論銷售人員的薪酬管理

和過程的組合，組織獲得競爭優(yōu)勢所必需的能力。企業(yè)給顧客制造的價值企業(yè)給顧客制造的價值…………能為組織制造競爭優(yōu)勢的能力核心能力A核心能力B其他能力能力企業(yè)給顧客制造的價值能力模塊22能力模塊3能力模塊44其他必要的能力能力模塊1圖4-4組織Vs.個人能力界定模型PenttiSyd?nmaanlakka（2002）顧客企業(yè)部門團隊個人比核心能力更為具體的能力是組織中的各項專業(yè)能力，它們存在于許多“能力中心”里。今天的組織能夠看作是許多能力中心的聯(lián)盟，每個能力中心為各個打算和項目的實施提供所需的資源。實際上，每個能力中心對應的確實是一個部門。能夠是營銷部，也能夠是財務部。在能力中心層次上我們將之界定為關鍵能力模塊，能力模塊由更具體的手段、方法和具體過程組成，這些模塊關于部門運轉是特不重要的。一般來講，部門運轉是由部門經理和對部門運作特不熟悉的幾個最緊密的下屬來完成的。我們有必要只關注關鍵能力，否則能力菜單會太長。在部門層次上，能力仍比較抽象，由許多較大的專業(yè)模塊構成，然而我們仍能夠制定能力培育打算，因為那個能力依舊相關于核心能力來講較具體的，它能夠與個體層次的能力相聯(lián)系。在團隊的層次上，能力由團隊成員所具有的能力構成，并形成一些能力組合。在接下來的職位層次上，我們能夠將能力（competence）定義為完成某個職位的工作所需的能力（ability）和熱情。在個體層次上，能力是特不具體的。個人的能力包括他的知識、技能、態(tài)度、經驗和關系網等。如表4-1所示，列舉出了組織的一些核心能力和所對應的銷售人員的具體能力。被組織確定的每種個人能力都應附有對所需技能、知識和專業(yè)的清晰定義，通過定義你就能確定相應的行為或活動了。表4-2對某企業(yè)客戶經理的兩種能力進行了詳細的定義。表4-2能力和相應行為的舉例能力定義行為舉例經營知識對關鍵經營理論有深入的理解，并能夠應用到保健行業(yè)治理中去。了解經營過程和決策過程，主動并慎重的進展客戶關系。能夠清晰把握客戶和企業(yè)經營成功和穩(wěn)定進展的要素。能夠依照客戶的成本和收效來討論保健經濟問題。能夠運用財務分析和經營案例來支持客戶經濟價值議案。4.2.2組織能力差距Vs.銷售人員能力接下來是評價企業(yè)核心能力的現(xiàn)狀，找出與理想狀態(tài)的差距，確定出為鞏固核心能力需要培育的能力；或者是在激烈的市場競爭中，企業(yè)發(fā)覺了自己缺乏某項能力而需要培育新的能力，這些差不多上組織的能力差距。企業(yè)的資源是有限的，最重要的是能夠將有限的資源集中投入在關鍵的能力差距上。通過對企業(yè)戰(zhàn)略、所需能力和現(xiàn)狀的全面考慮，能夠關心表4-1組織核心能力Vs.銷售人員的能力組織能力（OrganizationCapabilities）能力(Competencies)責任心團隊精神客戶導向變革和制造精神溝通經營知識職能知識質量服務(Qualityservice)√√客戶關系(Customerrelations)√√外部溝通(Externalcommunication)√√所有權維護(Ownershipbehaviors)√√√速度和敏捷(Speedandagility)√√市場分割(Marketsegmentation)√√市場導向(Marketdriver)√√信息獲得(Informationaccess)√√企業(yè)確定最佳的投入策略。我們按照重要性和與競爭對手的比較兩個維度來確定企業(yè)的關鍵能力差距。如此能夠關心企業(yè)確定在哪些方面優(yōu)于或弱于競爭對手，在何處投入過多或過少，企業(yè)的何種能力差距需要立即引起重視。如圖4-5所示，對某企業(yè)的核心營銷能力進行了全面分析，能夠看出，該企業(yè)在市場分析能力上投入較多，而在吸引和培養(yǎng)銷售人才和反映客戶需要擁有需要勝于競爭對手重要性需要與競爭對手持平與對手持平弱于對手優(yōu)于對手市場預測分析能力需要擁有需要勝于競爭對手重要性需要與競爭對手持平與對手持平弱于對手優(yōu)于對手市場預測分析能力產品供應能力產品多元化信息獲得能力把握客戶需求的能力吸引和培養(yǎng)銷售人才的能力延長產品的生命周期阻礙全球市場現(xiàn)狀價格愛護價格戰(zhàn)略需求（相關于其他能力來講）上投入過少，應該立即引起重視。