(項(xiàng)目管理)項(xiàng)目經(jīng)理的生存之道

項(xiàng)目經(jīng)理的生存之道（一）-Howtosurviveasaprojectmanager?到2009年為止，本人作為項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)接近9年，成功完成大大小小的IT項(xiàng)目超過(guò)20多個(gè)。在HP也做了幾年的項(xiàng)目管理培訓(xùn)（對(duì)內(nèi)和對(duì)外）和PMP認(rèn)證培訓(xùn)的工作，2008年還獲得了“StarOfYearofProjectLeader（Hi3”00）：項(xiàng)目管理年度之星。在對(duì)項(xiàng)目管理有諸多體會(huì)的同時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)自己身邊有的項(xiàng)目經(jīng)理同行們?nèi)兆舆^(guò)得不是特別好，有菜鳥(niǎo)項(xiàng)目經(jīng)理，資深的項(xiàng)目經(jīng)理，成功的項(xiàng)目經(jīng)理，卻因?yàn)槟承╉?xiàng)目沒(méi)有控制好，從而極大地影響了自己的職業(yè)發(fā)展。項(xiàng)目結(jié)果不好，最好的情況是換一個(gè)項(xiàng)目，以圖挽回之前失敗的影響；其次的是沒(méi)法再原來(lái)部門呆下去，考慮換部門；而最多的情況呢，自然是沒(méi)法在組織呆下去，要不體面地走人，要不被掃地出門。什么是項(xiàng)目結(jié)果不好？我們先來(lái)看看項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)角色，項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)，其職責(zé)是建立并領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，全程控制項(xiàng)目流程（項(xiàng)目啟動(dòng)，項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目執(zhí)行和項(xiàng)目結(jié)束），平衡項(xiàng)目進(jìn)度，成本和范圍的關(guān)系，并最終達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)。在HP的幾年里，身邊就有不少的項(xiàng)目經(jīng)理因?yàn)榉N種的原因離開(kāi)（印象深的至少有10個(gè)），其中不少還沒(méi)有等到項(xiàng)目結(jié)束就被換掉了，也就是說(shuō)壓根就沒(méi)有看到項(xiàng)目的目標(biāo)是否完成。換句話講，達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)并不是項(xiàng)目經(jīng)理的第一目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理的第一目標(biāo)應(yīng)該是如何活下來(lái)，至少要熬到看到目標(biāo)的那一天。殘酷的事實(shí)是，項(xiàng)目經(jīng)理陣亡的比率太高了。在過(guò)去的3個(gè)月里，我身邊就有2例，并且這兩位還是非常有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理。隨著現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展，項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)的項(xiàng)目越來(lái)越受到管理層的關(guān)注并被當(dāng)成救命稻草，成功是必須的，失敗是絕對(duì)不行的，稍有風(fēng)吹草動(dòng)，項(xiàng)目經(jīng)理作為替罪羊的概率大大增加?；叵胱约哼^(guò)去幾年的項(xiàng)目管理經(jīng)歷，過(guò)程中不乏危機(jī)時(shí)刻，如果當(dāng)時(shí)我沒(méi)有處理好，會(huì)發(fā)生什么事情呢？我想結(jié)局好不到哪里去，至少那個(gè)年度之星就別想了。人_人曾經(jīng)有人問(wèn)我一個(gè)很白的問(wèn)題：考了PMP證書(shū)，是不是就能夠把項(xiàng)目管好？很遺憾的是，上面提到陣亡的項(xiàng)目經(jīng)理大多擁有PMP證書(shū)。既然有PMP證書(shū)，自然是熟知項(xiàng)目管理的9大知識(shí)領(lǐng)域：項(xiàng)目綜合管理，項(xiàng)目范圍管理，項(xiàng)目時(shí)間管理，項(xiàng)目成本管理，項(xiàng)目質(zhì)量管理，項(xiàng)目人力資源管理，項(xiàng)目溝通管理，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，項(xiàng)目采購(gòu)管理；并且我們還可以獲得很多諸如項(xiàng)目模板（template），檢查清單（checklist），歷史項(xiàng)目資料等等對(duì)我們項(xiàng)目管理有用的數(shù)據(jù)和工具；我們帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)基本都是比較熟悉的人員，自己對(duì)項(xiàng)目的領(lǐng)域也相當(dāng)?shù)氖煜?。既然這樣，有理論知識(shí)，有工具，還有自己熟悉的團(tuán)隊(duì)，為什么項(xiàng)目經(jīng)理還常常面臨危機(jī)并可能被掃出項(xiàng)目呢？作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，是不是有它的生存之道呢？有句話說(shuō)的好：一年里你對(duì)女人的一千個(gè)好，比不上重要的一天（比如她生日）里的一個(gè)不好。作為項(xiàng)目經(jīng)理，允許犯錯(cuò)，但是在關(guān)鍵的問(wèn)題和事情上絕對(duì)不能犯錯(cuò)。這個(gè)“項(xiàng)目經(jīng)理的生存之道”系列就是期望列出項(xiàng)目經(jīng)理的一些雷區(qū)，總結(jié)在項(xiàng)目管理中的一些關(guān)鍵問(wèn)題和關(guān)鍵挑戰(zhàn)。當(dāng)然，對(duì)于每一種狀況的應(yīng)對(duì)方法都沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，期望的是帶給大家更多的思考。項(xiàng)目經(jīng)理的生存之道（二）-識(shí)別和管理關(guān)鍵項(xiàng)目干系人（1）［主要癥狀］這類項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為，只要能夠帶領(lǐng)兄弟們埋頭苦干，屆時(shí)這樣按時(shí)完成項(xiàng)目，質(zhì)量還可以，成本不超就是項(xiàng)目大大的成功了。