生產(chǎn)計劃與物料控制課件

05十一月20221華為pmc-生產(chǎn)計劃與物料控制02十一月20221華為pmc-生產(chǎn)計劃與物料控制主題：生產(chǎn)計劃與物料控制主題：生產(chǎn)計劃與物料控制1.訂單與跟單工作的重要性第一部分:PMC工作的重要性與跨部門的協(xié)作現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力----訂單“訂單”是企業(yè)內(nèi)部所有部門及流程的指揮棒！企業(yè)以訂單為主線,生產(chǎn)以客戶為中心,管理

則以跟單為核心.1.訂單與跟單工作的重要性第一部分:PMC工作的重要性與跨部

在生產(chǎn)計劃和物料控制層面上，PMC人員是所有生產(chǎn)部門的上司，是生產(chǎn)運作的“中樞”.

2.PMC的地位與重要性2.PMC的地位與重要性3.競爭環(huán)境給PMC人員帶來的挑戰(zhàn)

市場需求多變與營銷預(yù)測不準(zhǔn)。用戶的需求周期短、變化多。零配件進(jìn)口長周期與國產(chǎn)化質(zhì)量不理想的矛盾突出。多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾。供應(yīng)商素質(zhì)與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。原廠材料庫存資金與儲存條件限制。產(chǎn)品成本優(yōu)勢逐步向物流成本轉(zhuǎn)移。企業(yè)間競爭趨向供應(yīng)鏈競爭力的途徑。加大外協(xié)與業(yè)務(wù)外包的力度將成為增強核心。3.競爭環(huán)境給PMC人員帶來的挑戰(zhàn)

市場需求多變與營銷預(yù)測4.跨部門協(xié)作不良的原因部門之間考慮自身利益缺少溝通信息主動性運作程序不完善人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過程評審監(jiān)督體制管理機構(gòu)設(shè)置不合理，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。4.跨部門協(xié)作不良的原因部門之間考慮自身利益5.跨部門協(xié)作不良帶來的問題銷售對客戶的承諾未考慮產(chǎn)能、供貨周期。技術(shù)更改未考慮可能形成的呆料以及如何處理呆料未建立跨部門參與的新產(chǎn)品開發(fā)運作程序采購信息不到倉庫，導(dǎo)致倉庫不能事先掌握到貨信息和驗收要求。生產(chǎn)計劃變更信息不能及時到達(dá)倉庫，導(dǎo)致倉儲配送、退換重復(fù)勞動。質(zhì)量異常信息未能及時反饋到計劃、采購、生產(chǎn)等部門，導(dǎo)致生產(chǎn)受影響。倉儲部門只停留在操作層面上，缺乏服務(wù)與主動溝通信息的意識。。。。。。。5.跨部門協(xié)作不良帶來的問題銷售對客戶的承諾未考慮產(chǎn)能、供貨總經(jīng)理采購部經(jīng)理物流部經(jīng)理市場部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料供應(yīng)計劃物料倉儲管理生產(chǎn)計劃制造車間外購?fù)鈪f(xié)成品倉庫圖一：6.生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）組織機構(gòu)設(shè)置與職責(zé)劃分請分析它們各自的優(yōu)點和缺點制造車間總經(jīng)理采購部經(jīng)理物流部經(jīng)理市場部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料總經(jīng)理采購部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料倉庫生產(chǎn)計劃物料供應(yīng)計劃外購?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫圖二：計劃總經(jīng)理采購部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)總經(jīng)理采購物流部經(jīng)理Logistics市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計劃物料倉庫生產(chǎn)計劃物料計劃外購?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫圖三：總經(jīng)理采購物流部經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計劃物料倉總經(jīng)理采購部Logistics市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計劃物料倉庫生產(chǎn)計劃物料計劃外購?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫圖四：總經(jīng)理采購部市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計劃物料倉庫生產(chǎn)計總經(jīng)理采購部經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計劃物料倉庫生產(chǎn)計劃物料計劃外購?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫圖五：注：生產(chǎn)部經(jīng)理在采購管理方面只作物料方面的統(tǒng)籌管理，在開發(fā)供應(yīng)商以及議價方面不插手?？偨?jīng)理采購部經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計劃物料倉庫生于是，你必須用主導(dǎo)性－－跨越自己的環(huán)節(jié)，了解掌握工作鏈條上除你所在位置以外的任何環(huán)節(jié)，才有可能讓一件事順利通過所有的環(huán)節(jié)而圓滿完成。7.PMC人員如何跨部門開展工作？人不是機器，人不一定能說一就是一，說二就是二；人會無意的對工作打折:懶惰、忘記、水平有限、異常出錯人甚至?xí)室鈸v蛋,有人會認(rèn)為“事情做成了是你的成績”沒有幾家公司可以完全做到“令行禁止”、“說一不二”你必須明白的是，在工作鏈條的每一個節(jié)點上都有如下幾種異常：于是，你必須用主導(dǎo)性－－跨越自己的環(huán)節(jié)，了解掌握工作鏈條上除主導(dǎo)性的你非主導(dǎo)性的你結(jié)果導(dǎo)向?qū)ψ罱K結(jié)果負(fù)責(zé)以整件事的成敗論英雄對別人的不配合負(fù)責(zé)心中不妨把那些環(huán)節(jié)涉及到的人看成是自己的馬仔沒有理由可講你不做我做講理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我?。　薄按蠹移降取睂崉t是互相推諉你不做我更不做，誰怕誰？對過程之某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)－－我已以為“沒有功勞有苦勞”別人的不負(fù)責(zé)、不配合到時怪別人就行盡力了，自以為“問心無愧！”？PMC人員如何跨部門開展工作？結(jié)合你的工作經(jīng)驗，談?wù)勀愕目捶ㄖ鲗?dǎo)性的你非主導(dǎo)性的你結(jié)果導(dǎo)向?qū)ψ罱K結(jié)果負(fù)責(zé)以整件事的成敗論問題探討你與相關(guān)部門在工作協(xié)作上存在哪些困擾？怎樣來解決？1.2.3.任何部門要有所作為離不開跨部門協(xié)作和支持！問題探討你與相關(guān)部門在工作協(xié)作上存在哪些困擾？任何部門要有所1.生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)產(chǎn)銷組織規(guī)劃與部門協(xié)調(diào)——全面性產(chǎn)銷管理高階主管扮演著仲裁與決策之角色，使產(chǎn)銷配合密切。銷售、PMC、制造須步調(diào)—致。產(chǎn)銷計劃與出貨計劃由PMC與銷售兩部門共同擬定并遵行。規(guī)定緊急訂單、特殊規(guī)格的接受范圍，使產(chǎn)銷配合更順利。PMC應(yīng)充分預(yù)計產(chǎn)能和物料供應(yīng)變化的可能性，并及時與銷售部門溝通。銷售部門應(yīng)掌握生產(chǎn)與成品庫存動態(tài)銷售部門應(yīng)深度了解客戶需求計劃變化的可能性，并及時與PMC溝通。第二部分:生產(chǎn)計劃控制管理1.生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)產(chǎn)銷組織規(guī)劃與部門協(xié)調(diào)——全面性產(chǎn)銷管2。日常產(chǎn)銷協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程1、訂單2、變更單1、生產(chǎn)進(jìn)度反饋2、異常報告1、生產(chǎn)計劃2、生產(chǎn)日程安排、變更3、制造通知、修改1、訂單內(nèi)容不明反應(yīng)2、交貨安排、異常反應(yīng)1、銷售目標(biāo)2、產(chǎn)銷計劃3、訂單、變更通知PMC產(chǎn)銷協(xié)調(diào)1、產(chǎn)能負(fù)荷分析2、最佳排程3、用料計劃4、產(chǎn)銷控制客戶銷售生產(chǎn)1、交貨答復(fù)2、承訂變更協(xié)調(diào)2。日常產(chǎn)銷協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程1、訂單1、生產(chǎn)進(jìn)度反饋1、生產(chǎn)計劃客戶訂單銷售部生產(chǎn)通知單PMC采購需求人員需求制造令制造部采購部人事部1、圖紙2、BOM3、生產(chǎn)流程表4、機器產(chǎn)能負(fù)荷表5、人事記錄人工、機器設(shè)備、生產(chǎn)與材料計劃、工作進(jìn)度計劃之準(zhǔn)備。3。產(chǎn)銷組織規(guī)劃與部門協(xié)調(diào)相關(guān)部門評審客戶訂單銷售部生產(chǎn)通知單PMC采購需求人員需求制造令制造部采4、PMC與跨部門關(guān)系管理客戶采購需求預(yù)測供應(yīng)商生產(chǎn)計劃生產(chǎn)倉儲管理PMC跨部門關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理生產(chǎn)控制管理客戶關(guān)系管理CRM4、PMC與跨部門關(guān)系管理客戶采購需求預(yù)測供應(yīng)商生產(chǎn)計劃生產(chǎn)(1)會議宗旨：(2)資料準(zhǔn)備：(3)報告內(nèi)容：5。定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會產(chǎn)銷溝通協(xié)調(diào)、促進(jìn)生產(chǎn)活動之順利進(jìn)行，達(dá)到產(chǎn)銷配合之交貨目的。上一周產(chǎn)量報告。產(chǎn)量差異原因及分析報告。下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事宜。業(yè)務(wù)動態(tài)報告及協(xié)調(diào)事宜。協(xié)調(diào)總決議案之報告。(1)會議宗旨：5。定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會產(chǎn)銷溝通協(xié)調(diào)、目前生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)在協(xié)調(diào)方面存在的問題1、2、3、…………目前生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)在協(xié)調(diào)方面存在的問題一:產(chǎn)能負(fù)荷分析1.產(chǎn)能分析六個方面規(guī)格（BOM）及流程（工序流程圖)設(shè)備人員總標(biāo)準(zhǔn)時間和每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間材料場地第三室：產(chǎn)能負(fù)荷分析與生產(chǎn)計劃制定技巧一:產(chǎn)能負(fù)荷分析1.產(chǎn)能分析六個方面第三室：產(chǎn)能負(fù)荷2。生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力(簡稱產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)線)在一定的時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量,產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時為單位.最大產(chǎn)量產(chǎn)量正常產(chǎn)量指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均生產(chǎn)量.指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負(fù)荷量.與一：產(chǎn)能負(fù)荷分析2。生產(chǎn)能力最大產(chǎn)量產(chǎn)量正常產(chǎn)量指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均生產(chǎn)量3。決定計劃產(chǎn)量以沖床為例,可用沖床有10臺,每臺配置工人一人,總?cè)藶?0人.部門可用機器數(shù)人員編制總?cè)藬?shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時數(shù)計劃產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時沖床1011052101000實際上沖床每周計劃開5天,每天2班,每班開10小時,因此計劃產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時為10×5×2×10=1000工時決定1周計劃產(chǎn)量產(chǎn)量規(guī)劃一:產(chǎn)能負(fù)荷分析部門可用機器數(shù)人員編制總?cè)藬?shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時數(shù)計劃產(chǎn)量4。決定有效(可用)的產(chǎn)量有效產(chǎn)量是以計劃產(chǎn)量為基礎(chǔ),減去因停機和不良率所造成標(biāo)準(zhǔn)工時損失.不良率損失,包括可避免和不可避免的報廢品的直接工時.部門計劃標(biāo)準(zhǔn)工時工作時間目標(biāo)百分比良率百分比有效產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時沖床100080%90%720機器生產(chǎn)有機器檢修、保養(yǎng)、調(diào)較、待料等時間,實際的工作時間達(dá)不到計劃時間,且生產(chǎn)的產(chǎn)品有不良品,因此有效產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時為1000×80%×90%=720工時決定1周有效產(chǎn)量一：產(chǎn)能負(fù)荷分析部門計劃標(biāo)準(zhǔn)工時工作時間目標(biāo)百分比良率百分比有效產(chǎn)量標(biāo)5。人力負(fù)荷依據(jù)計劃產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)工時計算所需總工時零件一零件二零件三總計標(biāo)準(zhǔn)工時5分鐘10分鐘12分鐘計劃產(chǎn)量1800個1200個600個3600個需要工時150小時200小時120小時470小時產(chǎn)量規(guī)劃一：產(chǎn)能負(fù)荷分析零件一零件二零件三總計標(biāo)準(zhǔn)工時5分鐘10分鐘12分鐘計劃產(chǎn)量生產(chǎn)能力人力負(fù)荷設(shè)定每周工作6天,每天工作時間為10小時,則其人員需求為:總需工時÷(每人每天工作時間×每周工作日)×(1＋時間損耗率)時間損耗率=1-工作時間目標(biāo)百分比(假設(shè)為90%)=10%人員需求=470÷(10×6)×(1＋10%)=8.6人產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能負(fù)荷分析生產(chǎn)能力產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能負(fù)荷分析生產(chǎn)能力6。機器負(fù)荷計算每種機器的產(chǎn)量負(fù)荷例:注塑機每10秒成型1次,每次出4個(1出4模),即每分鐘成型6次每分鐘生產(chǎn)24PCS每天作業(yè)時間=24小時=1440分鐘工作時間目標(biāo)百分比=90%時間損耗率=1–工作時間目標(biāo)百分比=10%總機臺數(shù)量=5臺開機率=90%則5臺機24小時總產(chǎn)量=每分鐘生產(chǎn)量×每天作業(yè)時間×?xí)r間目標(biāo)百分比×機器臺數(shù)×開機率=24×1440×90%×5×90%=139968PCS

