人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

名詞解釋題1、 什么是人力資源戰(zhàn)略？（定義）P7人力資源戰(zhàn)略是指在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過(guò)內(nèi)、外部人力資源環(huán)境分析等工作指定的人力資源管理指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)所需的戰(zhàn)略措施。2、 人力資源規(guī)劃定義P9人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，根據(jù)人力資源供需分析，將宏觀的人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為未來(lái)一個(gè)時(shí)期實(shí)用的、可指導(dǎo)管理職能活動(dòng)的人力資源行動(dòng)計(jì)劃的過(guò)程。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。人力資源規(guī)劃是對(duì)人力資源戰(zhàn)略的進(jìn)一步延伸。人力資源規(guī)劃的主要工作是制定政策和措施。3、 人力資源管理外包戰(zhàn)略定義P18人力資源管理外包是指企業(yè)把一些重復(fù)的、事務(wù)性的、不涉及企業(yè)機(jī)密的人力資源管理工作外包給從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，并向?qū)Ψ街Ц断鄳?yīng)服務(wù)報(bào)酬的一種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。4、 雇主品牌定義、分類(lèi)及內(nèi)、外部品牌解釋P20（1） 雇主品牌是企業(yè)在人力資源市場(chǎng)中的定位，是對(duì)企業(yè)未來(lái)、現(xiàn)有和已離職雇員樹(shù)立的品牌形象，它包括外部品牌和內(nèi)部品牌兩個(gè)部分。（2） 外部品牌是在潛在雇員中形成俄品牌，是外部勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)知和評(píng)價(jià)，是具有強(qiáng)烈吸引力的品牌。（3） 內(nèi)部品牌則是在現(xiàn)有員工中樹(shù)立品牌，它是企業(yè)對(duì)雇員做出某種承諾，不僅指企業(yè)和雇員之間的關(guān)系，還包括企業(yè)為潛在和現(xiàn)有員工提供的獨(dú)特工作經(jīng)歷5、 明茨伯格5p模型P37（1） 企業(yè)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是解決一個(gè)企業(yè)如何從現(xiàn)在的位置到達(dá)將來(lái)的位置的問(wèn)題，并提供解決這個(gè)問(wèn)題所要求的方向和途徑。（2） 企業(yè)戰(zhàn)略是一種行為模式。作為一種行為模式，它包括價(jià)值選擇、承諾等一些與企業(yè)文化和企業(yè)家價(jià)值觀有密切關(guān)系的概念等。（3） 企業(yè)戰(zhàn)略是一種定位。企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一就是確定企業(yè)的定位和達(dá)到定位所需要的各種有效措施。（4） 企業(yè)戰(zhàn)略是一種對(duì)未來(lái)的期望。戰(zhàn)略作為一種未來(lái)的預(yù)期或期望，是從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)戰(zhàn)略管理者的內(nèi)心出發(fā)，為企業(yè)確立根本的宗旨。（5） 企業(yè)戰(zhàn)略是一種計(jì)謀。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一種計(jì)謀，目的是提醒企業(yè)管理者注意戰(zhàn)略的針對(duì)性、互動(dòng)性和策略性。6、 企業(yè)戰(zhàn)略的三種思維模式及其相關(guān)案例P42（1） 以資源為本的戰(zhàn)略思想。以資源為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為，企業(yè)是一系列獨(dú)特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)的平均利潤(rùn)，原因在于能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于更好的掌握和利用某些核心資源或者能力，并且能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于更好的把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來(lái)。案例：力拓（2） 以競(jìng)爭(zhēng)為本的戰(zhàn)略思想。以競(jìng)爭(zhēng)為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為，在決定企業(yè)贏利性的因素中，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)起著最重要的作用。案例：華為（3）以顧客為本的戰(zhàn)略思想。以顧客為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為，顧客是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，研究顧客需求和滿足顧客要求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。案例：海爾7、 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系的實(shí)踐形式P48（1） 行政關(guān)系人力資源部門(mén)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過(guò)程相分離，僅僅從事與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)沒(méi)有什么聯(lián)系的日常性行政管理工作，并且人力資源部門(mén)不參與企業(yè)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施，這樣也使得企業(yè)戰(zhàn)略難以有效地實(shí)施。