何為項(xiàng)目干系人（ProjectStakeholder）是指積極參與項(xiàng)目的個(gè)人或者組織，并且會(huì)對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果產(chǎn)生影響或者被項(xiàng)目的結(jié)果所影響；干系人可以是組織內(nèi)、或者組織外的人。項(xiàng)目干系人包括客戶、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、經(jīng)理、分析師、開(kāi)發(fā)者、測(cè)試者、文檔編寫(xiě)人員、法律人員、銷售、支持人員、制造人員等項(xiàng)目相關(guān)人員。作為項(xiàng)目經(jīng)理，如何整理和匯總項(xiàng)目干系人？應(yīng)當(dāng)編寫(xiě)項(xiàng)目的通信錄：姓名，角色，主要職責(zé)，聯(lián)系信息等等如何管理項(xiàng)目干系人的溝通？通過(guò)項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃來(lái)做到，考慮When（什么時(shí)候）、What（什么信息）、Who（什么人）、How（通過(guò)什么方式發(fā)布或者獲得信息）上面的大家都會(huì)，干系人很多，找出關(guān)鍵項(xiàng)目干系人更重要。怎么樣識(shí)別出關(guān)鍵項(xiàng)目干系人？很多人相信自己的腦子，結(jié)果卻是常常會(huì)忘掉或者漏掉一些，這里介紹一種結(jié)構(gòu)化的方法：建立一個(gè)評(píng)分等級(jí)和加權(quán)，從權(quán)利、需要、興趣、知識(shí)等方面對(duì)主要干系人分析和評(píng)分，得分據(jù)前列的為關(guān)鍵干系人。權(quán)力：對(duì)項(xiàng)目的影響力需要：項(xiàng)目滿足個(gè)人和位置（position）的需要程度，體現(xiàn)為對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注。興趣：對(duì)項(xiàng)目的參與度知識(shí)：對(duì)項(xiàng)目涉及專業(yè)知識(shí)的了解度接下來(lái)的步驟是列出這些關(guān)鍵干系人的期望，他們會(huì)直接告訴你明明白白嗎？一般不會(huì)的。盡力分析出來(lái)，特別是哪些互相沖突或矛盾的期望。比如對(duì)于Time&Material的合同，客戶期望能夠成本盡量降低，而你的經(jīng)理卻希望錢收得越多越好。項(xiàng)目經(jīng)理的重要職責(zé)就是平衡這些關(guān)鍵關(guān)系人的期望，并在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中跟蹤這些期望。注意：期望是會(huì)變化的！特別是組織內(nèi)或組織外項(xiàng)目相關(guān)的人事或組織架構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，這時(shí)如果不及時(shí)調(diào)整，問(wèn)題就大了！除了管理干系人的期望外，還需要管理干系人，對(duì)于不同類型的關(guān)鍵干系人需要采取不同的策略。第一類：權(quán)力-＞高興趣/需要-＞高知識(shí)-＞低在你眼里，他/她可能是客戶的項(xiàng)目經(jīng)理或者領(lǐng)導(dǎo)，也可能是你的領(lǐng)導(dǎo)，他們具備影響項(xiàng)目的絕對(duì)權(quán)力，參與度很高，問(wèn)題是他們對(duì)于項(xiàng)目涉及的專業(yè)知識(shí)掌握度很低。你覺(jué)得人家水平低，人家自我感覺(jué)非常良好。水平低就算了，還特喜歡發(fā)號(hào)施令，亂指揮，你說(shuō)他不對(duì)他絕對(duì)跟你急。“叉腰肌”的謝亞龍不就是這么一位么？有這樣的干系人，看看項(xiàng)目經(jīng)理們（國(guó)足教練們）最后都干成咋樣了？＜案例一＞對(duì)方是客戶的領(lǐng)導(dǎo)（項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)），為了搞好關(guān)系，項(xiàng)目經(jīng)理順著這類干系人的思路進(jìn)行項(xiàng)目，結(jié)果導(dǎo)致對(duì)方自我感覺(jué)膨脹，經(jīng)常左右項(xiàng)目的走向和決策，項(xiàng)目經(jīng)理的好意完全沒(méi)有得到尊重，被斥為“專業(yè)知識(shí)不過(guò)關(guān)”，一氣之下，頂了句嘴“啥都不懂嚇指揮”，客戶暴怒，連公司業(yè)務(wù)也受影響，項(xiàng)目經(jīng)理也只好黯然離去。＜案例分析＞作為項(xiàng)目經(jīng)理，控制自己的情緒很關(guān)鍵，生氣的時(shí)候或者接近發(fā)飆的時(shí)候，先深吸一口氣，給自己3秒鐘時(shí)間問(wèn)自己：我真的要這樣做嗎？即使不進(jìn)行反擊，項(xiàng)目就能順利進(jìn)行了嘛？明顯項(xiàng)目經(jīng)理在處理這類干系人的策略不對(duì)。＜解決方案＞針對(duì)這類干系人，有以下的建議：樹(shù)立真正的專家形象，選擇和包裝自己團(tuán)隊(duì)的專家，并且能夠震住對(duì)方，最好有什么名號(hào)。讓對(duì)方了解到成為專家的困難度，自然可能會(huì)考慮知難而退?？尚卸龋何逍沁@類型的干系人更傾向于先進(jìn)、最新技術(shù)、主流產(chǎn)品、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)等，在技術(shù)路線或者技術(shù)包裝上需要考慮到這樣的喜好傾向。場(chǎng)景：您的意見(jiàn)非常好，我們采用的是業(yè)界先進(jìn)的方案，具備科學(xué)的設(shè)計(jì)和架構(gòu)，...，我們可以考慮先用目前的方案，你的建議可以考慮在將來(lái)三期的時(shí)候規(guī)劃。真的是“業(yè)界先進(jìn)”嗎？只要你能說(shuō)服對(duì)方就行了?？尚卸龋核男窃趯?duì)方組織中尋找專家，并爭(zhēng)取干系人可以授權(quán)給這位專家。通過(guò)這樣的方式，其需要仍然很好，但是興趣會(huì)大幅降低，從而大大減少對(duì)項(xiàng)目的干預(yù)度可行度：五星，很多人從這方面想過(guò)，如果從一開(kāi)始就考慮到這點(diǎn)，可操作性是很高的。既然對(duì)方對(duì)項(xiàng)目涉及的專業(yè)知識(shí)缺乏了解，那么不妨挖一個(gè)小坑，并且結(jié)果在控制范圍內(nèi)，然后讓其掉下去，你再來(lái)完美得收尾，送對(duì)方一個(gè)人情。對(duì)付不見(jiàn)棺材不掉淚的主特適合，但是小心操作，不然搬起石頭砸了自己的腳?？尚卸龋簝尚橇私鈱?duì)方真正的需要是什么，盡力作為顧問(wèn)的方式為其提供多種建設(shè)性方案來(lái)滿足其需要，并用實(shí)際成果說(shuō)服對(duì)方信任自己。如果國(guó)足有很好的成績(jī)，謝亞龍還會(huì)那么瞎折騰么？