創(chuàng)新管理相關知識

創(chuàng)新治理學習課程：創(chuàng)新治理單選題1.在創(chuàng)新綜合途徑中，不包括哪一項：

回答：正確A

研發(fā)B

生產C

服務跟蹤D

市場2.哪一個屬于制造力測試的內容：

回答：正確A

概念的流暢性B

心理的靈活性C

決策的延緩性D

以上講法都包括3.下列哪種講法不正確：

回答：錯誤A

吸引力本質上是指制造力程度B

制造力引導治理者為解決大大小小的問題C

溝通過程對提高一個公司的制造力是專門重要的D

制造力所必需的整體推動力來自公司的職員4.情景構思的第一個時期是：

回答：正確A

熱身期B

找出情景構思的要緊因素C

辛迪加情景構思的展示和討論D

響應情景產生方法5.方法是在稍有競爭性的氛圍中產生，采納了制造力的哪種方法：

回答：錯誤A

比喻性類比B

特性列表C

頭腦風暴D

觸發(fā)會議6.哪一個不屬于在標準化制造力中，尋求緣故的方法：

回答：正確A

魚骨圖B

問題優(yōu)先性排列C

診斷列表D

頭腦風暴7.對什么緣故要創(chuàng)新理解錯誤的是

回答：正確A

新產品在銷售份額中所占的比例不斷增加B

企業(yè)人員的增加C

產品的生命周期一直呈縮短趨勢D

產品種類繁多8.正確理解創(chuàng)新等于技術突破嗎？

回答：正確A

創(chuàng)新等于技術突破B

創(chuàng)新并不等于技術突破C

創(chuàng)新等于技術再突破D

創(chuàng)新等于技術再生產9.不屬于創(chuàng)新過程中的目標的是

回答：正確A

保證設計質量B

利用資源的效率C

時刻因素D

產品因素10.什么是衡量創(chuàng)新是否成功的最重要的一個標準？

回答：錯誤A

保證設計質量B

利用資源的效率C

時刻因素D

產品因素11.成功的創(chuàng)新差不多上將什么與什么相結合的產物？

回答：正確A

市場機遇與人員潛力B

產品項目與技術潛力C

市場機遇與技術潛力D

產品項目與技術潛力12.創(chuàng)新確實是盡可能地什么？

回答：正確A

獵取信息B

處理信息C

理解信息D

獵取信息處理信息13.制造力是什么？

回答：正確A

結果B

產出C

目的D

投入，是原料；結果，是產出。制造力總是走在創(chuàng)新前面，制造力是考慮過程；創(chuàng)新意味著“做得更好、更快、更廉價、更美觀和（或）更有效”。14.創(chuàng)新是什么？

回答：正確A

考慮B

投入C

過程D

產出15.探究性制造力是什么？

回答：正確A

找出機遇B

解決問題C

處理問題D

構思機遇什么緣故要創(chuàng)新

公司所有治理人員都認為創(chuàng)新特不重要，但同時也認識到了它的風險：失敗的可能性要高于成功。每一位摸黑前進的創(chuàng)新者都會對現存的權力結構造成破壞，因此他們也不可幸免地要承擔風險。那么，創(chuàng)新確實那么重要嗎？創(chuàng)新的重要性確實在不斷提高嗎？換言之，什么緣故要進行創(chuàng)新？關于這一問題有以下三個答案。

1．新產品在銷售份額中所占的比例不斷增加大量的研究結果證明，新產品在銷售份額中所占的比例正不斷增加。歐洲一家大公司抽樣調查顯示，推出時刻在兩年以內的新產品現在在市場上所占的銷售份額平均為28%?？赡?年之后這一比例將高達33%。因此重要的是進展趨勢，而非具體的數據。今后，新產品對銷售的阻礙比今天要大得多。

2．產品的生命周期一直呈縮短趨勢產品之因此要不斷創(chuàng)新，與產品的生命周期有關：盡管例外在所難免，然而產品的生命周期大概一直呈縮短的趨勢。例如，過去的織布機通常要工作好幾代，而現代的織布機通過4～5年之后便遭到淘汰。新一代內存芯片的情況也一樣。因此這一變化對使用芯片的計算機、電子測量儀器以及家用電器的進展產生了深遠的阻礙。

3．產品種類繁多今天人們能夠獲得的產品種類之繁多令人難以置信。認真觀看一下你的汽車，然后試著找出同樣的一部車，你會發(fā)覺每一款車型都有各種不同的顏色，在襯板、引擎或加速裝置方面都各不相同。福特汽車公司在歐洲總共銷售五款車型，由于每一款汽車都各不相同，同一款汽車的配置也千變萬化，福特公司提供的車型實際上許多于3600種。要從這么多種汽車中找出一模一樣的兩部，機率是特不低的。所有這一切差不多上因為消費者需要個性化的產品。不僅汽車業(yè)如此，每一個行業(yè)，從音響到食品，從紡織品到電腦，都存在著相同的進展趨勢?，F代治理者不得不以一個合理的價格提供多種多樣的產品，而多樣化又意味著創(chuàng)新。因此，找出最大限度的提高創(chuàng)新效率的途徑是特不值得的。

什么是創(chuàng)新

1987年年末，各家報紙都在不惜篇幅地談論超導問題，這一現象暗示了在極端低溫的條件下電導體的電阻會消逝。因為，電阻的存在意味著能量被白費了，因此假如能夠降低電阻，將大大提高能量的利用率。從理論上講，這使大批的新應用和新產品成為可能。關于超導問題的狂熱，是由于人們發(fā)覺差不多能夠在接近常溫時使電阻降低或消逝。那么能夠將它歸為創(chuàng)新嗎？不能夠，因為它只是一項技術突破，到目前為止還沒有看到它真正的實際應用，因此這是一個發(fā)覺，而非創(chuàng)新。那么什么是創(chuàng)新呢？

1．創(chuàng)新的定義創(chuàng)新是指通過一種富有制造力的新方式將現有技術、新技術或新舊技術結合在一起，成功地采納具有經濟價值的新產品或新程序，為消費者價值增值或獲得增值價值的方式作出貢獻。

2．創(chuàng)新并不等于技術突破創(chuàng)新不等于技術突破，然而它要求在結合現有技術或應用新技術方面具有一定的制造力，能夠將現有技術與新技術制造性地進行新的組合。例如，沃爾沃公司的創(chuàng)新在于最近推出的汽車廣告中，再也找不到任何技術方面的術語了。而在過去，要真正理解汽車廣告的涵義，必須具備一名工程師的素養(yǎng)?，F在，沃爾沃不再重點介紹產品的特點，而是把重點放在了迅速而高效的維護，以及保險、信貸等方面。