（2） 單向關(guān)系人力資源部門(mén)不參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，只是在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中發(fā)揮重要作用。人力資源職能被排除在戰(zhàn)略形成過(guò)程之外，這也從導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略往往不能成功實(shí)施。（3） 雙向關(guān)系在戰(zhàn)略形成過(guò)程中，人力資源部門(mén)的職能體現(xiàn)在三個(gè)按時(shí)間先后發(fā)生的步驟之中：人力資源部門(mén)被告知可能的企業(yè)戰(zhàn)略選擇;對(duì)配合企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源要求進(jìn)行分析，并將結(jié)果報(bào)高層管理團(tuán)隊(duì)：形成企業(yè)戰(zhàn)略決策后，高層管理團(tuán)隊(duì)再將企業(yè)戰(zhàn)略傳達(dá)給人力資源部門(mén)，由人力資源部門(mén)設(shè)計(jì)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)制度和方案。（4） 一體化關(guān)系人力資源的職能直接融入戰(zhàn)略管理的全過(guò)程中，沒(méi)有時(shí)間先后的順序。二者始終處于一種動(dòng)態(tài)的、全方位的、持續(xù)的聯(lián)系狀態(tài)。8、 人力資源管理者的角色P65（1） 公司整體戰(zhàn)略的制定者。人力資源管理者要為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中所有有關(guān)人力資本的問(wèn)題提供解決方案，通過(guò)人力資源的有效管理，幫助公司持續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2） 行政管理專(zhuān)家。人力資源管理者要不斷開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)高效率的人力資源操作系統(tǒng)，并將其優(yōu)化為人力資源的服務(wù)過(guò)程。（3） 員工激勵(lì)者。人力資源管理者要充分地了解員工的各種需求，不斷提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，激發(fā)員工潛能，在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中將員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。（4） 變革推動(dòng)者。人力資源管理者要在不斷變化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中預(yù)測(cè)問(wèn)題、診斷問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題。9、 供求預(yù)測(cè)的特點(diǎn)P75（1） 預(yù)測(cè)是要在內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的，必須符合現(xiàn)實(shí)情況：（2） 預(yù)測(cè)是為企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃服務(wù)的，這是預(yù)測(cè)的目的；（3） 應(yīng)該選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)技術(shù)，要考慮預(yù)測(cè)的科學(xué)性、經(jīng)濟(jì)性和可行性；（4） 預(yù)測(cè)的內(nèi)容包括未來(lái)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)模等。10、 人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)思想P112人力資源指導(dǎo)思想是指導(dǎo)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的基本思想。確定人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)思想應(yīng)注意以下問(wèn)題：（1）以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向。人力資源戰(zhàn)略的軸心應(yīng)該是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，各項(xiàng)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃措施都應(yīng)該圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)加以開(kāi)展。（2） 實(shí)現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)的整體優(yōu)化。人力資源管理系統(tǒng)是一個(gè)由各個(gè)方面有機(jī)結(jié)合而成的復(fù)雜系統(tǒng)，要對(duì)諸功能模塊要素進(jìn)行優(yōu)化組合與合理配置，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化，力求提高人力資源管理效率與效益。（3） 放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，統(tǒng)籌未來(lái)。制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略都必須具有長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)，切忌急功近利。（4） 以人為本。實(shí)現(xiàn)以人為中心的管理，真正體現(xiàn)尊重人、理解人和關(guān)心人，充分依靠和調(diào)動(dòng)員工的積極性，尊重員工的首創(chuàng)精神。11、 人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃P151人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行分層分類(lèi)，同時(shí)設(shè)計(jì)和定義企業(yè)的職位種類(lèi)、職責(zé)及權(quán)限等，從而理順各職位人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系，建立合理的人力資源結(jié)構(gòu)框架，有利于分析企業(yè)各職種的業(yè)務(wù)能力狀況。