即五臺注塑機24小時總產(chǎn)量為139968PCS產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能負(fù)荷分析生產(chǎn)能力產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能負(fù)荷分析訂單產(chǎn)能負(fù)荷平衡分析表實例訂單產(chǎn)能負(fù)荷平衡分析表實例

PMC人員如何與工程部門和生產(chǎn)部門建立切合實際的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時和產(chǎn)能負(fù)荷分析？問題討論PMC人員如何與工程部門和生產(chǎn)部生產(chǎn)計劃滿足客戶的三要素滿足生產(chǎn)的三要素交貨期品質(zhì)成本材料人員設(shè)備（1）生產(chǎn)計劃的內(nèi)函二:生產(chǎn)計劃的制定■生產(chǎn)什么——產(chǎn)品名稱、規(guī)格■生產(chǎn)多少——數(shù)量或重量■在哪里生產(chǎn)——部門、車間■什么時候生產(chǎn)——期限、交期（2）生產(chǎn)計劃的實質(zhì)

生產(chǎn)計劃滿足客戶的三要素滿足生產(chǎn)的三要素交貨期品質(zhì)成本材料人2。生產(chǎn)計劃應(yīng)滿足的條件計劃應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果。必須是有能力基礎(chǔ)的生產(chǎn)計劃計劃的粗細(xì)必須符合活動的內(nèi)容計劃的下達(dá)必須在必要的時機2。生產(chǎn)計劃應(yīng)滿足的條件計劃應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果。3。生產(chǎn)計劃類別特性表3。生產(chǎn)計劃類別特性表4。生產(chǎn)類型、特點與對策銷售部門根據(jù)產(chǎn)品、市場狀況以往銷售業(yè)績、增長速度、銷售方法等做銷售預(yù)測，根據(jù)此預(yù)測來設(shè)定最低的成品存量，而有計劃進(jìn)行生產(chǎn)的一種類型。1．需求計劃型的優(yōu)點：備有一定存貨，可防備旺季時的產(chǎn)能不足。準(zhǔn)備較為充分，因此在人力、機器、物料上有良好的計劃。因能提早準(zhǔn)備，交貨能及時。能調(diào)節(jié)淡旺季的人力需求，人員較為穩(wěn)定，產(chǎn)品品質(zhì)有保障。2．需求計劃型的缺點：一旦銷售預(yù)測不是很準(zhǔn)確，容易造成成品積壓。對市場需求變化適應(yīng)性差。3、對策：加強客戶關(guān)系管理，掌握客戶庫存與需求變化的規(guī)律。建立預(yù)測機制，減少預(yù)測的盲目性。（1）需求計劃型：4。生產(chǎn)類型、特點與對策銷售部門根據(jù)產(chǎn)品、市

不進(jìn)行銷售預(yù)測，接到客戶的訂單后即安排生產(chǎn)的一種類型。1、訂單生產(chǎn)型的優(yōu)點：根據(jù)訂單安排生產(chǎn)，人力、機器、物料不會造成積壓。完全滿足特點顧客的需求2、訂單生產(chǎn)型的缺點有：生產(chǎn)批量小，調(diào)整頻繁，生產(chǎn)成本高。物料需求個性化，替代性差，采購量小，采購困難。技術(shù)時間長，交貨周期長。生產(chǎn)運作不穩(wěn)定。3、對策供應(yīng)商早期介入產(chǎn)品開發(fā)，縮短生產(chǎn)和交貨周期（新產(chǎn)品）組織訂單的共同評審（2）訂單生產(chǎn)型：生產(chǎn)類型、特點與對策不進(jìn)行銷售預(yù)測，接到客戶的訂單后即安排生產(chǎn)的一(3)。預(yù)測生產(chǎn)型-----滾動計劃法1、滾動計劃法的概念

滾動計劃法就是按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，制定一定時期內(nèi)的計劃，或不斷調(diào)整，修正未來的計劃，并逐期地向前移動，把近期計劃和長期計劃結(jié)合起來的一種方法。在編制長期計劃和中期計劃時，適用于品種比較穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃、銷售計劃和物料需求計劃。2、滾動計劃的編制程序認(rèn)真調(diào)查研究，掌握需求信息搞好市場預(yù)測。摸清情況，找出差距。調(diào)整和修訂計劃。根據(jù)調(diào)整和修改的結(jié)果，指定下一期計劃。3、滾動計劃的特點：具有連續(xù)性——近細(xì)遠(yuǎn)粗原則避免盲目性——分析計劃與實際情況差異，使計劃調(diào)整有可靠依據(jù)適應(yīng)變化性——著眼目前，計劃期中滾動，預(yù)測未來，應(yīng)對突變具有靈活性——在滾動中及時調(diào)整計劃(3)。預(yù)測生產(chǎn)型-----滾動計劃法1、滾動計劃法的概念季度計劃1月2月3月本月實際銷售完成情況計劃與實際差異計劃修正因素差異分析客觀條件變化短期預(yù)測新的月份計劃2月3月4月滾動計劃運作季度計劃1月2月3月本月實際銷售完成情況計劃與實際差異計劃修1月1002月1203月120實際需求80差異20%政策變化新產(chǎn)品競爭價格上漲2月96-1003月96-1004月120組織生產(chǎn)準(zhǔn)備物料準(zhǔn)備物料1月1002月1203月120實際需求80差異20%政策變化控制生產(chǎn)進(jìn)度制定物料計劃分析產(chǎn)能負(fù)荷生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)制訂生產(chǎn)計劃生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計協(xié)調(diào)銷貨計劃5。計劃和生產(chǎn)控制八步驟實施生產(chǎn)●學(xué)員根椐公司實際運作，現(xiàn)場發(fā)表與診斷控制生產(chǎn)進(jìn)度制定物料計劃分析產(chǎn)能負(fù)荷生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)制訂生產(chǎn)計劃成品出庫成品庫存管理現(xiàn)場管理進(jìn)度追查制造指令工作調(diào)派工作進(jìn)度表日程計劃月生產(chǎn)計劃季生產(chǎn)計劃年生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃庫存調(diào)整產(chǎn)銷協(xié)調(diào)客戶訂單銷售預(yù)測公司政策(新產(chǎn)品)種數(shù)成規(guī)交類量本格期訂貨計劃控制訂貨型生產(chǎn)與計劃控制流程某港資家電集團(tuán)公司成品出庫成品庫存管理現(xiàn)場管理進(jìn)度追查制造指令工作調(diào)派工作進(jìn)度市務(wù)部PMCR&D生產(chǎn)部PE采購部半成品車間物料倉/成品倉品控部會計/財務(wù)部排機、排拉生產(chǎn)進(jìn)度追蹤與計劃修正采購管理成品入倉訂單(S/O)S/O處理排機排拉規(guī)格設(shè)計生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃工業(yè)工程物料需求計劃生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)工作檢討生產(chǎn)物料采購預(yù)算與計劃物料入倉儲存管理品質(zhì)檢查生產(chǎn)控制工作檢討入倉品質(zhì)管理制程管理成本會計品質(zhì)保証成品入倉訂貨型生產(chǎn)與運作控制流程------佛山市某港資電器集團(tuán)公司市務(wù)部PMCR&D生產(chǎn)部PE采購部半成品車間物料倉/成品倉品6。生產(chǎn)計劃制定---各階段時間因素考慮（1）產(chǎn)品設(shè)計需要的時間（針對新款而言）（2）接到訂單到生產(chǎn)計劃、物料分析需要的時間（3）采購物料需要的時間（采購周期）