可行度：三星說(shuō)到底，我們希望最后達(dá)到的效果是：權(quán)力-＞高（高）需要-＞高（讓對(duì)方意識(shí)并且相信減少參與，自己的個(gè)人和位置的需要也能得到滿足）興趣-＞低（降低其參與度）知識(shí)-＞低（讓他/她意識(shí)到這個(gè)事實(shí)）＜后續(xù)思考＞其它類型的關(guān)鍵干系人如何合理呢？第二類：權(quán)力-＞高需要-＞高（position的需要高）興趣-＞低知識(shí)-＞高這一類屬于最容易忽略的關(guān)鍵干系人，也有實(shí)例證明一旦處理不當(dāng)，后果是非常嚴(yán)重的。大家思考一下如何處理？第三類關(guān)鍵干系人權(quán)力-＞低需要/興趣-＞高知識(shí)-＞低下一章我會(huì)繼續(xù)探討這個(gè)問(wèn)題，重點(diǎn)會(huì)關(guān)注2個(gè)案例：第二類干系人管理項(xiàng)目過(guò)程中客戶期望發(fā)生變化時(shí)卻沿用老方法處理。項(xiàng)目經(jīng)理的生存之道（三）-識(shí)別和管理關(guān)鍵項(xiàng)目干系人（續(xù)）上一篇文章談到下面這一類的重要項(xiàng)目關(guān)系人權(quán)力-＞高需要-＞高（position的需要高）興趣-＞低（項(xiàng)目的參與度低）知識(shí)-＞高為什么這類關(guān)鍵干系人容易忽略？這類干系人具有很高的位置（比如項(xiàng)目經(jīng)理的老板的老板或者技術(shù)和業(yè)務(wù)專家），這個(gè)項(xiàng)目的成功會(huì)為其帶來(lái)很好的政績(jī)，平時(shí)卻不會(huì)出現(xiàn)在日常項(xiàng)目過(guò)程中，但是很可能突然有一天他/她因?yàn)榉N種原因跳出來(lái)給你一個(gè)大Surprise!拿案例說(shuō)事吧。<案例>角色A：項(xiàng)目經(jīng)理角色B：項(xiàng)目經(jīng)理的直接匯報(bào)經(jīng)理角色C：B的直接匯報(bào)經(jīng)理Areportto->Breportto->C一項(xiàng)目經(jīng)理A在客戶現(xiàn)場(chǎng)帶項(xiàng)目，項(xiàng)目進(jìn)行了2個(gè)月，客戶沒(méi)啥意見(jiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理的老板B由于特別忙，也沒(méi)有特別關(guān)注這個(gè)問(wèn)題。但是這個(gè)項(xiàng)目屬于項(xiàng)目經(jīng)理的老板B的老板C的重點(diǎn)項(xiàng)目，對(duì)C在2009年的業(yè)務(wù)開(kāi)拓具有相當(dāng)重要的意義。換句話來(lái)說(shuō)，對(duì)C來(lái)說(shuō)，只許成功，不能失敗。而A呢，只是關(guān)注客戶，關(guān)注自己的老板B,壓根就沒(méi)把C當(dāng)成重要的項(xiàng)目干系人。階段一：C看了1個(gè)多月的項(xiàng)目周報(bào)，項(xiàng)目周報(bào)總是匯報(bào)天下太平，但是有1天從側(cè)面了解項(xiàng)目，基于自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，覺(jué)得項(xiàng)目周報(bào)有問(wèn)題，于是要求B進(jìn)行整改（注意，這個(gè)階段還沒(méi)有直接跟項(xiàng)目經(jīng)理A直接聯(lián)絡(luò)）。項(xiàng)目經(jīng)理A通過(guò)自己老板B得到這樣的要求后，當(dāng)然說(shuō)好，但是項(xiàng)目事情很多，這個(gè)要求又經(jīng)過(guò)了自己老板B的轉(zhuǎn)述，也就沒(méi)有把優(yōu)先級(jí)放得特別高。階段二：C開(kāi)始看第二個(gè)月的項(xiàng)目周報(bào)，發(fā)覺(jué)居然沒(méi)有啥改進(jìn)，立即question自己的下屬B，B由于對(duì)本項(xiàng)目參與不多，好多事情也回答不出來(lái)，那么C的判斷就是：A沒(méi)有執(zhí)行力；沒(méi)人在控制這個(gè)項(xiàng)目。階段三：第三個(gè)月，C十分不滿，決定自己跳進(jìn)去看這個(gè)案子，C這個(gè)時(shí)候進(jìn)來(lái)看這個(gè)案子，基于之前的兩個(gè)月的經(jīng)歷，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理A已經(jīng)是帶著有色眼鏡來(lái)看問(wèn)題了。而我們可愛(ài)的項(xiàng)目經(jīng)理呢，他并不了解過(guò)去1個(gè)月在B和C之間發(fā)生的所有事情，也并沒(méi)有了解到事情的嚴(yán)重性！C由于具備很強(qiáng)的知識(shí)，自然很輕易地找出來(lái)項(xiàng)目的一堆問(wèn)題和潛在問(wèn)題，誰(shuí)是責(zé)任人呢？這個(gè)時(shí)候自然會(huì)歸咎于項(xiàng)目經(jīng)理A,為什么？因?yàn)樵贑的眼里，很多事情在2個(gè)月前就已經(jīng)交待了，卻沒(méi)有得到跟進(jìn)和改善！作為項(xiàng)目經(jīng)理，我們自問(wèn)：我們的項(xiàng)目是否都是很完美的？不會(huì)的，總會(huì)找出一堆問(wèn)題來(lái)的，關(guān)鍵是找問(wèn)題的人怎么看這些問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理A怎么看C的突然加入呢？級(jí)別高兩級(jí)給他巨大的壓力,C提出的事情做不做？A的回答都是“好”。階段四：?jiǎn)栴}升級(jí)和爆發(fā)了，項(xiàng)目經(jīng)理A對(duì)C的要求都是回答“好”，但是這是積累了好長(zhǎng)時(shí)間的issues，哪有那么容易就搞定啊，關(guān)鍵的是，項(xiàng)目經(jīng)理A沒(méi)有證據(jù)來(lái)支持自己為什么無(wú)法按時(shí)完成。C很緊張這個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理A總是響應(yīng)緩慢，由于又是在客戶現(xiàn)場(chǎng)帶項(xiàng)目，并不習(xí)慣經(jīng)常跟C匯報(bào)。對(duì)C來(lái)說(shuō)，判斷就是：雖然自己介入，卻由于項(xiàng)目經(jīng)理A執(zhí)行力差而無(wú)法改善，項(xiàng)目危險(xiǎn)！階段五：?jiǎn)栴}定位到人就很簡(jiǎn)單了，解決方案只有一個(gè)：換項(xiàng)目經(jīng)理。最后結(jié)果：項(xiàng)目經(jīng)理A被開(kāi)了“績(jī)效警告信”，為了避免被直接開(kāi)除，只好1個(gè)月后黯然離職走人。就這樣，剛剛3個(gè)月，項(xiàng)目經(jīng)理A就陣亡了，至于客戶是否答應(yīng)這次換人，換人后新項(xiàng)目經(jīng)理干得怎么樣，就不是這個(gè)案例的內(nèi)容了。