3．創(chuàng)新并不局限于某種具體的產品創(chuàng)新并不局限于某種具體的產品，流程也能夠創(chuàng)新。例如，能夠比較某些航空公司傳統(tǒng)的訂票系統(tǒng)與美國航空公司訂票系統(tǒng)的區(qū)不。從法國里昂到俄亥俄州的首府哥倫布這條航線上至少有四家航空公司在運營，假如想親自在這四家公司訂票，可能要忙上一個小時，而先進的電腦訂票系統(tǒng)只需數秒便可解決那個問題。這種訂票系統(tǒng)為顧客制造增值價值的方式作出了貢獻，這一點特不重要，因此不應該將創(chuàng)新僅局限于時尚變化引起的產品調整或現有產品種類的增加。

創(chuàng)新過程的治理

創(chuàng)新過程的治理特不重要，在創(chuàng)新的過程中要時刻牢記三大目標：保證設計質量、利用資源的效率、時刻因素。

1．保證設計質量保證設計質量是衡量創(chuàng)新是否成功的最重要的一個標準。為了滿足消費者的需求，治理者必須要保證設計的質量。

2．利用資源的效率創(chuàng)新項目要取得成功，不僅僅需要資金，還需要人力資源。經常發(fā)覺如下情況：企業(yè)的資金專門充裕，卻沒有合適的人員來開發(fā)新產品或將它投放市場。例如，需要軟件專家關心實現創(chuàng)新的公司對優(yōu)秀編程人員的匱乏深有體會。

3．時刻因素時刻標準不如前二者那樣明顯，因此常常得不到足夠的重視。人們差不多認識到良好的時刻治理是特不必要的，然而通常又認為縮短產品開發(fā)與投放市場所需要的時刻會花費大量的金鈔票。據推測，假如要將軟件產品的開發(fā)時刻減少一半，編程人員的數量需要增加一倍以上，甚至可能達到原人數的三倍，如此專門可能出現得不償失的情況。此外，人們還普遍認為縮短創(chuàng)新項目的時刻會阻礙設計的質量。從創(chuàng)新觀念的產生到投入市場，這段時刻間隔對創(chuàng)新來講至關重要。日本ＦＡＮＵＣ公司的創(chuàng)始人、總經理Ｓｅｉｕｅｍｏｎ博士告誡他的工程師們講：“一件產品，不管它的性能多好，除非能夠在恰當的時機推向市場，否則是可不能成功的?！?/p>

【案例】許多公司認為時刻因素是一個“無法更改的事實”，然而由于市場競爭和產品生命周期的縮短，更嚴格地操縱創(chuàng)新時刻專門有必要。而這一點，不需要阻礙設計質量或資源的使用，也完全能夠做到。如上圖所示，開始的時候現金流量都呈負方向：研究、開發(fā)、生產起步、填補分銷渠道都需要投入大量的資金（白色區(qū)域代表了開發(fā)時刻）。然而隨著時刻的推移，當到達Ａ點以后，銷售開始了，第一筆正方向的現金開始流入公司。專門多人認為，產品投入時刻（Ａ點）完全是一個營銷決策。然而產品的有用性、開發(fā)與生產的速度發(fā)揮了特不重要的作用。產品何時淘汰是由市場決定的，Ｂ點便反映了這一時刻。因此也有例外，比如在壟斷的條件下，企業(yè)自身能夠決定何時淘汰產品。但從總體情況看，競爭廠商的產品供給與消費者不斷變化的需求，包括政府的干預，共同在起作用。例如法國用無鉛石油來替代特級石油，假如由汽車制造商來決定的話，這種替代品的引入時刻將大大推遲。只是，決定權最終落在政府的手里，使得無鉛石油替代特級石油的時刻大大提早。產品投放市場的時刻會由于種種緣故而推遲，但這并不等于講Ｂ點也會因此而后延，最終的結果只能造成銷售損失。為了縮短創(chuàng)新項目的時刻，從企業(yè)內部來講，必要的研究活動應該及早開始，幸免兩個或多個項目的開發(fā)工作發(fā)生重疊（如下圖所示，白色區(qū)域代表開發(fā)時刻）。而開發(fā)周期較長的公司為了及時進入市場，不得不將研發(fā)工作提早。如此一來，兩個項目之間必定發(fā)生重合（如下圖所示）。在Ｂ點，當產品生命周期結束的時候，企業(yè)需要推出替代產品，創(chuàng)新周期比較短的公司能夠大大縮小項目開發(fā)與產品推出之間的時差，如此他們能夠充分考慮消費者需求的變化，同時利用最新的技術成果。

創(chuàng)新治理的重要方面

專門難告訴人們應該如何樣進行創(chuàng)新，然而能夠提供關于正確考慮創(chuàng)新的一些方面。

公司文化公司文化對創(chuàng)新行為具有重大的阻礙。在官僚作風嚴峻的環(huán)境下，創(chuàng)新是專門難得到推動的。為了促進創(chuàng)新，公司必須制造一種環(huán)境，使雇員們敢于冒險，顯然，最好的方法是自己創(chuàng)業(yè)。相對大公司來講，規(guī)模較小、比較有活力的公司通常能提出更多的觀點和創(chuàng)新，然而小公司沒有足夠的人力資源與財力來開展大規(guī)模的創(chuàng)新項目，因此需要將小公司的優(yōu)勢與大公司的實力結合在一起。下面將為大伙兒提供幾點能夠關心企業(yè)營造創(chuàng)新氛圍的方法。

1．對成功者給予嘉獎，對“善意的”失敗者免于處罰觀看你的同事中有多少人在公司里默默無聞，下班后卻成了體育俱樂部或戲劇小組等團體中特不積極同時富有制造力的主席或支持者。考慮一下：什么緣故這些雇員離開公司變得如此善于制造？也許他們在公司的時候擔心由于創(chuàng)新失敗而丟掉工作，因此不情愿冒險。因此應該通過嘉獎成功者來激勵制造精神和企業(yè)家精神，讓有制造力的人們能夠堅持下去，并在項目成功之后從中受益。假如項目失敗了，也應該愛護他幸免個人風險，例如同意他重返原來的工作崗位。

2．當有好的方法時，任何人都不應該壟斷它創(chuàng)業(yè)氣氛濃厚的公司應該建立一套合理的機制，同意好的方法從任何一個部門提出來，盡量從公司的最底層去選擇創(chuàng)業(yè)者。考慮一下：你的公司有沒有從未提出過任何建議的部門？假如確實有的話，公司的內部溝通確信是出了問題，因為一個部門不可能找不出一位具有制造力的人才。

3．選拔具有企業(yè)家才能的雇員公司里經常存在一些并不完美的創(chuàng)業(yè)者，必須通過教育、激勵等方式挖掘他們的最大潛能，公司能夠選拔那些具有企業(yè)家才能的雇員，為他們提供培訓的機會，使他們成為公司內部的創(chuàng)業(yè)者。培訓措施包括：建立為雇員提供接觸技術、生產及市場機會的崗位輪換制度，與其他內部創(chuàng)業(yè)者合作來共同熟悉工作，與消費者和治理層緊密合作，團隊精神訓練，等等。

【自檢】公司文化對創(chuàng)新行為具有重大的阻礙，你所在的公司創(chuàng)新氛圍如何？你認為還有哪些方面需要改善？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

