流程管理培訓教材

流程管理培訓教材應付帳款部門業(yè)務流程重組2/3的汽車部件從外部供應商采購部門員工總數(shù)500多人計劃裁員20%，最后不超過400人流程優(yōu)化的一個經(jīng)典案例（1/7）2與日本馬自達公司的比較（Benchmarking）福特占有馬自達公司22%股份應付帳款部門只有5人500：5>>規(guī)模上的差異流程優(yōu)化的一個經(jīng)典案例（2/7）3采購部供應商應付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款流程優(yōu)化的一個經(jīng)典案例（3/7）4采購部供應商應付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫流程優(yōu)化的一個經(jīng)典案例（4/7）5業(yè)務重組的成果過去：應付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費了大量人力和時間?，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)棓?shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應商代碼即可決定付款。流程優(yōu)化的一個經(jīng)典案例（5/7）6業(yè)務重組的成果過去：應付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%。現(xiàn)在：應付帳款部門員工125人，實際裁員75%。流程優(yōu)化的一個經(jīng)典案例（6/7）7業(yè)務重組的成果過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準確，物料管理工作復雜，財務與業(yè)務數(shù)據(jù)難以一致?，F(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準確，財務與業(yè)務數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。流程優(yōu)化的一個經(jīng)典案例（7/7）8目錄引子關注流程第一部分流程介紹第二部分流程管理概述第一篇流程管理9目錄第三部分流程優(yōu)化的目的第四部分如何進行流程優(yōu)化第二篇流程優(yōu)化第五部分流程優(yōu)化&持續(xù)改進第六部分流程管理&知識管理1011引子關注流程摘要企業(yè)的困惑示例12官僚作風/推托部門本位主義/臃腫缺乏規(guī)范化企業(yè)的困惑低效率高成本13客戶服務部：抱歉，您打錯部門了，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到會計部。會計部：對不起，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到倉管部。倉管部：抱歉，我?guī)筒簧厦?，找人事部看看。對不起…某客戶查詢貨款余額企業(yè)的困惑14第一部分流程介紹摘要什么是流程流程的特點如何辨識流程15什么是流程Hammer定義：流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動；

首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動;其次，流程能夠創(chuàng)造價值;最后，流程的對象是顧客。ISO9000定義：流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一項或一組活動16流程的組成要素流程的六要素：輸入資源，活動，活動的相互作用（結構）

輸出結果，顧客，價值按照流程的定義，企業(yè)的活動幾乎都能看做是大大小小的流程。也就是說，個人難以獨自提供增值，起作用的是增值的流程。17流程的特點目標性——有明確的輸出（目標或任務）

內(nèi)在性——包含于任何事物或行為中整體性——至少由兩個活動組成（非單一的）動態(tài)性——由一個活動到另一個活動（不是靜態(tài)的），按照失序關系展開的層次性——活動中又有子流程

結構性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結構

18思考流程與程序的區(qū)別？19如何識別一個流程如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個流程－－－哈默博士20第二部分流程管理概述摘要什么是流程管理流程管理的核心流程管理的范圍流程管理要素21什么是流程管理流程管理是一種以規(guī)范化地構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化管理方法。

另一種定義：是指企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略重點，有選擇地對支撐其戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵業(yè)務流程進行系統(tǒng)化的、持續(xù)改進的管理過程。管理技術市場變化企業(yè)管理改善22流程管理的價值體現(xiàn)滿足公司治理的要求；降低操作風險，減少潛在地損失；優(yōu)化流程設計，提高工作效率；及時發(fā)現(xiàn)流程中的控制弱點；確保公司策略得以有效地執(zhí)行；確保建立和完善職責分離的機制；改進信息系統(tǒng)的安全性和可靠性；管理層得以有效的監(jiān)督和控制企業(yè)運作；及時收集有價值的信息，為管理層決策提供依據(jù)。 流程控制的價值體現(xiàn)滿足和超越客戶的期望。建立順暢的業(yè)務流程；提高運作效率。為什么要進行流程控制明確職責，建立高效的團隊?？蛻艄蓶|人員企業(yè)策略業(yè)務運作創(chuàng)造股東價值。確保業(yè)務運作和企業(yè)策略的一致性。23流程管理的核心流程管理核心是從流程角度出發(fā)，關注流程是否增值,籍此建立一套構造卓越的業(yè)務流程。24流程管理的范圍核心流程管理與支持流程信息技術管理行政事務管理財務管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理預算管理品質(zhì)管理研發(fā)管理采購管理庫存管理專業(yè)制造營銷管理25流程管理與其他管理體系的關系(1)“流程管理”是“管理叢林”中的一棵樹木