＜案例分析＞這個(gè)案例中的關(guān)鍵干系人是來(lái)自自己的組織的，常常更難處理的來(lái)自客戶的這類人員，比如一個(gè)IT開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行到中途，客戶的技術(shù)架構(gòu)部門跳出來(lái)，說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目的架構(gòu)不符合他們的技術(shù)要求；或者客戶的高級(jí)主管突然跳進(jìn)來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行粗暴干涉。這類狀況的常見(jiàn)現(xiàn)象就是你突然發(fā)現(xiàn)你認(rèn)知的”關(guān)鍵干系人“突然不頂事了，他們也頂不住更高干系人的壓力。項(xiàng)目經(jīng)理A為什么會(huì)陣亡？在他個(gè)人的認(rèn)知中，客戶沒(méi)有問(wèn)題，自己老板B沒(méi)有問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)也沒(méi)人拆臺(tái)，為啥還會(huì)被釘著打？最后還死得不明不白呢？有三點(diǎn)：沒(méi)有識(shí)別出C這個(gè)重要干系人；沒(méi)有避免C直接介入；C介入后也應(yīng)該頂住。頭疼啊，權(quán)力高的干系人，平時(shí)可是不容易見(jiàn)到的，處理好了，自然是為項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人大大加分；處理不好，權(quán)力高，自然也具備直接槍斃項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力，結(jié)果如何全看人家心情了。說(shuō)點(diǎn)自個(gè)的事情，進(jìn)HP不久后帶一個(gè)重要的項(xiàng)目，大Boss（老板的老板）在啟動(dòng)階段連續(xù)跟進(jìn)了1個(gè)月，然后放心地不管了，這段時(shí)間給了其非常正面的印象，相信對(duì)日后我的升職肯定有著不小的正面影響（在外企，跨級(jí)溝通的機(jī)會(huì)并不多的）。＜解決方案＞如果有效管理這類干系人？及時(shí)告知-改進(jìn)溝通機(jī)制這類干系人基于自己的需要，因此期望項(xiàng)目是受控的，是穩(wěn)定的，因此所有項(xiàng)目的關(guān)鍵信息，關(guān)鍵決定，項(xiàng)目狀態(tài)必須要知會(huì)（cc）到他們，也就是說(shuō)他們必須在cclist里面。保證的機(jī)制是在溝通計(jì)劃中專門加上這一項(xiàng)。如果這類干系人質(zhì)疑你的項(xiàng)目狀況，你完全可以拿出曾經(jīng)發(fā)送給他/她的所有歷史記錄，告訴其來(lái)龍去脈。這類關(guān)鍵干系人的唯一缺點(diǎn)就是三高一低，這低的一點(diǎn)就是其項(xiàng)目的參與度很低，根本不會(huì)去查看所有的項(xiàng)目信息，但是這些項(xiàng)目信息會(huì)暗示他/她：項(xiàng)目是在受控的持續(xù)進(jìn)行的，自己是"可以"掌控這個(gè)項(xiàng)目的。注意：項(xiàng)目報(bào)告要有持續(xù)性和一致性，不要突然出現(xiàn)surprise。利用這類干系人成為項(xiàng)目解決關(guān)鍵問(wèn)題的重要力量：不要以為高高在上的領(lǐng)導(dǎo)們高不可攀，既然被你定義為重要干系人，就好好地把他們給用起來(lái)。你想象一下，有一個(gè)高層的老板一直在mailloop里面，會(huì)不會(huì)給一些人壓力？有壓力就好辦事啊，你大可以狐假虎威吧。再換一個(gè)角度，這是不是一個(gè)很好的escalation的機(jī)會(huì)？當(dāng)然是了，持續(xù)在項(xiàng)目周報(bào)里面把重要issue標(biāo)注成紅色，如果不能解決，字體放大2倍，你放心，有人會(huì)在上面或明或暗幫你的。提升其參與度最好提升其參與度的方法就是適時(shí)地請(qǐng)其幫忙，利用其專業(yè)知識(shí)進(jìn)行一些指點(diǎn)。這類關(guān)鍵干系人適度參與了之后，會(huì)大幅增加項(xiàng)目的認(rèn)同感。原理很簡(jiǎn)單，專業(yè)知識(shí)（技術(shù)、業(yè)務(wù)或項(xiàng)目管理）強(qiáng)的人是非常樂(lè)意自己的知識(shí)發(fā)揮作用并被得到尊重的。減少不合理的干涉減少干涉的方法很簡(jiǎn)單：重要的技術(shù)或者業(yè)務(wù)決策是通過(guò)集體決策得到，并且有明確的記錄告知給這類干系人知道。為什么，這樣大幅增加其干涉的成本，因?yàn)槠胀ㄈ硕加袕谋娦睦?，并且如果想推翻這樣的決議需要說(shuō)服更多的人。國(guó)內(nèi)很多項(xiàng)目經(jīng)理常常是業(yè)務(wù)、技術(shù)、項(xiàng)目管理一把手，特別喜歡做決策，如果項(xiàng)目中存在這類關(guān)鍵干系人，一定要特別注意，否則項(xiàng)目意見(jiàn)的不一致會(huì)完全上升到個(gè)人能力問(wèn)題。寧愿讓其相信項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力問(wèn)題，而不要讓其堅(jiān)信全是項(xiàng)目經(jīng)理的問(wèn)題。簡(jiǎn)單點(diǎn)講，直白點(diǎn)講，用集體來(lái)保護(hù)自己。事實(shí)也是這樣呀，項(xiàng)目又不是出了啥天大的事情，干嘛用項(xiàng)目經(jīng)理開(kāi)刀？尋找支撐點(diǎn)如果真的發(fā)生大Boss突然參與到你的項(xiàng)目里面，并且是如案例中一樣的質(zhì)疑態(tài)度，應(yīng)該怎么辦？首先一定要知道為何而來(lái)，知道其根源，利用各種原因探聽(tīng)真正的原因，只有這樣才能對(duì)癥下藥；其次，一定要搞清楚其質(zhì)疑的對(duì)象，是項(xiàng)目本身，項(xiàng)目經(jīng)理還是項(xiàng)目中其他關(guān)鍵角色；如果很不幸，針對(duì)的就是項(xiàng)目經(jīng)理，那么應(yīng)該尋找到支撐點(diǎn)。所謂支撐點(diǎn)，就是要尋求項(xiàng)目組內(nèi)外的支持：客戶：如果是內(nèi)部的老板質(zhì)疑你，客戶的支持就很重要，在案例中的狀況，如果你能說(shuō)服客戶給你發(fā)一封個(gè)人或者項(xiàng)目的"ThankLetter（感謝信）”，即使內(nèi)容不痛不癢的也行，這絕對(duì)會(huì)促使質(zhì)疑你的老板重新考慮：是不是我只看到了問(wèn)題的一方面而已？你的老板：在外企里，跟自己的直接匯報(bào)經(jīng)理溝通是最多的，關(guān)鍵的時(shí)候一定要他/她支持你，即使不能根本解決問(wèn)題，好歹也可以爭(zhēng)取撈一個(gè)死緩啊。案例里面的項(xiàng)目經(jīng)理A壓根就沒(méi)有爭(zhēng)取其項(xiàng)目經(jīng)理B的支持，老板都搞不定，做啥項(xiàng)目經(jīng)理呢？重置成本：作為項(xiàng)目經(jīng)理，你應(yīng)該在項(xiàng)目各方面參與得很深，比如客戶關(guān)系管理，團(tuán)隊(duì)管理，項(xiàng)目流程，業(yè)務(wù)/技術(shù)/質(zhì)量的一個(gè)方面以上，也就是說(shuō)你是不可缺少的。