從目標(biāo)到結(jié)果的執(zhí)行原則知識講解

從目標(biāo)到結(jié)果的執(zhí)行原則從目標(biāo)到結(jié)果的執(zhí)行原則 作者信息弗雷德蒙德?馬利克教授(Prof.FredmundMalik)全方位優(yōu)化管理(OEC)博士，德語區(qū)最著名的綜合管理領(lǐng)域企業(yè)治理和社會及組織運(yùn)轉(zhuǎn)專家，瑞士圣加侖大學(xué)企業(yè)管理、公司治理和領(lǐng)導(dǎo)力教授，瑞士圣加侖馬利克管理中心主席；馬利克教授的著作和其他出版物，包括但不限于：《復(fù)雜系統(tǒng)管理戰(zhàn)略》，《管理成就生活》，《整潔的管理思想》，《管理技藝之精髓》，《公司策略與公司治理》，《正確的公司治理》，《戰(zhàn)略：應(yīng)對復(fù)雜新世界的導(dǎo)航儀》 “我們并不缺少理念。我們的問題在于執(zhí)行！” 這點(diǎn)或類似的問題是最高領(lǐng)導(dǎo)階層最常見的問題之一，而且這與企業(yè)的行業(yè)類型和組織規(guī)模無關(guān)。大多數(shù)的組織在計劃的執(zhí)行和理念的貫徹上都面臨重重的困難，即使是那些管理最佳組織，它們的執(zhí)行力也都受到了特別嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。這種執(zhí)行力上的缺陷根源于人的習(xí)慣。但是，習(xí)慣并非自然規(guī)律。當(dāng)改變習(xí)慣更有益于工作生活時，人們也能夠使之改變。 有些人，雖然已經(jīng)養(yǎng)成了一些習(xí)慣，但是仍然具有強(qiáng)大的執(zhí)行力。我們可以從他們身上學(xué)習(xí)一些方法。 本文要敘述的從目標(biāo)到結(jié)果的執(zhí)行原則，在效率方面對個人和組織而言都是一個里程碑。正是在復(fù)雜性不斷增加、全球網(wǎng)絡(luò)化以及各種難以預(yù)測的轉(zhuǎn)變的前提下，執(zhí)行力成了一項特殊的挑戰(zhàn)，也成為衡量企業(yè)管理專業(yè)性的一把標(biāo)尺。 把精力集中在少數(shù)事情上 想要實現(xiàn)目標(biāo)的人，首先得學(xué)會把精力集中在少數(shù)幾件事情上。 在管理領(lǐng)域，分散精力的危險系數(shù)相當(dāng)高。組織一有分散精力的企圖，就有諸多人前仆后繼地附和這種行為。有些人甚至認(rèn)為，盡可能同時做多件不同的事情，是一種具有特別高領(lǐng)導(dǎo)能力的體現(xiàn)。沒有比這更錯的觀點(diǎn)了。 “數(shù)量少，但是準(zhǔn)確性高！”一一這是執(zhí)行力強(qiáng)的人們和組織的座右銘。對于成功、對于執(zhí)行計劃和實現(xiàn)目標(biāo)而言，沒有什么比嚴(yán)格將精力集中在一件事情上更有用了。雖然這看似可能性非常小。但是，在成功的案例中，大部分企業(yè)和個人都滿足了這個條件。 寫進(jìn)日程 管理者管理事務(wù)和別人。但是他們自身也需要被管理，雖然是被他們的日程管理。寫在日程表上的事情，大部分都被完成了；而沒有寫在上面的事情，從一開始，實現(xiàn)的幾率就很小。日程表和非常普遍的時間規(guī)劃都是改變習(xí)慣的最重要輔助手段之一。 