流程管理瓶頸管理質(zhì)量管理其他管理如何理解？26所有的管理體系都從不同的角度，不同的層面對管理進行切入，有各自關注焦點，各以一套體系為結果，有著自己的方法、技術和工具瓶頸管理－－認識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸質(zhì)量管理－－重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量、改善質(zhì)量流程管理－－認識流程、建立流程、運作流程、優(yōu)化流程結果完善公司管理流程管理與其他管理體系的關系(2)27流程管理與其他績效提升項目的關系企業(yè)為了提升自身的績效，開發(fā)、應用了許多與績效提升有關的項目，例如ERP、CRM、供應鏈管理、質(zhì)量管理等。然而流程管理除了可以直接推動績效的提升，還為這些與績效提升有關的項目的整合提供了很好的框架和依據(jù)。一些績效提升的項目是基于技術應用的，如ERP、CRM等，其核心是建立新的績效評估體系。但是，如果我們仔細地分析這些項目，就會發(fā)現(xiàn)一個無可爭辯的事實，它們都關注一個主題：業(yè)務流程。業(yè)務流程幾乎成為所有的績效提升項目所面臨的最大的問題，要想績效提升項目得到很好的效果，就必須對業(yè)務流程進行改進或創(chuàng)新。28企業(yè)在不同階段流程管理的特點隨著企業(yè)的成長，他們面臨一輪接一輪的挑戰(zhàn)，不同的規(guī)模，不同的任務決定著他們在管理上的體現(xiàn)出不同的特點。。。。。。創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期轉(zhuǎn)型期收入高效，靈活，沒有標準的流程，沒有內(nèi)部控制機制。開始建立標準的流程和內(nèi)部控制機制。有成熟和規(guī)范流程和政策。有大量的政策，出現(xiàn)官僚主義和效率降低。29企業(yè)流程管理的要素戰(zhàn)略導向流程改善持續(xù)優(yōu)化知識固化30第三部分流程優(yōu)化概述摘要流程優(yōu)化定義流程優(yōu)化目的流程優(yōu)化層次31企業(yè)必須面對平衡效率和控制的挑戰(zhàn) 從進入成長期開始，企業(yè)會逐漸規(guī)范流程，完善信息系統(tǒng)和建立各種內(nèi)部控制的政策。如果不能很好地把握效率和風險控制，企業(yè)就會出現(xiàn)一些問題，如：管理層和工作人員之間缺乏溝通，管理層不能及時發(fā)現(xiàn)在進行流程優(yōu)化時，只注重效率，而忽視內(nèi)部控制，造成管理層對企業(yè)的風險缺乏有力的監(jiān)控；流程過于復雜，沒有建立責任機制；管理層高度集權，造成企業(yè)運營缺乏效率；盲目建設信息系統(tǒng)，造成信息系統(tǒng)不能支持業(yè)務戰(zhàn)略。如何在提高效率的同時和有效地控制風險，并建立相應的信息支持系統(tǒng)是一個很大的挑戰(zhàn)。32流程重組的定義業(yè)務流程重組是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Radical）重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。”33強調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個人應思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項工作？/增值性做任何工作都有一個流程？當前工作流程存不存在問題？/效率性我們應該怎么做最有效率？我們的做法是否達到目標整體最優(yōu)？如何清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)？我們的目標是什么？我們的顧客是誰？工作方式應該怎樣？讓流程增值，徹底的思考很重要34怎么理解“增值”？顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！以顧客為導向，對關鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？35現(xiàn)有管理模式和流程的完整理解、國際先進實踐的廣泛借鑒、差距和差距縮小途徑的客觀評估、核心改進方面和方向的準確界定…1、現(xiàn)有管理模式和流程的完整理解2、國際先進實踐的廣泛借鑒