這種方法清晰的顯示出組織能力差距及其重要程度。這對組織的能力治理過程是特不重要的，也將成為銷售人員能力的來源之一。看下面那個例子。某企業(yè)致力于成為服務行業(yè)的一流供應商。然而發(fā)覺一個重要的能力是能夠銷售更經濟實惠的一攬子產品，而不僅僅是高級的、質量可靠的單個產品。通過調查發(fā)覺，企業(yè)的客戶經理們盡管個個差不多上產品應用專家，然而專門少有人能夠基于經濟價值來進行銷售。因此，為了更好地實施營銷戰(zhàn)略，企業(yè)決定建立一個強調這種經營知識的、對經營成功至關重要的素養(yǎng)模型。因此所有的客戶經理開始基于新的素養(yǎng)模型被評估，并與酬勞方案掛鉤，從而改善能力差距。因此，組織的能力差距關于決定銷售人員的素養(yǎng)模型以及確定各能力的權重都具有重要意義。4.2.3標桿人物Vs.銷售人員能力素養(yǎng)模型建立的初衷之一，確實是找出績優(yōu)職員的共同特征，讓業(yè)績一般或更差的職員習得這些特征，從而使職員隊伍的整體能力得到提高，業(yè)績也會相應提高。一種傳統(tǒng)的建立素養(yǎng)模型的方法確實是將職員中績效最好的10%與績效最不行的10%選擇出來，然后分析是什么能力或行為使他們的業(yè)績大相徑庭。不管這種方法是不是合理，確信存在一些與眾不同的能力使一些人業(yè)績優(yōu)于他人。因此，我們能夠通過行為事件訪談法（BehavioralEventInterview，BEI）或其他方法來考察業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員——我們稱之為“標桿人物”——的能力特征。4.3能力信息獵取的來源和方法以上對銷售人員素養(yǎng)模型的建立方法進行了論述，那么在建立模型的過程中，所需的相關信息如何得到呢？比如如何保證所選的能力要項是該類銷售人員應該具有的同時是全面的？如何保證能力等級劃分的合理？如何保證銷售人員能夠同意這種評價方法？下面將對信息的來源和獵取方法進行論述。4.3.1向誰獵取信息許多與企業(yè)利益相關的個體對銷售人員能力要項的確定都持有重要的見解。因此向他們咨詢什么是銷售人員應該具有的素養(yǎng)要項是有意義的。企業(yè)的高級主管素養(yǎng)模型不但要反映出銷售人員應該取得的業(yè)績，還必須與組織期望樹立的整體形象相一致。企業(yè)的高級主管普遍面臨著持續(xù)不斷的增進銷售量、利潤和股東收益的壓力。因此，關于什么是企業(yè)需要的工作業(yè)績，他們的觀點通常是最具有遠瞻性和全局性的。引入他們的看法能確保模型包含從現(xiàn)在到以后3到5年組織所需的素養(yǎng)，以及從組織整體層面來看的核心素養(yǎng)要求。部門經理和核心職員這些人負責組織中各項活動和流程的具體運作，他們要確保企業(yè)能不斷開發(fā)出新的產品和服務，保證組織高效運轉。企業(yè)要求他們不斷的審視成本支出和投資的情況，以確保資產盈利率最大化。此外，他們還必須對資本、技術和人力之間配置的優(yōu)化提出意見。因此，他們對本部門中什么是卓越的績效水平，以及達到這種水平所需的技能了如指掌。在職者銷售人員必須完成組織分派的特定任務，并實現(xiàn)特定的目標。作為一線工作人員，他們了解履行自己的職責所需的技能和技能水平；了解生產活動的不同組織方式；了解績效的差不——這些差不多上鑒不核心素養(yǎng)所需要的關鍵信息。讓在職者參與建模的過程還能確保他們最終認可并同意模型和素養(yǎng)各水平之間的差不。客戶（內部和外部）企業(yè)內外部客戶提取銷售人員核心素養(yǎng)的必不可少的豐富信息源?？蛻羰怯善髽I(yè)的一系列素養(yǎng)產生的產品和服務的終極同意者。外部客戶提供的素養(yǎng)信息特不有助于銷售人員素養(yǎng)模型的建立，因為銷售和服務人員與客戶相處的時刻超過了與組織內其他人員相處的時刻。4.3.2如何獵取信息內外部信息應由事先安排的人員負責收集。信息收集者必須具備使用下列技術、收集并匯總數(shù)據的能力。一對一訪談訪談法是鑒不素養(yǎng)最常用的方式。它的要緊對象是任職者和其上級主管。