（4）物料進(jìn)貨檢驗需要的時間（包括等待處理所需的時間）（5）生產(chǎn)需要的時間（6）成品完成到出貨準(zhǔn)備時間6。生產(chǎn)計劃制定---各階段時間因素考慮（1）產(chǎn)品設(shè)計需要的7、途程計劃◆針對產(chǎn)品之制造方式及材料構(gòu)成所進(jìn)行的各項基本計劃。◆由生產(chǎn)技術(shù)相關(guān)部門提出和負(fù)責(zé)◆內(nèi)容包括：◆目的：縮短產(chǎn)品周程時間、使產(chǎn)品流程最適合降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率、為日程計劃安排，分派工作及生產(chǎn)進(jìn)度管制提供依據(jù)。1。制造程序及方法設(shè)定2。標(biāo)準(zhǔn)工時及材料用量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定3。檢驗項目及檢驗方式之決策7、途程計劃◆針對產(chǎn)品之制造方式及材料構(gòu)成所進(jìn)行的各項基本計問題研討生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作有哪些？1。2。3……問題研討生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作有哪些？

1、人員：人力負(fù)荷是否合理，人員是否符合需求數(shù)量。2、機器：機器是否夠用，其產(chǎn)能是否滿足要求，有無異常問題。3、工模、夾具、工具：是否準(zhǔn)備充分，是否良好。4、物料：物料是否準(zhǔn)備充分，是否確定能按時到位，品質(zhì)如何。5、生產(chǎn)工藝：生產(chǎn)工藝、制造流程是否有問題。6、品質(zhì)控制：品質(zhì)控制方法、檢驗規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)是否確定。7、培訓(xùn)：人員的培訓(xùn)是否到位，是否能熟悉本崗位的操作。8。生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作8。生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作優(yōu)先順序的安排考慮產(chǎn)品別或訂單別之間出貨順序訂單大小客戶等級9。生產(chǎn)排序優(yōu)先五規(guī)則、三標(biāo)準(zhǔn)●生產(chǎn)排序優(yōu)先五規(guī)則◆先到先做(最常用)◆加工時間最短(能縮短平均滯留時間)◆交期寬裕最小(貨期急，使延遲最少)◆后續(xù)加工時間最長(減少延誤)◆后續(xù)作業(yè)數(shù)最多(減少制程干擾)優(yōu)先順序的安排9。生產(chǎn)排序優(yōu)先五規(guī)則、三標(biāo)準(zhǔn)●生產(chǎn)排序優(yōu)先五●滿足顧客或下一道工序作業(yè)的交貨期●盡量減少流程時間在制品庫存設(shè)備和工人的閑置時間生產(chǎn)排序三種標(biāo)準(zhǔn)●滿足顧客或下一道工序作業(yè)的交貨期生產(chǎn)排序三種標(biāo)準(zhǔn)緊要比=10。緊要比生產(chǎn)時間交貨期限緊要比愈大，表示在交貨期限內(nèi)生產(chǎn)時間愈緊迫，故愈優(yōu)先安排生產(chǎn)緊要比=10。緊要比生產(chǎn)時間交貨期限緊要比愈大，表示在交貨期11。生產(chǎn)計劃排程表(MPS)主生產(chǎn)計劃MPS與日程計劃DPS包含各生產(chǎn)部門及車間生產(chǎn)部門依據(jù)生產(chǎn)計劃安排生產(chǎn)建立正常生產(chǎn)秩序和管理秩序保証各部門和車間之間的銜接配合能充分地利用生產(chǎn)能力及時檢查和解決生產(chǎn)中遇到的問題,保証生產(chǎn)任務(wù)的順利完成11。生產(chǎn)計劃排程表(MPS)MPS明細(xì)查詢與跟蹤MPS明細(xì)查詢與跟蹤增加機器臺數(shù)/增加員工培訓(xùn)員工利用庫存調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力安全庫存變動勞動時間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力加班或輪班利用外部資源增加生產(chǎn)能力外協(xié)加工或外包推遲交貨期/分批交貨協(xié)調(diào)貨期改善生產(chǎn)流程或工藝

提升效率12。插單、加單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)變六方法增加機器臺數(shù)/增加員工12。插單、加單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)變六方法制定緊急訂單、插單、加單的處理規(guī)定和原則檢討避免組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單(3)確立“期間內(nèi)生產(chǎn)計劃不變更”之插單原則。(4)預(yù)留3％～5％的產(chǎn)能以應(yīng)付急需。(5)利用半成品、成品修改。(6）采用分批交貨方式。13。緊急訂單防范處理與應(yīng)對制定緊急訂單、插單、加單的處理規(guī)定和原則13。緊急訂單防范處市場部PCMC采購部品控部貨倉生產(chǎn)部依產(chǎn)品定額/生產(chǎn)周期接單,超出負(fù)荷與PMC協(xié)商與市場部協(xié)調(diào)合理的出貨計劃,並依出貨計劃安排月、周生產(chǎn)計劃根據(jù)生產(chǎn)訂單,BOM、及庫存狀況,分析物料需求,制定計劃和跟催物料制定采購計劃、進(jìn)貨進(jìn)度表與跟催物料到位按規(guī)定時間檢驗物料,並處理異常情況在生產(chǎn)前及時備料,有異常情況反饋給PMC/采購按計劃控制產(chǎn)量,並將生產(chǎn)進(jìn)度不斷反饋PMC第四室:生產(chǎn)進(jìn)度實施與控制1?？绮块T生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟市場部PCMC采購部品控部貨倉生產(chǎn)部依產(chǎn)品定額/生產(chǎn)周期接單事前控制方式利用前饋經(jīng)驗實施控制,重點放在事前計劃與決策事中控制方式利用反饋信息實施控制,通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獲取資訊,及時把生產(chǎn)情況進(jìn)行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產(chǎn)生的不良后果,確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)事中控制活動是經(jīng)常性的,每時每刻都在進(jìn)行之中事后控制方式利用反饋信息和經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)和檢討,控制的重點是今后的生產(chǎn)活動2。生產(chǎn)進(jìn)度控制三方式事前控制方式2。生產(chǎn)進(jìn)度控制三方式制訂標(biāo)準(zhǔn)測量比較控制決策三個階段分析原因擬定措施效果預(yù)期分析實施執(zhí)行效果驗證3。生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個階段制訂標(biāo)準(zhǔn)測量比較控制決策三個階段分析原因3。生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個生產(chǎn)計劃與物料控制課件生產(chǎn)計劃與物料控制課件生產(chǎn)計劃與物料控制課件5。生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理1。生產(chǎn)過程中會出現(xiàn)如下異常情況：■訂單內(nèi)容變更或交期提前■生產(chǎn)進(jìn)度慢，未能按生產(chǎn)計劃進(jìn)行■機器、模具出現(xiàn)故障，生產(chǎn)效率低下，或停產(chǎn)■生產(chǎn)物料出現(xiàn)短缺，供應(yīng)不上■品質(zhì)出現(xiàn)異?！黾夹g(shù)上出現(xiàn)問題■人員不足或操作不熟練■人員配合出現(xiàn)問題■。。。。。。5。生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理1。生產(chǎn)過程中會出現(xiàn)如生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理1。建立生產(chǎn)異常反饋系統(tǒng)2。生產(chǎn)異常處理方式：A。明確反應(yīng)的時機B。反應(yīng)采用的形式C。向誰反應(yīng)D。反饋后相關(guān)部門該如何處理生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理2。生產(chǎn)異常處理方式：A。生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理2。生產(chǎn)異常處理方式：1。進(jìn)行異常原因分析追查：針對要項提出對策，徹底進(jìn)行重點改善。2。設(shè)計異常表單以利管理3。召開異常管理會議檢討異?，F(xiàn)象，并通過部門協(xié)商、配合以取得較為圓滿的處理對策。4。定期分析并探討異常的潛在原因，制定永久性對策。生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理2。生產(chǎn)異常處理方式：1。6。生產(chǎn)進(jìn)度落后的七條改善措施增加人力或設(shè)備延長工作時間改進(jìn)制造流程外發(fā)加工及時、針對性解決問題協(xié)調(diào)出貨計劃減少緊急加單6。生產(chǎn)進(jìn)度落后的七條改善措施增加人力或設(shè)備延長工作時間改進(jìn)價格=成本+利潤利潤=價格-成本第五室:物料管理、計劃、跟進(jìn)、與庫存控制一：物料管理范圍和意義請分析下列兩種情形所代表的含意價格=成本+利潤第五室:物料管理、計劃、跟進(jìn)、售價成本Cost Down利潤先知先覺不知不覺后知后覺管理錢思考：企業(yè)憑什么打價格戰(zhàn)售價成本Cost Down利潤先知先覺管理錢思考：企1。物料管理范圍和意義物料計劃及物料控制MaterialControl采購Purchasing倉儲Warehouse物料管理的范圍1。物料管理范圍和意義物料計劃及物料控制采購倉儲物規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化