人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃的關(guān)鍵是定崗。12、 人力資源數(shù)量規(guī)劃P152人力資源數(shù)量規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，以及未來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來(lái)企業(yè)各級(jí)組織人力資源編制及各類(lèi)職位人員配比關(guān)系或比例，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)未來(lái)人力資源需求計(jì)劃和供給計(jì)劃。人力資源數(shù)量規(guī)劃的關(guān)鍵是定編。13、 德?tīng)柗欠ǖ墓ぷ鞒绦騊157確定調(diào)查目的，擬定調(diào)查提綱。首先必須確定目標(biāo)，擬定出要求專(zhuān)家回答問(wèn)題的詳細(xì)提綱，并同時(shí)向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)的背景材料，包括預(yù)測(cè)目的、期限，調(diào)查表填寫(xiě)方法及其他希望要求等說(shuō)明。選擇一批熟悉本問(wèn)題的專(zhuān)家，一般至少為20人左右，包括理論和實(shí)踐等各方面的專(zhuān)家。以通信方式向各位專(zhuān)家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見(jiàn)。對(duì)返回的意見(jiàn)進(jìn)行歸納綜合，定量統(tǒng)計(jì)分析后再寄給有關(guān)專(zhuān)家，如此往復(fù)，待三、四輪后意見(jiàn)比較集中時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理與綜合，得出結(jié)果。每一輪的時(shí)間為7-10天，總共一個(gè)月左右即可得到大致結(jié)果。14、 人力資源素質(zhì)規(guī)劃定義、核心P158（1） 定義：人力資源素質(zhì)規(guī)劃就是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對(duì)員工行為的要求，設(shè)計(jì)各職類(lèi)、職種、職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型，行為能力及行為標(biāo)準(zhǔn)等，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略培育和提升企業(yè)人力資源的能力，促進(jìn)員工與企業(yè)的共同進(jìn)步。（2） 核心：人力資源素質(zhì)規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是要通過(guò)規(guī)劃的實(shí)施來(lái)培育企業(yè)的人力資源，并提升企業(yè)人力資源的能力，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。（3） 表現(xiàn)形式：人力資源素質(zhì)規(guī)劃有兩種表現(xiàn)形式任職資格標(biāo)準(zhǔn)和勝任力模型。任職資格標(biāo)準(zhǔn)也稱(chēng)職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)，是員工成功完成業(yè)務(wù)工作所應(yīng)該遵循的業(yè)務(wù)行為規(guī)范、應(yīng)具備的相關(guān)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)的要求，是衡量員工對(duì)業(yè)務(wù)工作勝任能力的標(biāo)尺，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)員工成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在需求。勝任力模型采用行為方式來(lái)定義和描述員工完成工作需要具備的知識(shí)、技巧、品質(zhì)和工作能力，通過(guò)對(duì)不同層次的定義和相應(yīng)層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察和可指導(dǎo)的，并將對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。15、 薪酬福利規(guī)劃定義P192薪酬福利規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，為提高員工的工作績(jī)效和激發(fā)員工的工作激情，而制定的面向未來(lái)的一系列薪酬福利政策、管理辦法及實(shí)施措施。制定薪酬福利規(guī)劃時(shí)必須要遵循外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部一致性和與員工貢獻(xiàn)相符三個(gè)原則。16、 薪酬福利結(jié)構(gòu)由哪幾部分組成？P194薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的構(gòu)成，即一個(gè)人的工作報(bào)酬由哪幾部分構(gòu)成。這里所指的薪酬結(jié)構(gòu)主要是工資結(jié)構(gòu)。員工薪酬結(jié)構(gòu)通常分為若干部分，如基本工資、崗位工資、績(jī)效工資、技能工資和輔助工資等。簡(jiǎn)答和論述1、 跨文化人力資源整合策略P19跨文化人力資源戰(zhàn)略整合，就是在人力資源管理國(guó)際化的過(guò)程中，以消除或減少由文化差異引起的文化沖突為根本目的，所實(shí)施的人力資源管理的具體戰(zhàn)略，規(guī)劃和管理活動(dòng)的總和?？缥幕肆Y源戰(zhàn)略整合的策略主要包括以下三種：（1） 文化移植策略。母公司通過(guò)派遣高層管理人員和行政力量，將母公司的經(jīng)營(yíng)理念和管理方式等文化全盤(pán)移植到國(guó)外的子公司，讓子公司的本地員工接受和適應(yīng)母公司的文化。（2） 文化嫁接策略。以母公司的企業(yè)文化作為國(guó)外子公司的主體文化，在此基礎(chǔ)上，把子公司所在國(guó)的文化嫁接到母公司文化之上。