訪談法能直接的觀看被調查者的工作環(huán)境，收集關于素養(yǎng)的確切信息，區(qū)分出不同的素養(yǎng)水平。在訪談中，任職者和其上級主管需要描述出關于一種特定的素養(yǎng)而言，什么樣的行為能夠帶來高績效，什么樣的行為會帶來不令人中意的績效。訪談法同時是最耗時和成本最高的素養(yǎng)鑒定法。但在特定的情形下，比如在區(qū)域性銷售服務企業(yè)中，這種高成本的方法格外有效。行為調查法行為調查法通常用于更廣泛的利益相關群體中的信息收集。這種方法要與訪談法配合使用。首先，要依照訪談法所得出的關于素養(yǎng)和相應的行為的信息設計一個行為——素養(yǎng)量表，表中每一項特定的素養(yǎng)都與一些行為相對應，對每項素養(yǎng)都進行了初始的排序和描述。然后，由被調查者對表中特定的行為對工作業(yè)績的阻礙進行評分。依照評價的結果，我們就能形成一個初步的素養(yǎng)模型。行為調查法相當節(jié)約時刻和成本，但它必須與訪談法配合以確保得出的結論全面恰當。專家小組專家小組通常由具有代表性的利益相關者組成。小組的責任是：討論大多數(shù)利益相關者關懷的問題（比如，戰(zhàn)略、工作環(huán)境和工作任務）；描述稱職的銷售人員所完成的關鍵性產出和成果；回憶由調查發(fā)得出的初步模型，充實那些已被確定的行為和與之相應的素養(yǎng)；區(qū)分精通程度不同的行為之間的差不。（通常，專家小組要專門召開一個后續(xù)會議來確定這種差異）。查閱其他有關工作的信息這能為素養(yǎng)模型添加一些特不有用的細節(jié)。在許多企業(yè)的職位評價、培訓和雇傭資料中都能發(fā)覺許多有關行為調查和KSAs（知識、技能、態(tài)度）的信息。這些與工作相關的信息能協(xié)助提煉素養(yǎng)模型，特不是在后續(xù)的專家小組會議中，它們關于確定熟練程度的不同水平大有裨益。

5將銷售人員的能力劃分等級在上一部分我們就經營將銷售人員的能力要項確定下來。在完成銷售人員的素養(yǎng)模型之前，還需要將各項能力的權重和不同的能力水平確定出來。為銷售人員的能力劃分等級有兩種方法：一是將確定好的銷售人員能力直接劃分等和級；二是通過為銷售人員建立任職資格體系劃分等級。5.1直接劃分等級要解決那個問題，開發(fā)者首先要弄清晰素養(yǎng)模型中的能力存在的幾種差不。哪些是承擔該銷售職責所需的差不多素養(yǎng)？哪些是差異性素養(yǎng)（超越不人所需要的素養(yǎng)）？每一種素養(yǎng)又能夠細分為多少級熟練或精通水平？例如，一個銷售業(yè)績突出的銷售人員可能具備客戶知識、客戶服務、搜集和反饋信息等銷售技能，但他卻不一定具備“分析和預測市場”的能力，因此“分析和預測市場”確實是一種差異性素養(yǎng)，能夠將之作為劃分不同能力等的依據。關于銷售人員的能力級不也專門好理解，就客戶服務和團隊工作兩項能力，依照其精通水平能夠分為三級。如表5-1和表5-2所示。能力A——滿足客戶需求：客戶包括購買企業(yè)產品/服務的外部客戶、外部供應商以及內部客戶。能力B——團隊工作：作為部門團隊的成員能夠為團隊的成功和目標做出貢獻。表5-1能力A的三個等級等級1能夠解決客戶問題。等級2能夠理解客戶的業(yè)務。等級3能夠滿足客戶的需求并為客戶提出合理化建議。表5-2能力B的三個等級等級1參加團隊工作，并能夠通過團隊完成工作職責。等級2在界定團隊角色起主導作用，同時在解決部門問題過程中能夠監(jiān)測團隊的成功。等級3能夠尋求團隊之外的資源關心解決更復雜的團隊問題。通過對銷售人員差不多素養(yǎng)、差異性素養(yǎng)和精通水平的考慮，我們就能夠確定銷售人員能力的等級了。其劃分依據是：等級隨知識的深度與廣度的增加而提高，隨技能的熟練和精通程度的增加而增加。其中，知識包括專業(yè)領域的知識和知識面的廣度（如不僅了解銷售知識，還具有企業(yè)運營治理知識）。下面舉一個直接劃分銷售人員等級的方法。依照企業(yè)核心營銷能力和標桿人物確定區(qū)域銷售經理的關鍵能力如下所示。在確定了銷售人員的能力要項、權重、等級水平之后，銷售人員的素養(yǎng)模型就建好了。我們仍往常面所提到的某服務行業(yè)供應商的例子，為該公司區(qū)域銷售經理的建立的素養(yǎng)模型如下：區(qū)域銷售經理的關鍵能力：能力1：掌握銷售技能：40%等級1能夠理解和掌握所指定銷售區(qū)域的地域特征、客戶特征、銷售周期以及與購買有關的行為特征，完成銷售定額。