哪些產品需要創(chuàng)新成功的創(chuàng)新差不多上將市場機遇與技術潛力相結合的產物。某種產品是否存在市場？公司能夠在合理的成本范圍內解決技術上的各種問題嗎？假如對這兩個問題的回答差不多上確信的，那么公司在方向上走對了。但大多數情況下，人們無法按市場第一技術第二的直線順序做出回答，而是對比營銷部門與技術部門的不同觀點，反復排序而成。

1．產品的八個性能參數不管如何，市場與技術是可不能自行結合的，必須依靠外力的作用。選擇創(chuàng)新的方法之一是性能曲線。事實上，每一件產品都能夠用八個性能參數來衡量?，F以表1所示的無線電卡式播放機為例來進行講明。

表1無線電卡式播放機的八個性能參數序號性能參數1功能如何？廣播接收是否準確？揚聲器的音質和音量如何？2耗能情況如何？除了售價之外，是否還有其他一些購買成本，如錄音帶的成本。3正常使用壽命是多長時刻？4容易維修嗎？5能否迅速地發(fā)覺瑕疵并完成修理？6使用的是一般電壓嗎？7能夠與其他音響設備兼容嗎？8設計美觀大方嗎？

2．產品價格與性能的關系上例中每一項性能參數都描述成了一個具體的特征。專門顯然，這些參數對其他產品或服務而言不一定也這么重要，甚至不存在。只是通過這些參數，能夠找出消費者對參數的期待值與他們情愿為整件產品支付的價格之間的關系，因此這種關系存在著好幾種可能性（如圖1所示）。圖1產品價格與性能關系圖在某些情況下，消費者情愿為產品性能的提高支付稍高的價鈔票，這屬于正常情況，正如曲線Ａ所示。然而在某些情況下，產品性能盡管只是略微提高，消費者卻情愿為此支付多得多的價鈔票，正如曲線Ｂ所示。至于講其他性能參數，即使有了巨大的改進，消費者也不情愿多花一分鈔票，如曲線Ｃ所示。

3．價格彈性最高的性能參數其開發(fā)的成果是最可觀的盡管維修難度已大大降低，然而沒有人會情愿為一臺經常出現故障的電視機支付多余的價鈔票，因為電視機是用來看的，而不是等它壞的，因此可不能打算為它的維修服務而投資。但假如是汽車，情況就大不一樣了，在汽車銷售中，維修條款通常形成爭論的焦點。那么哪些產品在哪些方面需要進行創(chuàng)新呢？依照推斷，價格彈性最高的性能參數，也確實是消費者情愿為某項性能的改進而支付最多超額費用的參數其開發(fā)的成果是最可觀的。毋庸置疑，從技術的角度看，性能參數的提高必須在合理的成本范圍以內，只是至少這是一個值得開發(fā)的領域。

綜合途徑治理者應該注意，簡單依照線性模型治理創(chuàng)新是絕對錯誤的。該模型首先進行研究與開發(fā)，然后將各種方法轉換成能夠生產的商品與服務，最后將它們出售。這種線性模型易于治理，然而前提條件是只有當獲得結果的手段和時刻都專門充裕、而客戶數量專門少的時候才能發(fā)揮作用，在其他情況下，它是完全行不通的。對創(chuàng)新組織的解釋最好用三個相互重疊的圓圈來講明，如圖2所示，這三個圓圈（為了簡單起見只用3個，在具體的公司中也許需要4或5個）分不代表了生產、研究開發(fā)與市場。創(chuàng)新在三者重疊的部位發(fā)生，因此必須由這三個部門共同完成。圖2創(chuàng)新綜合途徑在那個模型當中，時刻軸垂直于圖表，看上去更像是一個螺旋體。因此，創(chuàng)新項目的重心一般是停留在圓圈重疊的部分，然而它也能夠從一個圓圈轉移至另一個圓圈。有關各方都必須參與創(chuàng)新并不意味著要從各個部門選擇代表組成一個龐大的工作組，相反，應該考慮一種有機性特不強的組織，能夠隨時進行自我調整，完成不斷變化的創(chuàng)新任務。這種團體能夠通過接收新成員來獵取新能力，并讓那些不再勝任的人離開。因此它的重心會隨著創(chuàng)新項目的進展從研究領域轉移至生產領域，最終落實于市場部門。只是在這一過程中應該時刻追求跨部門的合作。

治理信息流創(chuàng)新過程也能夠視作以信息為原料的生產過程。創(chuàng)新確實是盡可能地獵取信息、處理信息。信息最好的來源是什么？有人過分夸大市場的作用，認為市場是信息惟一的真正來源，而有的人則認為技術是有價值觀念來源之一。事實上好的方法和信息能夠從各個不同的角落里“跳出”來，因此應該爭取信息來源的多元化。

【案例】湯姆·阿倫來自聞名的麻省理工學院，早在20多年前他便證明了信息交流最好的形式是人際間的口頭接觸。例如美國國家航空航天局在實施建筑登月太空艙的打算時，把那個項目交給不同公司執(zhí)行，通過可供比較的項目，能夠對產品質量做出清晰的推斷，國家航空航天局能夠從中選擇出最佳的方案。從那個項目的執(zhí)行過程中阿倫得出了一個令人吃驚的結論：平均每位成員與外界接觸最少的項目組最后做出的成績大概是最好的；然而通過進一步分析，他發(fā)覺事實并非如此：在表現最好的項目組中，5%至10%的成員都建立了特不寬敞的外部接觸網絡，這些人在項目組的內部溝通也特不行，而表現稍遜的項目組，這一類的人相對要少一些。阿倫將這些人稱為“技術看門人”，即所謂的技術經紀人，在最后的分析中，技術經紀人變成了信息經紀人，他們能夠從公司外部篩選信息，然后將信息轉換成有用的觀念。技術看門人的價值在于他能夠迅速發(fā)覺哪些信息對公司有用，并將它轉化為公司的語言。這些信息經紀人的價值以及他們對創(chuàng)新過程生產率的貢獻差不多在其他國家，如美國和瑞典得到了承認。

杠桿效應創(chuàng)新中重要的是在為尋求關心而告知他人與保守秘密以維護自身競爭優(yōu)勢這二者之間查找一個最優(yōu)平衡點。假如創(chuàng)新成功的話，你就會明白總有人從你的創(chuàng)新中獲利。即使你獨立開發(fā)一個全新的市場，你的供應商也會因此而大幅度地增加銷售。此外，能夠和你一起從創(chuàng)新中獲益的公司或組織，特不情愿承擔部分的開發(fā)或推廣成本。因此，有一些因素能夠在你付出代價最小的情況下產生最大的效益，在周圍環(huán)境中查找如此的因素是十分重要的。一種所謂的“20/80”規(guī)則也許能關心你。觀看一下周圍，除了你自己的項目組以外，還有哪些組織能夠從這一創(chuàng)新中得到最大的收益？在他們當中，你必須找出那個能夠提供80%的創(chuàng)新信息，同時還能夠為開發(fā)投入資金的20%的公司。然后你該做的便是與他們建立伙伴關系。雙方能夠簽訂合同，也能夠單純建立一種非正式的合作關系。然而，不管采取哪一種方式都要幸免將創(chuàng)新的所有資料都告訴這位短期伙伴。所有的一切歸根到底確實是利用創(chuàng)新的預期收益來吸引不人承擔部分創(chuàng)新任務。這一技巧能夠稱為創(chuàng)新過程中的“組織性杠桿效應”。它能夠給你帶來長期的好處。

