā)貨，即可能失去銷售機(jī)會或可能發(fā)生稱為缺貨成本的額外的損失。能力關(guān)系成本：與能力相關(guān)的成本包括加班、轉(zhuǎn)包合同、聘用、培訓(xùn)、解雇與停工時間開銷。當(dāng)需要增加或減少能力，或能力臨時地過多或過少時就會發(fā)生這類開銷。2、使用各項成本作庫存決策時的基根源則??

它們應(yīng)當(dāng)是實(shí)質(zhì)的付現(xiàn)成本，而不是標(biāo)準(zhǔn)會計成本。它們應(yīng)當(dāng)是真切碰到正在被作出的詳盡決定影響的那些開銷。四、ABC分類管理1、見解ABC分類是一種思想樸素、簡單有效的工作方法，由Pareto提出，應(yīng)用于庫存管理中，就是庫存ABC分類：先將物料按品種和金額大小分類，再按重要程度不一樣分別控制，抓住要點(diǎn)和主要矛盾，照顧一般。1）帕雷多（Pareto）原理18世紀(jì)由帕雷多發(fā)現(xiàn)社會上大多數(shù)財富在少量人手中。此類現(xiàn)象寬泛存在于現(xiàn)實(shí)世界，常稱2-8原則。例：20%的庫存項目占用80%的庫存資本20%的要素造成80%的產(chǎn)質(zhì)量量問題20%的供給商供給80%（采買金額）的物料由此，要點(diǎn)控制少量庫存項目、少量質(zhì)量要素、少量供給商，可獲得較大利潤。2）ABC分類又稱帕雷多解析。是一種寬泛使用的分類方法。在庫存控制中，對物料進(jìn)行ABC分類，以針對不一樣類物料采用不一樣的控制策略。庫存控制ABC分類基于以下發(fā)現(xiàn)：設(shè)有一庫存項目，其與庫存控制相關(guān)的總可變成本（費(fèi)用）是其年度采買金額的函數(shù)，即：TVC=f(demand*unitprice)=f(D$)控制年采買金額大的采買項目可使總庫存成本大幅下降。大批解析顯示：約

20%

的項目占約80%的年采買金額。3）ABC分類的管理方法類庫存企業(yè)必定對這類庫存準(zhǔn)時進(jìn)行清點(diǎn)，詳盡記錄及經(jīng)常檢查解析物質(zhì)使用、存量增減、質(zhì)量維持等信息，加強(qiáng)進(jìn)貨、發(fā)貨、運(yùn)送管理，在滿足企業(yè)內(nèi)部需要和客戶需要的前提下保持盡可能低的經(jīng)常庫存量和安全庫存量，加強(qiáng)與供給鏈上下游企業(yè)的合作以降低庫存水平。類庫存進(jìn)行正常的例行管理和控制。C類庫存進(jìn)行簡單的管理和控制。如，大批采買大批庫存、減少這類庫存的管理人員和設(shè)施、庫存檢查時間間隔長等。表1.2.2ABC分類管理表項目/級別A類庫存B類庫存C類庫存控制程度嚴(yán)格控制一般控制簡單控制庫存量計算依庫存模型詳盡計算一般計算簡單計算或不計算基礎(chǔ)記錄詳盡記錄一般記錄簡單記錄存貨檢查頻度密集一般很低安全庫存量低較大大批第二節(jié)常用計劃方法本節(jié)表達(dá)的計劃方法主要針對使用中的物料被不停地增補(bǔ)或按期成批地增補(bǔ)的狀況，主要介紹訂貨點(diǎn)法與MRP計劃方法。一、物料計劃方法計劃工作中要明確的兩個問題是訂多少貨與什么時候訂貨。經(jīng)濟(jì)批量見解表達(dá)了每次增補(bǔ)訂貨時應(yīng)訂多少貨；另一個問題就要清楚在什么時間訂貨。若是訂單不實(shí)時，物料將不會實(shí)時到貨而致使欠料，降低客戶服務(wù)水平。反之，若是訂單發(fā)出過早，庫存將過高。由于重訂貨方法的選擇最后將影響所供給的客戶服務(wù)水平。不良的客戶服務(wù)平常比訂貨或庫存成本更能惹起管理人員的注意，由此致使管理層作出的決定，以高庫存為代價來改進(jìn)客戶服務(wù)。在企業(yè)的運(yùn)作過程中，為了合適地控制這些庫存，能夠用一些高效率的重訂貨方法。它們有好多形式，但平常同以下五種方法之一相關(guān)：１、兩箱法物品的存貨分為主要存貨和后備存貨，兩個存貨被設(shè)定同樣的預(yù)定數(shù)目，當(dāng)主要存貨被用完，后備存貨開始耗資時，就下達(dá)一個新的補(bǔ)貨訂單。２、目視評審法按期地用目視法查對存貨水平，經(jīng)評審，在需把存貨水平恢復(fù)到某一起初確定的現(xiàn)有庫存與已定購量之和的最大值時，就發(fā)出補(bǔ)貨訂單。３、訂貨點(diǎn)法（固定訂貨量──可變訂貨周期制）當(dāng)庫存物品在庫存下降到一起初確定的叫做訂貨點(diǎn)的水平常，發(fā)出補(bǔ)貨訂單（平常訂貨量為起初計算好的ＥＯＱ）４、按期評審法（固定周期──可變訂貨量制）庫存記錄被按期地評審，也許每周一次或每個月一次，并按期地訂貨使現(xiàn)有庫存加上已訂貨量的庫存總量恢復(fù)到起初確定的最高水平。５、物料需求計劃（ＭＲＰ）在ＭＲＰ中，物料按能滿足所需的數(shù)目與交貨日程來訂貨。所有這些方法在見解上都是親近聯(lián)系的，比方兩箱法，誠然它并沒有庫存記錄，卻同訂貨點(diǎn)法特別相似，由于第二只箱子里存放的就是訂貨點(diǎn)數(shù)目。同樣地，眾所周知的最大與最小法可是訂貨點(diǎn)法的一種。該最小值實(shí)質(zhì)上就是訂貨點(diǎn)，而最大值就是訂貨點(diǎn)加上訂貨量。事實(shí)上，這一方法以及剛剛列出的第１到第４種相關(guān)的方法都對成品庫存與原資料庫存有極好的應(yīng)用，即在某物品的需求傾向于連續(xù)的而且不依賴于任何其他庫存物品的場合。在需求傾向于間歇的而且需求量的變化取決于另一更高層裝置件的需求水平的場合，使用MRP增補(bǔ)這類組件與子裝置件的庫存平常更加有效。下面簡單介紹訂貨點(diǎn)法、按期評審法、MRP計劃方法。二、訂貨點(diǎn)法（一）經(jīng)濟(jì)批量1、基本見解在庫存管理中必定作出的基本決定就是平衡發(fā)出重新增補(bǔ)庫存的訂單成本與庫存投資的成本。正確的訂貨數(shù)目要使同發(fā)出訂單的次數(shù)相關(guān)的成本與同所發(fā)訂單的訂貨量相關(guān)的成本達(dá)到最好的平衡，當(dāng)這兩種成本合適地平衡時，總成本最小，這時的訂貨量就叫做經(jīng)濟(jì)批量或經(jīng)濟(jì)訂貨量（ＥＯＱ）。ＥＯＱ見解合用于以下狀況：１）物品成批地，經(jīng)過采買或制造獲得增補(bǔ)，而非連續(xù)地被獲得。２）銷售或使用的速率是平均的，而且低于該物品的正常獲得速率，所以可產(chǎn)生顯然數(shù)目的庫存。ＥＯＱ見解不合用于為庫存而生產(chǎn)的所有物品。在以下狀況下ＥＯＱ見解是沒有價值的?？蛻粢?guī)定了數(shù)目。生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)批量受設(shè)施能力限制。產(chǎn)品只好短期儲蓄的。工具壽命限制了運(yùn)轉(zhuǎn)時間。原料的批量限制了訂貨量。2、計算公式當(dāng)物料的耗資呈平均狀態(tài)，補(bǔ)貨訂單能即時收貨（一次性達(dá)成補(bǔ)貨）時，計算ＥＯＱ可用公式：ＥＯＱ＝2AS/I(1)其中Ａ＝年度使用量，用金額（元）表示Ｉ＝庫存擁有成本，用每元平均庫存的小數(shù)表示ＥＯＱ公式包括兩個成本要素：生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本Ｓ與庫存擁有成本Ｉ。對一個物品系列，平常庫存擁有成本、生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本假設(shè)對所有物品都同樣。若是上述成立，公式可寫成：ＥＯＱ＝2S/IA＝KA(2)其中Ｋ＝2S/I(3)公式指出一個特別適用的關(guān)系：最經(jīng)濟(jì)的批量是年使用量金額的平方根的函數(shù)。在給定總訂貨次數(shù)下，訂貨的Ｋ值可從公式（2）導(dǎo)出的另一關(guān)系式求得，即AＫ＝N（４）在此公式中，所有物品的年使用量平方根之和（A）除以當(dāng)前這些物品每年訂貨的總次數(shù)（∑Ｎ）就獲得Ｋ值。已知Ｋ值，則使用公式（２）馬上能夠算出每一物品的ＥＯＱ。計算此值無需知道訂貨成本與庫存擁有成本的詳盡值。這類方法也可用來計算給定平均批量庫存條件下的最少總訂貨次數(shù)，計算方法是使用公式：QＫ＝A其中，∑Ｑ是當(dāng)前各物品訂貨量之和。再次使用公式(2)，可算出每種物品的新的批量而無需知道訂貨成本與庫存擁有成本的具體值。3、成本與訂貨之間的關(guān)系：ＥＯＱ公式中假設(shè)實(shí)質(zhì)的付現(xiàn)庫存開銷與擁有的庫存量之間存在著正比關(guān)系，而且實(shí)質(zhì)的總訂貨開銷與發(fā)生訂單數(shù)之間也存在著正比關(guān)系。而實(shí)質(zhì)上，成本與訂貨量之間的關(guān)系其實(shí)不是正比而是階躍式的。??