舉個例子：某人在某一天計劃每周進(jìn)行兩到三次體能訓(xùn)練，那么無論他工作多么繁忙，都至少要在其日程表的開頭寫上這項計劃。否則這項計劃就永遠(yuǎn)不會被執(zhí)行。只有當(dāng)這成為了一個新的習(xí)慣，那時也許才不必寫進(jìn)日程表中。 人們要么完全不鍛煉，要么就毫無規(guī)律的、有一搭沒一搭的鍛煉一下。這樣完全沒有達(dá)到鍛煉的效果，因為沒有形成新的規(guī)律，所以過不久大部分人就會再次放棄——他們從來沒有成功執(zhí)行過。凡是對管理者的效率有重要影響的事，都可以通過寫入日程來實現(xiàn)，這也是唯一的一條成功之路。單憑自己，或者僅憑良好的意圖，是無濟(jì)于事的。特別是那些新的事物，還沒有形成一定的規(guī)律，因此發(fā)生的頻率很低，那么就更應(yīng)該寫進(jìn)日程里。 控制未完成的任務(wù)執(zhí)行能力強(qiáng)的人通常工作起來非常有紀(jì)律性。他們不會忘記任何事情，并非因為他們是記憶天才，而是因為他們會寫下所有任務(wù)、職責(zé)、想法和目標(biāo)。他們會精心制作一個未完成任務(wù)清單。他們的床邊總會放一個小的記事本一一或者一部智能手機(jī)并用文字記錄下待完成的事件一一當(dāng)然也是因為他們想要完成這件事。 我的建議是，別相信有人能把所有事情都記在腦子里，這種假設(shè)只能是少數(shù)情況。那些經(jīng)驗不足的人們，無所事事的人們，或者那些能力不足的人們，他們最終什么也實現(xiàn)不了。成功執(zhí)行主要靠恒心和毅力以及什么都不忘記。 思考到最后許多計劃和決策之所以沒有實現(xiàn)，是因為人們沒有能力將其實現(xiàn)。為什么人們沒能力實現(xiàn)它們呢？因為他們沒有思考到最后。 將某件事徹底地、認(rèn)真地從頭到尾考慮一遍的能力并不是特別常見的。系統(tǒng)、仔細(xì)并且連貫地從頭到尾考慮一個問題、一個流程或者一項決策，是最重要和最佳的解決問題的方法。該方法很少被傳授，大多數(shù)的管理書籍中也沒有涉及到。 在這種情況下，該提到的不是能力，而是紀(jì)律。從整體情況來看，從頭到尾考慮事情并不是一件特別困難的事情。但在大多數(shù)情況下會讓人感覺疲憊，因為需要花時間和精力。有些人確實顯得很“大度”，他們會告訴自己，不用費(fèi)心考慮細(xì)節(jié)問題。這個觀點(diǎn)在有些案例中是合理的，有時甚至是不可避免的，特別是對高層管理人員而言。但是，當(dāng)人們真的要執(zhí)行一些事情時，這個觀點(diǎn)也是危險的。人們必須能夠根據(jù)人類的判斷確保計劃的可行性，確保能夠考慮到最重要的可能發(fā)生的情況，并且考慮好緊急情況下的備用方案。測試 經(jīng)驗豐富的管理者更領(lǐng)先一步。他們明白，即使最好的和最全面的考慮也未必總是能夠讓人發(fā)現(xiàn)某些特定的錯誤，比如一些只有在使用中才能顯現(xiàn)的問題。因此，只要有機(jī)會，最好在執(zhí)行之前先進(jìn)行測試。通?；诹钊诵耐吹慕?jīng)驗才會清楚地了解到，即使在最周全考慮的理念中，在最佳的計劃內(nèi)和最小心翼翼的決策中，還是會存在錯誤，特別是那些在全面的思考中不會被發(fā)現(xiàn)的錯誤，它們尤其會在實踐操作中被發(fā)現(xiàn)。 這方面的例子有很多：即使經(jīng)過精心研制、設(shè)計和生產(chǎn)，新的汽車模型依然必須經(jīng)過測試才能通過。