方太營銷策略

一、方太營銷簡便策略要創(chuàng)新一種成功的營銷模式，必須要找到最佳的機(jī)會點(diǎn)和切入點(diǎn)。任何變革，都是一種創(chuàng)新，一種基于現(xiàn)有資源和手段已無法支持企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)上的改革和調(diào)整。在不同的階段企業(yè)需要設(shè)計(jì)不同的營銷渠道結(jié)構(gòu)。與時俱進(jìn)，方能步步為〃贏〃。1、關(guān)注銷售渠道的變化面對市場經(jīng)濟(jì)的種種變化，方太改變了一些觀念。第一個觀念就是資源總是有限的。按照日本管理學(xué)家的說法，家族企業(yè)要保證永續(xù)經(jīng)營，必須保證10%的利潤。但是資源總是有限的，怎么辦?可以采用〃二、八〃原則，把有限的資源投入到關(guān)鍵的地方。二是凡事不能走極端。一方面公司總部要掌握政策的平衡點(diǎn)，另一方面各地分公司要積極配合。三是做事一定要有計(jì)劃性。四是弱勢有時也會變?yōu)閮?yōu)勢?，F(xiàn)在大家都認(rèn)為方太的促銷是弱勢，但從長遠(yuǎn)來看它是優(yōu)勢。五是公司總部要增強(qiáng)市場觀念、市場意識。 其次要調(diào)整一些思路。方太有很多優(yōu)秀的銷售精英，在以往的銷售生涯中積累了很豐富的經(jīng)驗(yàn)，但是這些經(jīng)驗(yàn)很可能已經(jīng)需要突破、革新，有的甚至要把原來的經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)統(tǒng)扔掉，有的要在原有經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上加上一些非常新的突破性的東西。原來的經(jīng)驗(yàn)幫助你在過去獲得成功，并不意味著還能指導(dǎo)你明天繼續(xù)獲得成功。2銷售員承包制的誕生營銷在現(xiàn)代企業(yè)的重要性是第一位的。沒有營銷就不能產(chǎn)生品牌，沒有營銷企業(yè)就難以生存，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代營銷。方太決策層認(rèn)為，在企業(yè)剛成立時，如果采用當(dāng)時行業(yè)強(qiáng)勢品牌的傳統(tǒng)做法一一通過在全國各大中城市設(shè)立分公司的渠道模式，企業(yè)根本無法承載資金成本、機(jī)會時間和創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等三大問題。根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，當(dāng)時只能采用短、平、快的渠道戰(zhàn)略，迅速把產(chǎn)品鋪到全國各地才是上策。 在剛起步的的情況下，承包制誕生了。企業(yè)在起步階段，在一定時間免費(fèi)向銷售人員提供產(chǎn)品（一般都有一定的現(xiàn)金或房產(chǎn)抵押，而且絕大部分是企業(yè)所在地的人），不提供別的其他什么東西，但誰能把產(chǎn)品賣了，就有重獎。同時，差價(jià)全部歸個人。差價(jià)每賣一臺就兌現(xiàn)一臺，獎賞年中一并結(jié)算。這就是防臺銷售史上最初的銷售員承包制。 正是這種有最原始的看似粗放行的薪酬制度，在很短時間內(nèi)把方太的產(chǎn)品迅速買到了全國各地。也正是這種最原始的薪酬制度，奠定了方太的品牌基礎(chǔ)和遍布全國的近五十個分支機(jī)構(gòu)的雛形。但是這種制度存在一定的弊端，于是在2000年方太進(jìn)行了制度的轉(zhuǎn)變。3、〃一廠兩制〃的分銷模式繼續(xù)依靠原有的模式，顯然是無法支撐把方太打造成國內(nèi)高端廚具第一的營銷戰(zhàn)略的，雖然可以維持經(jīng)營兩三1年。