適時供應(yīng)生產(chǎn)物料

適當(dāng)管制采購價格

來料品質(zhì)好有效收發(fā)

適當(dāng)存量

物料管理績效

利用空間2。物料管理范圍和意義物料管理的意義規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化有效收發(fā)2。物料管理范圍和意義物料管理的意義●適時●適質(zhì)●適量●適價●適地3。物料管理范圍和意義

物料管理的職能就是追求“5R”思考題：MC部門的主要職能有那些？●適時3。物料管理范圍和意義物料管理的職能數(shù)量點收品質(zhì)驗收貨品上架料帳登錄備料作業(yè)/催料領(lǐng)/發(fā)/補/退料存貨盤點廢料處理損耗控制物料管理物料計劃倉儲管理物料管理品質(zhì)因子物料分類物料編號(易于管理及電腦化)基準(zhǔn)建立存量管制(安全庫存量

最高存量、最低存量）物料需求請/訂購采購催料庫存周轉(zhuǎn)率差異率盤點正確率呆料率領(lǐng)料:間接材料發(fā)料:直接材料補料:損耗補足退料:剩余退回標(biāo)準(zhǔn)用量表購備期庫位編號標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量包裝(易盤點)成本估價4。物料管理三大因素結(jié)構(gòu)圖------東莞某電子有限公司料號品名規(guī)格單位標(biāo)準(zhǔn)用量損耗率數(shù)量點收物料管理物料計劃倉儲管理物料管理品質(zhì)因子物料分類庫存5。物料管理執(zhí)行流程業(yè)務(wù)生產(chǎn)管制物料管理工程廠商/生產(chǎn)物料計劃管理采購倉儲依照客戶訂單發(fā)出工廠訂單訂定生產(chǎn)計劃產(chǎn)品登記分析●編制BOM●物料規(guī)格訂定(驗收標(biāo)準(zhǔn))

●物料編號管制新產(chǎn)品尋找廠商報價、送樣品核準(zhǔn)材料樣品制定物料供應(yīng)計劃(時間/數(shù)量)議價/訂購物料制造生產(chǎn)●存量管制●交期管制進(jìn)料檢查倉儲管理●儲存防護(hù)●儲位規(guī)則●收發(fā)管理●存量管制●呆滯料管理發(fā)料成品包裝入庫生產(chǎn)排期生產(chǎn)制造成品●成品管理及運輸●供應(yīng)商評估與選擇●供應(yīng)商考核●執(zhí)行采購及異常處理5。物料管理執(zhí)行流程業(yè)務(wù)生產(chǎn)管制物料管理工程廠商/生產(chǎn)物6。物料管理精髓三不政策和八大死穴

物料控制精髓物料控制的精髓是“三不”,即:不斷料、待料:不會讓生產(chǎn)線停工或等待所需的物料.不呆料、滯料:需要使用、可以使用的物料購進(jìn)來,不要讓不需要使用、不可以使用的物料進(jìn)入貨倉或呆在貨倉不動.不囤料、積料:物料購入要適時,貯存數(shù)量要適量,以減少資金的積壓和場地的占用，以及可能帶來的貶值風(fēng)險。6。物料管理精髓三不政策和八大死穴物料控制精髓不斷物料控制精髓物料管理死穴:物料拆LOT后處理;廢料、品處理.倉管員無成本概念倉庫主管現(xiàn)場感不足;追加料處理;緊急用料處理;備品備件處理生產(chǎn)后散料進(jìn)倉處理;物料管理精髓三不政策和八大死穴物料控制精髓物料拆LOT后處理;追加料處理;物料管理精髓三不依據(jù)訂單和生產(chǎn)計劃(應(yīng)含制單號碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)計算標(biāo)準(zhǔn)用量查庫存量及調(diào)整查訂購方式生產(chǎn)備料收料進(jìn)料控制1。物料計劃流程七步驟二:物料計劃與控制●學(xué)員根椐公司實際運作，現(xiàn)場發(fā)表與診斷依據(jù)訂單和生產(chǎn)計劃計算標(biāo)準(zhǔn)用量查庫存量及調(diào)整查訂購生產(chǎn)備料收2。如何制訂物料計劃所謂常備性物料，指長期需用或能通用的物料,通常采用存量計劃采購。所謂專用性（批次生產(chǎn)性）物料，就是必須有訂單，才會去購買的物料，通常不保有存量。1、常備性物料需求計劃2、專用性（批次生產(chǎn)性）物料需求計劃。2。如何制訂物料計劃所謂常備性物料，指長期需用或3。MRP、MRPⅡ、ERP物料需求計劃MRP產(chǎn)生和發(fā)展

MRP(物料需求計劃)就是根據(jù)市場的需求，生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需的各種零部件及原材料的數(shù)量和時間，編制出物料需求進(jìn)度表，以表明生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需的零部件及原材料的準(zhǔn)確數(shù)量和它們在生產(chǎn)周期內(nèi)的訂單發(fā)出日期和收貨日期，從而為編制采購計劃，控制庫存量提供依據(jù)。

MRP的主題是：在正確的時間在正確的地點得到正確的零部件及原材料。3。MRP、MRPⅡ、ERP物料需求計劃MRP產(chǎn)生和發(fā)展企業(yè)資源計劃——ERP（企業(yè)資源計劃）

1、ERP系統(tǒng)與MRPⅡ系統(tǒng)的區(qū)別二者在資源管理方面的差別

MRPⅡ系統(tǒng)主要側(cè)重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的管理；ERP系統(tǒng)則提出了供應(yīng)鏈（supp1y鏈）的概念。二者在生產(chǎn)管理方面的差別

MRPⅡ系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來進(jìn)行管理，如重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)等，針對每一種類型都有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。而ERP系統(tǒng)則能很好地支持和管理這種混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)多元化的經(jīng)營需求。ERP系統(tǒng)除MRPⅡ系統(tǒng)的制造、分銷、財務(wù)管理功能外，還增加了支持整個供應(yīng)鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸管理和倉庫管理；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗室管理、設(shè)備維修和備品備件管理；支持對工作流（業(yè)務(wù)處理流程）的管理。二者在跨國或跨地區(qū)經(jīng)營事務(wù)處理方面的差別電子商務(wù)的發(fā)展使得企業(yè)內(nèi)部各個組織單元之間、企業(yè)與外部的業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)調(diào)變得越來越多和越來越重要，ERP系統(tǒng)運用完善的組織架構(gòu)，從而可以支持跨國經(jīng)營的多國家、多地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制應(yīng)用需求。企業(yè)資源計劃——ERP（企業(yè)資源計劃）1、ERP系ERP系統(tǒng)的功能組成

1）MRP是ERP系統(tǒng)的核心功能

MRP主要用于訂貨管理和庫存控制，它從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單出發(fā)，根據(jù)需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的計劃指導(dǎo)下，實現(xiàn)企業(yè)的“供產(chǎn)銷”信息集成，解決了制造業(yè)所關(guān)心的缺件與超儲的矛盾。MRP作為主生產(chǎn)計劃與控制模塊，是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心部分。2）MRPⅡ是ERP系統(tǒng)的重要組成

制造資源計劃MRPI是以將生產(chǎn)活動中的銷售、財務(wù)、成本、工程技術(shù)等主要環(huán)節(jié)與閉環(huán)MRP集成為一個系統(tǒng)，覆蓋了企業(yè)生產(chǎn)制造活動所有領(lǐng)域的一種綜合制定計劃的工具。MRPⅡ通過周密的計劃有效地利用各種制造資源，控制資金占用，縮短生產(chǎn)周期，降低成本，提高生產(chǎn)率，實現(xiàn)企業(yè)制造資源的整體優(yōu)化。MRPⅡ較好地運用了管理會計的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)“物料計劃”帶來的效益，實現(xiàn)了物料信息同資金信息的集成，保證了“物流”同“資金流”的同步，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。

3）發(fā)展功能

ERP系統(tǒng)除了傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)的制造、供銷和財務(wù)功能外，還借助于網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理信息集成，加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的交換量，提高了信息的敏捷通暢，增強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，促進(jìn)了企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織結(jié)構(gòu)的改革，推動了ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)信息對內(nèi)外環(huán)境變化的“能動性”，為企業(yè)進(jìn)行信息的實時處理和決策提供了極其有利的條件。ERP系統(tǒng)的功能組成

1）MRP是ERP物料主檔4。MRP材料計劃MRP系統(tǒng)統(tǒng)一輸入工程變更訂單庫存量BOM物料主檔4。MRP材料計劃MRP系統(tǒng)統(tǒng)一輸入工程變更訂單庫存訂單編號客戶制單編號品名數(shù)量材料使用日料號項目單位用量(BOM)標(biāo)準(zhǔn)用量設(shè)定損耗(百分率）庫存量差異應(yīng)購數(shù)預(yù)定進(jìn)料日期實際進(jìn)料日期備注5.物料計劃分析表（人工模式）訂單編號客戶制單編號品名數(shù)量材料使用日6。案例研討、分析如何預(yù)防物料計劃的“牛鞭效應(yīng)”案例：廣州某加拿大企業(yè)是如何控制“物料牛鞭”效應(yīng)的。6。案例研討、分析如何預(yù)防物料計劃的“牛鞭效應(yīng)”案例：廣州某計劃/采購/供應(yīng)商/生產(chǎn)車間，安全心理對庫存的影響