等級2除具有等級1的能力外，還能夠制造性的應用各項特征推行有效的促銷方案，超額完成銷售定額，并在指定區(qū)域為企業(yè)的品牌建設做出一定貢獻。能力2：了解企業(yè)產品、銷售過程和程序：15%等級1了解企業(yè)產品、經營過程和決策過程，對銷售過程中出現(xiàn)的重大問題能夠做出正確推斷和提出解決方法；能夠理解客戶的業(yè)務，主動并慎重的進展客戶關系。等級2除具有等級1的能力外，能夠清晰把握客戶和企業(yè)經營成功和穩(wěn)定進展的要素，能夠對產品銷售過程和程序提出改進意見。能力3：掌握治理技能：15%等級1能夠傳達企業(yè)決議，對下屬工作過程中遇到的重大難題提出解決意見，為下屬制定合理的銷售定額。等級2除具有等級1的能力外，能夠依據不同下屬的特點分配不同類型工作，指導、培訓和激勵下屬，能動地制定并支持其完成銷售定額。能力4：掌握本企業(yè)內的銷售預測和經營打算技術：10%等級1能夠對本區(qū)域內的銷售情況進行準確預測，制定有效的經營打算。等級2除具有等級1的能力外，能夠對本區(qū)域內的銷售情況進行準確預測，分析銷售額或營業(yè)額上升或下降的因素，提出改進建議。能力5：能夠將市場競爭和客戶信息轉化到企業(yè)產品和新產品開發(fā)上，和/或對現(xiàn)有產品提出改進建議：10%等級1能夠及時準確地獲得競爭對手和客戶的信息。等級2除具有等級1的能力外，能夠將所獲得的信息轉化為切實可行的改進建議，或新產品的開發(fā)建議。如前所述通過調查發(fā)覺，“基于經濟價值來進行銷售”是企業(yè)的一個營銷能力差距。因此，為了更好地實施營銷戰(zhàn)略，企業(yè)決定在銷售經理的素養(yǎng)模型中增加這種“基于經濟價值銷售的能力”，設定權重為10%。5.2通過任職資格體系確定等級如圖5-1所示，任職資格標準的開發(fā)的思路是：通過確定銷售人員“能做什么、需要做到什么程度”來界定銷售人員的角色；依照角色定義中的要求，任職者應當具備哪些KSA？需要有哪些專業(yè)經歷？銷售人員的任職資格體系能夠分五步來建立。首先確定銷售人員的任職資格等級構架，共分為幾等和幾級？第二，確定等和級的標準；第三，確定每等和每級的職責；第四，確定每一等和每一級的績效標準；第五，確定每一等級的認證方法。下面我們介紹通過任職資格體系確定等和級的方法，因此那個地點只介紹前兩個步驟。1、分等分級在分等過程中，既不能太細（極端是為每一個職位開發(fā)出與之對應的任職資格），因為如此一是任職資格標準開發(fā)的工作量會相當大，二是今后的治理、認證中亦會相當苦惱，三是也沒有如此必要，因為許多職位對任職者的KSA的要求的區(qū)不不是專門大；也不能太粗，太粗則會使得任職資格中的KSA會過于抽象、過于宏觀（極端的一個例子是將所有的銷售人員都歸成一類），從而損傷任職資格體系的有用價值。關于圖5-1任職資格體系的建立思路角色定義（核心部分）解決：做什么？角色定義（核心部分）解決：做什么？做到什么程度？模塊一模塊二模塊……標準開發(fā)（支撐部分）解決：要滿足角色定義的需求，任職者需要具備哪些KSA？需要有哪些專業(yè)經歷？KSA專業(yè)經歷KSA專業(yè)經歷KSA專業(yè)經歷知識技能專業(yè)經歷模塊一及具體要求模塊二及具體要求……模塊一及具體要求模塊二及具體要求……2、角色定義和等級標準角色定義規(guī)定了公司對各級各類任職者“能做什么、需要做到什么程度”的期望，它是任職資格標準體系的核心。它與后面的任職資格標準開發(fā)之間的關系是：前者是“做正確的事（Dorightthings）”，后者是“將事做正確（Dothingsright）”。角色定義的差不多原則要充分考慮行業(yè)和競爭對手的情況，以引導公司不斷縮小與競爭對手在人力資源能力方面的差距。在一個競爭充分的行業(yè)里進行角色定義特不是“需要做到什么程度”時，必須充分考慮這一點。基于現(xiàn)實又不能拘泥于現(xiàn)實。所謂基于現(xiàn)實，是指要依照專業(yè)對職員資格的實際要求和職員的具體情況進行設置，不能脫離現(xiàn)實。