深化三項制度改革經(jīng)驗交流材料

深化三項制度改革經(jīng)驗交流材料：深化市場化改革助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展集團是我省第一家經(jīng)營層成員整體實施市場化改革的省管國企，今年一月份完成集團經(jīng)營層全面市場化選聘之后，集團以職業(yè)經(jīng)理人試點改革為契機，自上而下推動選人用人和薪酬分配市場化改革，在集團本部和下屬子公司實施全體起立、競聘上崗，市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的觀念深入人心，為企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制和發(fā)展模式提供了保障。一、探索職業(yè)經(jīng)理人制度，經(jīng)營層實現(xiàn)整體市場化選聘年月日，以集團總經(jīng)理招聘公告為標志，正式啟動省屬國有企業(yè)建立職業(yè)經(jīng)理人制度改革試點。年月集團經(jīng)理層副職市場化選聘發(fā)布公告，經(jīng)報名、資格審查、履歷業(yè)績評價、面試、心理素質(zhì)測評、民主測評和考察談話等一系列嚴格和周密的環(huán)節(jié)，年月經(jīng)營層副職全部到位。改革堅持黨管干部原則，以市場為導向，有效落實董事會選人用人職權，按照黨組織把關、市場化選擇、董事會選聘、契約化管理的工作原則，以鮮明的市場化視野方法選準考實人選，為集團搭建了一支結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)、有活力的高管隊伍，為深化省屬國有企業(yè)領導人員市場化選聘制度改革作出積極探索。二、以經(jīng)營層整體市場化選聘為契機，啟動全面市場化選聘改革一是集團本部完成雙選改革。年月日，宣布集團經(jīng)營層副職到位的當天，集團立即啟動集團本部機構(gòu)改革。月完成本部中層職數(shù)調(diào)整以及本部機構(gòu)調(diào)整。月基本完成公開競聘，本部名中層正職，副職名，員工名，全部進入公開競聘和員工雙選程序，截至目前，公開競聘已近尾聲，中層正職調(diào)整名，占，副職名，占X通過本次機構(gòu)改革集團本部中層管理人員隊伍較改革前呈現(xiàn)出兩大特點：一是隊伍年輕化，本部中層管理人員平均年齡由44.歲7下降為36.歲7，3平均年齡下降7.9歲7；二是隊伍學歷結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，本部中層管理人員全日制本科及以上學歷比例由提升到.其中全日制研究生學歷比例由提升到。二是堅持通過競爭機制選人用人，所屬公司市場化改革引向深入。集團年全年共提拔任用干部人，外部人才引進人，名人員職位晉升，名人員崗位調(diào)整。三、強化業(yè)績導向，探索建立差異化薪酬體系（一）強化契約化管理，明確業(yè)績導向集團制定經(jīng)營層市場化選聘改革方案的同時，著手研究制訂職業(yè)經(jīng)理人考核和薪酬配套管理方案。方案充分體現(xiàn)了業(yè)績導向，在考核指標的設置中，年度和任期考核中財務指標占比均達到以上，其余的重大指標和企業(yè)成長指標均根據(jù)董事會戰(zhàn)略目標進行調(diào)整，體現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營業(yè)績的綜合評價，在有效承接國資委和集團任務的基礎上，充分強化激勵和約束導向，建立起硬約束指標體系，支撐集團公司戰(zhàn)略目標的達成。目前正在根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人方案同步完成職業(yè)經(jīng)理人契約化管理工具。（二）探索多種薪酬激勵約束機制，試點一企一策在二級公司條件成熟的企業(yè)，開展中長期激勵及員工持股試點，構(gòu)建市場化薪酬管理及考核體系，進一步完善激勵激勵機制。在集團分布式能源公司通過增資擴股的形式開展員工持股，形成激勵約束長效機制，有利于吸引、保留關鍵人才，形成股東、企業(yè)、員工的利益共同體，助推企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（三）合理拉開薪酬差距，實行薪酬水平動態(tài)管控強化考核結(jié)果運用，績效考核結(jié)果與薪酬分配緊密掛鉤，合理拉開薪酬分配差距。年，各公司薪酬嚴格按照經(jīng)營業(yè)績完成情況，確定的個考核等級，最高薪酬與最低薪酬差距達到倍以上。