【案例】生產鋁的廠商打算同時投資研究、開發(fā)新的包裝產品與包裝技術方面。要明白，鋁最重要的應用之一便是罐頭業(yè)。比利時的皮卡諾（Ｐｉｃａｎｏｌ）公司發(fā)明了利潤更高的新型織布機之后，紡織品公司桑藤斯（Ｓａｎｔｅｎｓ）專門可能也預備開展必要的測試與實驗。在這種情況下，客戶變成了合作伙伴。也許你正在研究植物基因。這件事不管從長期依舊純粹的科學角度來看，都令人興奮不已。因此你找到了情愿與你合作的大學實驗室或研究中心，如比利時的植物基因系統(tǒng)公司。也許你的創(chuàng)新需要建筑新的工廠。政府會感到專門快樂的，因為這能夠提供更多的工作機會，或提高政府聲譽。在科學儀器領域，77%的創(chuàng)新事實上差不多上由用戶自己開發(fā)的。將這些創(chuàng)新推向市場的公司只只是是將某位顧客使用過的原型工業(yè)化了。本田最新投放市場的小汽車當中，有一款車型據講90%的零部件差不多上由它的轉包商開發(fā)的。日本汽車制造廠家采購的部件平均62%是由供應商來開發(fā)的。在歐洲，這一數字為39%，而美國不超過16%。日本公司大概是為了簡化開發(fā)任務，而更多地借助供應商的力量。

項目的時刻治理在美國和歐洲開發(fā)一款新車通常要花費60個月或者5年，明白車的人對此是可不能感到驚奇的，令人吃驚的是，日本開發(fā)一款新的豐田、馬自達和三菱只需要3年6個月的時刻。這就涉及到了項目的時刻治理問題。

1．項目每個開發(fā)時期的時刻安排每一個項目的開發(fā)差不多上由不同的時期組成的：構思、產品定義、產品與工藝開發(fā)、試生產等等。每一個時期都由不同的團隊負責，一般的觀點認為這些任務是依次完成的，創(chuàng)新速度快的公司并不遵循這種按部就班的體系，而是同時執(zhí)行數個任務，這確實是所謂的“平行工程”，如此能夠節(jié)約項目的開發(fā)時刻。假如連續(xù)分布這些時期，將出現什么現象呢？美國人開發(fā)汽車的時刻仍然是5年，只是在每一個設計時期他們都能夠從容不迫地進行，時刻累計總共122個月。歐洲人略微快一點，累計時刻僅為100個月。而日本的表現特不出眾，只需要82個月便可完成任務?？梢娙毡镜拈_發(fā)速度不僅快，而且效率高。

2．資源的利用方式如何樣才能加快創(chuàng)新呢？投入更多的資金和人力嗎？不，正確的答案應該是認真檢查資源的利用方式。項目推遲經常是由于突然發(fā)覺前面進行的工作不行或者不完整，因此，在使用資源建筑原型、開發(fā)分銷渠道之前必須對理念、初次市場試銷的規(guī)劃給予更多的重視。在創(chuàng)新過程中，高層治理人員發(fā)揮著關鍵的作用，這種作用最好是在項目的開始時期就能體現出來。可實際情況是，在確定最初理念的時候，高層一般不加干涉，到了生產時期和市場推廣時期，他們卻不由自主地插手解決各種危機。他們大概并沒有意識到：高效、快速的創(chuàng)新公司特征之一確實是，治理層的干預要緊發(fā)生在形成創(chuàng)新的理念策劃時期。

3．學習能力創(chuàng)新速度比較快的公司還有一個特不顯著的特點，確實是學習能力專門強。面對每一個創(chuàng)新，公司都會組織學習活動，討論從這些成功或不成功的創(chuàng)新項目中學到了什么。惋惜專門多公司經常不情愿在這一方面投入足夠的時刻，而沒有時刻學習的公司從長期看來白費了更多時刻。

4．查找知識淵博、靈活性強的合作伙伴如何才能設計好一個產品工藝呢？它要求有關各方具有極大的靈活性，必須有足夠的空間應對理念的任何改變。萬一要對理念進行修改，必須確定修改會對那些差不多開展市場推廣工作的人的阻礙會有多大。所有這一切要求大量的信息交流，對其他部門面臨的困難有更深入的了解，因此需要查找那些知識面廣的合作伙伴。知識淵博、靈活性強的合作伙伴是高速創(chuàng)新公司的必要條件。

【自檢】技術創(chuàng)新是一種破壞性的變革，各個因素錯綜復雜、相互阻礙，每一個因素都可能會對總體創(chuàng)新效果及其他因素產生阻礙，因此企業(yè)技術創(chuàng)新過程操縱應認真分析各要緊因素在不同時期的阻礙。請依照自己所在公司的創(chuàng)新過程，填寫下表。創(chuàng)新時期要緊阻礙因素發(fā)覺/決策時期開發(fā)時期實現時期組織因素企業(yè)成員素質

組織狀態(tài)

信息系統(tǒng)

決策

技術因素整體技術水平

創(chuàng)新技術選擇

技術結構

經濟因素市場競爭與經營危機壓力

經濟實力

分配和獎勵

【本講小結】新產品的不斷增加，產品生命周期的不斷縮短，產品種類的不斷增多，迫使企業(yè)必須堅持不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是指通過一種富有制造力的新方式，將現有技術、新技術或新舊技術結合在一起，成功地采納具有經濟價值的新產品或新程序。創(chuàng)新過程治理中要大力提高資源（人力、物力）和時刻的利用效率，充分保證產品（程序）的設計質量，以滿足消費者的需求。創(chuàng)新治理的重要方面包括：營造公司文化的創(chuàng)新氛圍，選擇合適的需要的創(chuàng)新產品，組建跨部門創(chuàng)新組織，爭取多元化的創(chuàng)新信息來源，用好給企業(yè)帶來長期好處的創(chuàng)新過程中的杠桿效應，管好創(chuàng)新時期的各項時刻安排。

制造力對公司進展的重要性

不要認為人天生就注定了是否富有制造力。誠然，一些人比另一些人更富制造力，然而對那些自我感受沒有制造力的人來講，能夠通過訓練，使他更積極地響應制造性方法和感應外部刺激。商業(yè)上有專門多如此的例子，即一些公司由于富有制造力的領導改變了公司的氛圍，把一個深度無望和制造力貧乏的公司轉變成富有創(chuàng)新意識的大公司。