庫存決策中用來確定成本的兩條法規(guī)特別合用于經(jīng)濟(jì)批量公式中使用的成本：成本應(yīng)當(dāng)是真切取決于所選訂貨量的那些付現(xiàn)成本。成本應(yīng)當(dāng)是真切要受訂貨量大小影響的那些成本。經(jīng)過對平方根法進(jìn)行合適變形，能夠解決非即時收貨（補(bǔ)貨訂單不是一次性達(dá)成的）與主次調(diào)整現(xiàn)象（生產(chǎn)一系列組件時，生產(chǎn)第一種組件時要進(jìn)行一次大規(guī)模的生產(chǎn)調(diào)整，今后的組件生產(chǎn)時只要要進(jìn)行簡單的生產(chǎn)調(diào)整）時的經(jīng)濟(jì)批量確定的問題。核查計算所得的ＥＯＱ可否合理的最好方法是：請熟悉所波及的實(shí)質(zhì)狀況的人去作詳盡評審。（二）訂貨點(diǎn)法基根源理1、原理訂貨點(diǎn)法需考慮對提前期中需求的預(yù)計和安全庫存，其中安全用來應(yīng)付需求和提前期的顛簸。假設(shè)使用率是固定的，庫存將沿著斜線下降，達(dá)到訂貨點(diǎn)時發(fā)出一補(bǔ)貨訂單，訂貨量為ＥＯＱ。在提前期中，庫存連續(xù)下降，到提前期末，收到了增補(bǔ)訂貨；于是庫存增加了ＥＯＱ，庫存的起落循環(huán)又重新開始。另一假設(shè)是：補(bǔ)貨是準(zhǔn)時達(dá)成的。實(shí)質(zhì)狀況中，無論提前期仍是需求都不能夠正確地展望。簡單地依照提前期中的平均需求來確定的訂貨點(diǎn)將不能以為防范缺貨供給足夠存貨。于是，一個主要問題就是在訂貨點(diǎn)法中需要裝備多大的儲備存貨，即安全庫存。頭兩個周期都未波及安全庫存。但是，在第三個周期，使用率變大了，如圖中更陡的斜線所示。若是需求增加較快，在收進(jìn)新的供給量從前，庫存掉進(jìn)了安全庫存線。若是需求增加得更快或提前期變得更長，則庫存可能降低到零──這就會致使缺料。經(jīng)濟(jì)批量訂貨點(diǎn)提前期需求安全庫存TTT圖訂貨點(diǎn)法表示圖使用這一方法需要注意以下事項：訂貨量（一般是ＥＯＱ）平常是固定的，而且僅當(dāng)預(yù)計有顯然的需求變化時才被重新計算。實(shí)質(zhì)上，在好多的狀況下訂貨點(diǎn)是固定的而且難得被查對。兩次補(bǔ)貨訂貨之間的間隔期不是固定的，它隨使用率而變化：需求越高，訂貨間隔期越短，所以得名為固定訂貨量──可變周期，每次庫存出庫時對可否需要補(bǔ)貨進(jìn)行判斷。平均總庫存的計劃量等于訂貨量的一半加上安全庫存。2、確定訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)由提前期中的需求與安全庫存量這兩個要素決定。要確定合適的安全庫存比較困難，安全庫存量主要由以下要素組成的一個函數(shù)：?????