我總是擔(dān)心突然停產(chǎn)我總是懷疑咱們的庫存與ERP數(shù)據(jù)不準(zhǔn)…我總是擔(dān)心供應(yīng)商交貨/運輸/清關(guān)出問題…所以我……“A”庫存日報-經(jīng)理必讀-頻繁對庫存作出評審!我總覺得很快又會來訂單，所以這次多做一點我總是擔(dān)心超出預(yù)算的損耗我總是擔(dān)心供應(yīng)商來料質(zhì)量不穩(wěn)定計劃/采購/供應(yīng)商/生產(chǎn)車間，安全心理對庫存的影響我總是7。物料損耗率的制定1.物料損耗率由哪個部門負(fù)責(zé)制定，需要哪些部門的參與和配合。2.物料損耗率在什么況下才算合理，依據(jù)是什么？3.結(jié)合本公司的實際情況，物料損耗如何來控制的?！飭栴}的研討

7。物料損耗率的制定1.物料損耗率由哪個部門負(fù)責(zé)制定，需要哪物料損耗控制流程Lomonhen物料損耗控制流程Lomonhen8。問題的研討如何避免生產(chǎn)收尾時，才發(fā)現(xiàn)物料短缺現(xiàn)象？分組討論:結(jié)合本公司實際情況,控制流程應(yīng)是怎么樣?8。問題的研討如何避免生產(chǎn)收尾時，才發(fā)現(xiàn)物料短缺現(xiàn)（1）安全存量:安全存量也叫做緩沖存量,這個存量一般不為平時所用,安全存量只用于緊急備用的用途.安全存量=緊急訂貨所需天數(shù)×每天使用量或者根據(jù)公司實際情況確定安全存量。1.安全存量、最高存量、最低存量三：庫存控制（1）安全存量:1.安全存量、最高存量、最低存量三：庫存（2）最高存量:最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時期內(nèi),某項物料(如通用標(biāo)準(zhǔn)物料)允許庫存的最高存量.最高存量=一個生產(chǎn)周期的天數(shù)×每天使用量+安全存量安全存量、最高存量、最低存量（2）最高存量:安全存量、最高存量、最低存量（3）最低存量:最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi),能確保配合生產(chǎn)所需的物料庫存數(shù)量的最低界限.最低存量=購備時間×每天使用量+安全存量安全存量對最高存量對最低存量（3）最低存量:安全存量對最高存量對最低存量提前期ABCTQA：最高庫存量B：最低庫存量(訂貨點)C：安全庫存量提前期ABCTQA：最高庫存量存量管制四個核心---箱體運作模式2.存量管制生產(chǎn)變化引致存量變化

維持多少存量何時補充存量補充多少存量存量管制四個核心---箱體運作模式2.存量管制生產(chǎn)變化引案例分析新加坡某企業(yè)為何一年虧損過千萬？案例分析新加坡某企業(yè)為何一年虧損過生產(chǎn)計劃與物料控制課件生產(chǎn)計劃與物料控制課件生產(chǎn)計劃與物料控制課件4.存量管制ABC分析法美國泰科公司物料ABC分析法美國泰科公司是將手頭的庫存按年度貨幣占用量分為A、B、C三類。A級年度貨幣量最高的庫存。品種只占庫存總數(shù)的10％～15％，庫存成本卻占到總數(shù)的70％～80％。B級是年度貨幣量中等的庫存，品種占全部庫存的20％～--30％，占總價值的20～25％。C級只占全部年度貨幣量的5%～10%，但庫存品種卻占庫存總數(shù)的55～60％。4.存量管制ABC分析法美國泰科公司物料ABC分析法美國108070605040209030100108070605040209030100年度貨幣占用量%存貨品種百分比A類C類B類1、美國泰科公司物料ABC分析法1080706050402090301001080706055.實施ABC分析法的作用對A類存貨的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對A類存貨的現(xiàn)場控制應(yīng)更嚴(yán)格，實施動態(tài)盤點。對A類存貨實施JIT采購。預(yù)測A類存貨應(yīng)比預(yù)測其他級存貨更為仔細(xì)精心。對C類存貨適當(dāng)加大進(jìn)貨批量，減少進(jìn)貨次數(shù)。對B類存貨給予一般控制5.實施ABC分析法的作用對A類存貨的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴不斷產(chǎn)減少物料備購時間減化運作方便緊急訂單協(xié)調(diào)供應(yīng)商降低采購成本(價格)控制容易減少采購和運輸成本6.存量管制八功效不斷產(chǎn)協(xié)調(diào)供應(yīng)商6.存量管制八功效7.七種情況下存量管制訂購:購備時間長供料源與使用工廠距離遠(yuǎn)C類或B類物料存貨型生產(chǎn)少品種多批量經(jīng)常性的物料共用性多的物料大宗的物料7.七種情況下存量管制訂購:購備時間長存貨型生產(chǎn)預(yù)測不準(zhǔn)或需求變更質(zhì)量不穩(wěn)定人為超量生產(chǎn)或超量采購供貨批量大或周期長設(shè)備/模具故障率高盤點不準(zhǔn)（1）庫存形成原因8。庫存是怎樣產(chǎn)生的質(zhì)量不穩(wěn)定人為超量生產(chǎn)供貨批量大盤點不準(zhǔn)（1）庫存形成原因8（2）庫存的浪費占用了流動資金。造成銹蝕、損壞、變質(zhì)、老化、失效的損失。增加倉庫投資。增加物料積壓的風(fēng)險。掩蓋了管理中的諸多問題。有庫存就不擔(dān)心了。有庫存就不用擔(dān)心了庫存就是浪費（2）庫存的浪費占用了流動資金。有庫存就不擔(dān)心了。有庫存就庫9、案例：六個月降低2000美元…

美資家電行業(yè)400家供應(yīng)商,1000多種原材料,近百種成品庫存達(dá)到6000萬美元(正常應(yīng)為3000萬美元左右)庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率:75%12個采購員,6個物料計劃員6個月降低33%!9、案例：六個月降低2000美元…6個月整改方案

業(yè)務(wù)流程審核10天整頓數(shù)據(jù),提高準(zhǔn)確性90%以上(1個月)與A類物料供應(yīng)商談判(1個月)重新定義庫存策略(0.5個月)連續(xù)3個月的庫存日例會6個月降低2000萬美元整改方案6個月降低當(dāng)出現(xiàn)大量非正常庫存的時候…“日”例會是必須的！例會主持人由“庫存計劃員”改為“高級經(jīng)理”“超級A”由高級經(jīng)理甚至總經(jīng)理/廠長負(fù)責(zé)（監(jiān)督）犧牲EOQ，加大A類物料的交貨頻率供貨期成為控制重點–把庫存壓在供應(yīng)商處與供應(yīng)商談判，取消/推后訂單

控制“生產(chǎn)部”的生產(chǎn).數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性是關(guān)鍵!“重視”與“不重視”是兩回事；控制源頭-先下訂單,實施JIT供貨,而不是在手庫存；按照日生產(chǎn)進(jìn)貨而不是MRP的運行結(jié)果當(dāng)出現(xiàn)大量非正常庫存的時候…“日”例會是必須的！數(shù)據(jù)準(zhǔn)庫存控制例會庫存計劃員采購員物料計劃員客戶服務(wù)倉庫管理層代表生產(chǎn)計劃員預(yù)防為主！庫存控制例會庫存計劃員采購員物料計劃員客戶服務(wù)倉庫管理層代1.生產(chǎn)計劃制定不合理2.經(jīng)常變更生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃部門1.采購人員不太負(fù)責(zé)任2.采購渠道不足3.價格太低,造成供應(yīng)商服務(wù)差4.供應(yīng)商延誤交期采購部門1.物料計劃不合理2.未設(shè)定合理的安全存量3.物料進(jìn)度沒有效控制物料控制部門1.帳物不一致2.盤點不準(zhǔn)確貨倉部門1.未建立檢驗規(guī)范2.進(jìn)貨檢驗疏忽3.驗收效率低下品管部門六大真因四：如何督促物料到位1。剖析物料供應(yīng)不繼六大方面1.零配件工程更改工程部門1.生產(chǎn)計劃制定不合理生產(chǎn)計劃部門1.采購人員不太采購1.物緊急訂單供應(yīng)商脫期超出預(yù)算的損耗產(chǎn)品設(shè)計臨時改變庫存記錄不正確資金流轉(zhuǎn)問題人為疏忽特發(fā)事件2。物料短缺八大原因緊急訂單2。物料短缺八大原因了解物料現(xiàn)在及將來的供應(yīng)情況了解現(xiàn)在及將來的需求情況庫存記錄必須正確和及時根據(jù)物料情況安排生產(chǎn),經(jīng)常檢討調(diào)整定期審查每個物料的供求情況,采取適當(dāng)行動與其他部門緊密聯(lián)系,盡早察覺變動培訓(xùn)員工3。物料短缺七種預(yù)防對策了解物料現(xiàn)在及將來的供應(yīng)情況3。物料短缺七種預(yù)防對策4。物料進(jìn)度督促技巧提前得到供應(yīng)商或采購人員的承諾自己要清楚建立跟蹤表分清輕重緩急考慮到異常留一手（保險起見）越級、跨環(huán)節(jié)跟蹤4。物料進(jìn)度督促技巧物料進(jìn)度落后時，會影響生產(chǎn)計劃的實施與交貨，此時應(yīng)采取以下措施：1、同供應(yīng)商或采購部協(xié)商,并得到確定的進(jìn)貨時間

3、與技術(shù)工程人員進(jìn)行協(xié)商,有無替代品2、通知相關(guān)部門、特別是生產(chǎn)/品質(zhì)部門，告知準(zhǔn)確的來料時間。4、在必要時變更生產(chǎn)計劃，并得到銷售部門或客戶的認(rèn)可，同時知會相關(guān)部門。5。物料進(jìn)度落后的對策物料進(jìn)度落后時，會影響生產(chǎn)計劃的實施與交貨，此時應(yīng)采取以下措05十一月2022109華為pmc-生產(chǎn)計劃與物料控制02十一月20221華為pmc-生產(chǎn)計劃與物料控制主題：生產(chǎn)計劃與物料控制主題：生產(chǎn)計劃與物料控制1.訂單與跟單工作的重要性第一部分:PMC工作的重要性與跨部門的協(xié)作現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力----訂單“訂單”是企業(yè)內(nèi)部所有部門及流程的指揮棒！企業(yè)以訂單為主線,生產(chǎn)以客戶為中心,管理

則以跟單為核心.1.訂單與跟單工作的重要性第一部分:PMC工作的重要性與跨部

在生產(chǎn)計劃和物料控制層面上，PMC人員是所有生產(chǎn)部門的上司，是生產(chǎn)運作的“中樞”.