【案例】英國航空公司的首席執(zhí)行官科林·馬歇爾花了大量鈔票財用于改變飛行隊的著裝以及乘務員制服，甚至餐具和機票。他改變了公司往常的氛圍，實現了目標，使公司成為“世界上最受歡迎的航空公司”之一。另一個經典例子確實是寶馬，它通過富有制造力的治理增加了公司的財寶。在20世紀60年代初期，公司瀕臨破產，總裁決定找市場空白，為一部分群體特不開發(fā)一系列新款的轎車來挽救公司。他解決問題的方式專門富制造性：委派兩個年輕人查找市場空白。他們的方法同樣也專門有創(chuàng)意：以價格和最大時速作為兩個坐標軸，列出市場上所有具有競爭力的轎車，通過這種方式找出了市場空白——“雅皮士”，因此公司專門為這些真正想過駕車癮的青年專業(yè)人士設計開發(fā)了一系列轎車，因此人們才能看到今天的寶馬。

制造力和創(chuàng)新的關系

“制造力”和“創(chuàng)新”能夠交換使用，專門少有人考慮這兩個詞的確切含義以及它們之間的關系。制造力是投入，是原料；創(chuàng)新是結果，是產出。制造力總是走在創(chuàng)新前面，制造力是考慮過程；創(chuàng)新意味著“做得更好、更快、更廉價、更美觀和（或）更有效”。在產生方法的過程中，必須學會善待，甚至珍惜那些不切實際的方法，即“適度不可能的方法”如圖所示。圖1制造力和創(chuàng)新的關系

理解制造力的三個要點

1．不同的人對新方法的反應不同在公司經常能夠聽到如此的話：“它與公司的政策相違背……”，“那個太超前了”等等。有這種方法的人要想對公司的制造力做出有益的貢獻，必須完全地改變態(tài)度。只是假如公司老總屬于這一類型，公司就沒希望了。在極端挑剔的人和極端寬容的人之間，是一般人。關于這種人，應該克制自己，以積極態(tài)度去對待新的方法。制造力圈子中最適宜的個體確實是那些積極性和消極性相等的人，我們稱之為寬容的人。他們經常專門公平地評價不人的方法，對這些方法盡量提出各種問題，并協(xié)助解決；極端寬容的人在產生新方法的過程中是有專門大作用，然而，當評估新方法時，必須有人對他們進行指導，因為他們的“寬容”，往往不管創(chuàng)意的真實價值而支持每一個新方法。

2．“適度的不可能”可能確實是偉大創(chuàng)新的源泉什么是“適度的不可能”呢？以轎車被盜為例，假如轎車被盜的數量不斷上升，這表明現有的防盜設施并不十分有效。設想一下，汽車產業(yè)做出一項呼吁，希望有制造力的人提出方法，來遏制以后的各種各樣的盜車現象。一個方法確實是在轎車中放置“臭味炸彈”。在有人想偷車之前，這種裝置是無害的，有人偷車時，裝置才被激活，放出像黃鼠狼的屁一樣令人討厭的氣味。車內的一條標志警告那些偷車賊，“本轎車被臭味炸彈愛護著”。你覺得那個方法如何樣？也許有些人認為它看起來不切實際或者專門難實現，然而許多偉大的創(chuàng)新就源自如此的方法。那個案例確實是“適度的不可能”的極好例證。假如你能寬容地對待“適度不可能”的方法，并對這一方法提出許多新建議，它最終就有可能成為一項創(chuàng)新。

3．制造性方法是創(chuàng)新所必需的沒有制造性的方法，創(chuàng)新就不可能發(fā)生，因此，“適度不可能”是創(chuàng)新必需的。在大多數情況下，“方法”與“成功的創(chuàng)新”之間的對換率是專門高的。研究表明，一般平均需要至少60個方法才能形成一項創(chuàng)新。專門顯然，有效治理的任務之一確實是提高對換率。圖2制造性方法與創(chuàng)新之間的漏斗關系

制造力的三種類型

標準化制造力標準化制造力是指制造力對解決具體問題的應用，它能夠被描述為“由目標導致的制造力”，因為一旦問題被具體化，人們就可運用自己的制造力去解決它、排除它。在這一時期，需要注意以下幾點：

1．問題只有被清晰界定之后才能解決不同的人對同一現象的反應不同，對同一問題的理解也會不同。要解決問題，首先應該清晰地界定問題，準確地找出問題的所在，并分析產生問題的緣故。

【舉例】假如隨機抽取一些比利時人，問他們比利時是否存在問題，會得到如下答案：環(huán)境和其他國家一樣，正在惡化種族卑視要緊問題是貧窮薪水經濟結構、語言問題看起來一切都有好轉整個歐洲都有問題法西斯主義移民問題這一段街頭采訪得到的答案五花八門，不同的比利時人對同一問題有著不同的界定。推而廣之，當一個組織出現問題時，不同的組織成員對組織的問題也一定存在不同的界定。因此，要有效地解決問題，一定要準確地找出問題的所在，并分析產生問題的緣故。

2．區(qū)分問題和癥狀、區(qū)分緣故和阻礙問題只有等到緣故診斷出來并排除之后才能解決，一個大夫只有等到他發(fā)覺病人患的是什么病，并找到導致癥狀的真正緣故所在，才能醫(yī)治好病人，因此一個人必須試著區(qū)分問題和癥狀、區(qū)分緣故和阻礙。

【舉例】某公司的銷售出現了問題，表面現象是銷售不佳（問題一），通過分析查明要緊緣故是產品價格過高（問題二），因此產品價格過高就變成引起問題一的緣故；那么什么緣故價格會高呢？其緣故是生產成本高（問題三），成本高確實是引發(fā)問題二的緣故；最終的調查結果顯示，成本高是由于公司使用的原料專門貴（問題四），原料貴便成為引發(fā)問題三的緣故。假如這一緣故能夠通過更換廉價的原料而得以解決，那么整個問題也就全部解決了，如下圖所示。

3．查找具體緣故的方法?“魚骨圖”魚骨圖的分枝從脊椎骨畫出，分枝代表個人或團隊認為是問題的緣故，這些緣故寫在分枝末端的圈內，分枝應該足夠長，留足空間便于在脊椎骨和分枝之間畫子分枝，子分枝代表引起某一個特定緣故的子問題，慢慢地整個魚骨架就形成了。本例中未達到銷售目標可能的緣故是：銷售治理不佳、銷售訓練有誤、競爭激烈、定價錯誤、缺少廣告、產品競爭力不高、銷售人員不足和目標定位不對，如圖3所示。圖3魚骨圖魚骨圖實際上要通過多次的會議討論才能形成，如此做的好處是：首先，人們能夠帶著新的方法到下一次會議上；其次，組內成員不應該記住誰想出哪一條，如此他們才能關注整個魚骨圖，而不是只注重某一方面；最后，這對團隊有視覺上的刺激，使得他們能夠利用零散時刻甚至睡覺時刻來考慮。魚骨圖是一個簡單、但具有邏輯性的方法，它將一個大問題分解成若干個小問題。在一個組織內，它的優(yōu)點專門多，是治理者專門有價值的工具：它鼓舞團隊成員在解決問題之前研究問題的方方面面；它有助于顯示出一個問題各部分間的相互關系和相對重要性；它啟動了一個制造性過程；它為解決問題提供了系統(tǒng)性的方法，能夠關心每個人都走上正軌；它能夠拓寬人們的視角。這一方法周到細致，能關心人們在解決問題時給出一個可行的解決方案。?ＷＨＹ/ＷＨＹ圖治理者首先將問題展示給團隊；團隊要提交問題發(fā)生的“緣故”；通過連續(xù)的詢問“什么緣故”，一系列最差不多的問題就會發(fā)覺；每個問題進一步用“什么緣故”去詢問，直至問題分析的更清晰；通過分析ＷＨＹ/ＷＨＹ圖，團隊應能依照它的全然緣故重新陳述真正的問題所在。以下將用帶有注釋的ＷＨＹ/ＷＨＹ圖來關心理解ＷＨＹ/ＷＨＹ圖的分析過程，如圖所示。圖4ＷＨＹ/ＷＨＹ圖?問題優(yōu)先性排列大多數公司經常會遇到問題，用制造力來應付如此的問題并試圖最終解決它們。然而，用制造力應解決最重大的問題，這點尤為重要。為了弄清哪個問題是最需要解決的，必須對問題進行優(yōu)先性分類。以下將用圖表加注釋的方式解釋如何對問題進行分類，以找出最重大的問題，如表1所示。