正確地展望需求的能力；提前期的長度；正確展望或控制提前期的能力；訂貨量的大??；所希望的服務(wù)水平。訂貨點(diǎn)的計算有兩種基本模型，是依照需求展望的誤差分布特色演變而來，即：正態(tài)分布模型、泊桑分布模型。3、訂貨點(diǎn)方法的基本假設(shè)使用是連續(xù)的，而且在發(fā)生缺貨從前馬上補(bǔ)貨以相當(dāng)平均的速率使用提前交貨是贊成的，但延緩交貨是不贊成的安全庫存將對缺貨供給足夠的保護(hù)能力與物料足以用來辦理已發(fā)放的訂單4、其他訂貨點(diǎn)法1）分時段訂貨點(diǎn)法分時段訂貨點(diǎn)法先確定安全庫存，分時期對庫存進(jìn)行審察，以庫存預(yù)計下降到安全庫存線的時間為訂貨日，爾后扣去提前期獲得訂貨開始日期（訂貨點(diǎn)）。由于是按時期比較展望來記錄實(shí)質(zhì)需求的，且預(yù)計的可用存貨數(shù)字能夠被重新計算，所以該方法能指出對已發(fā)放訂單的需求比原計劃提前或推遲，也可在必要時搬動已計劃訂單。供方更快地響應(yīng)這類信號會贊成以較低的安全庫存來保持客戶的交貨。分時段訂貨點(diǎn)戰(zhàn)勝了前述的傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)法的五個困難：能夠給事已發(fā)放訂單的新需求日期（說要提前仍是要推遲）。只要展望被相信是可靠的，就可以把將來的訂貨推測到同樣遠(yuǎn)的將來。已知的將來需求能夠插入（或取代）任一時期的展望。季節(jié)性或周期性的展望可直接被使用。將來活動、已發(fā)放訂單的狀態(tài)以及已計劃訂單所有都能分時段顯示。這些好處的代價是數(shù)據(jù)辦理量要大好多，而且當(dāng)需求圍繞展望平均數(shù)變動時可能帶來補(bǔ)貨訂單（包括對將來的補(bǔ)貨訂單的展望）“搖擺不定”。該方法作出反響去保護(hù)已計劃的安全庫存；它不使用安全庫存去阻尼實(shí)質(zhì)需求中的變化。2）按期評審方法又稱為固定周期法。訂貨時，把存貨提升到使現(xiàn)有總量或已訂貨總量達(dá)到一預(yù)定的目標(biāo)水平。這一方法應(yīng)當(dāng)同傳統(tǒng)的訂貨點(diǎn)法作比較。在傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)法中，每作一次出貨都要評審一次庫存記錄，當(dāng)現(xiàn)有量與已訂貨量的余額達(dá)到某一預(yù)定的訂貨點(diǎn)時就發(fā)出一個補(bǔ)貨訂單。在訂貨點(diǎn)法中，訂貨量是固定的，平常就是ＥＯＱ。按期評審法的合用狀況：需多次小量從庫存提貨訂貨成本比較小希望一次訂貨好多物品目標(biāo)水平是以下需求之和：提前期中的展望需求評審周期中的預(yù)期需求安全庫存關(guān)于按期評審應(yīng)注意以下問題：總的提前時間實(shí)質(zhì)上等于交貨提前期加上評審周期延伸評審周期就等于延伸提前期并將要求擁有較大批的安全庫存訂貨量等于方才過去的評審周期中的實(shí)質(zhì)需求平均庫存水同樣于評審周期中需求的１／２加上安全庫存四、MRP計劃方法（一）MRP和MRPII1、MRPMRP是物料需求計劃系統(tǒng)，即MaterialRequirementPlanning。它依照獨(dú)立需求所決定的主生產(chǎn)計劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時考慮物料的庫存量和計劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采買提前期倒排計劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采買定貨日期。MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時生產(chǎn)、何時采買等一系列復(fù)雜的問題，實(shí)現(xiàn)了物流和信息流的集成。MRP只考慮物料的需求與供給之間的平衡，忽略了加工能力的供給與需求之間的矛盾，所以計劃缺少預(yù)示性。2、閉環(huán)MRP閉環(huán)MRP是在MRP的基礎(chǔ)上，增加了能力計劃模塊。經(jīng)過對能力供需矛盾狀況的解析，采用相應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)計劃的措施，進(jìn)而使最后獲得的MRP更擁有實(shí)現(xiàn)的可行性。3、MRPⅡMRPⅡ是制造資源計劃系統(tǒng)，即manufacturingResourcePlanning，它是在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，增加了財務(wù)模塊和成本模塊。MRPⅡ系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了：在辦理物料計劃信息的同時，同步地辦理財務(wù)信息。它用金額表示產(chǎn)品銷售計劃和庫存量，以說明銷售收入和資本占用，它給物料賦以錢幣屬性用以計算成本和方便報價，用金額表示能力、采買和外協(xié)計劃以編制估計?？傊?，MRPⅡ使得財務(wù)會計系統(tǒng)能同步地從生產(chǎn)制造系統(tǒng)獲得資本信息，隨時控制和指導(dǎo)經(jīng)營生產(chǎn)活動，使之符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，MRPⅡ是一個把物料流動和資本流動結(jié)合起來的、完滿的經(jīng)營生產(chǎn)信息系統(tǒng)。4、ERP隨著供給鏈管理的發(fā)展，MRPII系統(tǒng)已不適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢，于是ERP應(yīng)運(yùn)而生，ERP是在MRPII的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。90年代初，美國Gartner咨詢企業(yè)在總結(jié)MRPII的發(fā)展趨勢時，提出了ERP的見解。ERP在MRPII的基礎(chǔ)上，增加了運(yùn)輸管理、項目管理、市場信息解析、電子商務(wù)、電子數(shù)據(jù)交換等功能。ERP重申對供給鏈的整體管理，將供給商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使業(yè)務(wù)流程更加親近地集成在一起。先進(jìn)的ERP系統(tǒng)已能供給APS（高級計劃調(diào)換系統(tǒng)）模塊，支持多種展望模型、統(tǒng)計模型的需求計劃，全球的、多層次的ATP、CTP功能，優(yōu)化排程的工廠計劃管理和考慮供給鏈范圍的資源排程的供給鏈計劃等功能。（二）MRP邏輯1、MRP基本邏輯實(shí)質(zhì)運(yùn)作中，大批物料的需求是由其父項物品的需求所惹起的。不是以連續(xù)平均的速率被利用，而且在其父項物品被生產(chǎn)從前是不需要的，這類需求種類屬于相關(guān)需求。這類物料的首次采買及其不停的增補(bǔ)，平常按以以下邏輯來辦理：何時要去制造多少這類詳盡產(chǎn)品？需要哪些組件（或成份）？這些物品有多少庫存？這些物品有多少在途訂單，何時到達(dá)？何時需要增補(bǔ)，而且需要多少？這些物品應(yīng)何時訂貨？這就是MRP的基本邏輯。它對訂貨生產(chǎn)、客戶定制的產(chǎn)品，對按期成批制造的小量或大批產(chǎn)品，對過程工業(yè)以及對重復(fù)性大批生產(chǎn)都是同樣合用的。2、MRP基本算法按最后需求層層分解、按提前期倒排，每層扣除庫存，在需求的時間供給需求數(shù)目的物品。排產(chǎn)舉例表示圖以下：圖1.2.2MRP排產(chǎn)表示圖基本計算公式：a.凈需求＝毛需求－預(yù)期庫存b.預(yù)期庫存＝期初庫存＋計劃接收量－計劃出庫量c.基層毛需求＝上層凈需求（×用量）d.