即使大Boss想用莫須有的借口讓你成為某個(gè)事情的替罪羊，但是他/她得考慮重置成本（更換項(xiàng)目經(jīng)理）啊，和諧至上嘛。如果你可有可無(wú)，哼哼，上班在混日子吧。說(shuō)了那么多，有人問(wèn)，遇上這么困苦的狀況，我戰(zhàn)略撤退，申請(qǐng)換個(gè)項(xiàng)目還不行嘛？不行的，被高層貼上了“無(wú)能”的標(biāo)簽就意味著你在這個(gè)組織短時(shí)間沒(méi)啥好混的了。識(shí)別和管理關(guān)鍵項(xiàng)目干系人（完），請(qǐng)關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)理的生存之道的后續(xù)章節(jié)。項(xiàng)目經(jīng)理的生存之道（四）-問(wèn)題升級(jí)機(jī)制什么叫問(wèn)題升級(jí)機(jī)制？英文叫做IssueEscalationMechanism,是指當(dāng)項(xiàng)目組出現(xiàn)問(wèn)題，而這個(gè)問(wèn)題超出項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)別的處理范圍，因此將該問(wèn)題升級(jí)到更高級(jí)別處理的機(jī)制。聽(tīng)上去很簡(jiǎn)單，但是這句話有兩個(gè)需要琢磨的地方：升級(jí)的是什么問(wèn)題？升級(jí)到什么級(jí)別？先來(lái)看問(wèn)題的類型，通常，導(dǎo)致問(wèn)題出現(xiàn)的原因有以下幾個(gè)方面：質(zhì)量問(wèn)題：已交付的交付物或者系統(tǒng)功能存在質(zhì)量問(wèn)題需求范圍（Scope）問(wèn)題：經(jīng)用戶確認(rèn)的業(yè)務(wù)需求，后來(lái)又發(fā)現(xiàn)有遺漏或者又提出新的需求功能問(wèn)題：方案設(shè)計(jì)的功能與確認(rèn)的需求有差異運(yùn)行問(wèn)題：方案設(shè)計(jì)已經(jīng)符合確認(rèn)的需求，但可能在運(yùn)行性能、可靠性、可用性方面尚存在問(wèn)題，這些問(wèn)題常常會(huì)在如下方面對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響：技術(shù)上的問(wèn)題：系統(tǒng)設(shè)計(jì)可能因此而有所改變進(jìn)度上的問(wèn)題：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃可能因此延誤合同上的問(wèn)題：可能需要對(duì)合同條款進(jìn)行變更處理合作的問(wèn)題：合作的人員的個(gè)人能力或者態(tài)度存在問(wèn)題很明顯，不同的問(wèn)題升級(jí)，代表著不同的后果。在看看升級(jí)的級(jí)別，一般原則上的上報(bào)機(jī)制是：Levell:項(xiàng)目組成員——Level2：項(xiàng)目經(jīng)理一一Level3：項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理或者負(fù)責(zé)主管一Level4：項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)（如果有這樣的一個(gè)組織）一項(xiàng)目能夠到的最高級(jí)主管，比如CEOorGM（據(jù)項(xiàng)目而定）我們可以想象，項(xiàng)目組成員或者客戶就不同的問(wèn)題升級(jí)到更高級(jí)別的時(shí)候，會(huì)發(fā)生什么問(wèn)題？用案例來(lái)說(shuō)話吧。＜案例一＞階段一：項(xiàng)目進(jìn)行到關(guān)鍵時(shí)候，項(xiàng)目出現(xiàn)了一些質(zhì)量問(wèn)題，即客戶在測(cè)試中發(fā)現(xiàn)了一些Bug,于是客戶的項(xiàng)目經(jīng)理B直接向項(xiàng)目經(jīng)理A的大老板C（項(xiàng)目經(jīng)理A的老板的老板）發(fā)email做正式的抱怨：“針對(duì)xxx功能的bug問(wèn)題，我們需要發(fā)出一個(gè)正式的客戶抱怨。以一個(gè)CMMiL5的國(guó)際大公司，在xxx功能中，經(jīng)過(guò)你們的測(cè)試和質(zhì)量控制，最后正式交道客戶手中，居然存在這樣的bug，實(shí)在難以令人理解?！薄Ｔ噯?wèn)，哪個(gè)項(xiàng)目不會(huì)在交付后還有bug？但是大老板C會(huì)關(guān)心這些細(xì)節(jié)么？他只關(guān)心的是:客戶很不爽，這個(gè)抱怨已經(jīng)影響到了公司的聲譽(yù)，于是他回了一封信鄭重道歉，然后把項(xiàng)目經(jīng)理A的老板叫過(guò)來(lái)，一頓教訓(xùn)。項(xiàng)目經(jīng)理A的老板啥狀況都不知道（他不在mailloop里面）很郁悶，于是把項(xiàng)目經(jīng)理A抓過(guò)來(lái)，也是一頓教訓(xùn)。項(xiàng)目經(jīng)理A很委屈，但也只能安排團(tuán)隊(duì)加班熬夜趕快解決問(wèn)題了。階段二：故事還沒(méi)完，客戶的項(xiàng)目經(jīng)理B一看，一封email這么有效，項(xiàng)目經(jīng)理A現(xiàn)在也老實(shí)了不少，過(guò)了1個(gè)月，他故伎重演，又來(lái)了一封抱怨信，當(dāng)然這次是另外的bug了。1次是偶然狀況，但是2個(gè)月里連續(xù)2次就很讓人緊張了，于是檢討的檢討，背書(shū)的背書(shū)，內(nèi)部一致認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目組質(zhì)量控制不力，項(xiàng)目經(jīng)理A有著不可推卸的責(zé)任！替換項(xiàng)目經(jīng)理的事宜也提上了內(nèi)部日程。階段三：項(xiàng)目經(jīng)理A被徹底擊垮了，當(dāng)客戶的項(xiàng)目經(jīng)理B一提bug,立即條件反射般地回答“改，改，馬上改”；客戶的項(xiàng)目經(jīng)理B要增加新的需求時(shí)，原想堅(jiān)持這個(gè)需求不在范圍之內(nèi)，對(duì)方臉一橫：上次的bug的事情，我們還沒(méi)有算賬呢？赤果果的威脅啊，我們可憐的項(xiàng)目經(jīng)理只好屈辱地同意了。結(jié)果：非常容易就可以猜到結(jié)果了，不是嗎？＜案例二＞在客戶現(xiàn)場(chǎng)辦公的項(xiàng)目，項(xiàng)目組有專門的房間（projectroom），兩個(gè)BA（業(yè)務(wù)分析師）就業(yè)務(wù)問(wèn)題有不同看法，爭(zhēng)執(zhí)不下，即使客戶項(xiàng)目經(jīng)理在場(chǎng)時(shí)也不避嫌，甚至還請(qǐng)其評(píng)理。客戶項(xiàng)目經(jīng)理在后來(lái)的客戶反饋中評(píng)論到：“項(xiàng)目組成員溝通不暢，協(xié)助中存在著矛盾和推諉?，F(xiàn)場(chǎng)辦公如此，很難相信他們可以同offshore的眾多開(kāi)發(fā)人員可以很好的協(xié)作?！