了解和分析：是怎樣的管理思想，主導了現(xiàn)行流程了解和勾勒：完整的現(xiàn)行流程最佳實踐借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國內(nèi)外同類型企業(yè)的成功經(jīng)驗3、差距和差距縮小途徑的客觀評價對1和2的比較：存在差距的方面、差距的原因分析：改進的機會和困難、改進的成本效益從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時可操作的、符合成本效益原則的改進方面從中提出改進建議4、核心改進方面和方向的準確界定流程優(yōu)化目的36流程優(yōu)化關鍵成功因素來自高層管理者身體力行的領導與承諾客戶至上的目標擁有一套業(yè)務綜合方案，涵蓋并反映了戰(zhàn)略、人員、流程與技術之間的相互關系擴展了的經(jīng)營視野，能延伸至客戶與供應商，與利益相關方建立起合作關系需要有普通員工的的積極參與，他們要運用他們各自的思想，并作出承諾注重運行結果的思維37優(yōu)化流程de三個層次38第四部分如何進行流程優(yōu)化摘要流程優(yōu)化步驟流程優(yōu)化原則39公司現(xiàn)狀的的梳理進行戰(zhàn)略，文化，組織，體系與技能5個方面的研究，幫助進行戰(zhàn)略梳理，確定產(chǎn)品線，調(diào)整產(chǎn)品結構以及建立新的管理體系等工作。1）戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是一個企業(yè)的發(fā)展綱領，當一個企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整，企業(yè)勢必發(fā)生結構性變化，如公司的業(yè)務或組織結構發(fā)生變化，相應的流程將隨之進行相應的改造，以便支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。公司的競爭戰(zhàn)略參考波特的五力模型，波斯頓矩陣等工具2）文化：文化是一個企業(yè)的行為和思維，是企業(yè)的軟性要素，對企業(yè)的運營起著軟性影響。流程作為企業(yè)的一種行為必然受到自身文化的制約。3）組織：一個流程需要組織的不同部門以及同一個部門下的不同崗位來完成，同時在組織內(nèi)形成信息流與決策流。流程需要依靠組織來執(zhí)行，設計流程方案首先需要考慮設計與流程相匹配的組織。4）管理體系：企業(yè)的管理體系對流程的執(zhí)行起著保障作用，對流程的內(nèi)容起著補充說明作用。流程規(guī)定了怎么做，側重指導作用，并沒有明確“按規(guī)定”或“不按規(guī)定”會有什么相應的激勵與處罰措施；而管理體系的規(guī)則明確了必須怎樣做，規(guī)定得更詳細，并制定了相應的激勵與處罰措施。5）技能：企業(yè)員工與組織具備的技能。一個流程最終執(zhí)行由企業(yè)組織里的員工來完成，在設計流程方案必須要考慮客戶的員工現(xiàn)有技能能否達到執(zhí)行流程方案的要求。40流程優(yōu)化的主要步驟辨識客戶/企業(yè)內(nèi)部管理的需求評價企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程狀況決定改造的關鍵流程根據(jù)最佳實踐，修改或重新設計增值的企業(yè)業(yè)務流程流程改進方案的實施41流程優(yōu)化的方向誰是我們的客戶？這個問題為整個企業(yè)流程優(yōu)化工作的最基本引導方針，也牽引著整個企業(yè)經(jīng)營策略的方向，流程優(yōu)化項目應正確地辨識我們的客戶是誰，企業(yè)所服務的客戶應該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶？是經(jīng)銷商還是消費者？這些基本問題答案的不同將導致整個企業(yè)流程優(yōu)化項目進行的方式有極大的迥異。一旦決定了關鍵客戶，便需確認他們的關鍵需求或期望。