年，集團共計人薪酬水平調(diào)增，人薪酬水平調(diào)減。下一步，集團將全面落實經(jīng)營層市場化選聘成果，強化能上能下、能進能出、能增能減的常態(tài)化機制。一是強化市場化用人體系建設。在條件成熟的所屬企業(yè)開展經(jīng)理層市場化選聘、機構(gòu)改革和員工競爭上崗，自上而下，層層遞進，建立全員競聘上崗機制，提升履職能力和人崗匹配度，夯實干部能上能下的選人用人機制。二是深化市場化考核評價和薪酬分配體系改革。出臺職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績考核和薪酬管理辦法，并按照市場化機制改革所屬企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核，探索實行業(yè)績薪酬雙對標機制。全員同質(zhì)化考核逐步向崗位差異化考核轉(zhuǎn)變，提升績效考評的科學性和員工認同度。按照“工效掛鉤”原則調(diào)整工資總額管控措施，根據(jù)業(yè)績貢獻、創(chuàng)造價值決定薪酬分配，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵鞭策作用。三是完善市場化薪酬體系監(jiān)督管理機制。利用信息化手段，建立人工成本管控模型，并通過強化負責人薪酬與人工成本管控聯(lián)結(jié)，進一步提升人工成本管控水平。強化集團公司董事會薪酬與考核管理委員會對職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督職能。深化三項制度改革經(jīng)驗交流材料：深化改革增活力高質(zhì)量發(fā)展求實效近兩年，集團在基本完成“三能”改革的基礎上，堅持以完善市場化經(jīng)營機制為抓手，以選人用人和建立激勵約束機制為重點，實施第二輪改革重組，全面推進充分市場化改革，鞏固和深化前一階段改革成果。企業(yè)市場主體地位更加強化，干部職工干事創(chuàng)業(yè)的激情進一步釋放，經(jīng)營活力、動力和綜合競爭力明顯增強，發(fā)展質(zhì)量效益大幅提升，年集團入選國務院國資委國企改革“雙百行動”企業(yè)。一、以“三轉(zhuǎn)變、三突出”為突破口，破解“人才瓶頸”為打造完全市場化的國有投資公司，集團以“三轉(zhuǎn)變、三突出”為突破口，打通人才流動、使用、發(fā)揮作用中的體制機制障礙，著力打造適應企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的人才隊伍，集團人心思干的良好態(tài)勢形成，人才紅利初顯。（一）借力“三個轉(zhuǎn)變”，積極“收、儲”人才一是從人才引進碎片化、臨用臨找，向系統(tǒng)化、前瞻性轉(zhuǎn)變。據(jù)需求解近渴，據(jù)戰(zhàn)略補短板。充分考慮存量業(yè)務迭代、增量業(yè)務突破的人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)需求，制定多渠道的引進規(guī)劃，提高人才引進實效。近兩年全集團吸收中高級管理人才名，人才緊缺狀況和儲備狀況得到有效改善。二是從注重引進個體，向注重引進團隊轉(zhuǎn)變。通過企業(yè)混改、重組兼并等市場化手段集聚優(yōu)秀經(jīng)營管理團隊，整合優(yōu)勢人才資源，有效提升了業(yè)務推進與戰(zhàn)略落地速度。年，下屬一公司成功引進修正藥業(yè)，通過混改引進民營企業(yè)優(yōu)秀人才團隊。三是從依賴外部引進人才，向內(nèi)調(diào)外引相結(jié)合轉(zhuǎn)變。深入挖掘內(nèi)部人才潛力，既尊重歷史貢獻，更看重現(xiàn)實能力、需求，建立集團內(nèi)部人才調(diào)節(jié)機制，總部部門之間、總部和子公司、子公司之間雙向選擇、合理流動，去年集團總部與子公司交流9名人才。（二）著力“三個突出”，把握選、培、用關鍵環(huán)節(jié)一是突出試崗考察。總部以“人崗適配、能崗匹配”為原則，在通過試用期測試、評估正式錄用后，實行最長為期一年的試崗，對人才是否融合集團文化、是否勝任崗位等進行全面評判。通過一崗一人、一崗多人和一人多崗等方式把人才選出來、用起來?？偛吭鴮σ幻袑酉群笕巍霸噸彙保畲笙薅葘崿F(xiàn)人盡其才。二是突出培養(yǎng)留人。