表1問題優(yōu)先排列方法答案及得分問題毫不相關0無關緊要1值得記錄2還算重要3重要的4極端重要5備注那個問題是不是專門大？

他是否會造成公司的損失或費用增加？

消費者是否對問題的排除或解決心存感激？

公司的形象是否提高了？

公司內部的道德水平是否提高？

總分

?診斷列表理解一個問題和它的緣故能關心我們找到最好的解決方法。而且，以一種被告知的方式去集中一個問題，比那些未被專門好告知的個人或團隊能夠產生更富制造力的方法。制造性團隊可使用下面的列表進行診斷。

表2診斷列表診斷列表序號是什么?回答1問題的整體情況是什么？

2問題的規(guī)模多大（大、中、?。?/p>

3假如不采取行動，會發(fā)生什么？

4假如拖延解決將會發(fā)生什么？

5那個問題被分為哪些部分？

6與本問題相關的其他問題是什么？

什么緣故?回答7什么緣故一開始就出現了那個問題？

8什么緣故問題沒早點認識到？

9什么緣故不能試著較早地解決此問題？

何時回答10問題何時開始注意到的？

11問題何時表現得專門明顯？

12問題的發(fā)生是否有季節(jié)模式和循環(huán)模式？

如何樣回答13問題是如何樣覺察的？

14問題如何阻礙公司的運作？

15問題往常是如何樣解決的（假如問題現在是再次出現）？

16如何樣阻止問題的發(fā)生或再現？

在哪兒？回答17是否問題只局限于公司的某一部分？

18是否問題只局限于世界?國家?區(qū)域?市場的某一個部分？

19假如上面問題的回答是“Ｙｅｓ”，那么這專門重要嗎？

誰?回答20誰第一個發(fā)覺了存在的問題？

21誰對問題的出現負責？

22誰對解決這一問題負責？

23誰或哪一部門受到持續(xù)存在的問題阻礙最大？

24誰或哪一部門最可能從問題解決中獲益最大？

25為解決問題，應該咨詢誰？

?大腦模式心靈是以一種多角度、非線性模式去考慮問題的，在“大腦模式”之后的方法確實是讓心靈自然地發(fā)揮作用，即讓它隨意地、不受束縛地去發(fā)揮作用，不受限制不強迫。下面以“如何樣減少生產成本”為例來講明這種診斷技巧。首先在圈內寫下問題，同意大腦隨意考慮，記錄下首先進入你的大腦的方法。假定“鈔票”是你的第一方法，記下它！現在從你的第一隨機方法“鈔票”動身去考慮，想到“原料的費用”，列出它以及其他一些新方法；然后回到“鈔票”，沿著另一路徑探究，這次可能是“建設費用”；如此接著下去，當某個路徑的考慮完畢了，回到中心，沿著另一條路徑動身，接著考慮。下圖中顯示了完整的大腦模式。一旦大腦模式令人中意的完成了，它可作為更深層分析考慮的動身點，在那個地點，把主題和不同要素間的聯(lián)系找出來，并可能按優(yōu)先性排列。使用這一方法的關鍵是一開始要找出許多方法，之后才能建起一個結構。圖5大腦模式

【自檢】目前，你所在的公司或者你所在的團隊存在什么問題嗎？假如存在問題，請依照實際情況，回答如下問題。1．問題的規(guī)模多大（大、中、?。?？________________________________________________________________________________________________________________________2．問題是如何阻礙公司運作的？________________________________________________________________________________________________________________________3．誰對問題的出現負責？________________________________________________________________________________________________________________________4．誰或哪一部門受到持續(xù)存在的問題阻礙最大？________________________________________________________________________________________________________________________5．誰或哪一部門最可能從問題解決中獲益最大？________________________________________________________________________________________________________________________6．為解決問題，應該咨詢誰？

探究性制造力探究性制造力是找出機遇而不是解決問題。標準化制造力是對內的，而探究性制造力是對外的。寶馬公司的例子確實是探究性制造力的極好例證。局外人往往能提出一個新奇的方法，引發(fā)制造力，并最終帶來創(chuàng)新。例如，請電影工作者的小孩們畫一種隨身聽，專門可能某一幅作品確實是“適度不可能”的方法，但卻帶著極好的創(chuàng)新精神，這是一種無組織的探究制造力思想的方法。下面介紹幾種要緊探究性制造力產生的方法。

1．頭腦風暴法頭腦風暴法是20世紀50年代早期阿萊克斯·奧斯本所使用的產生方法的方法。他相信只有臨時不做推斷，對方法進行質疑，人們才能更富制造力。這種方法的基礎信念是，當制造性地解決問題或產生探究性方法時，團隊集體智慧總比個人智慧表現得好。在頭腦風暴團體中有兩種重要的角色：?領導者領導者擔當會議的主席，他的要緊任務是組織、激勵和操縱整個流程。他必須特不寬容地對待每個人的觀點，這一點特不重要。?參與者參與者的數量并沒有最佳數字，只是8至10人的團隊依舊比較合適的，人太多會導致團隊專門龐大；太少，出現制造性方法的前景會比較黯淡。頭腦風暴會議一般要持續(xù)20分鐘，它的目的是先提出大量的方法，由數量過渡到質量，為了保證會議的效率，參與者必須為所欲為地提出自己的方法，不管它們看上去有多么荒謬或者不可思議。一個熟練的團隊應該能在那個時刻段內提出150個方法。

2．特性列表特征列表是針對某個問題，找出改進現有產品、提高現有服務的方法。例如某公司要為改進鉆孔機而提出一些新方法，首先應該列出該鉆孔機的特性如下：鋁制鉆頭，不易腐蝕；多電壓電池或電池組使用；能夠固定在墻上等等，然后依次討論每一特性，并就可能改進提高的特性提出一些問題。假如針對“兩速外加反轉”這一特性，就可提出下列問題：鉆頭速度能否有變化，替代雙速外加反轉？能否裝上離合器，讓鉆頭自動選擇最佳速度？能否為它增加垂直錘功能？等等，每一特性都衍生出盡可能多的問題，因為每一問題都代表著探究新機會的新方法。