2.PMC的地位與重要性2.PMC的地位與重要性3.競爭環(huán)境給PMC人員帶來的挑戰(zhàn)

市場需求多變與營銷預(yù)測不準(zhǔn)。用戶的需求周期短、變化多。零配件進(jìn)口長周期與國產(chǎn)化質(zhì)量不理想的矛盾突出。多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾。供應(yīng)商素質(zhì)與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。原廠材料庫存資金與儲存條件限制。產(chǎn)品成本優(yōu)勢逐步向物流成本轉(zhuǎn)移。企業(yè)間競爭趨向供應(yīng)鏈競爭力的途徑。加大外協(xié)與業(yè)務(wù)外包的力度將成為增強核心。3.競爭環(huán)境給PMC人員帶來的挑戰(zhàn)

市場需求多變與營銷預(yù)測4.跨部門協(xié)作不良的原因部門之間考慮自身利益缺少溝通信息主動性運作程序不完善人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過程評審監(jiān)督體制管理機構(gòu)設(shè)置不合理，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。4.跨部門協(xié)作不良的原因部門之間考慮自身利益5.跨部門協(xié)作不良帶來的問題銷售對客戶的承諾未考慮產(chǎn)能、供貨周期。技術(shù)更改未考慮可能形成的呆料以及如何處理呆料未建立跨部門參與的新產(chǎn)品開發(fā)運作程序采購信息不到倉庫，導(dǎo)致倉庫不能事先掌握到貨信息和驗收要求。生產(chǎn)計劃變更信息不能及時到達(dá)倉庫，導(dǎo)致倉儲配送、退換重復(fù)勞動。質(zhì)量異常信息未能及時反饋到計劃、采購、生產(chǎn)等部門，導(dǎo)致生產(chǎn)受影響。倉儲部門只停留在操作層面上，缺乏服務(wù)與主動溝通信息的意識。。。。。。。5.跨部門協(xié)作不良帶來的問題銷售對客戶的承諾未考慮產(chǎn)能、供貨總經(jīng)理采購部經(jīng)理物流部經(jīng)理市場部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料供應(yīng)計劃物料倉儲管理生產(chǎn)計劃制造車間外購?fù)鈪f(xié)成品倉庫圖一：6.生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）組織機構(gòu)設(shè)置與職責(zé)劃分請分析它們各自的優(yōu)點和缺點制造車間總經(jīng)理采購部經(jīng)理物流部經(jīng)理市場部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料總經(jīng)理采購部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料倉庫生產(chǎn)計劃物料供應(yīng)計劃外購?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫圖二：計劃總經(jīng)理采購部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)總經(jīng)理采購物流部經(jīng)理Logistics市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計劃物料倉庫生產(chǎn)計劃物料計劃外購?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫圖三：總經(jīng)理采購物流部經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計劃物料倉總經(jīng)理采購部Logistics市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計劃物料倉庫生產(chǎn)計劃物料計劃外購?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫圖四：總經(jīng)理采購部市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計劃物料倉庫生產(chǎn)計總經(jīng)理采購部經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計劃物料倉庫生產(chǎn)計劃物料計劃外購?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫圖五：注：生產(chǎn)部經(jīng)理在采購管理方面只作物料方面的統(tǒng)籌管理，在開發(fā)供應(yīng)商以及議價方面不插手。總經(jīng)理采購部經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計劃物料倉庫生于是，你必須用主導(dǎo)性－－跨越自己的環(huán)節(jié)，了解掌握工作鏈條上除你所在位置以外的任何環(huán)節(jié)，才有可能讓一件事順利通過所有的環(huán)節(jié)而圓滿完成。7.PMC人員如何跨部門開展工作？人不是機器，人不一定能說一就是一，說二就是二；人會無意的對工作打折:懶惰、忘記、水平有限、異常出錯人甚至?xí)室鈸v蛋,有人會認(rèn)為“事情做成了是你的成績”沒有幾家公司可以完全做到“令行禁止”、“說一不二”你必須明白的是，在工作鏈條的每一個節(jié)點上都有如下幾種異常：于是，你必須用主導(dǎo)性－－跨越自己的環(huán)節(jié)，了解掌握工作鏈條上除主導(dǎo)性的你非主導(dǎo)性的你結(jié)果導(dǎo)向?qū)ψ罱K結(jié)果負(fù)責(zé)以整件事的成敗論英雄對別人的不配合負(fù)責(zé)心中不妨把那些環(huán)節(jié)涉及到的人看成是自己的馬仔沒有理由可講你不做我做講理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”“大家平等”實則是互相推諉你不做我更不做，誰怕誰？對過程之某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)－－我已以為“沒有功勞有苦勞”別人的不負(fù)責(zé)、不配合到時怪別人就行盡力了，自以為“問心無愧！”？PMC人員如何跨部門開展工作？結(jié)合你的工作經(jīng)驗，談?wù)勀愕目捶ㄖ鲗?dǎo)性的你非主導(dǎo)性的你結(jié)果導(dǎo)向?qū)ψ罱K結(jié)果負(fù)責(zé)以整件事的成敗論問題探討你與相關(guān)部門在工作協(xié)作上存在哪些困擾？怎樣來解決？1.2.3.任何部門要有所作為離不開跨部門協(xié)作和支持！問題探討你與相關(guān)部門在工作協(xié)作上存在哪些困擾？任何部門要有所1.生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)產(chǎn)銷組織規(guī)劃與部門協(xié)調(diào)——全面性產(chǎn)銷管理高階主管扮演著仲裁與決策之角色，使產(chǎn)銷配合密切。銷售、PMC、制造須步調(diào)—致。產(chǎn)銷計劃與出貨計劃由PMC與銷售兩部門共同擬定并遵行。規(guī)定緊急訂單、特殊規(guī)格的接受范圍，使產(chǎn)銷配合更順利。PMC應(yīng)充分預(yù)計產(chǎn)能和物料供應(yīng)變化的可能性，并及時與銷售部門溝通。銷售部門應(yīng)掌握生產(chǎn)與成品庫存動態(tài)銷售部門應(yīng)深度了解客戶需求計劃變化的可能性，并及時與PMC溝通。第二部分:生產(chǎn)計劃控制管理1.生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)產(chǎn)銷組織規(guī)劃與部門協(xié)調(diào)——全面性產(chǎn)銷管2。日常產(chǎn)銷協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程1、訂單2、變更單1、生產(chǎn)進(jìn)度反饋2、異常報告1、生產(chǎn)計劃2、生產(chǎn)日程安排、變更3、制造通知、修改1、訂單內(nèi)容不明反應(yīng)2、交貨安排、異常反應(yīng)1、銷售目標(biāo)2、產(chǎn)銷計劃3、訂單、變更通知PMC產(chǎn)銷協(xié)調(diào)1、產(chǎn)能負(fù)荷分析2、最佳排程3、用料計劃4、產(chǎn)銷控制客戶銷售生產(chǎn)1、交貨答復(fù)2、承訂變更協(xié)調(diào)2。日常產(chǎn)銷協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程1、訂單1、生產(chǎn)進(jìn)度反饋1、生產(chǎn)計劃客戶訂單銷售部生產(chǎn)通知單PMC采購需求人員需求制造令制造部采購部人事部1、圖紙2、BOM3、生產(chǎn)流程表4、機器產(chǎn)能負(fù)荷表5、人事記錄人工、機器設(shè)備、生產(chǎn)與材料計劃、工作進(jìn)度計劃之準(zhǔn)備。3。產(chǎn)銷組織規(guī)劃與部門協(xié)調(diào)相關(guān)部門評審客戶訂單銷售部生產(chǎn)通知單PMC采購需求人員需求制造令制造部采4、PMC與跨部門關(guān)系管理客戶采購需求預(yù)測供應(yīng)商生產(chǎn)計劃生產(chǎn)倉儲管理PMC跨部門關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理生產(chǎn)控制管理客戶關(guān)系管理CRM4、PMC與跨部門關(guān)系管理客戶采購需求預(yù)測供應(yīng)商生產(chǎn)計劃生產(chǎn)(1)會議宗旨：(2)資料準(zhǔn)備：(3)報告內(nèi)容：5。定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會產(chǎn)銷溝通協(xié)調(diào)、促進(jìn)生產(chǎn)活動之順利進(jìn)行，達(dá)到產(chǎn)銷配合之交貨目的。上一周產(chǎn)量報告。產(chǎn)量差異原因及分析報告。下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事宜。業(yè)務(wù)動態(tài)報告及協(xié)調(diào)事宜。協(xié)調(diào)總決議案之報告。(1)會議宗旨：5。定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會產(chǎn)銷溝通協(xié)調(diào)、目前生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)在協(xié)調(diào)方面存在的問題1、2、3、…………目前生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)在協(xié)調(diào)方面存在的問題一:產(chǎn)能負(fù)荷分析1.產(chǎn)能分析六個方面規(guī)格（BOM）及流程（工序流程圖)設(shè)備人員總標(biāo)準(zhǔn)時間和每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間材料場地第三室：產(chǎn)能負(fù)荷分析與生產(chǎn)計劃制定技巧一:產(chǎn)能負(fù)荷分析1.產(chǎn)能分析六個方面第三室：產(chǎn)能負(fù)荷2。生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力(簡稱產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)線)在一定的時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量,產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時為單位.最大產(chǎn)量產(chǎn)量正常產(chǎn)量指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均生產(chǎn)量.指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負(fù)荷量.與一：產(chǎn)能負(fù)荷分析2。生產(chǎn)能力最大產(chǎn)量產(chǎn)量正常產(chǎn)量指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均生產(chǎn)量3。決定計劃產(chǎn)量以沖床為例,可用沖床有10臺,每臺配置工人一人,總?cè)藶?0人.部門可用機器數(shù)人員編制總?cè)藬?shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時數(shù)計劃產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時沖床1011052101000實際上沖床每周計劃開5天,每天2班,每班開10小時,因此計劃產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時為10×5×2×10=1000工時決定1周計劃產(chǎn)量產(chǎn)量規(guī)劃一:產(chǎn)能負(fù)荷分析部門可用機器數(shù)人員編制總?cè)藬?shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時數(shù)計劃產(chǎn)量4。決定有效(可用)的產(chǎn)量有效產(chǎn)量是以計劃產(chǎn)量為基礎(chǔ),減去因停機和不良率所造成標(biāo)準(zhǔn)工時損失.不良率損失,包括可避免和不可避免的報廢品的直接工時.部門計劃標(biāo)準(zhǔn)工時工作時間目標(biāo)百分比良率百分比有效產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時沖床100080%90%720機器生產(chǎn)有機器檢修、保養(yǎng)、調(diào)較、待料等時間,實際的工作時間達(dá)不到計劃時間,且生產(chǎn)的產(chǎn)品有不良品,因此有效產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時為1000×80%×90%=720工時決定1周有效產(chǎn)量一：產(chǎn)能負(fù)荷分析部門計劃標(biāo)準(zhǔn)工時工作時間目標(biāo)百分比良率百分比有效產(chǎn)量標(biāo)5。人力負(fù)荷依據(jù)計劃產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)工時計算所需總工時零件一零件二零件三總計標(biāo)準(zhǔn)工時5分鐘10分鐘12分鐘計劃產(chǎn)量1800個1200個600個3600個需要工時150小時200小時120小時470小時產(chǎn)量規(guī)劃一：產(chǎn)能負(fù)荷分析零件一零件二零件三總計標(biāo)準(zhǔn)工時5分鐘10分鐘12分鐘計劃產(chǎn)量生產(chǎn)能力人力負(fù)荷設(shè)定每周工作6天,每天工作時間為10小時,則其人員需求為:總需工時÷(每人每天工作時間×每周工作日)×(1＋時間損耗率)時間損耗率=1-工作時間目標(biāo)百分比(假設(shè)為90%)=10%人員需求=470÷(10×6)×(1＋10%)=8.6人產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能負(fù)荷分析生產(chǎn)能力產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能負(fù)荷分析生產(chǎn)能力6。機器負(fù)荷計算每種機器的產(chǎn)量負(fù)荷例:注塑機每10秒成型1次,每次出4個(1出4模),即每分鐘成型6次每分鐘生產(chǎn)24PCS每天作業(yè)時間=24小時=1440分鐘工作時間目標(biāo)百分比=90%時間損耗率=1–工作時間目標(biāo)百分比=10%總機臺數(shù)量=5臺開機率=90%則5臺機24小時總產(chǎn)量=每分鐘生產(chǎn)量×每天作業(yè)時間×?xí)r間目標(biāo)百分比×機器臺數(shù)×開機率=24×1440×90%×5×90%=139968PCS