對于核心員工和骨干，通過內(nèi)部培養(yǎng)與外送培訓相結(jié)合，提升人才素質(zhì)；對于優(yōu)秀年輕干部，通過外掛鍛煉與多崗歷練相結(jié)合，提高能力水平，80后主帥陸續(xù)脫穎而出；對于優(yōu)秀校招人才，通過“雛鷹計劃”，“集團總部+產(chǎn)業(yè)公司”雙掛，“成長導師+業(yè)務導師+人力部輔導跟蹤機制”等措施跟蹤培養(yǎng)，同時通過提供人才公寓等創(chuàng)造良好生活條件，把人留住。三是突出選優(yōu)用活。按照“小總部、大產(chǎn)業(yè)”導向，健全人才晉升發(fā)展通道，建立人才脫穎而出、人才和企業(yè)和諧共生的良好氛圍和機制。一方面，對總部職能部門定位及組織架構(gòu)重新優(yōu)化，部門負責人和員工根據(jù)崗位職責、薪金標準等互選，員工從“要我干”到“我要干”，工作自生動力、熱情極大提升。另一方面，充分下放用人權，在對二級公司實施內(nèi)控管理能力評價的基礎上，向條件成熟的公司董事會下放高管選聘等權限，鼓勵二級公司自主選人用人。二、構(gòu)建新型契約化經(jīng)營機制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力針對國有企業(yè)效率不高、機制不活的痛點，集團抓住企業(yè)家隊伍建設和薪酬激勵這兩個關鍵環(huán)節(jié)，在“破”、“立”、“升”上下功夫?！捌啤笔谴罅ζ瞥烁∮谑碌臋C制，淘汰落后人才；“立”是建立完全市場化的人才評價、考核制度；“升”是提升薪酬激勵約束效力，降低人才顯形和隱性成本，提升人均創(chuàng)利水平。（一）以推動職業(yè)經(jīng)理人試點為突破口，全面培育契約化精神。集團在二、三級子公司試點，構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人“引、管、考、退”全過程管理體系。通過明確職責、任務、權利，簽訂目標任務和考核責任書固化責權利，按照市場化水平確定基薪，按照目標完成情況兌現(xiàn)獎懲、根據(jù)履職情況決定去留。根據(jù)集團戰(zhàn)略和市場對標，各單位倒逼分解任務，人人身上有目標，有考核，每年保持5%以上的人員淘汰率。去年經(jīng)考核，集團辭退職業(yè)經(jīng)理人2名，降級使用1名。（二）以強化績效為導向，建立考核評價新機制。集團實行考核目標行業(yè)與內(nèi)部發(fā)展雙對標，強化看齊意識和形成內(nèi)部微市場競爭格局；建立季度、年度及任期考核相結(jié)合的下屬企業(yè)負責人績效考核體系和目標結(jié)果追索機制，考核結(jié)果與負責人“位子”和“錢袋子”直接掛鉤?？己藦娀б鎸?，利潤總額作為經(jīng)營業(yè)績否定指標，指標未完成，考核得分、績效薪酬均為零，且根據(jù)完成偏離度對應扣減負責人基本年薪。負責人未完成績效考核目標和工作任務的，第一年黃燈警告，第二年自動免職。（三）以鼓勵增量業(yè)績?yōu)橹c，創(chuàng)新薪酬分配方法。集團根據(jù)組織選派和市場化聘任等情況，將二級企業(yè)負責人分為契約化和非契約化兩類，前者按契約嚴格逗硬考核，后者與“一把手”系數(shù)掛鉤，根據(jù)工作任務完成情況合理拉開差距；創(chuàng)新“一把手”負責人薪酬核定機制，引入增量與存量業(yè)績概念，配套薪酬分配原則，政策傾斜增量業(yè)績，引導“跳起摸高”；建立行業(yè)薪酬水平公告機制，引導負責人經(jīng)營業(yè)績及薪酬水平向行業(yè)看齊。年，下屬公司經(jīng)理人最高薪酬為最低薪酬的倍，合理拉開了內(nèi)部收入分配差距。（四）以探索中長期激勵為方向，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。積極推進二級公司混改，推行超額獎勵、虛擬股權等現(xiàn)金性激勵和項目跟投、業(yè)績對賭等。在條件成熟的三級子公司層面探索增量員工持股、股權期權等多種方式的中長期激勵，更好實現(xiàn)企業(yè)和員工發(fā)展風險共擔、責任共負，成果共享。三、聚焦工資總額科學有效管控，提升勞動效率集團在充分放權基礎上，通過“三建立、三引入”，在工資總額管理中實行面上總控、制度引導。（一）制度機制“三建立”一是建立分級管理制度。集團管二級企業(yè)工資總額“總盤子”，授權二級企業(yè)本部負責下屬企業(yè)的收入分配管理。二是建立分類管理制度。將內(nèi)部二級企業(yè)分為投資運營、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和其他三大類，實行工資總額差異化對標核定和管理。三是建立動態(tài)管控考核機制。集團工資總額實行全