（3） 文化融合策略。不以母公司文化或所在國(guó)家文化作為子公司的主體文化。而是根據(jù)子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，樹(shù)立共同的價(jià)值觀和愿景，通過(guò)跨文化溝通、培訓(xùn)等途徑的系統(tǒng)作用，逐漸消除或減少員工之間的文化差異，達(dá)到異質(zhì)文化的融合與和諧。2、 人力資本的特點(diǎn)P22（1） 人力資本以人為表現(xiàn)載體，人力資本的價(jià)值是為了培養(yǎng)、維持和提高人的勞動(dòng)技能和勞動(dòng)努力程度而投入的物品和勞務(wù)中所包含的價(jià)值。（2） 人力資本與非人力資本相比較，其最大特點(diǎn)是具有主觀能動(dòng)性。人力資本是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的原始動(dòng)力。（3） 一個(gè)人所能擁有的人力資本相當(dāng)有限，這種有限性主要來(lái)自一個(gè)人的體力、精力和生命周期等自然條件的約束。（4） 人力資本的形成與效能的發(fā)揮與人的生命周期緊密聯(lián)系在一起，人的年齡及其變化對(duì)人力資本具有決定性影響。（5） 人力資本是一種特殊的資本，它能創(chuàng)造超過(guò)自身價(jià)值的額外價(jià)值。3、如何建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（附加案例）P51（1） 遏制對(duì)于對(duì)資源的占有。如國(guó)美收購(gòu)電器（2） 限制對(duì)手的獲取。如（3）阻止對(duì)于學(xué)習(xí)和模仿。如4、 企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析P84（1） 數(shù)量分析。人力資源數(shù)量分析的重點(diǎn)是探討現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)各部門(mén)的業(yè)務(wù)量相符合，也就是探討現(xiàn)有人力資源配置是否最佳。要做到這一點(diǎn)，就必須測(cè)量各種業(yè)務(wù)所包含的工作量，以及處理某些工作的工作時(shí)間與人員需求。（2） 人員類(lèi)型分析。通過(guò)企業(yè)人員類(lèi)型的分析，可以了解一個(gè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。不同類(lèi)型分類(lèi)對(duì)應(yīng)于不同的分析目的。按工作內(nèi)容來(lái)分：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員按工作性質(zhì)來(lái)分：直接人員和間接人員（3） 年齡構(gòu)成分析。分析員工的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進(jìn)行，統(tǒng)計(jì)整個(gè)企業(yè)人員的年齡分配情況及員工平均年齡等。了解年齡結(jié)構(gòu)旨在了解以下情況：①企業(yè)人員是年輕化還是日趨老化；②企業(yè)人員吸收新知識(shí)、新技術(shù)的能力；③企業(yè)人員工作的體能負(fù)荷；④工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能匹配要求。（4） 職位構(gòu)成分析。根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤?。分析人力結(jié)構(gòu)中的主管職位與非主管職位?？梢燥@示企業(yè)中管理橫幅的大小，以及部門(mén)與層次的多少。（5） 工作人員素質(zhì)分析。工作人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育程度及所受的培訓(xùn)狀況。一般而言，受教育與培訓(xùn)程度的高低可顯示工作知識(shí)和工作能力的高低。5、 收縮型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略P130（1） 解雇富余人員。在收縮性戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)整，對(duì)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，消除企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)期、快速發(fā)展時(shí)期的不合理配置，對(duì)富余的人員進(jìn)行逐步分流處理，達(dá)到人員總量的平衡。收縮型戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)在制定裁員計(jì)劃時(shí)，要明確企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略，把符合未來(lái)戰(zhàn)略需要的人才保留下來(lái)，淘汰不符合未來(lái)戰(zhàn)略需要的人才（2） 做好剩余員工的管理工作。關(guān)于未解雇員工的管理，主要解決提高員工安全感和工作士氣的問(wèn)題。企業(yè)必須制定“幸存者”管理戰(zhàn)略。對(duì)于這些“幸存者”，人力資源部門(mén)必須花大量時(shí)間與其進(jìn)行溝通，解釋公司現(xiàn)狀、裁員原因。（3） 提高培訓(xùn)的針對(duì)性和有效性。在人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)上變專(zhuān)門(mén)培養(yǎng)為崗位培養(yǎng)，變內(nèi)部?jī)?chǔ)備為外部?jī)?chǔ)備，減少和停止崗位外的培訓(xùn)和訓(xùn)練，停止學(xué)歷教育等。壓縮培訓(xùn)規(guī)模，以內(nèi)部培訓(xùn)為本，以業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)為主。（4） 控制人工成本總額。通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，提高人均產(chǎn)出，停止例行的加薪和額外的獎(jiǎng)勵(lì)，控制計(jì)劃外福利開(kāi)支?？傊?，嚴(yán)格控制人工成本總額。6、 人力資源規(guī)劃制定過(guò)程P146（1） 收集分析信息資料。在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，必須對(duì)信息、資料進(jìn)行認(rèn)真的收集、研究。