3．比喻性類比比喻性類比法在解決問題、提出新方法方面是個多產的方法，這一方法的全然原則確實是在未解決的問題和在另一領域內已有答案的類似問題之間進行類比。下面以實例來講明比喻性類比法的作用。某公司邀請富有制造力的團隊來解決輪船和海水磨擦的問題。因為磨擦降低了船的速度，為了保持推力必須使用額外的燃料，假如減少磨擦就能夠節(jié)約金鈔票、提高速度。為此，團隊將從完全不同的領域中查找類比。在討論中，一個動物學家解釋道：鯨和海豚在外皮上進化出“減少摩擦”的系統(tǒng)，他們的表面有一層黏液，因此降低了摩擦。因此，專門快就啟動了一項工程，模仿黏液研制一種高級涂料來減小摩擦。專門顯然，邀請具備不同背景的人們加入制造性會議是專門有用的，當制造性團隊中有動物學、心理學、經濟學等方面代表的時候，團隊的知識將更豐富，將會得到各種各樣新奇方法。

4．觸發(fā)會議觸發(fā)會議與頭腦風暴以及其他探究性制造力產生的方法不一樣，它在參與者之間造成一定的健康性競爭氣氛，方法就在如此稍有競爭性的氛圍中產生。觸發(fā)會議過程如下：一個團隊面對一個要解決的問題，發(fā)給每個人一張白紙或者一張卡片要求他們盡可能多地寫下解答本問題的方法，參與者獨立安靜地工作10分鐘，不同意討論。接下來每個人當眾讀出他（或她）的方法，并將解答問題的方法記錄在活動掛圖或幻燈片上，然后整個團隊對這些觸發(fā)性方法進行考慮、修改以及合并，進而評估這些方法，最后選擇最有希望的方法予以貫徹實施。

5．形態(tài)分析形態(tài)分析確實是通過矩陣的方式來產生方法，這種方法起源于天體物理學的復雜技術領域。例如，一個二維矩陣，每條軸上有10個方法，如此兩兩結合，就會產生出100個方法。假如再增加也有10個方法的第三維，如此就能產生1000個方法。

【舉例】以制造隨身聽的公司為例，在三維形態(tài)分析中，第一時期確實是為矩陣的三條軸找到合適的分類方式。在這一例子中，軸能夠是形狀、目的和地點，相應的矩陣如下：形狀：隨身聽的形狀能夠是：鋼筆、手表、耳飾、眼鏡、手杖、日記本、梳子以及鈕扣等。目的：隨身聽的目的是用來產生音樂、噪音、動物的叫聲，也能夠作為呼機或者是留聲機。地點：隨身聽使用的地點能夠有教堂、辦公室、廁所、足球場、機場和街道。這例子顯示出一個8*6*6的矩陣，共產生了288個方法，從那個方法的寶庫里找出一兩個好方法的機會大大增加了。

6．情景構思“情景構思”需要兩天的討論，不要求參與者寫出個人報告，也不要論證自己的方法。情景構思可能比打算目的少一些有效性，缺少分析和支持數據，它不但可刺激人們的制造力，并鼓舞人們從更寬的視野去考慮，去研究更不平常的、未證明的方法。參與討論的團隊成員應該具備下列特征：能以更寬的視野、跨功能邊界、客觀地看待組織活動；對那些對公司活動產生阻礙的區(qū)域具有一些具體的知識；對他人的方法和有用性的從屬方法要寬容；往常曾顯示出制造力才能。討論的過程能夠分為以下幾個時期：?熱身期在熱身期領導者要緊解釋會議將如何進行。對熱身會議有用的主題包括：考慮2008年的旅游，或者考慮2008年“綠”問題對工業(yè)的沖擊。專門明顯，參與者不可能是這些領域的專家，然而大多數人都旅游過，因此會有大量方法（這些方法基于他們對書報的閱讀和收看電視上的討論）。這一方法鼓舞人們凝視今天的現實，預見以后，對治理制造力展望有著有益的阻礙。一旦領導者認為團隊做好了預備，那么要緊的活動就能開始了。?找出情景構思的要緊因素這一時期要緊是確定可能阻礙公司以后成功的不同因素。這些因素可能是國際和國內經濟走勢、商品和原材料的費用、國內和國際政治環(huán)境、軍事和安全問題、準軍事進展（包括需要應付恐懼主義）、技術變化、生物技術等等。這一時期有兩個最大的目的：一是鑒定和分配有待考慮的關于公司活動和需要的重要因素；二是制造一種氛圍，使團隊能夠考慮以后世界，使參與者能感受到他們實際上能夠觀看和分析在以后環(huán)境中的公司角色。?正確的情景構思團隊開始進行正確的情景構思，現在，團隊分成許多小隊，每隊許多于3人，每個小分隊分不研究幾個重要因素（這些因素是團隊在前面的活動中確定出來的）。小分隊的任務是深度考慮每個因素，為每個因素構思一個以后的情景。?辛迪加情景構思的展示和討論整個團隊不時地重新組合，全體會議討論每個情景，目的是使不同的假設達成一致，同時確證和消除其他辛迪加提供的情景所產生的矛盾。當所有的情景都被傾聽且分析之后，團隊就把它們整合成單一的、綜合性的以后景象，領導者的作用是指導團隊達成一致。?響應情景產生方法為了考慮以后情景和問公司提交應對情景涉及的機遇和威脅，全體會議再次分為許多辛迪加，在這一過程中，隊員能夠使用他認為最適宜的制造性想象方法，所有出現的方法都必須妥善記錄下來。?閉會在那個時期，團隊領導將用一份短小的展望性文件（概括團隊的結論）作為對整個流程的回憶，以便與公司開始形成的打算進行對比。

7．怪異方法會議這是一個系統(tǒng)性的嘗試，它會產生令人難以置信的方法，然而這些方法通過檢查，有可能在現實中應用于某些等待解決的問題上。這些“適度不可能”的方法經常被證明是制造性潛力最大的。怪異方法會議的過程如下：?方法產生像頭腦風暴一樣，怪異方法會議鼓舞制造性團隊提出能夠解決問題的所有方法，并將所有方法記錄在圖表上。假如一個公司想減少影印費用，下面是一些可能出現的怪異方法：操作硬幣的機器，然而只能同意尼泊爾紙幣……、由于復制增多，易于對使用者造成更為嚴峻的電擊……、它只能在午夜以后使用……、把機器移至秘密位置……。?討論和評估討論和評估的要緊目的是找到最怪異的方法，即“適度不可能”的方法，并從中獵取一些有用的要素。如此，團隊推斷出影印機器給使用者造成電擊是一個“怪異的方法”，然而，這是完全實際的方法，因為這是對過度使用本機器的一個不專門嚴厲的懲處。通過怪異方法能動搖最內向的團隊成員，使之走出心靈刻板的框架，因為它鼓舞人們多角度的反向考慮。正因為如此，它是一特不有用的方法，在熱烈討論過程中使用此方法，能夠關心消沉的團體重新獲得制造性動力。