即五臺注塑機24小時總產(chǎn)量為139968PCS產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能負(fù)荷分析生產(chǎn)能力產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能負(fù)荷分析訂單產(chǎn)能負(fù)荷平衡分析表實例訂單產(chǎn)能負(fù)荷平衡分析表實例

PMC人員如何與工程部門和生產(chǎn)部門建立切合實際的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時和產(chǎn)能負(fù)荷分析？問題討論PMC人員如何與工程部門和生產(chǎn)部生產(chǎn)計劃滿足客戶的三要素滿足生產(chǎn)的三要素交貨期品質(zhì)成本材料人員設(shè)備（1）生產(chǎn)計劃的內(nèi)函二:生產(chǎn)計劃的制定■生產(chǎn)什么——產(chǎn)品名稱、規(guī)格■生產(chǎn)多少——數(shù)量或重量■在哪里生產(chǎn)——部門、車間■什么時候生產(chǎn)——期限、交期（2）生產(chǎn)計劃的實質(zhì)

生產(chǎn)計劃滿足客戶的三要素滿足生產(chǎn)的三要素交貨期品質(zhì)成本材料人2。生產(chǎn)計劃應(yīng)滿足的條件計劃應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果。必須是有能力基礎(chǔ)的生產(chǎn)計劃計劃的粗細(xì)必須符合活動的內(nèi)容計劃的下達(dá)必須在必要的時機2。生產(chǎn)計劃應(yīng)滿足的條件計劃應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果。3。生產(chǎn)計劃類別特性表3。生產(chǎn)計劃類別特性表4。生產(chǎn)類型、特點與對策銷售部門根據(jù)產(chǎn)品、市場狀況以往銷售業(yè)績、增長速度、銷售方法等做銷售預(yù)測，根據(jù)此預(yù)測來設(shè)定最低的成品存量，而有計劃進(jìn)行生產(chǎn)的一種類型。1．需求計劃型的優(yōu)點：備有一定存貨，可防備旺季時的產(chǎn)能不足。準(zhǔn)備較為充分，因此在人力、機器、物料上有良好的計劃。因能提早準(zhǔn)備，交貨能及時。能調(diào)節(jié)淡旺季的人力需求，人員較為穩(wěn)定，產(chǎn)品品質(zhì)有保障。2．需求計劃型的缺點：一旦銷售預(yù)測不是很準(zhǔn)確，容易造成成品積壓。對市場需求變化適應(yīng)性差。3、對策：加強客戶關(guān)系管理，掌握客戶庫存與需求變化的規(guī)律。建立預(yù)測機制，減少預(yù)測的盲目性。（1）需求計劃型：4。生產(chǎn)類型、特點與對策銷售部門根據(jù)產(chǎn)品、市

不進(jìn)行銷售預(yù)測，接到客戶的訂單后即安排生產(chǎn)的一種類型。1、訂單生產(chǎn)型的優(yōu)點：根據(jù)訂單安排生產(chǎn)，人力、機器、物料不會造成積壓。完全滿足特點顧客的需求2、訂單生產(chǎn)型的缺點有：生產(chǎn)批量小，調(diào)整頻繁，生產(chǎn)成本高。物料需求個性化，替代性差，采購量小，采購困難。技術(shù)時間長，交貨周期長。生產(chǎn)運作不穩(wěn)定。3、對策供應(yīng)商早期介入產(chǎn)品開發(fā)，縮短生產(chǎn)和交貨周期（新產(chǎn)品）組織訂單的共同評審（2）訂單生產(chǎn)型：生產(chǎn)類型、特點與對策不進(jìn)行銷售預(yù)測，接到客戶的訂單后即安排生產(chǎn)的一(3)。預(yù)測生產(chǎn)型-----滾動計劃法1、滾動計劃法的概念

滾動計劃法就是按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，制定一定時期內(nèi)的計劃，或不斷調(diào)整，修正未來的計劃，并逐期地向前移動，把近期計劃和長期計劃結(jié)合起來的一種方法。在編制長期計劃和中期計劃時，適用于品種比較穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃、銷售計劃和物料需求計劃。2、滾動計劃的編制程序認(rèn)真調(diào)查研究，掌握需求信息搞好市場預(yù)測。摸清情況，找出差距。調(diào)整和修訂計劃。根據(jù)調(diào)整和修改的結(jié)果，指定下一期計劃。3、滾動計劃的特點：具有連續(xù)性——近細(xì)遠(yuǎn)粗原則避免盲目性——分析計劃與實際情況差異，使計劃調(diào)整有可靠依據(jù)適應(yīng)變化性——著眼目前，計劃期中滾動，預(yù)測未來，應(yīng)對突變具有靈活性——在滾動中及時調(diào)整計劃(3)。預(yù)測生產(chǎn)型-----滾動計劃法1、滾動計劃法的概念季度計劃1月2月3月本月實際銷售完成情況計劃與實際差異計劃修正因素差異分析客觀條件變化短期預(yù)測新的月份計劃2月3月4月滾動計劃運作季度計劃1月2月3月本月實際銷售完成情況計劃與實際差異計劃修1月1002月1203月120實際需求80差異20%政策變化新產(chǎn)品競爭價格上漲2月96-1003月96-1004月120組織生產(chǎn)準(zhǔn)備物料準(zhǔn)備物料1月1002月1203月120實際需求80差異20%政策變化控制生產(chǎn)進(jìn)度制定物料計劃分析產(chǎn)能負(fù)荷生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)制訂生產(chǎn)計劃生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計協(xié)調(diào)銷貨計劃5。計劃和生產(chǎn)控制八步驟實施生產(chǎn)●學(xué)員根椐公司實際運作，現(xiàn)場發(fā)表與診斷控制生產(chǎn)進(jìn)度制定物料計劃分析產(chǎn)能負(fù)荷生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)制訂生產(chǎn)計劃成品出庫成品庫存管理現(xiàn)場管理進(jìn)度追查制造指令工作調(diào)派工作進(jìn)度表日程計劃月生產(chǎn)計劃季生產(chǎn)計劃年生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃庫存調(diào)整產(chǎn)銷協(xié)調(diào)客戶訂單銷售預(yù)測公司政策(新產(chǎn)品)種數(shù)成規(guī)交類量本格期訂貨計劃控制訂貨型生產(chǎn)與計劃控制流程某港資家電集團(tuán)公司成品出庫成品庫存管理現(xiàn)場管理進(jìn)度追查制造指令工作調(diào)派工作進(jìn)度市務(wù)部PMCR&D生產(chǎn)部PE采購部半成品車間物料倉/成品倉品控部會計/財務(wù)部排機、排拉生產(chǎn)進(jìn)度追蹤與計劃修正采購管理成品入倉訂單(S/O)S/O處理排機排拉規(guī)格設(shè)計生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃工業(yè)工程物料需求計劃生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)工作檢討生產(chǎn)物料采購預(yù)算與計劃物料入倉儲存管理品質(zhì)檢查生產(chǎn)控制工作檢討入倉品質(zhì)管理制程管理成本會計品質(zhì)保証成品入倉訂貨型生產(chǎn)與運作控制流程------佛山市某港資電器集團(tuán)公司市務(wù)部PMCR&D生產(chǎn)部PE采購部半成品車間物料倉/成品倉品6。生產(chǎn)計劃制定---各階段時間因素考慮（1）產(chǎn)品設(shè)計需要的時間（針對新款而言）（2）接到訂單到生產(chǎn)計劃、物料分析需要的時間（3）采購物料需要的時間（采購周期）