所謂不拘泥于現(xiàn)實是指角色定義要具有一定的前瞻性和挑戰(zhàn)性，能引導職員朝公司期望的方向不斷努力。晉升難度要考慮人才成長的自然規(guī)律，并依照級不的不同而有所區(qū)不。以五級為例，關于前三級（治理類除外）和治理類的監(jiān)督者的任職資格，在符合學歷條件和資歷條件的情況下，大多數(shù)人通過努力即能獲得。關于后兩級和治理類的治理者和領導者的任職資格，只有少數(shù)職員通過困難的奮斗才能在規(guī)定的資歷年限內獲得。在同一線內不同級不的晉升難度要差不多合理，不同線之間的晉升難度要差不多平衡。如表5-3所示，銷售人員的角色、所對應的要緊職位名稱及關鍵成功要素，關鍵成功要素關于我們推出相應角色所需的知識、技能提供了思路。角色類不和級不確定的差不多依據承擔的責任大小在本專業(yè)領域的阻礙對流程優(yōu)化和體系變革所起的作用要求的知識的深度和廣度、技能的高低解決問題的難度、復雜度、熟練程度和領域如何從角色定義的模塊導出KSA和專業(yè)經歷要求？認真閱讀工作講明書，收集與職務有關信息。依照角色定義，每個角色確定3~5個的標桿人物。深度訪談標桿人物，收集要達到角色定義中的要求所必備的KSA和專業(yè)經歷。表5-3銷售人員的角色定義銷售角色職位名稱成功要素探測者/銷售完成者：識不并完成銷售工作；建立新老客戶的數(shù)據庫銷售代表客戶治理銷售經理市場代表收入總邊際收入總邊際利潤新客戶銷售額單位銷售額定單規(guī)?？蛻糁卫恚航⒉⒈３至己每蛻絷P系；集中精力治理一些大客戶客戶經理全國客戶經理關鍵客戶經理產品客戶經理收入額和增長量市場占有率客戶占有率客戶增值產品組合顧客中意度和忠誠度技術銷售支持：提供售前或售后的技術支持區(qū)域工程師銷售工程師技術銷售代表技術產品專家所支持的直接銷售團隊的營業(yè)額對被分配的客戶的保持產品組合渠道治理：協(xié)助產品的傳輸和供應銷售代表廣告推廣代表客戶經理銷售飽和度市場份額專門產品的銷售額綜合、分析、校驗同一專業(yè)內不同級不標桿人物訪談信息，“去偽存真、去粗取精、由表及里、由此及彼”，分模塊撰寫KSA和專業(yè)經歷要求。驗證、修改上述KSA和專業(yè)經歷要求。表5-4角色定義的級不級不角色定義一級有限的知識和技能，要緊是從事本專業(yè)工作所必須的一些差不多知識或單一領域的某些知識點，這種知識往往未在工作中實踐過；在本專業(yè)領域僅有較少的經驗，這種經驗是不夠全面的，不能為獨立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的；對整個體系的了解是局部的，并對整個體系各個組成部分之間的關聯(lián)不能清晰把握；只能在指導下從事一些單一的、局部的工作；不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。二級具有基礎的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專業(yè)中的一個領域同時已在工作中多次得以實踐；能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析，工作相對而言是程序化的；在有適當指導的情況下，能夠完成工作，在例行情況下有多次獨立運作的經驗；能夠理解本專業(yè)領域中發(fā)生的改進和提高；工作是在他人的監(jiān)督下進行的，工作的進度安排亦是給定的；能夠發(fā)覺流程中一般的問題。三級具有全面的、良好的知識和技能，在要緊領域是精通的，對相關領域也有相當?shù)牧私?；能夠發(fā)覺本專業(yè)業(yè)務流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案；能夠預見工作中的問題并能及時解決之；對體系有全面的了解，并能準確把握各組成部分之間的相關性；能夠對現(xiàn)有的方法/程序進行優(yōu)化，并解決復雜問題；能夠獨立地、成功地、熟練地完成大多數(shù)的工作任務，并能有效指導他人工作。四級在本專業(yè)的大多數(shù)領域精通，對與本專業(yè)相關的其它領域也有相當程度的了解；對本專業(yè)業(yè)務流程有全面、深刻的理解，能夠洞察深層次的問題并給出相應的解決方案；能夠以縝密分析在專業(yè)領域給他人施加有效阻礙，能推動和實施本專業(yè)領域內重大變革；能夠通過改革現(xiàn)有程序/方法解決本專業(yè)領域內復雜的、重大的問題；能夠指導本專業(yè)內的一個子系統(tǒng)有效地運行；能夠把握本專業(yè)的進展趨勢，并使本專業(yè)進展規(guī)劃與業(yè)內進展趨勢相吻合。