42用適當?shù)臉I(yè)務控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務期望（如,增加項目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設計）縮短業(yè)務處理時間，增加業(yè)務機會，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量（如,縮短付款單據(jù)處理時間及服務和交付時間）降低資源消耗，爭取競爭機遇（如,降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進行采購合并，增加折扣）良好的流程設計可以使流程成本大幅度下降，幅度遠遠超出傳統(tǒng)削減成本de做法質(zhì)量成本速度通過適當?shù)年P鍵控制點的設立來降低營運風險風險風險、成本、速度和質(zhì)量的優(yōu)化和控制流程優(yōu)化的TargetValue43流程描述方法對于流程描述來說，第一步并不是要確定具體的流程描述方法，而是要設計流程的總體描述策略。原則1：描述流程時，不要過早地陷入細節(jié)之中，應有全局思考的觀念。44原則2：畫流程時，針對不同層次的描述，應采取不同的描述方法，使其適合該層次特定的需要。一般來講，描述流程時，層次數(shù)可取為3，太多的層次劃分常會造成復雜性，且并不十分必要。描述方法目標以域為核心的高階流程以域過程為核心的域描述以業(yè)務流程/企業(yè)活動為核心的域過程描述借鑒價值鏈等方法對組織中最為關鍵的跨部門活動及其與外部顧客之間的界面有清晰、全面的整體了解輔助描述高階流程和部門（業(yè)務主體）矩陣可采用SIPOC流程圖方法在一張簡單的圖中描述出一組跨越部門界限的活動。保持對一個域的全景視角。域過程和責任人矩陣可采用流程圖、EPC以及多視圖維度等描述方法展示一個域過程的具體執(zhí)行過程。必要時，還可以對其子業(yè)務流程進行進一步細化描述。業(yè)務流程/企業(yè)活動和責任人矩陣流程描述方法45識別流程、建立流程清單的工作路線合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名和標號各部門組織，識別本部門領導或參與的流程對各部門主管和骨干、流程專管人員進行流程概念培訓流程專管人員整合清理各部門主管確認，提交流程專管人員形成流程清單46采購IT人力資源客戶關系管理集成供應鏈市場管理客戶服務集成產(chǎn)品開發(fā)財務公司框架業(yè)務模型業(yè)務流程模板/表格主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期把握全貌，建立流程清單47流程的層級結構企業(yè)的流程一般分為三級:一級流程------核心業(yè)務流程。二級流程------主營業(yè)務流程三級流程------日常工作流程市場定位識別流程;新產(chǎn)品開發(fā)流程生產(chǎn)作業(yè)流程產(chǎn)品銷售流程售后服務流程市場拓展流程績效管理流程計劃與預算管理流程品質(zhì)控制流程某公司的核心業(yè)務流程48評價現(xiàn)有流程現(xiàn)有梳理流程清單是否完整？流程描述體系是否完善？什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需要在哪些地方作出改進？現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術、是組織架構，還僅僅是流程本身的問題？現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目標，哪些又是我們不希望發(fā)生的？49關鍵流程的篩選方法采用漏斗的原理逐步篩選出關鍵流程核心流程輔助流程戰(zhàn)略性流程經(jīng)營性流程支持性流程改進收益大改進收益中改進收益小改進風險大改進風險中改進風險小業(yè)務部門的改進建議50公司價值鏈分析1）行業(yè)價值鏈，通過行業(yè)價值鏈分析確定公司在行業(yè)內(nèi)的位置;2）公司價值鏈，通過公司價值鏈分析找到公司管理的重點與核心;3）關鍵業(yè)務價值鏈，圍繞增值與效率，理順接口，找到改進方式。51公司價值鏈分析對企業(yè)的價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高顧客價值或降低生產(chǎn)成本。對于任何一個價值增加行為，關鍵在于：1）是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；2）是否可以在提高價值的同時維持成本不變；3）是否可以在降低工序投入的同時保持成本收入不變；4）更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條。52其他方法5個為什么？5W2H分析法關鍵路徑法53設計新的流程改進方案，并進行評估推式管理VS拉式管理組織決定流程VS流程決定組織54如何設計未來流程標桿學習，什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗？有哪些地方可供我們從其它地方學習？未來流程是否會為我們提供更多的管理優(yōu)勢？根據(jù)成本效益原則，我們所設計的流程是否都有合理性？是否存在管理代價相對于所獲取的管理績效過大的現(xiàn)象？在推行新流程后，如何在人員轉(zhuǎn)變、信息技術、組織架構、績效管理上作出相應的調(diào)整？如何實現(xiàn)流程的不斷改進與優(yōu)化？55優(yōu)異流程應具備使價值最大化而使浪費最小化有記錄下來的設計簡單且靈活注重壓縮時間與其他流程有清晰的鏈接提供實時反饋注重客戶并對用戶優(yōu)惠Process流程56流程設計應遵循的原則1）以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財富。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場。2）以價值為導向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟運行效率。3）以人為本。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團隊共同努力進行整合的結果，所以要堅持以人為本的團隊式管理。57ESIA清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate

自動化——Automate流程設計應遵循的原則58清除

刪除無附加價值的步驟過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時間

結合企業(yè)特色，設計目標流程E（Eliminate清除）

強調(diào)業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)上的業(yè)務盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的作業(yè)。要求業(yè)務流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部客戶的滿意度。59S（Simply簡化）先設計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，在新的扁平化組織中，管理權力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，盡量消除純粹的中層“領導”。業(yè)務流程要簡化、規(guī)范和明確，需要強調(diào)的是以下幾點：----正常業(yè)務方面，變“復雜”流程為“簡化”流程。----例外處理方面，變“灰色”流程為“規(guī)范”流程。----在流程執(zhí)行方面，變“模糊”流程為“明確”流程。落實流程中各項作業(yè)的責任部門及責任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠道簡化結合企業(yè)特色，設計目標流程60整合集成功能，理順流程過程職責部門客戶供應商