下單日期＝需求日期－提前期。（三）主生產(chǎn)計劃（MPS）1、MRP的三個計劃層次在MRP計劃流程中有三個計劃層次：主需求計劃MDS、主生產(chǎn)計劃MPS和物料需求計劃MRP。每個層次都有不一樣的計劃管理和控制的重視面，作用各不同樣。MDS匯總所有的需求，按需求種類進(jìn)行優(yōu)先級排序，進(jìn)行訂單與展望的耗資（又稱為沖減），并負(fù)責(zé)管理所有需求根源的實(shí)時、全面和正確，MDS是需求管理層。MPS把客戶合同、展望、生產(chǎn)規(guī)劃詳盡化，并張開成物料需求計劃和能力計劃，它經(jīng)過對要點(diǎn)項目的控制，到達(dá)計劃量平衡、合理利用產(chǎn)能和正確實(shí)時生產(chǎn)的目的，MPS是計劃控制層。MRP負(fù)責(zé)將MPS分解到制造部門、采買部門能夠履行的層級，進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)的細(xì)排程（CRP）。圖1.2.3MRP計劃的三個不一樣的計劃層次2、MPS的作用MPS是工廠生產(chǎn)管理者安排生產(chǎn)的控制樞紐，它起到了從宏觀的需求計劃到微觀的履行計劃過分的承上啟下作用，相關(guān)于MDS來說，是一種供給，相關(guān)于MRP來說，是一種需求，依賴MRP的供給來滿足MDS的需求。MPS要把各樣需求計劃，依照生產(chǎn)能力和物料供給狀況，轉(zhuǎn)變成能夠被工廠履行的計劃排程。在MPS中還要對一些重要的產(chǎn)品層次進(jìn)行控制，以防其他輸入的錯誤致使計劃量的失真，盡管有人對這一點(diǎn)有異議，以為人工過多的參加會掛一漏百，但在實(shí)質(zhì)計劃過程中，計劃員總會花好多時間在MPS上面，總會作出手工調(diào)整。MPS確實(shí)是需要手工控制的一個計劃層次。MPS作用能夠歸納為：?進(jìn)行粗能力計劃（RCCP），平衡生產(chǎn)計劃量，使之能被履行????

時間欄控制，保證計劃周期和生產(chǎn)周期內(nèi)的計劃與生產(chǎn)安排的牢固性產(chǎn)品更新?lián)Q代的生產(chǎn)計劃控制對特別物料計劃量進(jìn)行控制需求緊迫變化時的應(yīng)急、調(diào)整層，一般來講，凈改變MRP是從MPS開始的。3、生產(chǎn)種類與MPS層次MPS主若是計劃控制作用，從控制的角度上看，MPS控制的項目數(shù)越多，控制的難度越大，有效性越差。企業(yè)要依照產(chǎn)品特色、生產(chǎn)種類和計劃要點(diǎn)控制要素來設(shè)置MPS層次或MPS項目。簽署合同交貨1）平常的幾種生產(chǎn)種類專項生產(chǎn)需求周期ETO一般依照企業(yè)客戶訂單的履行方式和制造方式，把生產(chǎn)種類分為：簽署合同?現(xiàn)貨生產(chǎn)(make-to-stock,MTS)定貨生產(chǎn)需求周期MTO???

定貨組裝(assembly-to-order,ATO)定貨生產(chǎn)(make-to-order,MTO)簽署合同定貨組裝需求周期專項生產(chǎn)(engineer-to-order,ETO)ATO生產(chǎn)種類的選擇受兩種周期的限制，一種是從同客戶簽署銷售合同開始，到客戶收到訂購的產(chǎn)品簽署合同MTS或貨物為止的時期，稱之為需求周期，或客戶交貨提前期。另一種是從設(shè)計、生產(chǎn)準(zhǔn)備開始到客現(xiàn)貨生產(chǎn)戶收到貨物為止的時期，稱為生產(chǎn)周期。需求周期各樣生產(chǎn)種類的需求周期與生設(shè)產(chǎn)計周期的關(guān)采系購可用以下列圖來加說工明。裝置發(fā)運(yùn)生產(chǎn)周期圖需求周期與生產(chǎn)周期關(guān)系圖2）MPS層次不一樣生產(chǎn)種類下的企業(yè)計劃方法是不一樣的。現(xiàn)貨生產(chǎn)主要依照市場銷售展望來編制計劃和安排生產(chǎn)，成品入庫待銷，等到客戶來簽署合同后，直接從庫房提貨發(fā)運(yùn)?，F(xiàn)貨生產(chǎn)不合用于客戶有特殊要求的產(chǎn)品生產(chǎn)。關(guān)于定貨組裝的企業(yè)來說，由于客戶的需求周期短于企業(yè)的生產(chǎn)周期，在強(qiáng)烈的市場競爭壓力下，迫使企業(yè)必定在接到客戶訂單從前就開始產(chǎn)品的制造過程，需要有半成品庫存。MRPⅡ系統(tǒng)中解決需求周期短于生產(chǎn)周期這一問題的方法就是采用雙層主計劃：依照希望的需求（產(chǎn)品銷售展望）安排原資料采買、要點(diǎn)半成品的制造；僅在接到客戶訂單后，才進(jìn)行特定結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品組裝。下面的圖和表列出了不一樣產(chǎn)品種類的MPS層次和MPS種類。表生產(chǎn)種類與MPS層次生產(chǎn)種類展望層次MPS層次MPS種類現(xiàn)貨生產(chǎn)最后產(chǎn)品最后產(chǎn)品、要點(diǎn)零件單層MPS訂交貨期≥生產(chǎn)周期最后產(chǎn)品訂單和最后產(chǎn)品單層MPS貨兩層MPS交貨期＜生產(chǎn)周期產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列及各樣產(chǎn)品的比率（在計劃BOM中表現(xiàn)）兩層MPS訂貨組裝零件零件及各樣組合的百分比專項生產(chǎn)不需要訂單中的產(chǎn)品單層MPS關(guān)于產(chǎn)品少于100種的企業(yè)，能在主計劃中包括所有的產(chǎn)品。關(guān)于產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)，MPS要取決于BOM。以下列圖表述的是不一樣種類產(chǎn)品的MPS項目定義和MPS層次。成品MPS成品MPS成品MPS原資料原資料原資料由少量的原資料制造出大批的客戶化、定制的產(chǎn)品，成由好多配件裝置出有限的產(chǎn)品，如石油、化工和食品業(yè)品種類和原資料種類多產(chǎn)品，如家電、汽車業(yè)圖產(chǎn)品種類與MPS層次表示圖（四）時間欄管理1、定義MRP的時間欄是寬泛被采用的一種有效控制手段，它也是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的一種政策，其利潤就是經(jīng)過設(shè)置時間欄來凍結(jié)這段時間期內(nèi)的需求或計劃，保持生產(chǎn)安排和計劃排程的相對牢固性，能夠提升計劃的可履行性和計劃的嚴(yán)肅性。當(dāng)有緊迫需求要進(jìn)入時間欄內(nèi)時，必定經(jīng)過一個例外的審批程序。時間欄包括需求時間欄和計劃時間欄。需求時間欄是指從當(dāng)前日期開始，到需求時間欄為止，在這一段時間內(nèi)，訂單的需求保持為當(dāng)前的數(shù)值而不再新增。也就是說，在需求時間欄內(nèi)，只有已經(jīng)確定的訂單需求，沒有還沒有轉(zhuǎn)變成實(shí)質(zhì)訂單的展望需求。計劃時間欄為生產(chǎn)計劃牢固期，即從當(dāng)前日期開始，到計劃時間欄為止，在這一段時間內(nèi)，生產(chǎn)計劃或采買計劃保持為當(dāng)前的數(shù)值而不再新增。也就是說，在計劃時間欄內(nèi)，只有已經(jīng)下達(dá)的車間定單和采買訂單，沒有新增加的計劃定單，而已經(jīng)下達(dá)的車間定單和采買訂單也不予以提前。2、時間欄的大小設(shè)置時間欄能夠牢固生產(chǎn)排產(chǎn)和計劃，但也會減少訂單履行的一部分柔性。很短的時間欄起不到應(yīng)有的作用，太長的時間欄會致使計劃周期內(nèi)的需求總量減少，惹起缺貨缺料風(fēng)險。時間欄怎樣設(shè)置請參照下面的表格。時間欄的定義必然要考慮企業(yè)的實(shí)質(zhì)狀況，由于它會帶來客戶服務(wù)水平和生產(chǎn)方式的變化。表