苯Y(jié)果：兩位BA沒(méi)有過(guò)多久就因?yàn)榉N種原因非正常的打道回府。項(xiàng)目組內(nèi)部正常的業(yè)務(wù)爭(zhēng)論,到了客戶的耳朵里卻有著明顯不同的解讀。＜分析＞做為項(xiàng)目經(jīng)理，你碰到過(guò)類似項(xiàng)目經(jīng)理A的遭遇嗎？有人會(huì)講，客戶的項(xiàng)目經(jīng)理太不給面子了，客戶關(guān)系沒(méi)有搞好。如果平時(shí)在一起多吃吃飯，喝喝酒，建立起個(gè)人感情，自然可以解決這個(gè)問(wèn)題。誠(chéng)然建立個(gè)人感情會(huì)起到很好的作用，但是畢竟代表著甲方和乙方，代表著不同的利益關(guān)系，常常有時(shí)候吃飯喝酒建立起的感情會(huì)特別脆弱，比如或者對(duì)方的項(xiàng)目經(jīng)理有著很大的內(nèi)部壓力的時(shí)候，上面列了那么多的問(wèn)題類型，難道對(duì)方找不出可以做文章的內(nèi)容么？換一個(gè)角度，如果不是對(duì)方的項(xiàng)目經(jīng)理越級(jí)升級(jí)，而是對(duì)方的團(tuán)隊(duì)成員或者自己的團(tuán)隊(duì)成員呢？這類的狀況也是不少，一旦控制不好狀況，就會(huì)造成很難處理的困難局面。到底是什么原因?qū)е铝诉@個(gè)案例的局面呢？我們應(yīng)該如何預(yù)防這種狀況？如果這個(gè)狀況真的發(fā)生了，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？不當(dāng)?shù)膯?wèn)題升級(jí)會(huì)危及到項(xiàng)目及項(xiàng)目經(jīng)理的生存，我們必須思考解決方案。具體解決方案的建議請(qǐng)等候下一章節(jié)。項(xiàng)目經(jīng)理的生存之道（五）-問(wèn)題升級(jí)機(jī)制（續(xù)）在上篇文章中談到了問(wèn)題升級(jí)機(jī)制相關(guān)的兩個(gè)案例，下面我們來(lái)探討一下解決方案。＜解決方案＞先談一下預(yù)防機(jī)制，預(yù)防的方法就是建立有效的“問(wèn)題升級(jí)機(jī)制”。第一步，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上正式宣布項(xiàng)目的問(wèn)題升級(jí)機(jī)制，即上文所述的逐級(jí)升級(jí)機(jī)制：Levell:項(xiàng)目組成員一Level2：項(xiàng)目經(jīng)理一一Level3：項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理或者負(fù)責(zé)主管—Level4：項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)（如果有這樣的一個(gè)組織）一項(xiàng)目能夠到的最高級(jí)主管,比如CEOorGM（據(jù)項(xiàng)目而定）。這個(gè)升級(jí)機(jī)制需要注意的內(nèi)容有四點(diǎn)：雙方都知道每一個(gè)的Level的人都是誰(shuí)。這個(gè)機(jī)制是雙方都認(rèn)可的。既然是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議,盡量要求機(jī)制中提到的老板們到場(chǎng)。升級(jí)機(jī)制是雙向的：也就是說(shuō),你（乙方）是可以向?qū)Ψ降闹鞴埽追剑┍г箤?duì)方的項(xiàng)目經(jīng)理的！很令人吃驚的觀點(diǎn),我們不一定這樣做,但是需要有這樣的權(quán)力。如果有可能,在項(xiàng)目的合同和工作說(shuō)明書(shū)中盡量增加一章“問(wèn)題解決機(jī)制”來(lái)闡述這一的機(jī)制。為什么要做這一步？一旦大家了解并認(rèn)可這樣的機(jī)制后,特別是大老板收到項(xiàng)目相關(guān)的抱怨時(shí),他首先會(huì)傾向于認(rèn)為他的下屬了解這個(gè)事情,否則就是對(duì)方?jīng)]有走正確的流程。第二步,使用工具來(lái)引導(dǎo)和執(zhí)行問(wèn)題升級(jí)機(jī)制首先是針對(duì)項(xiàng)目組成員級(jí)別的問(wèn)題,使用在線問(wèn)題跟蹤工具（onlinewebbasedIssueTrackingTool）來(lái)管理和跟蹤日常的項(xiàng)目issue,常用的軟件有很多，比如Jira,Mantis,BugZilla,當(dāng)然這類工具也可以用來(lái)做tasks和defect的跟蹤。需求相關(guān)的，質(zhì)量相關(guān)的，性能相關(guān)等類型的問(wèn)題都可以放到系統(tǒng)里面。有系統(tǒng)就是好,定期可以拉出一些長(zhǎng)期延遲沒(méi)有解決的問(wèn)題，并在項(xiàng)目周會(huì)上review如何解決，如果項(xiàng)目級(jí)別解決不了，那么升級(jí)給上層來(lái)解決。有了項(xiàng)目級(jí)別的問(wèn)題跟蹤工具之后，你再也不用擔(dān)心項(xiàng)目組成員越級(jí)升級(jí)問(wèn)題或者打小報(bào)告了，因?yàn)樽鳛轫?xiàng)目經(jīng)理，你可以非常振振有詞：有問(wèn)題不走正常流程在項(xiàng)目組內(nèi)部談（在系統(tǒng)中登記），卻找老板來(lái)壓我，啥意思嘛？需要注意的是，不是所有問(wèn)題都可以放系統(tǒng)里面的，特別是一些敏感的問(wèn)題，特別是一些只能做，不能寫(xiě)下來(lái)的問(wèn)題，那一類用excel或者用email也可以（需要email特別注明InternalProjectOnly）。接下來(lái)就是項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)別的問(wèn)題機(jī)制，這里有2個(gè)工具：第一個(gè)是定期反饋機(jī)制，在每一次同客戶的review會(huì)議中增加一個(gè)環(huán)節(jié)“客戶反饋時(shí)間”即詢問(wèn)客戶在項(xiàng)目review這段時(shí)間里面對(duì)項(xiàng)目組的工作，問(wèn)3個(gè)問(wèn)題：有任何需要提升的內(nèi)容或者抱怨嗎（Complaint）?有任何建議嗎（Suggestion）?3.有任何表?yè)P(yáng)嗎（Commendation）?大家知道，如果是中國(guó)人，一般情況下不會(huì)在會(huì)議上直接抱怨，或者會(huì)上說(shuō)得很客氣，那么跟對(duì)方約好，會(huì)后私下電話溝通。之后要做的事情是把收集的反饋記錄下來(lái)（excel）。雙方達(dá)成一致：如果要升級(jí)問(wèn)題，必須先告知對(duì)方。第二個(gè)工具叫RCA（RootCauseAnalysis）,問(wèn)題根源分析，是跟第一個(gè)工具緊密相關(guān)的，如果客戶有抱怨或者覺(jué)得不足的地方，那么找出原因和改進(jìn)行動(dòng)；如果客戶有表?yè)P(yáng)，那么分析如何保持這樣的績(jī)效。