于是經(jīng)過半年的全國市場考察和專家分析，方太決策層最終確定了〃一廠兩制〃的分銷模式，即把不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的區(qū)域銷售員承包制改制為分公司制，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀區(qū)域承包制繼續(xù)保持。這樣，那種粗放的〃跑單幫〃而拼命加價(jià)、撈一把就走的短期行為和現(xiàn)象就不會在頻頻發(fā)生，“自留地〃的諸侯意識和〃不受控制〃的業(yè)務(wù)行為也會得到遏制，把客戶資源〃變公為私〃的〃臃腫客情〃就不會〃重復(fù)昨天的故事〃！ 但是，為了充分穩(wěn)住渠道，以免產(chǎn)生大的〃流血〃，方太策略地公開明確：第一，企業(yè)不會也永遠(yuǎn)不會〃一刀切〃地改制，把銷售員制全部改為分公司制；第二，〃一廠兩制〃是企業(yè)必將長期堅(jiān)持的營銷模式；第三，只要銷售員不觸犯5條〃高壓線〃，并能夠與時俱進(jìn)地完成公司下達(dá)的任務(wù)，公司將永遠(yuǎn)保留其合法性，并以合同形式明確下來。這五條〃高壓線〃是：一是不做其他企業(yè)的產(chǎn)品，二是適度庫存，三是不挪用貨款，四是及時報(bào)賬，納入同一賬戶管理，五是銷售完成率部落在末位。否則隨時撤換。4、銷售平臺變革任何分銷模式和業(yè)務(wù)模式都不是一勞永逸的，只有根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)、對手的現(xiàn)狀、業(yè)態(tài)的變化以及自身的品牌、渠道現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，不斷的改革和完善自己的分銷模式和業(yè)務(wù)模式，才能夠在越來越激烈的市場競爭中真正立于不敗之地。在企業(yè)的分銷模式和業(yè)務(wù)系統(tǒng)無法支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的時候，就需要把現(xiàn)有的分銷系統(tǒng)和業(yè)系統(tǒng)變革和再造，以適應(yīng)企業(yè)和品牌的快速發(fā)展。 方太再次審時度勢，把自己的競爭對手重新定位，把分銷系統(tǒng)和業(yè)務(wù)模式重新進(jìn)行審視和檢討，并聘請知名的咨詢公司對方太整個分銷系統(tǒng)和業(yè)務(wù)模式進(jìn)行審計(jì)和整合?；诂F(xiàn)有分公司制和銷售員承包制已無法承載流通業(yè)態(tài)的深刻變化，更無法對抗國外巨頭強(qiáng)大的分銷管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)模式，方太把全國的集多種職能（品牌維護(hù)、銷售管理、服務(wù)執(zhí)行、物流配送和公關(guān)策劃等）于一身的二級法人分公司制調(diào)整為專注于銷售職能的實(shí)地虛擬辦事處制，剝離和整合非銷售職能，并引入DRP系統(tǒng)和第三方物流，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化運(yùn)作和管理。二、市場滲透策略1、撬動市場的支點(diǎn) 在營銷中，如果你能找到一個支點(diǎn)，你就能撬動市場。你要從消費(fèi)者那里尋找合適的定位。合適的產(chǎn)品定位就是撬動市場的支點(diǎn)。方太的“三性原則〃給了我們有益的啟示。對市場調(diào)驗(yàn)和產(chǎn)品開發(fā)，方太有個“三星原則〃：一是消費(fèi)者的可接受性。市場的消費(fèi)群體對產(chǎn)品要有認(rèn)同感和親和感，市場的開發(fā)對產(chǎn)品的服務(wù)與技術(shù)水平要吻合；二是產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營的有利性。