收集到各種信息資料后，需要進(jìn)行信息資料的整理、分析工作，以便于企業(yè)對(duì)其所處環(huán)境、當(dāng)前狀況等問(wèn)題進(jìn)行全面了解，做出正確的判斷。（2） 預(yù)測(cè)人力資源需求。在充分掌握信息資料的基礎(chǔ)上，選擇有效的預(yù)測(cè)方法，對(duì)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的人力資源需求情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。只有準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)出需求，才能為采取有效的措施實(shí)現(xiàn)供需平衡奠定基礎(chǔ)。（3） 預(yù)測(cè)人力資源供給。在充分掌握信息資料的基礎(chǔ)上，選擇有效的預(yù)測(cè)方法，從企業(yè)外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面，對(duì)企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的人力資源供給情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，做出科學(xué)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，為確定人員凈需求量提供可靠的依據(jù)。（4） 確定當(dāng)前人員需求。根據(jù)人力資源需求與供給的預(yù)測(cè)，針對(duì)企業(yè)人力資源實(shí)際情況，確定企業(yè)在未來(lái)某一時(shí)期內(nèi)對(duì)人員的需求狀況，包括對(duì)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)的需求內(nèi)容。（5） 制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與目標(biāo)，結(jié)合對(duì)企業(yè)實(shí)際情況的分析，明確對(duì)企業(yè)人力資源規(guī)劃的要求，制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。（6） 制定人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。在上述步驟的基礎(chǔ)上，按照人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，分別制定相應(yīng)的配套政策，編制各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃，確定各項(xiàng)具體工作的實(shí)施方案。（7） 人力資源規(guī)劃的實(shí)施、評(píng)估、控制與調(diào)整。一旦行動(dòng)方案獲得批準(zhǔn)，許可得到確立，應(yīng)在企業(yè)中實(shí)施，按照方案開(kāi)展具體工作，并對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制，對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估，將結(jié)果反饋到相關(guān)部門(mén)，進(jìn)行人力資源規(guī)劃的調(diào)整和修正。7、 戰(zhàn)略人力資源模型的三個(gè)部分P18戰(zhàn)略人力資源管理模型主要由以下三個(gè)部分組成：一是人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)，包括員工隊(duì)伍建設(shè)、培訓(xùn)、報(bào)酬、評(píng)價(jià)、工作設(shè)計(jì)等內(nèi)容。該系統(tǒng)一方面應(yīng)做到內(nèi)部相互一致（橫向整合），同時(shí)又與組織戰(zhàn)略、文化及其他相關(guān)實(shí)踐相匹配（縱向整合）。二是人力資本積累，包括組織戰(zhàn)略要求的知識(shí)、技能、能力。三是組織成員關(guān)系和行為，包括心里契約、工作所要求的行為、自覺(jué)行為、組織公民身份等，這里強(qiáng)調(diào)人的意愿、認(rèn)知和感情。它同時(shí)受人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)和人力資本現(xiàn)有存量的影響。企業(yè)只有致力于這三個(gè)方面的持續(xù)建設(shè)和努力，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。8、 崗位設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問(wèn)題P153（1） 做到“因事設(shè)崗”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門(mén)的職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。（2） 實(shí)行“整分合”。在企業(yè)組織的整體規(guī)劃下，應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上，實(shí)行有效的綜合，使各崗位職責(zé)明確，上下左右之間也能同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。（3） 貫徹“最少崗位”。既考慮到最大限度的節(jié)約人力資本，又要盡可能的縮短崗位之間信息傳遞的時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（4） 實(shí)施“規(guī)范化”。崗位名稱(chēng)及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對(duì)企業(yè)的腦力勞動(dòng)崗位的規(guī)范不宜過(guò)細(xì)，應(yīng)有創(chuàng)新的余地。（5） 以“客戶”導(dǎo)向。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部客戶的需求。（6） 注重“一般性”。應(yīng)基于正常的情況考慮，不能基于例外情況。例如，考慮90%情況下這個(gè)崗位需要多少工作量和多大工作強(qiáng)度。9、 構(gòu)建勝任力模型流程可以分為以下幾個(gè)部分：P162（1）準(zhǔn)備階段。