分析好后加入到下次review會(huì)議的日程中，并一直跟蹤到所有的改進(jìn)行動(dòng)關(guān)閉。這兩個(gè)工具有啥用?第一個(gè)用就是專業(yè)，專業(yè)地面對(duì)項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題；第二個(gè)用就是以客戶為中心；第三個(gè)用就是消滅主要的項(xiàng)目層面的問(wèn)題，并引起上層的關(guān)注。使用這兩個(gè)工具之后，試想對(duì)方項(xiàng)目經(jīng)理還會(huì)突然向你的大老板發(fā)信抱怨么?一般不會(huì)，因?yàn)槟阋呀?jīng)給他/她很多抱怨的機(jī)會(huì)（客戶反饋環(huán)節(jié)）了，并且對(duì)他/她的每一個(gè)反饋都有非常積極認(rèn)真的對(duì)待（問(wèn)題根源分析），還有這些內(nèi)容都有放到會(huì)議的日程中，上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)看得到，這就減少了越級(jí)抱怨的動(dòng)機(jī)。在繼續(xù)就該考慮項(xiàng)目經(jīng)理上一級(jí)的問(wèn)題了，同樣，有一個(gè)很好的工具好用，叫做CSS,CustomerSatisficationSurvey”客戶滿意度調(diào)査，做這個(gè)調(diào)查就不是由項(xiàng)目經(jīng)理出面了，而是由公司的質(zhì)量部門或者項(xiàng)目經(jīng)理的匯報(bào)經(jīng)理或主管找對(duì)方的項(xiàng)目經(jīng)理和對(duì)方的項(xiàng)目經(jīng)理的主管，內(nèi)容就是一個(gè)客戶滿意度的調(diào)査，頻率一般是一個(gè)月或者一個(gè)季度，詢問(wèn)對(duì)項(xiàng)目的交付滿意度，是否有抱怨或者需要提升的內(nèi)容，涵蓋了項(xiàng)目的方方面面。通過(guò)這個(gè)工具，由于對(duì)方的項(xiàng)目經(jīng)理有機(jī)會(huì)同你（項(xiàng)目經(jīng)理）的主管溝通，并且這個(gè)溝通還是例行的。因此今后如果他要升級(jí)問(wèn)題，第一選擇就會(huì)是項(xiàng)目經(jīng)理的主管，而非升級(jí)線路中最高的那一級(jí)。第三步，如果你想更加專業(yè)，你可以收集項(xiàng)目層次的問(wèn)題數(shù)目，項(xiàng)目經(jīng)理層次的問(wèn)題數(shù)目，問(wèn)題數(shù)量的趨勢(shì)，問(wèn)題解決的效率，達(dá)到這個(gè)境界，項(xiàng)目如果一個(gè)月啥問(wèn)題都沒(méi)有，做為項(xiàng)目經(jīng)理，你反而會(huì)很心慌了。人_人接下來(lái)，如果上面那些預(yù)防機(jī)制都沒(méi)有建立的情況下，被客戶的項(xiàng)目經(jīng)理或者團(tuán)隊(duì)里的成員越級(jí)升級(jí)問(wèn)題，如案例所示，我們應(yīng)該如何面對(duì)?面對(duì)的原則：應(yīng)對(duì)這類挑戰(zhàn)就是“危機(jī)管理”，沒(méi)有什么妙方。當(dāng)作為一個(gè)危機(jī)處理的時(shí)候，你是不能夠抱太大的幻想把危機(jī)變成好事，你要做得就是盡量減少負(fù)面影響，然后再想辦法亡羊補(bǔ)牢。有了這個(gè)原則和心態(tài)，結(jié)果也許會(huì)比你想象的更好一些。第一步，就事論事的承認(rèn)問(wèn)題，即使這個(gè)"問(wèn)題"不是客觀存在的，但是現(xiàn)在大家都不適當(dāng)?shù)乇桓嬷撕蜕?jí)了，這本身就是問(wèn)題。態(tài)度要好點(diǎn)，跟客戶要積極承認(rèn)錯(cuò)誤。打臉不打笑臉，即使真的打，下手也會(huì)輕點(diǎn)的，對(duì)不?第二步，根據(jù)情況，盡力把問(wèn)題轉(zhuǎn)化為組織（甲方）和組織（乙方）之間的問(wèn)題，千萬(wàn)千萬(wàn)不要最后搞成了對(duì)方項(xiàng)目經(jīng)理和你（項(xiàng)目經(jīng)理）之間的個(gè)人沖突，切記切記！內(nèi)部的事情，應(yīng)該在第一時(shí)間找匯報(bào)經(jīng)理或項(xiàng)目主管匯報(bào)，讓他們了解這個(gè)事情，并準(zhǔn)備向大老板背書(shū)（所謂背書(shū)，就是按照想好的說(shuō)辭向老板解釋問(wèn)題）。接下來(lái)，修復(fù)跟客戶的關(guān)系，讓對(duì)方意識(shí)到，抱怨之前應(yīng)該先告知自己。亡羊補(bǔ)牢是必須的，建議使用上面的問(wèn)題根源分析工具，方案務(wù)必在內(nèi)部和外部說(shuō)得通。需要注意的是，如有必要，讓項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)的相關(guān)成員參與進(jìn)來(lái)支持你，因?yàn)槌３：芏鄦?wèn)題是技術(shù)或者業(yè)務(wù)相關(guān)的，千萬(wàn)不要孤身奮戰(zhàn)。最后一點(diǎn)，面對(duì)原則問(wèn)題，大是大非的問(wèn)題千萬(wàn)不要讓步。如果問(wèn)題擴(kuò)大并涉及到組織的根本利益，那么就應(yīng)該奮起反擊了，用句通俗的話，變成吵架了。你要找你“這邊”的人，比如你的老板，跟客戶上層關(guān)系不錯(cuò)的銷售或者客戶經(jīng)理，吵的對(duì)象呢？找對(duì)方項(xiàng)目經(jīng)理的主管來(lái)講理。嗯，問(wèn)題鬧大了，是不是心里很慌？對(duì)方不按常理出牌，如果你屈服，那么肯定是悲慘的下場(chǎng)，斗一斗，好歹有幾種可能啊：對(duì)方項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為不能再跟你合作，你被換掉，作為公司利益的維護(hù)者被換掉，多少還是能夠掙點(diǎn)同情分吧？不打不相識(shí)，雙方達(dá)成諒解，繼續(xù)合作。對(duì)方項(xiàng)目經(jīng)理懷恨在心，在以后的日子里處處為難。唉，這就是項(xiàng)目經(jīng)理的悲慘人生啊誰(shuí)讓你運(yùn)氣不好，碰上這么個(gè)客戶呢。就最后一點(diǎn)，也就是升級(jí)機(jī)制是雙向的，舉一個(gè)例子吧。2007年下半年，我們項(xiàng)目組一位資深的BA（業(yè)務(wù)分析師）跟客戶的項(xiàng)目經(jīng)理在周會(huì)時(shí)就項(xiàng)目的業(yè)務(wù)問(wèn)題發(fā)展了激烈爭(zhēng)吵（在會(huì)議室里），對(duì)方的項(xiàng)目經(jīng)理十分惱火，進(jìn)行了言語(yǔ)上的人身攻擊（罵人唄），會(huì)議不歡而散。會(huì)后我們的業(yè)務(wù)分析師自然是十分不高興的，個(gè)人跟客戶的合作也變得不可能。但是針對(duì)客戶的項(xiàng)目經(jīng)理，我們認(rèn)為罵人，不尊重人是不合適的，告知了對(duì)方的項(xiàng)目經(jīng)理后，我、我的領(lǐng)導(dǎo)和銷售找到了對(duì)方項(xiàng)目經(jīng)理的主管，上報(bào)了這個(gè)事情。