市場消費(fèi)水準(zhǔn)要適應(yīng)產(chǎn)品的價(jià)格、檔次，企業(yè)有利可圖，有錢可賺；三是創(chuàng)品牌促銷的可持續(xù)性。市場不僅有現(xiàn)實(shí)的購買力，有足夠的銷售量，而且具有相對的穩(wěn)定性，是企業(yè)有較長使其穩(wěn)定發(fā)展的廣闊前景。2方太的銷售人員把消費(fèi)需求、消費(fèi)結(jié)構(gòu)以及同檔次產(chǎn)品的對比等內(nèi)容作為重點(diǎn)，加強(qiáng)與經(jīng)銷商的聯(lián)系與合作，關(guān)注當(dāng)?shù)孛浇?，參加?dāng)?shù)赜嘘P(guān)的展會，調(diào)差當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的動向等?？傊环胚^每一個了解當(dāng)?shù)厥袌龅臋C(jī)會，尋找適合企業(yè)自身特點(diǎn)和能力的信息，并及時反饋市場動態(tài)。企業(yè)則根據(jù)市場需求的變化，及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大銷售。2、市場沒有遲到者 方太公司創(chuàng)立時，國內(nèi)已有200多家吸油煙機(jī)生產(chǎn)廠家。方太屬于吸油煙機(jī)行業(yè)名副其實(shí)的〃小弟弟〃。在這種情況下，方太要后來居上是很困難的。方太之所以敢進(jìn)入這個市場，是因?yàn)閷@個市場進(jìn)行了廣泛的調(diào)差和深入細(xì)致的分析。這對方太在市場中的勝出有很大的幫助。 有需求就必定有市場。經(jīng)過對當(dāng)時國內(nèi)吸油煙機(jī)生產(chǎn)狀況和發(fā)展趨勢的分析預(yù)測，發(fā)太最終確立了〃技術(shù)高檔次、質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)〃的后發(fā)制人的高起點(diǎn)戰(zhàn)略。確定了戰(zhàn)略，準(zhǔn)確的市場定位就成為進(jìn)入市場的關(guān)鍵。針對用戶放映的市場上吸油煙機(jī)的缺點(diǎn)，公司聯(lián)合了幾位專家與工程師廢寢忘食的切磋琢磨，最后確定了以“造型別致、運(yùn)轉(zhuǎn)寧靜、絕不滴油、拆洗方便、安全省電〃等六大優(yōu)點(diǎn)為突破點(diǎn)?！夹g(shù)高檔次、質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)〃的后發(fā)制人的高起點(diǎn)戰(zhàn)略，為方太吸油煙機(jī)的〃優(yōu)生〃奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1996年方太投產(chǎn)第一年銷售3萬臺，在國內(nèi)貿(mào)易部統(tǒng)計(jì)的全國暢銷品牌市場占有率排行榜中榜，方太榜上有名；1997年方太產(chǎn)銷15萬臺，1998年達(dá)到30萬臺，市場占有率從投產(chǎn)時的最末一位躍居全國同行業(yè)第二位。3從市場中來、再到市場中去信息，是現(xiàn)代化商戰(zhàn)取勝的至關(guān)重要因素。要獲得市場信息，就必須進(jìn)行市場調(diào)查。對產(chǎn)品進(jìn)行改造一定要傾聽消費(fèi)者的聲音。產(chǎn)品只有從市場中來，再到市場中去，才能被市場所接受。 方太在推出完全克服了〃六大弱點(diǎn)〃、〃罩電分離拆息更容易〃的吸油煙機(jī)產(chǎn)品后，他們通過傾聽消費(fèi)者的聲音，不斷進(jìn)行調(diào)整診斷，先后推出了電腦控制型、VFD顯示型、煤氣自動報(bào)警型和合適上海等地小廚房又又一定的功率和吸力的介于深型與薄型之間的〃亞深型〃等，不斷不得進(jìn)行自我拋棄自我更新。