五級具有博大精深的知識和技能；業(yè)務流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；調查并解決需要大量的復雜分析的系統(tǒng)性的/全局性的/專門困難的問題，其解決方法往往需要制造新的程序/技術/方法；能夠指導整個體系的有效運作；能夠洞悉和準確把握本專業(yè)的進展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。

6將銷售人員的薪酬與能力掛鉤設計銷售人員的能力薪酬需要考慮的問題是：如何樣將銷售人員的薪酬與能力掛鉤？如何確保銷售人員的薪酬具有外部競爭力和內部公平性？6.1如何將銷售人員的薪酬與能力掛鉤6.1.1選擇掛鉤方式銷售人員的薪酬與能力掛鉤有三種方式，第一種是通過銷售人員的職位評價體系間接地與能力掛鉤；第二種是將能力與銷售人員的角色掛鉤。第三種是直接將薪酬與銷售人員的能力掛鉤。第一種掛鉤方式是將能力作為職位價值的一個評價要素出現(xiàn)的，間接地體現(xiàn)了銷售人員能力水平的高低。這是當前最常見的掛鉤方式。銷售人員的差不多工資由所在職位和能力共同決定，其中職位決定“薪等”，能力決定差不多工資在薪等中的具體位置（有時也叫“薪級”）。在一定的程度上講，基于職位的薪酬體系設計即是將能力與薪酬進行間接掛鉤的一個例子，之因此如此講，一是因為在進行職位評價時，我們差不多充分考慮了職位所需要的能力水平；二是薪等和銷售人員薪酬在薪等中的具體位置即薪級的決定與晉升一般差不多上基于績效和能力的。然而這種掛鉤是專門松散型的掛鉤，在這種薪酬體系下，銷售人員的差不多工資在專門大程度上由其所在職位決定。更為緊密的間接掛鉤方法是現(xiàn)在越來越流行的工資寬帶化（Broadbanding）。工資寬帶化不僅意味著薪酬等級數(shù)的減少，更重要的，工資帶要能反映素養(yǎng)在水平、幅度和深度上的差不。關于多數(shù)組織而言，一般5-8個工資帶就能夠滿足需要。工資帶能夠依照素養(yǎng)數(shù)量的增加，精通水平的上升，或者二者的結合來劃分。第二種方式是通過定義銷售人員的角色，角色能夠簡單的理解成“做什么事”和“有什么資格才能做”兩個要素，那個地點的資格是對銷售人員知識的廣度和深度、技能的精通程度等能力水平的界定。這種與薪酬掛鉤的方式不太全面的體現(xiàn)了銷售人員的能力。第三種方式也是最激進、受到批判最多的一種掛鉤方式，銷售人員的薪酬直接由能力決定，你有什么樣的能力，就拿什么樣的工資。這種掛鉤方式全面地體現(xiàn)了銷售人員能力的高低。這種激進的方式的極端是將銷售人員薪酬的所有部分與能力掛鉤，因為我們所講的薪酬基于能力依舊基于職位指的是差不多工資的支付依據，不包括短期獎金和長期激勵。這種極端的方式是將銷售人員的全部貨幣薪酬與能力掛鉤，是純粹的基于能力的銷售人員薪酬。下面那個例子確實是這種情況，需要指出的是，將薪酬與能力完全掛鉤的企業(yè)少一些，大部分企業(yè)將能力作為差不多薪酬的支付基礎來考慮。選擇何種掛鉤方式取決于企業(yè)對能力薪酬體系的偏好程度、能力治理體系的完善程度、企業(yè)的進展時期等因素。6.1.2確定薪酬結構在設計基于能力的薪酬結構（PayStructure）時，我們需要重點解決的三個問題是：劃分薪酬等級（grade）確定每等對應的薪酬區(qū)間（range）確定相鄰等之間的交叉（overlap）1、劃分薪酬等級薪等的數(shù)目應該適中。假如劃分的薪等太少，那些在能力上差不專門大的銷售人員被支付相同的薪酬標準，就會損害薪酬政策的內部公平性。另一方面，假如劃分的薪等太多，那些在本質上沒有什么明顯差不的銷售人員就會得到不同的酬勞，同樣也會損害薪酬政策的內部公平性。設計薪等時要緊考慮以下因素：銷售系統(tǒng)的復雜程度。在其他條件既定的情況下，企業(yè)的銷售系統(tǒng)越復雜，銷售人員種類越多，薪等就越多。企業(yè)的治理傾向。要緊考察企業(yè)是鼓舞比較大的收入差不依舊比較小的差不。企業(yè)文化。