（4）物料進(jìn)貨檢驗需要的時間（包括等待處理所需的時間）（5）生產(chǎn)需要的時間（6）成品完成到出貨準(zhǔn)備時間6。生產(chǎn)計劃制定---各階段時間因素考慮（1）產(chǎn)品設(shè)計需要的7、途程計劃◆針對產(chǎn)品之制造方式及材料構(gòu)成所進(jìn)行的各項基本計劃?！粲缮a(chǎn)技術(shù)相關(guān)部門提出和負(fù)責(zé)◆內(nèi)容包括：◆目的：縮短產(chǎn)品周程時間、使產(chǎn)品流程最適合降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率、為日程計劃安排，分派工作及生產(chǎn)進(jìn)度管制提供依據(jù)。1。制造程序及方法設(shè)定2。標(biāo)準(zhǔn)工時及材料用量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定3。檢驗項目及檢驗方式之決策7、途程計劃◆針對產(chǎn)品之制造方式及材料構(gòu)成所進(jìn)行的各項基本計問題研討生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作有哪些？1。2。3……問題研討生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作有哪些？

1、人員：人力負(fù)荷是否合理，人員是否符合需求數(shù)量。2、機器：機器是否夠用，其產(chǎn)能是否滿足要求，有無異常問題。3、工模、夾具、工具：是否準(zhǔn)備充分，是否良好。4、物料：物料是否準(zhǔn)備充分，是否確定能按時到位，品質(zhì)如何。5、生產(chǎn)工藝：生產(chǎn)工藝、制造流程是否有問題。6、品質(zhì)控制：品質(zhì)控制方法、檢驗規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)是否確定。7、培訓(xùn)：人員的培訓(xùn)是否到位，是否能熟悉本崗位的操作。8。生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作8。生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作優(yōu)先順序的安排考慮產(chǎn)品別或訂單別之間出貨順序訂單大小客戶等級9。生產(chǎn)排序優(yōu)先五規(guī)則、三標(biāo)準(zhǔn)●生產(chǎn)排序優(yōu)先五規(guī)則◆先到先做(最常用)◆加工時間最短(能縮短平均滯留時間)◆交期寬裕最小(貨期急，使延遲最少)◆后續(xù)加工時間最長(減少延誤)◆后續(xù)作業(yè)數(shù)最多(減少制程干擾)優(yōu)先順序的安排9。生產(chǎn)排序優(yōu)先五規(guī)則、三標(biāo)準(zhǔn)●生產(chǎn)排序優(yōu)先五●滿足顧客或下一道工序作業(yè)的交貨期●盡量減少流程時間在制品庫存設(shè)備和工人的閑置時間生產(chǎn)排序三種標(biāo)準(zhǔn)●滿足顧客或下一道工序作業(yè)的交貨期生產(chǎn)排序三種標(biāo)準(zhǔn)緊要比=10。緊要比生產(chǎn)時間交貨期限緊要比愈大，表示在交貨期限內(nèi)生產(chǎn)時間愈緊迫，故愈優(yōu)先安排生產(chǎn)緊要比=10。緊要比生產(chǎn)時間交貨期限緊要比愈大，表示在交貨期11。生產(chǎn)計劃排程表(MPS)主生產(chǎn)計劃MPS與日程計劃DPS包含各生產(chǎn)部門及車間生產(chǎn)部門依據(jù)生產(chǎn)計劃安排生產(chǎn)建立正常生產(chǎn)秩序和管理秩序保証各部門和車間之間的銜接配合能充分地利用生產(chǎn)能力及時檢查和解決生產(chǎn)中遇到的問題,保証生產(chǎn)任務(wù)的順利完成11。生產(chǎn)計劃排程表(MPS)MPS明細(xì)查詢與跟蹤MPS明細(xì)查詢與跟蹤增加機器臺數(shù)/增加員工培訓(xùn)員工利用庫存調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力安全庫存變動勞動時間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力加班或輪班利用外部資源增加生產(chǎn)能力外協(xié)加工或外包推遲交貨期/分批交貨協(xié)調(diào)貨期改善生產(chǎn)流程或工藝

提升效率12。插單、加單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)變六方法增加機器臺數(shù)/增加員工12。插單、加單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)變六方法制定緊急訂單、插單、加單的處理規(guī)定和原則檢討避免組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單(3)確立“期間內(nèi)生產(chǎn)計劃不變更”之插單原則。(4)預(yù)留3％～5％的產(chǎn)能以應(yīng)付急需。(5)利用半成品、成品修改。(6）采用分批交貨方式。13。緊急訂單防范處理與應(yīng)對制定緊急訂單、插單、加單的處理規(guī)定和原則13。緊急訂單防范處市場部PCMC采購部品控部貨倉生產(chǎn)部依產(chǎn)品定額/生產(chǎn)周期接單,超出負(fù)荷與PMC協(xié)商與市場部協(xié)調(diào)合理的出貨計劃,並依出貨計劃安排月、周生產(chǎn)計劃根據(jù)生產(chǎn)訂單,BOM、及庫存狀況,分析物料需求,制定計劃和跟催物料制定采購計劃、進(jìn)貨進(jìn)度表與跟催物料到位按規(guī)定時間檢驗物料,並處理異常情況在生產(chǎn)前及時備料,有異常情況反饋給PMC/采購按計劃控制產(chǎn)量,並將生產(chǎn)進(jìn)度不斷反饋PMC第四室:生產(chǎn)進(jìn)度實施與控制1?？绮块T生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟市場部PCMC采購部品控部貨倉生產(chǎn)部依產(chǎn)品定額/生產(chǎn)周期接單事前控制方式利用前饋經(jīng)驗實施控制,重點放在事前計劃與決策事中控制方式利用反饋信息實施控制,通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獲取資訊,及時把生產(chǎn)情況進(jìn)行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產(chǎn)生的不良后果,確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)事中控制活動是經(jīng)常性的,每時每刻都在進(jìn)行之中事后控制方式利用反饋信息和經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)和檢討,控制的重點是今后的生產(chǎn)活動2。生產(chǎn)進(jìn)度控制三方式事前控制方式2。生產(chǎn)進(jìn)度控制三方式制訂標(biāo)準(zhǔn)測量比較控制決策三個階段分析原因擬定措施效果預(yù)期分析實施執(zhí)行效果驗證3。生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個階段制訂標(biāo)準(zhǔn)測量比較控制決策三個階段分析原因3。生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個生產(chǎn)計劃與物料控制課件生產(chǎn)計劃與物料控制課件生產(chǎn)計劃與物料控制課件5。生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理1。生產(chǎn)過程中會出現(xiàn)如下異常情況：■訂單內(nèi)容變更或交期提前■生產(chǎn)進(jìn)度慢，未能按生產(chǎn)計劃進(jìn)行■機器、模具出現(xiàn)故障，生產(chǎn)效率低下，或停產(chǎn)■生產(chǎn)物料出現(xiàn)短缺，供應(yīng)不上■品質(zhì)出現(xiàn)異常■技術(shù)上出現(xiàn)問題■人員不足或操作不熟練■人員配合出現(xiàn)問題■。。。。。。5。生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理1。生產(chǎn)過程中會出現(xiàn)如生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理1。建立生產(chǎn)異常反饋系統(tǒng)2。生產(chǎn)異常處理方式：A。明確反應(yīng)的時機B。反應(yīng)采用的形式C。向誰反應(yīng)D。反饋后相關(guān)部門該如何處理生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理2。生產(chǎn)異常處理方式：A。生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理2。生產(chǎn)異常處理方式：1。進(jìn)行異常原因分析追查：針對要項提出對策，徹底進(jìn)行重點改善。2。設(shè)計異常表單以利管理3。召開異常管理會議檢討異?，F(xiàn)象，并通過部門協(xié)商、配合以取得較為圓滿的處理對策。4。定期分析并探討異常的潛在原因，制定永久性對策。生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反饋與處理2。生產(chǎn)異常處理方式：1。6。生產(chǎn)進(jìn)度落后的七條改善措施增加人力或設(shè)備延長工作時間改進(jìn)制造流程外發(fā)加工及時、針對性解決問題協(xié)調(diào)出貨計劃減少緊急加單6。生產(chǎn)進(jìn)度落后的七條改善措施增加人力或設(shè)備延長工作時間改進(jìn)價格=成本+利潤利潤=價格-成本第五室:物料管理、計劃、跟進(jìn)、與庫存控制一：物料管理范圍和意義請分析下列兩種情形所代表的含意價格=成本+利潤第五室:物料管理、計劃、跟進(jìn)、售價成本Co