時間欄與生產(chǎn)種類生產(chǎn)種類現(xiàn)貨生產(chǎn)訂貨生產(chǎn)訂貨組裝專項生產(chǎn)

需求時間欄生產(chǎn)備貨時間或不設(shè)累計制造提前期制造提前期累計總提前期

計劃時間欄緊迫狀況下的供給響應(yīng)時間緊迫狀況下的供給響應(yīng)時間或累計總提前期同上累計總提前期（五）全重排與凈改變MRP全重排MRP——系統(tǒng)進(jìn)行完滿重新排程（平常按必然的間隔時間，比方每周或每個月）而且在下次重新生成從前，對一些重要的改變作人工調(diào)整。凈改變——系統(tǒng)只重新計算那些由于改變影響計劃的部分計劃項目。決定可否采用凈改變或全重排，應(yīng)當(dāng)考慮兩者的優(yōu)弊端。下表表示了兩者的不一樣和他們的優(yōu)弊端。全重排凈改變1整個主生產(chǎn)計劃重新編制主生產(chǎn)計劃作部分變動2主生產(chǎn)計劃是一個連續(xù)的計劃主生產(chǎn)計劃是一個連續(xù)存在的計劃3一次要做大批數(shù)據(jù)辦理數(shù)據(jù)辦理任務(wù)分別在不一樣時間4更牢固，但對改變不太敏感一般對改變特別敏感，但不太牢固5對當(dāng)前的有效性缺少控制改變馬上獲得辦理6周期辦理（平常是每周）平常每日在做改變7系統(tǒng)采用每次重新生成，對數(shù)據(jù)的一致數(shù)據(jù)問題可能被隱蔽下來性和集成問題獲得清理凈改變MRP只對主生產(chǎn)計劃中受改變影響的那些物料清單折零。其他事件，比方不能預(yù)示的廢品，或計劃收貨量改變也能觸發(fā)凈改變。在確定可否采用凈改變、全重排和兩者相結(jié)合從前，需要考慮企業(yè)的要求和資源：可用信息系統(tǒng)資源——凈改變和全重排MRP系統(tǒng)都要考慮計算機(jī)的能力。全重排一次要開銷較大的數(shù)據(jù)辦理資源。由于它重新計算整個物料需求計劃，而不是可是辦理改變。凈改變系統(tǒng)使用較小的計算資源，但運(yùn)轉(zhuǎn)更頻頻。對改變的響應(yīng)——應(yīng)當(dāng)考慮MRP系統(tǒng)對改變必定作出多快的反響。凈改變比全重排對改變的反響更快。但是凈改變系統(tǒng)更敏感（由于連續(xù)的改變?nèi)鄙倮喂绦裕┒铱赡苁苟▎胃淖兓蛑匦屡庞媱澾^于頻頻。要考慮業(yè)務(wù)、主計劃和其他MRP輸出發(fā)生的頻次，在兩次重新生成之間人工改正計劃的可行性怎樣。一般，凈改變MRP系統(tǒng)比全重排更能保持物料需求計劃，反響當(dāng)前狀況更精確。但是在凈改變系統(tǒng)中，任何計劃定單數(shù)據(jù)的錯誤都可能保留在系統(tǒng)中，直到人工發(fā)現(xiàn)或采用全重排來糾正。所以盡管凈改變設(shè)計能夠每日運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至在線操作，但必然要依照變化的大小來決定可否運(yùn)轉(zhuǎn)凈改變。第三節(jié)銷售與運(yùn)作計劃（S&OP）一、定義銷售與運(yùn)作計劃（S&OP，SalesandOperationPlan）是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)與各大部門高層主管進(jìn)行例行的（每個月一次）、頻頻的談?wù)撆c溝通，全查問慮銷售與行銷的計劃，以及制造、研發(fā)、采購和財務(wù)等方面的有效資源，每個月對其進(jìn)行綜合平衡，進(jìn)而不停更新各部門計劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。S&OP的輸入是戰(zhàn)略計劃和業(yè)務(wù)計劃，供給和需求；輸出的是一個可行的發(fā)貨計劃，經(jīng)過進(jìn)一步的細(xì)化后，最后才是履行。S&OP能夠保證對各個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)術(shù)計劃作調(diào)整以支持可行的發(fā)貨計劃。?S&OP是一個由高層管理者領(lǐng)導(dǎo)的決策流程，每個月一次或視需要對需求（客戶/市場驅(qū)動的產(chǎn)品需求）和供給進(jìn)行平衡S&OP經(jīng)過更高的滿足需求和管理資源的能力，改進(jìn)客戶服務(wù)水平、滿足企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)及支持自己的管理保持產(chǎn)量牢固性及采買訂單的相對牢固性S&OP使用12－18個月作為計劃展望期二、S&OP流程S&OP經(jīng)過近幾年的應(yīng)用和發(fā)展，其理論已比較成熟。當(dāng)前國際上的好多企業(yè)都有自己的S&OP會講和相應(yīng)流程，下面這個圖從銷售與運(yùn)作、需求與供給反響了S&OP流程在企業(yè)運(yùn)作中的作用。市場銷售業(yè)務(wù)計劃制造匯總銷售計劃銷售與運(yùn)作計劃S&OP生產(chǎn)計劃詳盡的銷售庫存積壓訂單主生產(chǎn)計劃計劃市場物料銷售能力否否可實(shí)現(xiàn)否?可實(shí)現(xiàn)否?是是履行履行圖1.2.6S&OP流程圖1拘束資源產(chǎn)生可行S&OP會議的發(fā)貨計劃其他內(nèi)部需求S&OP行動計劃資源合理化預(yù)備會議供給計劃無拘束階段新產(chǎn)品/版本的市場展望需求計劃引入流程銷售展望階段報告圖1.2.7S&OP流程圖2績效指標(biāo)S+OP會議更新的要貨計劃本期要貨計劃1、企業(yè)績效回顧可履行的生產(chǎn)計劃2、業(yè)務(wù)運(yùn)作問題總結(jié)庫存策略市場形勢3、市場形勢解析發(fā)運(yùn)計劃新產(chǎn)品宣布計劃4、企業(yè)運(yùn)作策略報告更新的新產(chǎn)品宣布計劃未發(fā)貨訂單數(shù)目5、需求供給整體平衡更新的資本計劃更新的產(chǎn)能計劃6、對策談?wù)撘c(diǎn)資源能力應(yīng)付策略（包括業(yè)務(wù)規(guī)則7、會議定議調(diào)整）RCCP時間欄顛簸冗余度風(fēng)險決策圖1.2.8S&OP會議議程及主要輸入輸出三、銷售與運(yùn)作計劃中的角色S&OP流程的成員中，市場計劃負(fù)責(zé)收集從銷售方面得來的信息并進(jìn)行整合整理成計劃，形成幾套方案以供需求管理者決策。生產(chǎn)計劃負(fù)責(zé)收集供給方面的信息。研發(fā)經(jīng)理的角色是參加S&OP，供給關(guān)于版本切換方面的信息。從角色來看，這些是S&OP會議準(zhǔn)備前的行動，而S&OP領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊則依照業(yè)務(wù)規(guī)則、策略、目標(biāo)等決定一個單調(diào)的、可行的發(fā)貨計劃，同時輸出行動計劃。從以下列圖中我們能夠更清楚看到這些角色之間的關(guān)系：圖1.2.9S&OP角色關(guān)系第四節(jié)JIT歸納JIT是Just-In-Time的簡稱，中文意思為“實(shí)時生產(chǎn)”（也有的稱“實(shí)時管理”）。JIT方式最早由日本豐田汽車企業(yè)以“看板”管理的名稱開發(fā)出來，并應(yīng)用于生產(chǎn)制造系統(tǒng)，其后JIT方式的“實(shí)時”理念被寬泛地接受并被大力推行。近來幾年來，在供給鏈管理中，特別是由制造企業(yè)和零售企業(yè)組成的生產(chǎn)銷售戰(zhàn)略締盟中，極其重視實(shí)時和零庫存的JIT哲學(xué)。一、JIT方式的基本見解JIT方式的基本信念是：庫存就是浪費(fèi)，除掉庫存就是除掉浪費(fèi)。JIT系統(tǒng)的中心是庫存管理。與MRP系統(tǒng)是“推進(jìn)”系統(tǒng)正相反，JIT系統(tǒng)是一個“拉動”系統(tǒng)（PULLSYSTEM），即第一由供給鏈最后端的需求“拉動”產(chǎn)品進(jìn)入市場，爾后由這些產(chǎn)品的需求決定零零件的需求和生產(chǎn)流程。這表此刻生產(chǎn)制造系統(tǒng)上，就是上一道工序加工的品種、數(shù)目、時間由下一道工序的需求來決定，零零件供給商的交貨物種、數(shù)目和交貨時間由生產(chǎn)組裝線的進(jìn)度需求來確定。理論上，在需要的時間實(shí)時供給所需求的數(shù)目就意味著在生產(chǎn)過程的每一個階段或工序上不會出現(xiàn)閑置的零零件（處于等待或庫存狀態(tài)的資料），進(jìn)而也就不會產(chǎn)生庫存，所以JIT方式經(jīng)常被稱為零庫存管理方式。JIT方式以為庫存掩蓋了企業(yè)存在的問題，降低庫存就是為了發(fā)現(xiàn)掩蓋的問題，企業(yè)管理者就必定面對和解決這些問題，在問題解決此后再進(jìn)一步減少庫存以發(fā)現(xiàn)新的問題，并想法加以解決的過程，這樣不停循環(huán)往復(fù)。二、JIT方式的組成和推行要求實(shí)時化和目標(biāo)管理是JIT方式的2個支柱，詳盡能夠分為：平準(zhǔn)化生產(chǎn)、看板方式、除掉浪費(fèi)的詳盡措施和目標(biāo)管理方法。平準(zhǔn)化生產(chǎn)實(shí)時化看板方式實(shí)時管理方式除掉浪費(fèi)的詳盡措施目標(biāo)管理目標(biāo)管理方法圖1.2.10實(shí)時管理方式所謂實(shí)時化就是依照拉動的原理，生產(chǎn)系統(tǒng)的下一道作業(yè)在其需求的時間，向上一道作業(yè)提取所需求的資料，換句話說，就是上一道作業(yè)依照下一道作業(yè)所需求的資料、數(shù)目和時間實(shí)時供給，以保證生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)順暢地運(yùn)轉(zhuǎn)。所謂目標(biāo)管理就是生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)工作人員在生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)過程、資料加工質(zhì)量等方面出現(xiàn)異常狀況時，能依照規(guī)定自行判斷查明原因并采用合適的改進(jìn)措施，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量和提升生產(chǎn)效率。三、JIT方式成功的條件1、嚴(yán)格拉動的見解JIT方法要求嚴(yán)格依照拉動的見解，以最后需求為起點(diǎn)，由后道作業(yè)向前道作業(yè)按看板所示信息提取資料（商品），前道作業(yè)按看板所示信息進(jìn)行增補(bǔ)生產(chǎn)。要求整個供給鏈保持平定化、標(biāo)準(zhǔn)化和同步化，保證從原材想到成品的整個過程暢達(dá)無阻，不出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象。這樣，不只好夠滿足顧客的需求，提升顧客服務(wù)水平，而且能夠?qū)崿F(xiàn)低水平的庫存，降低成本。2、小批量生產(chǎn)小批量生產(chǎn)的優(yōu)勢在于能減少在制品庫存，降低庫存、保持成本、節(jié)約庫存空間，易于現(xiàn)場管理。當(dāng)質(zhì)量問題發(fā)生時，簡單查找和重新加工。在生產(chǎn)進(jìn)度安排上贊成有必然的彈性，可按需求進(jìn)行調(diào)整，對市場需求的變化能做出迅速實(shí)時的反響。同時小批量生產(chǎn)要求在變換產(chǎn)品組合時，生產(chǎn)線的切換程序簡略化和標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而使生產(chǎn)切換速度加快，為此要求供給商能小批量、頻頻實(shí)時供貨。3、與供給商長遠(yuǎn)可靠的伙伴關(guān)系JIT方法要求供給商在需要的時間供給需要的數(shù)目，詳盡說，就是要求供給商以小批量、頻頻地進(jìn)行運(yùn)送，嚴(yán)格遵守交貨時間，同時要求牢固地供給高質(zhì)量的零零件以便節(jié)約檢驗時間，保證最后產(chǎn)品的質(zhì)量。進(jìn)一步，要求供給商能對訂貨的變化做出實(shí)時、迅速的反響，擁有彈性。所以，必定選擇少量優(yōu)秀的供給商，并與他們成立長遠(yuǎn)可靠的合作伙伴關(guān)系，分享信息情報，共同協(xié)作解決問題。4、高效率、低成本的物流運(yùn)輸方式JIT方法要求供給商小批量、頻頻運(yùn)送。但小批量、頻頻運(yùn)送將增加運(yùn)輸成本。為了降低運(yùn)輸成本，JIT方法要求積極搜尋集裝機(jī)會（ConsolidationOpportunity）。進(jìn)貨集裝運(yùn)送（In-boundConsolidationDelivery）是指把來自多個供給商的小批量貨物集中起來作為一個運(yùn)輸單位進(jìn)行運(yùn)送的方法，這樣不只可保證準(zhǔn)時交貨，還可節(jié)約運(yùn)輸成本。5、決策層的支持JIT方法要求企業(yè)最高決策管理層的大力支持。JIT方法視庫存為企業(yè)負(fù)債，以為庫存是浪費(fèi)。采用JIT方法要求對企業(yè)整個系統(tǒng)進(jìn)行改革甚至重建，這需要大批投資和開銷好多時間，也存在著較大的風(fēng)險，若是沒有最高決策管理層的支持，企業(yè)不能能采用JIT方法，即使采用了，也可能由于部門間不協(xié)調(diào)或投入資源不足，不能夠發(fā)揮JIT方法的優(yōu)勢。四、JIT方法與傳統(tǒng)庫存管理方式的比較JIT方式與傳統(tǒng)的庫存管理方式存在較大差別，如表所示：表1.2.5JIT與傳統(tǒng)庫存管理方式比較項目傳統(tǒng)庫存管理的思慮方式JIT的戰(zhàn)略思慮方式質(zhì)量對成本以最少的成本實(shí)現(xiàn)可接受的質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求，零弊端庫存大批庫存。原因在于考慮數(shù)目購買折可靠的連續(xù)庫存增補(bǔ)方式實(shí)現(xiàn)扣，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，安全庫存儲備低庫存水平。等柔性繳納周期較長，缺少柔性繳納周期較短，顧客服務(wù)推動，柔性好運(yùn)輸以最少的成本實(shí)現(xiàn)可接受的服務(wù)水平完滿可靠的服務(wù)水平供給商關(guān)系是一種緊張和敵意的交易關(guān)系是一種合作伙伴的關(guān)系?；ハ嘁蕾嚬┙o商數(shù)目數(shù)目多，防范單調(diào)的供給源，缺少相信數(shù)目少，長遠(yuǎn)開放的關(guān)系和影響供給商溝通很少，好多企業(yè)信息是奧秘，控制很嚴(yán)開放，企業(yè)信息分享，共同解決問題，多重關(guān)系推進(jìn)力成本推進(jìn)顧客服務(wù)推進(jìn)第五節(jié)TOC理論TOC是Theoryof

Constraints的簡稱，中文譯為

“拘束理論”。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會

(APICS)又稱它為拘束管理（

ConstraintManagement

）。TOC是由以色列的一位物理學(xué)家

博士所創(chuàng)辦的。他的第一本相關(guān)