要緊考察企業(yè)是否有能夠同意較大的收入差不的企業(yè)文化。薪酬治理上的便利。為了治理上更加方便，薪等越少越好。2、確定薪酬區(qū)間在決定薪等的薪酬區(qū)間時，我們一般考慮以下因素：能力跨度。能力跨度越大，向上晉升所需的時刻越長，薪酬區(qū)間就應當越大。人員分布。假如能力分級合理，落在各級間的人數(shù)將近似地呈正態(tài)分布。為合理反映落在同一薪等人員的能力和績效差距，人數(shù)多的薪等的薪酬區(qū)間應越大。企業(yè)文化和治理傾向。強調拉開收入檔次，鼓舞或同意收入差距的企業(yè)，其浮動幅度亦會設置得比較大。3、確定薪酬的等間交叉在決定基于能力的薪酬結構的等間交叉時，我們要緊考慮的是人才成長的自然規(guī)律。一般來講，人們對某種能力的掌握開始速度比較快，在到一定程度后，會出現(xiàn)一個“高原平臺期”，在這段期間內，人們的能力增長緩慢甚至出現(xiàn)停滯。只有少數(shù)天資聰穎、或者通過困難努力的人才能突破那個平臺期而進入更高層次。與此相適應的是，與平臺期前對應的薪等之間不應當有重疊，甚至能夠出現(xiàn)缺口，如此設置的目的是從利益上引導職員成長；與平臺期及突破平臺期后對應的薪等之間，應當有一定的重疊，突破平臺的難度越大，所需的時刻越長，重疊區(qū)間應當越大，如此設置的目的是為了解決能力升級機會與激勵之間的矛盾。因此也有與之相反的思路，比如為了鼓舞職員突破平臺期，將下一薪等的起點工資定得專門高從而形成缺口。這兩種思路沒有對錯之分，只有取舍之不，這就要求我們有權變的思想。假如企業(yè)的高級人才特不缺乏，我們就應當嘗試后一種思路。假如不是如此的話，前一種思路是更現(xiàn)實的選擇。6.2使銷售人員的能力薪酬具有外部競爭力與基于職位的薪酬設計一樣，為確保企業(yè)給銷售人員支付的薪酬具有外部競爭力，在設計基于能力的薪酬時，也要進行薪酬調查。然而與基于職位的薪酬調查不同的是，我們專門難甚至有時候全然不能直接基于能力去調查某種能力在市面上的工資，其緣故一是不同組織需要的是不同的能力，而且即便是相同的能力，不同的組織亦有不同的度量方法；二是我們專門難準確地對外描述組織定義的某一個體能力水平（有時候也是基于保密的需要，對企業(yè)來講，能力分級的具體標準在人力資源治理中是比薪酬水平更為重要、更為核心的機密）；三是與基于職位的薪酬體系相比，目前實施基于能力的薪酬體系的組織并不普遍。因此在進行薪酬調查時，最好先把能力水平對應到標桿職位，再按職位薪酬調查方法進行調查。一種簡化的方法是：只調查每一個任職資格系列最有代表性的級（如落在該級的人數(shù)是該系列中最多的）所對應的標桿職位的市場薪酬水平，然后以此為基準，利用內部比較的方法確定其它級的薪酬。6.3銷售人員的能力薪酬設計示例在銷售人員的能力薪酬體系差不多介紹完畢后，我們將通過設計前面提到的一家服務行業(yè)的供應商的區(qū)域銷售經理的能力薪酬來講明。區(qū)域銷售經理的關鍵能力：能力1：掌握銷售技能：40%等級1能夠理解和掌握所指定銷售區(qū)域的地域特征、客戶特征、銷售周期以及與購買有關的行為特征，完成銷售定額。等級2除具有等級1的能力外，還能夠制造性的應用各項特征推行有效的促銷方案，超額完成銷售定額，并在指定區(qū)域為企業(yè)的品牌建設做出一定貢獻。能力2：了解企業(yè)產品、銷售過程和程序：15%等級1了解企業(yè)產品、經營過程和決策過程，對銷售過程中出現(xiàn)的重大問題能夠做出正確推斷和提出解決方法；能夠理解客戶的業(yè)務，主動并慎重的進展客戶關系。等級2除具有等級1的能力外，能夠清晰把握客戶和企業(yè)經營成功和穩(wěn)定進展的要素，能夠對產品銷售過程和程序提出改進意見。能力3：掌握治理技能：15%等級1能夠傳達企業(yè)決議，對下屬工作過程中遇到的重大難題提出解決意見，為下屬制定合理的銷售定額。等級2除具有等級1的能力外，能夠依據不同下屬的特點分配不同類型工作，指導、培訓和激勵下屬，能動地制定并支持其完成銷售定額。能力4：掌握本企業(yè)內的銷售預測和經營打算技術：10%等級1能夠對本區(qū)域內的銷售情況進行準確預測，制定有效的經營打算。等級2除具有等級1的能力外，能夠對本區(qū)域內的銷售情況進行準確預測，分析銷售額或營業(yè)額上升或下降的因素，提出改進建議。