在建立勝任力模型之前，企業(yè)必須首先審視兩個(gè)基本問(wèn)題，這是建立員工勝任力模型的基礎(chǔ)，也是保證正確行動(dòng)的前提。第一，明確企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)建立的勝任力模型必須源于企業(yè)戰(zhàn)略；第二，明確與實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)鍵環(huán)節(jié)相關(guān)的核心職位有哪些，對(duì)關(guān)鍵的價(jià)值增值職位進(jìn)行集中素質(zhì)模型研究才是有價(jià)值的。（2） 初建階段。構(gòu)建勝任力模型的流程主要有兩個(gè)階段。第一階段主要從事素質(zhì)的研究與開(kāi)發(fā)工作。這是一項(xiàng)基礎(chǔ)性的、花費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)的，但對(duì)于勝任力模型的建立卻是非常核心與重要的工作，其中涉及的技術(shù)和方法也較多。勝任力的開(kāi)發(fā)本身就是一個(gè)不斷證偽、不斷完善的過(guò)程，體現(xiàn)著企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)各專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)能力的關(guān)注。第二階段通常包含一個(gè)對(duì)能力素質(zhì)模型的評(píng)估和確認(rèn)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程不僅要從專(zhuān)業(yè)角度把握系統(tǒng)內(nèi)部不同級(jí)別人員在素質(zhì)上的差異性，解決系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)合理性的問(wèn)題，還要從企業(yè)的角度，統(tǒng)籌平衡各個(gè)專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)之間俄素質(zhì)層次與結(jié)構(gòu)的匹配性，從而在整體上兼顧對(duì)員勝任力的要求。對(duì)于那些比較成熟的行業(yè)（如金融、電信、汽車(chē)等），企業(yè)還可以選擇所在行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)的某些職位，在信息完備的前提下對(duì)勝任力模型進(jìn)行標(biāo)桿檢驗(yàn)，促進(jìn)或強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。勝任力的初建可以細(xì)分為五個(gè)步驟：①選定關(guān)鍵職位；②明確關(guān)鍵職位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；③分析任務(wù)要素；④信息整理；⑤建立初步模型。初步模型包含特定的素質(zhì)要素，每項(xiàng)素質(zhì)的定義、級(jí)別劃分以及各個(gè)等級(jí)特點(diǎn)的描述，并附加詳細(xì)解釋和行為事件訪談資料的標(biāo)識(shí)示例。（3） 確認(rèn)階段。在勝任力模型框架形成之后，還要對(duì)該模型進(jìn)行評(píng)估和確認(rèn)。在這項(xiàng)工作中，應(yīng)該確認(rèn)該職位勝任力模型中的素質(zhì)要素是否驅(qū)動(dòng)任職者達(dá)到高績(jī)效的關(guān)鍵因素，確認(rèn)對(duì)素質(zhì)要素的界定與劃分是否準(zhǔn)確，是否還有其他重要的素質(zhì)被遺漏等。一方面，這種修正方式能夠使勝任力模型更具有實(shí)踐意義和可操作性，并且那些優(yōu)秀的員工和一般員工也能夠通過(guò)參與討論，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)要求達(dá)到的素質(zhì)的認(rèn)識(shí)和理解，從兒通過(guò)提高自身素質(zhì)并改變行為方式，實(shí)現(xiàn)個(gè)人工作績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。另一方面，可以通過(guò)勝任力模型的實(shí)踐運(yùn)用來(lái)檢驗(yàn)勝任力模型的有效性。（4） 應(yīng)用階段。從組織角度看，勝任力模型對(duì)提升只只的核心能力、進(jìn)行組織變革、建設(shè)高效文化具有重要意義，有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源存量分析，了解企業(yè)的人力資源狀況。從企業(yè)的角度看，勝任力模型可以明確當(dāng)前能力儲(chǔ)備與未來(lái)要求之間的差距，建立一套標(biāo)桿參照體系；幫助企業(yè)更好的選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)那些能為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出貢獻(xiàn)的員工；可以更加有效的組織人才，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；便于企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)資源用于最急需或?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)影響最大的能力培訓(xùn)和發(fā)展，建立能力發(fā)展的階梯；便于企業(yè)內(nèi)部人員的橫向流動(dòng)與發(fā)展；可以更加有效的進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展通道的規(guī)劃。從員工角度看，勝任力模型為員工指明了努力的方向，激勵(lì)員工提升工作技能的行為，可以幫助員工更好的提高個(gè)人績(jī)效，了解并實(shí)踐與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致的人力資源管理體系。從政府機(jī)關(guān)的角度來(lái)看，勝任力模型也是非常重要的。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和我國(guó)加入WTO進(jìn)程的深入，人才問(wèn)題成為我國(guó)發(fā)展經(jīng)濟(jì)、增強(qiáng)綜合國(guó)力的重要問(wèn)題，引起了黨中央的高度重視。/r/