TOC的著作于1984年初版，書名為“目標(biāo)”(TheGoal)。該書以小說的行文寫成，描述一位廠長應(yīng)用時間內(nèi)將工廠轉(zhuǎn)虧為盈的故事。一、TOC理論的內(nèi)容

TOC在短1、拘束無處不在TOC以為，任何系統(tǒng)最少存在著一個拘束，否則它即可能有無量的產(chǎn)出。所以要提升一個系統(tǒng)(任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，必定要打破系統(tǒng)的拘束。任何系統(tǒng)能夠想像成由一連串的環(huán)所組成，環(huán)與環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。同樣的道理，我們也能夠?qū)⑽覀兊钠髽I(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。若是我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必定從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或拘束)的一環(huán)下手，才可獲得顯然的改進(jìn)。換句話說，若是這個拘束決定一個企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必定從戰(zhàn)勝該拘束著手，才能夠更迅速的步伐在短時間內(nèi)顯然地提升系統(tǒng)的產(chǎn)出。2、拘束在不停變化系統(tǒng)中存在著拘束，但拘束其實(shí)不是一模一樣的，隨著內(nèi)部和外面條件的變化，系統(tǒng)中的拘束也在不停變化?；氐角懊嫠f的鏈的比喻，若是我們加強(qiáng)了一個最弱的一環(huán)，其他一個較弱的一環(huán)就會成為新的最弱的環(huán)。拿一家企業(yè)來說，它的拘束會隨時間而飄移。比方從制造到成品的分銷，或是從生產(chǎn)到研發(fā)，或是營銷業(yè)務(wù)可否接到更多客戶的訂單，在這供給鏈上的任何一環(huán)都可能成為下一個最弱的環(huán)。有的拘束是在工廠或企業(yè)內(nèi)稱之為“內(nèi)部的拘束”，有的是市場或外在環(huán)境的拘束稱之為“外面的拘束”。所以，我們要不停地商議：下一個拘束在哪里？我們該怎樣戰(zhàn)勝這個新的拘束？3、搜尋拘束的中心步驟TOC有一套思慮的方法和連續(xù)改進(jìn)的程序，稱為五大中心步驟(FiveFocusingSteps)，這五大中心步驟是：第一步、找出系統(tǒng)中存在哪些拘束；第二步、搜尋打破（Exploit）這些拘束的方法；第三步、使企業(yè)的所有其他活悅耳從于第二步中提出的各樣措施；第四步、詳盡推行第二步中提出的措施，使第一步中找出的拘束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的拘束；第五步、回到步驟一，別讓惰性成為拘束，連續(xù)不停地改進(jìn)。這個五大中心步驟能夠讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作連續(xù)改進(jìn)時必會問的三個問題：要改進(jìn)什么？(Whattochange？)要改進(jìn)成什么？(Towhattochange？)怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？(Howtocausethechange？)這三個問題能夠應(yīng)用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項目管理、企業(yè)戰(zhàn)略的擬定、溝通、授權(quán)、團(tuán)隊建設(shè)等。一般人經(jīng)過經(jīng)驗的累積，碰到問題時平常會經(jīng)過直覺來解決問題，但經(jīng)常可是針對問題的果”、“癥狀”，而不是問題根本的“原因”。所以花了好多時間、精力和成本，卻沒有波及問題的核心。TOC告訴人們怎樣經(jīng)過邏輯的程序，系統(tǒng)地指出問題的中心所在，再依此成立一個完滿的方案，并除掉可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，訂出導(dǎo)入和行動的方案。

“結(jié)二、TOC理論的應(yīng)用TOC是在OPT（OptimizedProductionTechnology，最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它是一種在能力管理和現(xiàn)場作業(yè)管理方面的真諦，把要點(diǎn)放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不發(fā)生停工待料．提升瓶頸工作中心的利用率，進(jìn)而獲得最大的有效產(chǎn)出。依照不一樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)種類、工藝流程和物料流動的整體請況，設(shè)定管理的控制點(diǎn)。拘束是多方面的，有市場、物料、能力、工作流程、資本、管理系統(tǒng)，員工行為等，其中，市場、物料和能力是主要的拘束。依照市場的約束擬定物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力拘束校正，生成主生產(chǎn)計劃（MPS）；MRP／CRP也同步運(yùn)轉(zhuǎn)。TOC把主生產(chǎn)計劃（MPS）比喻為“鼓”，依照瓶頸資源的可用能力確定物流量，作為拘束全局的“鼓點(diǎn)”，控制在制品庫存量；所有瓶頸和總裝工序前要有緩沖，保證起限制作用的瓶頸資源得以充分利用，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大的產(chǎn)出；所有需要控制的工作中心仿佛用一根傳達(dá)信息的繩子牽住的隊伍，按同一節(jié)拍（保持必然間隔，按同一步伐前進(jìn)）。也就是在保持平衡的在制品庫存，保持平衡的物料流動條件下進(jìn)行生產(chǎn)。戈德拉特稱之為“鼓點(diǎn)一緩沖儲備一繩”方法（drum－bufferropeapproach，簡稱DBR法）。OPT有9條基根源則，這些原則在拘束理論中獲得應(yīng)用。它們是：1、重要的是平衡物流，不是平衡能力；2、非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其他拘束條件決定的，而不是由其自己能力決定的；3、讓一項資源充分開動運(yùn)轉(zhuǎn)起來同使該項資源帶來效益不是同一個涵義；4、瓶頸資源損失一小時相當(dāng)于整個系統(tǒng)損失一小時，而且是沒法拯救的；5、想方想法在非瓶頸資源上節(jié)約下一小時以提升生產(chǎn)率可是一種想象，非瓶頸資源不應(yīng)滿負(fù)荷工作；6、產(chǎn)量和庫存量是由瓶頸資源決定的；為保證瓶頸資源負(fù)荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝置線前應(yīng)有供緩沖用的物料儲備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，今后可用推式作業(yè)。7、傳達(dá)批量能夠不等于甚至多數(shù)狀況是不應(yīng)等于加工批量；8、批量是依如實(shí)質(zhì)狀況動向變化的，而不是固定不變的；加工批量應(yīng)當(dāng)是一個變數(shù)；9、只有同時考慮到系統(tǒng)所有的拘束條件后才能決定加工件計劃進(jìn)度的優(yōu)先級。提前期可是排進(jìn)度的結(jié)果。TOC寬泛應(yīng)用于生產(chǎn)管理、分銷(Distribution)管理、供給鏈(SupplyChain)管理、項目管理、教育界中TOC能夠應(yīng)用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機(jī)構(gòu)。當(dāng)前已應(yīng)用

TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導(dǎo)體、鋼鐵、紡織、電子、機(jī)械五金、食品等行業(yè)。院、財團(tuán)法人、政府機(jī)構(gòu)等。TOC也可用于個人的決策與生涯規(guī)劃上。兒園到大學(xué)推行應(yīng)用。

TOC也可應(yīng)用于學(xué)校、醫(yī)TOC當(dāng)前已在教育界從幼附錄1：TOC

理論的相關(guān)資料外國理論界和企業(yè)界對

TOC的商議十分活躍。一些出名的

TOC英文網(wǎng)站有：APICS的ConstraintsManagement（CM）分會：

，介紹

TOC的基本見解，以及相關(guān)文章，書籍。TOCCenter：，一個特地研究TOC的組織。ConstraintManagement：。CrazyAboutConstraints：。國內(nèi)的企業(yè)資源管理研究中心（簡稱AMT）：。第六節(jié)MRPII、JIT和TOC的比較TOC與MRPII、JIT是在不一樣時代、不一樣經(jīng)濟(jì)與社會環(huán)境下產(chǎn)生的不一樣的企業(yè)管理方式。但作為生產(chǎn)組織管理領(lǐng)域此刻最流行的先進(jìn)管理思想與方式，三者又有其相通之處。本文將從運(yùn)用背景、運(yùn)用準(zhǔn)則、管理手段等多層面多角度，對