偶然制造力偶然制造力指一個方法完全是在一次偶然事件中產生的。偶然制造力產生在質量循環(huán)和制造力循環(huán)的分岔點上。質量循環(huán)的要緊原理是用于解決團隊系統(tǒng)的進展，目的是以一個“鑒不、分析和解決問題”為基礎，使標準化制造力成為一種制度，質量循環(huán)專門少是圈內人士在工作環(huán)境之外從事的探究性制造活動。制造力循環(huán)是質量循環(huán)的邏輯延伸，因為它的目的是找出適合的方法，使治理者留心偶然的創(chuàng)新，并邀請職員對自己負責領域以外的問題提出方法或解答。換句話講，這一循環(huán)為公司其余人存儲方法、建立有效的制造力循環(huán)網絡奠定了基礎，因為它需要辛勤的工作和想象力方面的努力，因此是對治理的一大挑戰(zhàn)。然而，關于富有制造力和善于考慮的組織來講，回報也是巨大的！

【案例】瑞士發(fā)明家喬治·德·密斯特拉爾在回家的路上發(fā)覺他的狗的耳朵上沾有一些小刺果，他不得不把刺果一個一個拉下來，因為刺果實際上差不多鉤在狗的皮膚上了。隨后他在顯微鏡下進行分析，這最終關心他提出了發(fā)明尼龍搭扣的方法。詹姆士·瓦特在觀看沸騰的水壺時，發(fā)覺當蒸汽放出時壺蓋被頂起來這一事實，從而發(fā)明了蒸汽機等等，如此的例子舉不勝舉。一個人能夠舉出專門多偶然創(chuàng)新的故事，然而這種創(chuàng)新與標準化活動和探究性活動有什么不同呢？通常產生這種制造性方法的人有三種典型特征：他們擁有敏銳的觀看力、好奇的心態(tài)以及一種橫向考慮能力——他們能把偶然事件的一系列事實外推到完全不同的環(huán)境去。

制造力測試

制造性過程要求對新方法持積極的態(tài)度。通過自我訓練和自我意識，每個人都能改進他（或她）對其他方法的反應態(tài)度。公司在吸納一個制造性的人才時，能夠通過以下測試來推斷其制造力。

1．積極性或寬容性制造力測試首先要衡量候選人的積極性或寬容性。能夠通過兩位小姐看相同的時裝表演時對表演的評價來推斷她們的制造力：制造力強的表達的是積極的評價，制造力差的則是完全的蔑視。

2．概念的流暢性能夠通過讓候選人“盡可能多地寫出紙夾子的作用”來進行概念流暢性的測試，富有制造力的人往往會回答：你能夠夾紙，能夠用它做項鏈、戒指、腰帶、手鐲、耳環(huán)、拉鏈等等，她會給出專門多答案；而缺乏制造力的人往往保持沉默，看起來對這一問題十分驚奇。

3．心理的靈活性心理靈活性的測試能夠通過候選人回答“如何樣系統(tǒng)性地訓練你的狗”來進行。優(yōu)秀候選人的回答是：去圖書館查這方面的資料，或到網頁上找某個訓狗師的電話，另外還有其他方法等等；表現差的候選人卻找不出什么解決方法。

4．獨創(chuàng)性關于問題：“你能從這朵云看到什么？”具有獨創(chuàng)性的候選人的回答是：蝴碟的翅膀，起泡的牛奶，搗碎的土豆，男士的剃須泡沫等等，他會列舉專門多；而表現差的候選人卻舉不出什么實際例子。

5．決策的延緩性“你認為通過把臭味炸彈放在汽車里來防止汽車被盜的方法如何？”關于那個問題，優(yōu)秀候選人的回答是：“我不明白具體是什么氣味，只是我覺得這主意不錯，我支持那個方法?！倍畹暮蜻x人會回答：“噢，那絕對是令人厭惡的，也是違背法律的，假如盜賊不到里面去，只會讓汽車主人窒息?！?/p>

6．對權威的態(tài)度“假設你是人事主管，你的老總告訴你能夠解雇那些在一個月內不能提出兩個或更多方法的人。你對此如何看？”關于那個問題，差的候選人的回答是：“是立即解雇依舊先通知一下？想要細節(jié)依舊只要名單？”而優(yōu)秀候選人的回答是：“我是否能夠刺激他們產生方法的能力，或者講，難道不能考慮一下方法的價值而僅從方法的數量上考慮嗎？”通過那個測試能夠看出，制造力高的人比制造力低的人更容易挑戰(zhàn)權威，他們專門少情愿相信上司是絕對正確的。因此，進一步區(qū)分那些敢于挑戰(zhàn)權威的人、發(fā)問的人、頑固不化的人以及沒有通過訓練的笨拙的人是專門重要的。并非所有的公司都有如此的測試，然而通過那個測試能夠關心公司選擇富有制造力的職員。

【自檢】請動動腦筋，以最快的速度講出曲不針的用途。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1

答案1曲不針的總體信息能夠分解成材質、重量、體積、長、截面、顏色、彈性、硬度、直邊、弧等要素，你能夠從每個要素分析曲不針的用途，比如曲不針可彎成1、2、3、4、……、9等數字，也可變成＋、－、×、÷等符號。

阻礙制造力的典型表現

創(chuàng)新取決于公司所存在的制造力，而制造力只存在于那些有適宜創(chuàng)新氛圍的公司，假如老總愛出主意或者對他人方法表現出真正熱情，如此會推動公司培育出適宜創(chuàng)新的氛圍。適宜的氛圍是指：在公司內部每個人都樂于考慮，同時善于抓住每個合適的機會相互溝通。產生方法的人應該受到尊敬，而不能被認為是驚奇的時刻白費者。湯姆·皮特斯有一句名言：“公司最緊要的任務確實是學會歡迎來自每個人的創(chuàng)新方法?！蹦切┫胝嬲纬蛇@種氛圍的領導者必須制定包括自身行為在內的多方位工作打算，找出抑制制造力的障礙，并排除這些障礙。典型的障礙要緊有以下幾種。

1．組織結構僵化絕大多數治理者極力聲明時刻是最為稀缺的資源，假如這一主張重復出現在公司內部，那么除了“做”的活動外就沒有時刻了，而制造力是一個“想”的活動，是需要相當的時刻的。值得注意的是，從基層到治理層或戰(zhàn)略層，“做”和“想”的時刻比例應該有所變化，“想”的時刻要逐漸增加。越來越多的公司在他們的工作描述和評估系統(tǒng)中引入如此的陳述，即需要撥出部分時刻“考慮改善行為和業(yè)績的新方法，以及在各個部門營造出制造氛圍”。事實上要讓人們留出時刻進行制造性考慮還有專門長的路要走，也還有專門多