而且現(xiàn)在還沒有一款電腦軟件，可以脫離實際操作就檢測出錯誤。基于這個原因，在執(zhí)行前必須進(jìn)行測試和再測試。 經(jīng)驗豐富的管理實踐者們，不會如陳詞濫調(diào)宣稱的那樣，像憤怒的公牛一般沖向事務(wù)猛沖猛打。恰恰相反：他們研究、嘗試、試驗;形象地說起來是這樣一一他們探測場地并在駛過凍結(jié)的湖面之前檢測冰的承載力。 經(jīng)驗豐富的管理者很難承受這樣一種觀念，即全面系統(tǒng)地使用一個事前不能對其進(jìn)行測試的全新的事物。因此，他們不斷提出要求，在他們將一個新的事物推廣到整個企業(yè)中之前，在可能的情況下，進(jìn)行兩次或者最好三次有說服力的實驗。這些測試雖然會產(chǎn)生一些開銷，并且在多數(shù)情況下更重要的是花費(fèi)時間。但是這些測試是唯一的一次可以發(fā)現(xiàn)各種錯誤的機(jī)會，因為這些錯誤只在實踐中顯現(xiàn)。只有進(jìn)行完這些檢測，并且解決發(fā)現(xiàn)的錯誤和缺陷，經(jīng)驗豐富的執(zhí)行者才會全面系統(tǒng)地、全力以赴地、不做任何討價還價地，以盡可能快的速度開始行動。然后，他們會把因為之前的測試所錯過的時間用加倍的速度彌補(bǔ)回來。 更重要的是，他們借此機(jī)會在組織中贏得了信任和威望。大家信任他們，因為看到了他們的能力。這種威望很難通過其他方式獲得。即使以后出現(xiàn)一些錯誤，或者一些偏差，這對他們的名聲也不會有太大損害。因為人們知道并且相信，錯誤有許多不同類型，他們明確知道可原諒和不可原諒的錯誤之間的差別。確定一個負(fù)責(zé)人 在執(zhí)行方面有成功經(jīng)驗的管理者，對集體管理或者匿名制管理方法有很深的排斥感。他們不把責(zé)任分配給小組、團(tuán)隊、委員會或者組委會，而是僅僅分配給個人。他們堅持個體化的個人負(fù)責(zé)原則一一有些人認(rèn)為這個方法過時，但這對他們毫無影響。他們認(rèn)為，集體責(zé)任制起不了作用。 這里可能會有一個誤解：在公司法中有一項針對股份公司的機(jī)構(gòu)的集體責(zé)任制。這與我建議的個人責(zé)任制并不矛盾。這兩種責(zé)任制度涉及的是兩個非常不同的方面。公司法的集體責(zé)任制關(guān)系到法律責(zé)任案例，和這里討論的組織的執(zhí)行缺陷這一主題關(guān)系不大。前者是一個法律問題；而后者是關(guān)乎管理效率的問題。這是兩件不同的事情，所以需要的責(zé)任規(guī)則也不相同。從字面意義上來講，得按如下方法來行動：董事會作為一個集體組織做出了一項決策。負(fù)責(zé)執(zhí)行這項決策的卻是董事會成員某某。同時，董事會其他成員的個人責(zé)任在集體責(zé)任制框架內(nèi)不受影響。 別試圖贏得所有人的認(rèn)同 許多事情之所以沒有被執(zhí)行，是因為人們相信，首先必須為此贏得組織中的所有人的認(rèn)同。這是對參與觀念誤解而產(chǎn)生的一個副作用。雖然一般情況下，將所有人列入其中是很重要且實用的，但是這也有其自身明確的界限。 管理者絕不能指望眾人完全支持你的計劃并理解你的意圖。你不應(yīng)該抱有這種期待。對組織的干預(yù)程度越大，變化就越深刻，那么就會有更多的人受到負(fù)面影響。因此，他們更可能反對這件事。也許他們不會公然反對，而且一般情況下他們也不會阻撓這件事。但是要求他們贊同此事、損害自身利益并且違背其興趣去做事，確實有點(diǎn)強(qiáng)人所難。