TOC、MRPII

、JIT進(jìn)行比較。一、運(yùn)用背景比較MRPII

的中心

MRP的思想在四、五十年代即已產(chǎn)生，隨著六、七十年代計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展逐步走向應(yīng)用。今后又經(jīng)過多次改進(jìn)，直至形成MRPII系統(tǒng)，現(xiàn)階段又連續(xù)交融了其他的現(xiàn)代管理思想和技術(shù)，向ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃）發(fā)展。MRPII根植于美國的大量生產(chǎn)方式，追求最有效地配置企業(yè)資源，以保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)、有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。二戰(zhàn)今后，日本汽車工業(yè)開始起步，但當(dāng)時主流的生產(chǎn)模式是以美國福特制為代表的大批生產(chǎn)方式。與此同時，日本企業(yè)還面對需求不足與技術(shù)落后等嚴(yán)重困難，加上戰(zhàn)后日本國內(nèi)的資本嚴(yán)重不足，難有大規(guī)模的資本投入以保證日本國內(nèi)的汽車生產(chǎn)達(dá)到有競爭力的規(guī)模。所以，豐田汽車企業(yè)依照自己特色，逐漸創(chuàng)辦了一種獨(dú)到的多品種、小批量、高質(zhì)量和低耗資的JIT生產(chǎn)方式。它的中心是力爭除掉所有浪費(fèi)，表現(xiàn)了一種追求盡善盡美的思想。而TOC從OPT（最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)）的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，在90年代逐漸形成更加成熟完滿的體系。在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)面對的競爭更加強(qiáng)烈，只有不停創(chuàng)新才能連續(xù)地立于不敗之地。所以，企業(yè)有必要把有限的資源和精力投入到最緊迫的環(huán)節(jié)上去，重申決策溝通與集體協(xié)作，表現(xiàn)了“抓住要點(diǎn)，以點(diǎn)帶面”的管理思想。詳盡如表1.2.6所示：表MRPII、JIT和TOC的比較（一）比較項目TOCMRPIIJIT市場需求產(chǎn)生初期面對的是一種內(nèi)初期考慮采用MRPII的企產(chǎn)生初期的社會需求基本部生產(chǎn)能力不平衡的情業(yè)，大多是產(chǎn)品種類的變?yōu)槎嗥贩N、少批量。隨著況，多應(yīng)用于失散型生產(chǎn)化不大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)市場的發(fā)展，企業(yè)面對的環(huán)境。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境向買定、成品種類少而組合件市場需求更加多樣化，而方市場過渡，來自企業(yè)外種類多的企業(yè)，隨著產(chǎn)品的多樣化則為企業(yè)進(jìn)部的拘束以及企業(yè)內(nèi)部的MRPII向ERP的拓展，亦一步加強(qiáng)競爭力提出了挑無形拘束日益重要起來，逐漸面對產(chǎn)品變化多，特戰(zhàn)。所以大批量基礎(chǔ)上的同時應(yīng)用也拓展到釀酒等別是多配置項的生產(chǎn)與市高柔性是采用JIT生產(chǎn)的流程型環(huán)境。場要求。企業(yè)間協(xié)產(chǎn)生初期，市場的多變MRPII系統(tǒng)是在整個社會作環(huán)境性、生產(chǎn)能力的難以平處于一個比較完滿、規(guī)范衡，企業(yè)轉(zhuǎn)向追求互相間的市場環(huán)境下產(chǎn)生與推行物流的暢達(dá)無阻。隨著全的，企業(yè)間不重申親近的球經(jīng)濟(jì)的一體化發(fā)展，供協(xié)作關(guān)系，但一般都依照應(yīng)鏈上某環(huán)節(jié)，出現(xiàn)不通一套規(guī)范的市場運(yùn)作程暢時，企業(yè)就要想法打破序，如合同履行規(guī)范、生這一瓶頸。產(chǎn)協(xié)作規(guī)范等等。企業(yè)內(nèi)人管理者為解決部門林立、源于西方的個人主義環(huán)員協(xié)作環(huán)平常管理決策與企業(yè)整體境，企業(yè)的人事管理以建境目標(biāo)脫鉤現(xiàn)象，于是產(chǎn)生立公正競爭的制度為目了需要一套中間管理指標(biāo)標(biāo)。企業(yè)的內(nèi)部管理多處的需求。90年代知識經(jīng)濟(jì)于嚴(yán)格的控制下，業(yè)務(wù)運(yùn)社會的特色日益凸現(xiàn)，創(chuàng)作強(qiáng)召集權(quán)，即在企業(yè)高新成為連續(xù)性的集體行層強(qiáng)有力的控制之下，員為，重申借助科學(xué)的管理工張開自由競爭所以工具進(jìn)行共同管理決策。MRPII傾向于集權(quán)式管理。生產(chǎn)專業(yè)市場的顛簸已經(jīng)相當(dāng)頻源于大批生產(chǎn)的鼎盛期，化技術(shù)繁，多變性要求企業(yè)向柔社會生產(chǎn)專業(yè)化程度較性化發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)中每高。由于自己限制，合用道工序在庫存水平、批量于產(chǎn)品和生產(chǎn)的較牢固的大小、提前期等各項指標(biāo)環(huán)境，所以初期多用于高都要適應(yīng)這類動向的變度專業(yè)化的行業(yè)。作為一化。所以TOC中的指標(biāo)套計算機(jī)管理系統(tǒng)，是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)MRPII的應(yīng)用面得以迅果，而不是起初固定輸速拓寬，對專業(yè)化依賴性入。減弱。信息技術(shù)OPT思想提出后不久，就MRPI思想的提出比其計貫徹到了計算機(jī)軟件編程算機(jī)應(yīng)用提前約20年。中間。TOC軟件與TOC的MRPII所要求的高速計算管理思想同步發(fā)展成熟。與實(shí)時的信息反響，都需TOC軟件包是實(shí)現(xiàn)TOC思要先進(jìn)的計算機(jī)與信息技想的重要工具。隨著TOC術(shù)來實(shí)現(xiàn)。隨著現(xiàn)代信息軟件用戶的逐漸增加，技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，ERPTOC的思想也越來越為人系統(tǒng)的功能將比MRPII大們所重視。大拓寬。