能力5：能夠將市場競爭和客戶信息轉化到企業(yè)產品和新產品開發(fā)上，和/或對現(xiàn)有產品提出改進建議：10%等級1能夠及時準確地獲得競爭對手和客戶的信息。等級2除具有等級1的能力外，能夠將所獲得的信息轉化為切實可行的改進建議，或新產品的開發(fā)建議。如前所述通過調查發(fā)覺，“基于經濟價值來進行銷售”是企業(yè)的一個營銷能力差距。因此，為了更好地實施營銷戰(zhàn)略，企業(yè)決定在銷售經理的素養(yǎng)模型中增加這種“基于經濟價值銷售的能力”，設定權重為10%。差不多薪酬與能力掛鉤方式如表6-1所示。表6-1能力等級Vs.差不多薪酬=1\*ROMANI級=2\*ROMANII級=3\*ROMANIII級=4\*ROMANIV級￥5500-￥6500￥6500-￥7500￥7500-￥9000￥8500-￥10500大部分關鍵能力達到了等級1的水平…=1\*ROMANI級所有關鍵能力達到了等級1的水平……=2\*ROMANII級大部分關鍵能力達到了等級2的水平…=3\*ROMANIII級所有關鍵能力達到了等級2的水平……=4\*ROMANIV級短期獎金與能力的掛鉤方式如表6-2所示。表6-2能力Vs.短期獎金關鍵職責/能力績效考核所占比重能力1：掌握銷售技能；定額完成的百分比40%能力2：了解企業(yè)產品、銷售過程和程序；客戶中意度和保有率改進建議被采納次數(shù)15%能力3：掌握治理技能；下屬的技能水平和技能提高程度15%能力4：掌握本企業(yè)內的銷售預測和經營打算技術；銷售額增長定額完成的百分比打算定額與實際完成的差距10%能力5：能夠將競爭和客戶信息轉化到企業(yè)產品和新產品開發(fā)上，和/或對現(xiàn)有產品提出改進建議。建議被采納次數(shù)10%能力6：能夠基于經濟價值銷售。銷售方案被采納次數(shù)10%上述工具能夠被用于長期獎金或股票期權，如表6-3所示基于能力的薪酬在股票期權上的應用。表6-3能力Vs.股票期權=1\*ROMANI級=2\*ROMANII級=3\*ROMANIII級=4\*ROMANIV級8000股9000股10000股12000股大部分關鍵能力達到了等級1的水平…=1\*ROMANI級所有關鍵能力達到了等級1的水平……=2\*ROMANII級大部分關鍵能力達到了等級2的水平…=3\*ROMANIII級所有關鍵能力達到了等級2的水平……=4\*ROMANIV級

7結論以傭金制為代表，銷售人員現(xiàn)行的薪酬要緊是基于銷售業(yè)績進行支付的。這種模式在產生積極作用的同時，也產生了專門多弊端。目前，能力薪酬在西方國家越來越流行，與基于職位和基于績效的薪酬模式相比，具有專門多獨特的優(yōu)勢。同時，營銷領域也發(fā)生了專門大變化，關系營銷理念和新的營銷方式的興起，使銷售人員的角色和責任發(fā)生了專門大變化，對其能力也提出了更高的要求。這些差不多上舊的薪酬模式無法支持的。企業(yè)銷售人員的能力要緊有三個來源：企業(yè)核心能力、企業(yè)能力差距和銷售標桿人物。將銷售人員能力分等分級的方式有兩種：直接劃分等級和通過任職資格體系分等分級。通過建立適合企業(yè)自身的銷售人員的素養(yǎng)模型，能夠將其薪酬與能力掛鉤，掛鉤方式有三種：通過職位、角色和直接與能力掛鉤。其中通過職位掛鉤是最普遍的掛鉤方式，部分地將薪酬與銷售人員能力掛鉤，通過角色掛鉤不太全面地將薪酬與銷售人員能力掛鉤，而直接與能力掛鉤是走得最遠最激進的掛鉤方式，全面地反映了銷售人員的能力。銷售人員薪酬與能力掛鉤設計成功的關鍵在于：選擇適合于本企業(yè)的銷售人員的能力要項、確定適當?shù)哪芰﹂g比重和合理的等級水平，最重要的是你所為之付酬的能力應該是能夠衡量的。本方案實施的難點在于如何使企業(yè)和銷售人員從僅僅關注銷售業(yè)績轉而同時關注銷售業(yè)績產生的源泉——銷售人員的能力，這也是銷售人員薪酬與能力掛鉤的目的和意義所在。世界上沒有十全十美的東西。由于市場競爭的激烈和全球化的深入，一種簡單的薪酬方法專門難普遍應用。因此，企業(yè)可能會采納多種獎勵方法以保證產品的銷售、客戶的中意以及獎勵優(yōu)秀的銷售人員。

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