這里有一個典型的、在管理中較常見的情形，需要用判斷力和經(jīng)驗去鑒別。與集中的反對意見相悖而行，通常是不明智的，也是無效的行為一一特殊情況除外。相反地，想要說服所有人并且贏得所有人的贊同，在大多數(shù)情況下是不可能的，而且也沒這個必要。有經(jīng)驗的成功執(zhí)行者們努力嘗試動員物理學(xué)家所謂的“臨界質(zhì)量”的積極性。在具體的案例中，“臨界質(zhì)量”大概包含多少人取決于當(dāng)時的情形。然而作為一般規(guī)律，30%的比例往往就綽綽有余，而且在許多案例中，更低一點(diǎn)的百分比也常常就能發(fā)揮作用。比數(shù)據(jù)和百分比更為重要的問題是，在執(zhí)行中必須贏得誰的認(rèn)可。這個問題的回答只有一個標(biāo)準(zhǔn)：人們因為取得的成果而得到信賴。當(dāng)一個人取得了顯而易見的、可以夸耀的、有分量的、對企業(yè)而言很重要的成果時，人們便會心悅誠服的信任他。因此，有經(jīng)驗的執(zhí)行者們?yōu)閷崿F(xiàn)其計劃，努力在組織中爭取到臨界數(shù)量的這類人。按數(shù)字和百分比計算，這不是一個很大的群體，卻是一個重要的群體。仔細(xì)考慮，調(diào)動某些人需要什么 盡管執(zhí)行力強(qiáng)的管理者決不會嘗試去贏得所有人的認(rèn)可，但是他們會做一件事：他們考慮得非常精確一一那些即將共同執(zhí)行計劃的人們需要什么一一以使計劃有效執(zhí)行。他們?nèi)婵紤]到，這些參與其中的人們需要哪些信息，哪些工具和哪些訓(xùn)練。首先，他們不會犯一種錯誤：他們從不因為他們自己非常明白，就暗自假設(shè)所有人都明白事情是什么樣的。太多的管理者一次又一次地犯了這個重要的錯誤，盡管他們本身對這點(diǎn)更為了解。他們自己及其企業(yè)管理層的同事們一起，在最終做出決定之前，可能數(shù)周數(shù)月地研究一件事情。他們自身非常熟悉這個問題的各個側(cè)面和維度，這個問題從起床到入睡都伴隨著他們。但是，那些現(xiàn)在要執(zhí)行這個決定的人們，對此一無所知。這讓他們?nèi)绾斡行У貓?zhí)行？可以看到，這里涉及的并非動機(jī)問題?？赡茉谀承┣闆r下會涉及到動機(jī)問題，但是首先出現(xiàn)的是一個與動機(jī)無關(guān)的更重要的問題：誰必須知道、理解和掌握什么，才能正確且有效地為執(zhí)行計劃做出其貢獻(xiàn)？出于這個原因執(zhí)行力強(qiáng)的管理者進(jìn)行了徹底地全面地思考，他們要如何明確地解釋和說明其決定，才能讓參與者們理解，到底要做什么。別相信報告 在執(zhí)行階段必須監(jiān)督和控制進(jìn)展，這已經(jīng)是無可厚非的事情。雖然在所謂的現(xiàn)代管理培訓(xùn)師中，一直有一些人不愿意承認(rèn)這點(diǎn)，并且傳播放棄控制的錯誤學(xué)說。我對此并不認(rèn)同。 但是，即使控制作為一項任務(wù)已被人們接受并嚴(yán)肅對待，到底該如何控制，仍然不是那么容易搞清楚的。信息科學(xué)的進(jìn)步使得執(zhí)行方面有一個風(fēng)險：報告變得過于容易……但重要的是，人們不該相信報告一一特別是在涉及到重要計劃的執(zhí)行時，更不應(yīng)該相信它。 有哪些備選項？人們必須親自去看看。要想獲得足夠全面和正確的、符合現(xiàn)