方太在市場行調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者把注重產(chǎn)品的功能轉(zhuǎn)向于注重產(chǎn)品的時尚、形象和品位上，抑制價(jià)格不菲的歐式進(jìn)口塔式機(jī)逐漸成為時尚消費(fèi)者的新寵。但調(diào)研信息同時也顯示出：經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)、沿海地區(qū)等對此類產(chǎn)品的嘗試率一直很高，只是一直找不到理想中的品牌。對此方太果斷決策，投入巨資投入塔型機(jī)。經(jīng)過半年時間的公關(guān)和技改，功率小、噪聲大、吸力小的難題終于被解決，而且還增加一項(xiàng)免拆洗功能，及價(jià)格卻只有進(jìn)口品牌的一半。方太歐式機(jī)一上市就受到消費(fèi)者的青睞。原來準(zhǔn)備試售兩個月的產(chǎn)品半個月就賣完了，而且各地公司都急著打款來申請發(fā)貨。4、實(shí)施可行的市場可預(yù)測計(jì)劃 市場銷量預(yù)測也是必不可少的。市場銷量預(yù)測，一方面來源于企業(yè)組織的產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面來自于競3爭的激烈程度，最后還要考慮企業(yè)自身的資源力量。方太計(jì)劃幾乎實(shí)際到各個方面，它的作用是不可估量的。真正優(yōu)秀的企業(yè)能用腦子打仗，他們的計(jì)劃不僅能準(zhǔn)確地反映市場變化情況，而且還能對計(jì)劃進(jìn)行及時的調(diào)整。方太競爭策略 方太的競爭策略明顯主要表現(xiàn)為三大特點(diǎn)：產(chǎn)品策略上的〃三?！ㄕ撸放撇呗陨系摹◤N房專家〃和渠道策略上的承包制-分公司-模擬辦事處模式。1、方太的產(chǎn)品策略可以說，方太在廚衛(wèi)行業(yè)是最懂得現(xiàn)代營銷〃定位〃和〃價(jià)值營銷〃概念的公司。方太把全部產(chǎn)品押在中高端市場，著有推動高端市場營銷策略，在深圳、沈陽等地，通過多年的努力，形成了區(qū)域的競爭優(yōu)勢，從而也帶動了全國的“三專路線〃的成功。所謂〃三高〃，是指專業(yè)、專注、專心的從事廚衛(wèi)電器。這種定位在以性價(jià)比為殺手銅，以及多元化泛濫的中國市場上，可謂少有的遠(yuǎn)見卓實(shí)。事實(shí)上，其策略是成功的。然而其耐得住市場的市場占有率的誘惑和放棄中低端客戶的定力卻使得諸多對手既便是知道其成功，也望塵莫及。2、品牌策略方太希望以產(chǎn)品設(shè)計(jì)、創(chuàng)新能力和品牌資產(chǎn)來筑造其核心競爭能力，以高附加值的策略帶動品牌與利潤的良性互動。在品牌上〃廚房專家〃的策略可以說深入了解了消費(fèi)者的需求。方太在廚衛(wèi)業(yè)算是理解了波特的競爭戰(zhàn)略的思維，在品牌差異化和低成本的路線上，沒有做騎墻派。方太總經(jīng)理茅忠群所深知指出：〃走專家路線，必須要犧牲一定的成本，犧牲發(fā)展速度。而方太也不是一個急功近利的企業(yè)。〃因此，方太明顯選擇了差異化競爭路線，而且將其進(jìn)行到底。與國內(nèi)大多品牌不同的是，方太更能理解〃定位〃兩個字在品牌中的內(nèi)涵3、渠道策略在方太的成功路線上，還有重要一條就是選擇了一條獨(dú)特的渠道模式。而這種模式恰恰與家電業(yè)渠道的發(fā)展相協(xié)調(diào)。在創(chuàng)業(yè)初期，方太需要的是一種能夠盡快啟動市場進(jìn)入渠道銷售而企業(yè)投入風(fēng)險(xiǎn)又不會太大的分銷模式，這就是銷售員承包制的誕生。進(jìn)入1999年，經(jīng)過近三年辛勤耕耘，方太已由96年的行業(yè)的末位上升至行業(yè)第二位，產(chǎn)銷近4個億。此時，方太的帶有明顯〃包單幫〃特點(diǎn)的銷售員承包制已經(jīng)不能適應(yīng)公司