對(duì)方的項(xiàng)目經(jīng)理雖然不是很爽，但是這的確是挑戰(zhàn)了底線，作為項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該站出來(lái)維護(hù)團(tuán)隊(duì)的利益，當(dāng)然后來(lái)再也沒(méi)有發(fā)生類似不尊重我們項(xiàng)目組成員的情況。（關(guān)于升級(jí)機(jī)制部分-完）項(xiàng)目經(jīng)理的生存之道（六）-新人的適應(yīng)時(shí)間項(xiàng)目經(jīng)理加入一家新公司，作為一個(gè)新人，新東家一般會(huì)給你多久的適應(yīng)時(shí)間?誠(chéng)然，做項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)非常好的工作，你的成功項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)會(huì)為你的簡(jiǎn)歷加分，同樣你的失敗經(jīng)驗(yàn)也會(huì)為你增加不少的經(jīng)驗(yàn)值，并且經(jīng)驗(yàn)越豐富，你也就越值錢。換一個(gè)新單位是不是已經(jīng)很容易的事情呢？未必，現(xiàn)在的企業(yè)都是不見(jiàn)兔子不撒鷹，有了具體項(xiàng)目才會(huì)來(lái)招項(xiàng)目經(jīng)理，等你拿著“高薪”進(jìn)公司時(shí)，項(xiàng)目已經(jīng)等著你了，到項(xiàng)目里面屁股還沒(méi)有坐熱，已經(jīng)有人在抱怨你不熟悉公司流程，項(xiàng)目管理混亂了，這時(shí)的你，該好好考慮考慮3個(gè)月的試用期了。遙想當(dāng)年進(jìn)HP的時(shí)候，第三天就去客戶現(xiàn)場(chǎng)跟幾十個(gè)IT客戶做CMMi（軟件能力成熟度模型）的培訓(xùn)，上午侃侃而談3個(gè)小時(shí)，下面呼嚕聲一片。找到客戶主管一問(wèn)，他們聽(tīng)不太懂-_-,怎么辦？午飯別吃了，征詢客戶的意見(jiàn)，同團(tuán)隊(duì)討論，調(diào)整內(nèi)容，選擇簡(jiǎn)單易懂的部分，增加更多的互動(dòng)和練習(xí)。接下來(lái)的日子里，每天都在變化，每天都在調(diào)整，當(dāng)然也是狀況不少，但是算是順利成功結(jié)案。試想一下，如果沒(méi)有及時(shí)的調(diào)整和適應(yīng)，結(jié)果會(huì)怎么樣？我想被轟回家的可能性很大。應(yīng)該有完整的流程啊，入職培訓(xùn)，導(dǎo)師（mentor）制度，怎么會(huì)直接上戰(zhàn)場(chǎng)呢？是的，所有的制度都有，也都在執(zhí)行，但是對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)角色來(lái)說(shuō)，工作經(jīng)驗(yàn)很豐富，怎么會(huì)有什么好的培訓(xùn)？導(dǎo)師又能夠講什么？一般都沒(méi)有（我指導(dǎo)的項(xiàng)目經(jīng)理除外）。＜案例〉一位資深的項(xiàng)目經(jīng)理A,工作經(jīng)驗(yàn)10年，進(jìn)入公司沒(méi)多久就開(kāi)始管一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目是Onsite/Offshore方式，即客戶現(xiàn)場(chǎng)/公司Office結(jié)合的方式，他是在客戶現(xiàn)場(chǎng)。直接上戰(zhàn)場(chǎng)，調(diào)整可真的不少：一般項(xiàng)目經(jīng)理是怎么跟客戶打交道的？公司辦公司的團(tuán)隊(duì)的水平怎么樣？公司有啥流程和質(zhì)量約束？很快問(wèn)題就暴露出來(lái)了，客戶現(xiàn)場(chǎng)很多挑戰(zhàn)，但勉強(qiáng)還能搞定，公司里的那一幫開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)就搞不定了。客戶壓他，他就壓后方的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目一開(kāi)始就出現(xiàn)了加班的狀況，很快演變?yōu)橹苣﹥商煲布影嗟臓顩r。項(xiàng)目進(jìn)行了2個(gè)月立即就變紅了，招項(xiàng)目經(jīng)理A的經(jīng)理B就責(zé)無(wú)旁貸地進(jìn)項(xiàng)目督戰(zhàn)，很快他發(fā)現(xiàn)自己在看一個(gè)外公司的項(xiàng)目，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理A把自己在國(guó)企里面項(xiàng)目管理的那一套方法、模板全帶進(jìn)來(lái)了。但是項(xiàng)目進(jìn)行到這個(gè)地步，整個(gè)團(tuán)隊(duì)天天都在熬，換項(xiàng)目經(jīng)理？項(xiàng)目經(jīng)理A的經(jīng)理B不敢，也沒(méi)有這個(gè)魄力。繼續(xù)熬吧，項(xiàng)目繼續(xù)地紅。最后一根稻草是公司的質(zhì)量部門的一次audit，結(jié)論大約是項(xiàng)目基本都沒(méi)有遵守CMMi質(zhì)量流程！這下事情就搞大了，項(xiàng)目變紅的理由自然而然地被歸咎到不遵循項(xiàng)目質(zhì)量流程，項(xiàng)目經(jīng)理A被質(zhì)疑，項(xiàng)目經(jīng)理A的經(jīng)理B更是被質(zhì)疑：你為什么會(huì)招他來(lái)管這個(gè)項(xiàng)目？結(jié)果：項(xiàng)目經(jīng)理A在項(xiàng)目進(jìn)行到5個(gè)月的時(shí)候被客戶投訴回公司。項(xiàng)目最后失敗，客戶花大錢做的系統(tǒng)最終也沒(méi)有上線，而公司也徹底失去了這個(gè)客戶。項(xiàng)目經(jīng)理A基本被打入冷宮，在未來(lái)的日子里再也沒(méi)有得到好的項(xiàng)目機(jī)會(huì)，最后郁悶走人。＜分析＞就我的了解，項(xiàng)目經(jīng)理A是一個(gè)"成功"的項(xiàng)目經(jīng)理，所以他會(huì)被招進(jìn)公司，于是乎他繼續(xù)沿用曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果呢？敗得一塌糊涂。失敗的主要原因一定就是項(xiàng)目經(jīng)理A嗎？未必的，很多很多的原因，包括商務(wù)上的原因，但是'不熟悉公司流程和做事方式”把他死死地定在了恥辱柱上，難以翻身，從而成為當(dāng)仁不讓的替罪羊。項(xiàng)目經(jīng)理A冤枉嗎？從他的角度看，當(dāng)然冤枉，之前沒(méi)有人“詳細(xì)”地跟他講過(guò)這些要求就被派到客戶現(xiàn)場(chǎng)了，哪有時(shí)間和機(jī)會(huì)來(lái)折騰啊，在前方累死累活，后方不支持就算了，還被后方不斷質(zhì)疑。還是承認(rèn)現(xiàn)實(shí)吧，項(xiàng)目經(jīng)理作為新人，就別奢望