大型企業(yè)所面對的市場需求。產(chǎn)生初期正處于社會資本與需求都不足的狀況，整個社會基本上采用分級協(xié)作的方式張開親近合作，而未采用完滿自由的市場競爭方式進(jìn)行社會分工，在此基礎(chǔ)上成立了JIT的合作配合關(guān)系。起源于東方的文化環(huán)境，擁有較強(qiáng)烈的集體見解，重視社會以及集體對個人的長遠(yuǎn)談?wù)?。同時成立社會半逼迫性的平生聘用制度，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生特別友善的合作氛圍。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與人事制度也有效地保證了內(nèi)部合作關(guān)系的保持。初期面對多品種、小批量的生產(chǎn)需求，且資本缺乏，難以成立高度專業(yè)化的生產(chǎn)線。后期推行生產(chǎn)專業(yè)化的程度逐漸提升，但市場對產(chǎn)品多樣化的需求帶動了對生產(chǎn)柔性的需求，JIT逐漸合用于強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)線進(jìn)行干預(yù)的柔性化生產(chǎn)JIT運(yùn)用初期，以計算機(jī)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)并沒有真切應(yīng)用在企業(yè)的管理實(shí)踐上，其在計劃協(xié)調(diào)上更加重視人際協(xié)調(diào)，但今后期，現(xiàn)代化的信息技術(shù)也逐漸引入到JIT的運(yùn)轉(zhuǎn)體系。二、運(yùn)用準(zhǔn)則比較TOC與MRPII、JIT源于不一樣的背景，所以有著不一樣的管理目標(biāo)與追求，即其實(shí)質(zhì)管理運(yùn)用的準(zhǔn)則不一樣，如表1.2.7所示：表1.2.7MRPII、JIT和TOC的比較（二）比較項目TOCMRPIIJIT追求目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是在此刻和將來賺到更多的錢，由增有效合理地利用資追求盡善盡美，消滅所有加有效產(chǎn)出、降低庫存、降低運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)來實(shí)現(xiàn)源，改進(jìn)計劃，壓浪費(fèi)縮庫存成品儲備取決于拘束環(huán)節(jié)的地址。比方，若是成品運(yùn)輸盡量滿足客戶需生產(chǎn)直接面對客戶，追求是拘束，則應(yīng)贊成儲備合適的成品作為緩沖求，平衡生產(chǎn)能零庫存力，壓縮成品庫存在制品庫存合理設(shè)置“緩沖器”，以配合拘束環(huán)節(jié)的“鼓點(diǎn)”控制少量，保證連屬于浪費(fèi)，應(yīng)當(dāng)消滅續(xù)生產(chǎn)原資料庫存原資料庫存數(shù)目與投放速度由“繩子”來控制，為應(yīng)付生產(chǎn)與供給不利于降低成本，應(yīng)盡量與拘束環(huán)節(jié)的“鼓點(diǎn)”相協(xié)調(diào)的顛簸，必定有一減少定的安全庫存提前期TOC的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)等多種要素的函控制必然的提前不利要素，必定壓縮至最數(shù)，是編制左翼計劃產(chǎn)生的結(jié)果。從平衡物流期，保證安全生短的角度出發(fā)，贊成在非要點(diǎn)資源上安排合適的產(chǎn)，起初設(shè)定閑置時間三、管理手段的比較出于不一樣的管理思想，TOC與MRPII、JIT在詳盡的管理手段上也同樣存在著巨大差別。這幾乎波及到企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)作、決策方式以及連續(xù)改進(jìn)管理等企業(yè)運(yùn)作管理的方方面面。表把要點(diǎn)放在企業(yè)的生產(chǎn)制造系統(tǒng)來進(jìn)行了三者的比較。表MRPII、JIT和TOC的比較（三）比較項目TOCMRPIIJIT計劃張開方式先安排拘束環(huán)節(jié)上要點(diǎn)件的生采用集中式的計劃方式，計算機(jī)系統(tǒng)采用看板管理方式，依照有產(chǎn)進(jìn)度計劃，以拘束環(huán)節(jié)為基第一成立一套規(guī)范、正確的零件、產(chǎn)限能力計劃，逐道工序地倒準(zhǔn)，把拘束環(huán)節(jié)從前、之間、品結(jié)構(gòu)及加工工序等數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并在序傳達(dá)生產(chǎn)中的取貨指令和此后的工序分別按拉動、工藝系統(tǒng)中保護(hù)正確的庫存、定單等供需生產(chǎn)指令，各級生產(chǎn)單元依次序、推進(jìn)的方式排定，并進(jìn)數(shù)據(jù)，MRPII據(jù)此依照無量能力計劃據(jù)所需滿足的上級需求組織行必然優(yōu)化，爾后再編制非關(guān)法，集中張開對各級生產(chǎn)單元以及供生產(chǎn)。鍵件的作業(yè)計劃。應(yīng)單元的生產(chǎn)與供給指令。能力平衡方式TOC依照能力負(fù)荷比把資源分供給能力計劃功能。由于MRPII在展計劃張開時基本不對能力的為拘束資源和非拘束資源，通開計劃的同時將工作指令落實(shí)在詳盡平衡作太多考慮，企業(yè)以密過“五大中心步驟”與TP（思想的生產(chǎn)單元上，所以依照生產(chǎn)單元的切協(xié)作的方式保持需求的適流程）來除掉“拘束”，改進(jìn)企業(yè)初始化能力設(shè)置，能夠清楚地判斷生當(dāng)牢固并以高柔性的生產(chǎn)設(shè)鏈條上最單薄的一環(huán)。同時注產(chǎn)能力的實(shí)質(zhì)需求，由計劃人員依照備來保證生產(chǎn)線上能力的相意到“拘束”是動向轉(zhuǎn)移的，經(jīng)過經(jīng)驗調(diào)整主生產(chǎn)計劃，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能對平衡TOC手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)的連續(xù)改進(jìn)力的相對平衡。庫存的控制方合理設(shè)置時間緩沖和庫存緩一般設(shè)有各級庫存，重申對庫存管理生產(chǎn)過程中一般不設(shè)在制品式?jīng)_，以防范隨機(jī)顛簸，使拘束的明細(xì)化、正確化。庫存履行的依照庫存，只有當(dāng)需求期到達(dá)時環(huán)節(jié)不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情是計劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指令，如：才供給物料，所以庫存基本況。緩沖器的大小由觀察與實(shí)加工領(lǐng)料單、銷售領(lǐng)料單、采買入庫沒有或只有少量。驗確定，再經(jīng)過實(shí)踐，進(jìn)行必單、加工入庫單等。要的調(diào)整。物料采買與供TOC軟件的詳盡運(yùn)轉(zhuǎn)需要大批采買與供給系統(tǒng)主要依照由計劃系統(tǒng)將采買與物料供給視為生產(chǎn)應(yīng)的方式的數(shù)據(jù)支持，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工下達(dá)的物料需求指令進(jìn)行采買決策，鏈的延伸部分。由于企業(yè)多藝文件以及加工時間、調(diào)整準(zhǔn)并負(fù)責(zé)達(dá)成與供給商之間的聯(lián)系與交已成立親近的合作關(guān)系，供備時間、最小批量、最大庫存易。此類采買與供給部門的工作主要應(yīng)商一般亦依照提出的需求等。這些數(shù)據(jù)共同決定了物料圍繞怎樣保證供給同時降低開銷。組織生產(chǎn)，保證生產(chǎn)鏈的緊的提前期，物料的供給與投放密連結(jié)。則依照一個詳盡作業(yè)計劃來實(shí)現(xiàn)。即經(jīng)過“繩子”來同步。思慮題：1、簡述計劃發(fā)展的過程。2、簡述訂貨點(diǎn)計劃方法。3、MRP計劃方法的原理是什么？4、簡述JIT的思想。5、簡述TOC理論。6、MRPII、JIT和TOC之間的差別是什么？第七節(jié)供給鏈管理簡介一、什么是供給鏈任何制造業(yè)都是依照客戶或市場的需求，開發(fā)產(chǎn)品，購進(jìn)原料，加工制造出成品，以商品的形式銷售給客戶，并供給售后服務(wù)。物料從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)（原資料－在制品－半成品－成品－商品）向需方搬動。每一環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的對應(yīng)關(guān)系，形成一條首尾相連的長鏈，稱為供給鏈。在供給鏈上除了物料的流動外還有信息的流動。信息有兩各種類，其中需求資本流出財務(wù)與成本控制（資本流）資本流入供給采買加工裝置銷售客戶信息（如展望、銷售合同、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、加工單、采買訂單等）同物料流動方向市場原料企在制品成品業(yè)商品市場相反，從需方向供方流動；由需求信息惹起的供給信息（如收貨入庫單、完工報告，可供銷售量、提貨發(fā)運(yùn)單等），同物料一起沿著供給鏈從供方向需方流動。各樣物料在供給鏈上搬動，是一個不停增加其市場價值或附加值的增值過程，所以供給鏈也有增值鏈的含義。需求信息供給鏈的原理圖見圖1.2.11：物流/供給信息/增值流圖供給鏈原理圖二、供給鏈管理起源企業(yè)出于管理和控制的目的，傳統(tǒng)上常采用的供給策略是：對為其供給原資料、半成品或零零件的其他企業(yè)素來采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即中心企業(yè)與其他企業(yè)是一種所相關(guān)系。如：福特汽車企業(yè)曾擁有一個牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本企業(yè)的汽車坐墊；美國某報業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞用紙供給木材。這類“大而全”、“小而全”方式到此刻仍被很多國有企業(yè)采用。隨著科技迅速發(fā)展、市場競爭日益強(qiáng)烈、顧客需求不停變化，“縱向一體化”戰(zhàn)略顯示出其無法迅速矯捷地響應(yīng)市場機(jī)會的單薄之處。實(shí)質(zhì)上，一個企業(yè)若是每項業(yè)務(wù)活動都由自己干，必然要面對每個領(lǐng)域的競爭對手，事實(shí)證明，任何一個企業(yè)都不能能在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為世界上最杰出的企業(yè)。報有這類理想只會使企業(yè)墜入困境。企業(yè)在最后用戶市場的不景氣，必然使各個縱向發(fā)展的市場上也會受到損失。比方：福特企業(yè)若是汽車銷售不景氣將會連帶影響牧場的羊毛銷售以及其他相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，使企業(yè)全面墜入困境。在PC行業(yè)象蘋果電腦、王安電腦那樣既生產(chǎn)硬盤、又生產(chǎn)主板、還生產(chǎn)督查器、操作系統(tǒng)的企業(yè)此刻已很難贏得競爭。90年代以來，開銷者的需求特色發(fā)生了空前未有的變化，整個世界的經(jīng)濟(jì)活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)一體化特色，這些特色的主要表現(xiàn)是：開銷需求的多樣化發(fā)展速度越來越快；高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產(chǎn)品和服務(wù)的希望越來越高；這些變化對企業(yè)參加競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和運(yùn)作模式已不能夠完滿滿足高質(zhì)量、低成本、迅速響應(yīng)客戶需求的要求。由于在當(dāng)前的市場環(huán)境里，迅速響應(yīng)客戶需求是贏得競爭的要點(diǎn)要素之一，而要做到迅速響應(yīng)客戶需求，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。在這類狀況下，企業(yè)自然會將眼光投向企業(yè)之外，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到迅速響應(yīng)市場需求的目的。國際上一些前驅(qū)企業(yè)摒棄了過去那種從設(shè)計到制造再到銷售都自己負(fù)責(zé)經(jīng)營的模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供給商、制造合作商和銷售商成立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略締盟，結(jié)成利益共同體。企業(yè)只抓最中心的東西：產(chǎn)品方向和市場。至于生產(chǎn)，只抓要點(diǎn)零零件或成品的制造，甚至所有委托其他企業(yè)加工，即所謂的外包(Outsourcing)。這樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品迅速上馬，防范自己投資帶來的基建周期長等問題，贏得產(chǎn)品成本、高質(zhì)量、清早市諸多方面的競爭優(yōu)勢，為合作各方帶來利潤。這是新的時代、新的競爭環(huán)境下的合作熱點(diǎn)，以福特汽車為例，在推出新車Festiva時，就是采用在美國設(shè)計新車，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動機(jī)，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝置，最后再運(yùn)往美國和世界市場上銷售，F(xiàn)estiva從設(shè)計、制造、運(yùn)輸、銷售采用的就是“橫向一體化”的全球戰(zhàn)略?！皺M向一體化”把企業(yè)的“內(nèi)部供給鏈”向外延伸，形成了一條從供給商、合作商到制造商再到分銷商和客戶的貫穿所有企業(yè)的供給鏈。只有這條供給鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)達(dá)到同步和協(xié)調(diào)運(yùn)作，才能使鏈上的所有企業(yè)都能受益