I（Integer整合）

整合工作流程、由員工下決定、同步進行工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監(jiān)督審核、減少擴充協(xié)調(diào)、提供單點接觸、集權分權并存。將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對客戶和市場的反應速度，結合企業(yè)特色，設計目標流程61運用先進的信息技術加速流程運轉(zhuǎn)，提高流程運行質(zhì)量：數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析自動化A（Automatic自動化）引入“共享信息庫”、“邏輯管理庫”，以“信息單點輸入，共享使用”為原則來進行流程之間的關聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容，擴大信息共享范圍，縮短信息共享時延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。結合企業(yè)特色，設計目標流程62清除 簡化 整合 自動化過量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等待時間 程序 團隊 數(shù)據(jù)采集運輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳送加工 技術 供應商 數(shù)據(jù)分析庫存 流程缺陷/失誤 問題區(qū)域重復轉(zhuǎn)換格式檢驗協(xié)調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化的方法63實用原則簡明原則流程一定要看的懂流程一定要分的清流程一定要學的會流程一定要用的著流程一定要走得通無邊境原則加強合作是流程設計的作用加強互動是流程設計的功能加強協(xié)商是流程設計的優(yōu)勢加強參與是流程設計的特點流程設計原則總結641）木桶效應（鏈條法則）找出最短的木頭，增加這塊木頭的長度。2）鳥籠效應（空花瓶效應）有什么樣的資源，做什么樣的事情。3）青蛙效應要警惕市場變化，緩慢而溫和的變革可以達到更好效果。4）螃蟹效應與團隊合作、共同發(fā)展5）簡單就是美（用常識思考）最簡單的方式也是表達問題最完美的方式；流程設計思考方法（1）656）犧牲決策（機會成本）合理的范圍內(nèi)盡力服務，了解誰是真正的“第一客戶”，協(xié)調(diào)各種關系。7）信任與懷疑辨證---大膽假設，小心求證信任是基本態(tài)度：信任同事；信任客戶。8）效率專家企業(yè)自己提高運營效率，實現(xiàn)效率最大；9）80-20法則企業(yè)80%的利潤是由20%的客戶帶來的；發(fā)展新客戶的成本是留住老客戶的成本的5倍流程設計思考方法（2）66流程設計思考方法（3）67流程設計思考方法(4)11）基于市場的流程設計思考方法每一個流程都有市場，每一個流程都與市場零距離，每一個流程的效益都由市場支付。1）追求客戶的滿意度最大化2）從負債經(jīng)營到自我檢查3）從職能型組織到流程型組織

好處：客戶零距離，資金零占用，質(zhì)量零缺陷68流程設計思考方法(5)12)至少三套方案最理想但投入較多的投入最小的方案平衡方案69以流程為中心,建立流程型的組織70流程體驗與檢驗流程穿越：客戶穿越深入了解客戶，從客戶的角度，全局的觀念來看待問題，處理問題

崗位穿越使員工超越原有的職責界限，理解服務流程在不同崗位之間的運作情況。

公司穿越要求員工打破部門的界限，站在不同部門的角度來換位思考，建立跨部門的服務流程體系71第五部分流程優(yōu)化&持續(xù)改進摘要PDCA循環(huán)流程優(yōu)化案例72流程優(yōu)化是一個持續(xù)不斷的過程設計好新流程之后，需要建立一整套流程的維護和管理體系來保證流程能夠按照設計的要求運作，并能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)改進。確定流程所有者及其職責確定流程管理部門及其職責流程質(zhì)量評審流程維護、優(yōu)化循環(huán)流程管理的前提是：確定流程所有者，有專人對規(guī)定范圍內(nèi)的流程負責；有專門組織擔負起對整個流程的管理和協(xié)調(diào)。這樣，整個企業(yè)業(yè)務流程就處于企業(yè)的檢查、控制、協(xié)調(diào)和改進的管理體系之下。73流程維護和優(yōu)化體系整理信息質(zhì)量評審標桿對比明確范圍明確責任制定目標制定措施正式發(fā)布效果跟蹤納入文件顧客評價信息流程失效和缺陷信息發(fā)現(xiàn)問題和原因識別需要優(yōu)化流程標桿借鑒發(fā)現(xiàn)改進途徑確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級流程所有者流程管理部門明確的優(yōu)化目標如響應時間、成本降低等采取針對性優(yōu)化策略設計新流程經(jīng)過流程審批、程序更改后，正式發(fā)布實施將更改后的流程納入文件體系保持跟蹤，審查實施效果如沒有達到目標，要分析原因并重新優(yōu)化74持續(xù)改進PDCA循環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。質(zhì)量計劃的制定和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉(zhuǎn)的。PDCA循環(huán)中所代表的含義如下：1）P（Plan）--計劃，確定方針和目標，確定活動計劃；2）D（Do）--執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；3）C（Check）--檢查，總結執(zhí)行計劃的結果，注意效果，找出問題；4）A（Action）--行動，對總結檢查的結