X外包項目溝通中的各種困難

“X外包項目溝通中的各種困難”案例說明書■_rJ一、本案例要解決的關(guān)鍵問題溝通對外包項目的成敗具有決定性影響。為要進行有效的項目溝通，項目經(jīng)理需要在保證溝通渠道暢通的基礎(chǔ)上，制訂出切實可行的溝通計劃，改善自己的溝通人際風格。所以本案例要實現(xiàn)的教學目標在于：有效提高學生對溝通在外包項目管理中的重要性認識；幫助其分析溝通渠道特點，消除項目溝通障礙因素；改善其溝通人際風格，有效提高其溝通能力。二、案例討論的準備工作為了有效實現(xiàn)本案例目標，學院應該具備下列相關(guān)知識背景：1.溝通渠道/網(wǎng)絡溝通渠道/網(wǎng)絡是對各種溝通形式的概括，是群體中人與人之間信息交流的結(jié)構(gòu)形式。一般來說，溝通渠道網(wǎng)絡主要有五種形式：鏈式溝通、環(huán)式溝通、“Y”式溝通、輪式溝通、全通道式溝通。它們各有其優(yōu)缺點。具體見表1所示表1不同溝通渠道的特點比較^溝通形態(tài)評價標準鏈式輪式Y(jié)式環(huán)式全通道式組織集中性適中高較高低很低解決問題速度適中快（簡單任務）慢（復雜任務）快慢快信息精確度高高（簡單任務）低（復雜任務）較高低適中領(lǐng)導能力適中很高高低很低成貝滿意感適中低較低高很高B公司大連交付中心的溝通渠道/網(wǎng)絡見圖1所示：根據(jù)表1不同溝通渠道的特點內(nèi)容，可以判定圖1是一種輪式溝通網(wǎng)絡。特點是其中有一個信息的匯集點和傳遞中心——Vivian。處于傳遞中心的Vivian了解全面的情況，并向下屬部門發(fā)出指令，而其下級部門之間則沒有溝通聯(lián)系，只能分別掌握本部門的情況。這時，經(jīng)過這個傳遞中心之后向下的溝通網(wǎng)絡是一種鏈式溝通網(wǎng)絡，信息只能在單線之間傳遞。在案例中，由于Vivian“上個月剛結(jié)束了她在大連的2年任期，已經(jīng)回國”她的下屬山下則要在“一個月后來大連”，因此，李小姐因為沒有接到Vivian的通知而不清楚李芳的“身份”，Lily、張偉只了解其所在交付部門的情況，對屬于移管部的李芳的“身份”也不清楚。在這種溝通網(wǎng)絡中，中間環(huán)節(jié)的缺失（Vivian任職到期，山下延遲就職），使得位于鏈條兩端的人沒有與之溝通的對象，缺少了信息的傳播媒介，最終，只能拖延信息傳輸時間，一直要等到山下來到大連，上述溝通網(wǎng)絡才能正常發(fā)揮作用。這時，李芳才搞清楚了自己的“身份”。為避免上述情況的發(fā)生，B公司大連交付中心的溝通渠道可采用“全通道”式溝通網(wǎng)絡。與輪式溝通網(wǎng)絡相比（見圖2與圖3），全通道式溝通網(wǎng)絡是一個開放式的信息溝通系統(tǒng)。處于通道中的每一個成員之間都有一定聯(lián)系，信息在每個溝通對象之間的傳遞都是相互的，不會因為某個人的缺失是信息無法順利傳遞。在這種全通道溝通網(wǎng)絡中，成員之間不再有上下端的明確區(qū)分，因而更有利于組織成員之間進行及時溝通。E圖2E圖2“輪式”溝通網(wǎng)絡圖吝“全通遺式柑幽適網(wǎng)絡在全通道溝通模式下，案例中的李小姐、Lily、張偉、李芳可借助電子媒介、備忘錄等方式與了解信息的相關(guān)人員進行及時的溝通。由于電子媒介溝通不受時間、空間限制，方便獲取信息。隨著信息時代的不斷發(fā)展，項目溝通中的信息傳遞已經(jīng)越來越依賴電子媒介溝通，以達到信息需求及時性的目的。2.項目溝通障礙項目溝通管理可以簡單分為兩種形式：組織內(nèi)部溝通、外部溝通。其中，組織內(nèi)部溝通可以分為兩種形式：縱向溝通（自下而上和自上而下）、橫向溝通（同級之間，或沒有直接隸屬關(guān)系的不同層次成員之間）。在項目管理的過程中，內(nèi)部溝通障礙多數(shù)存在于橫向溝通（項目團隊成員之間）之中。而外部溝通的障礙則主要存在于與客戶的溝通之中。（1）內(nèi)部溝通——橫向溝通障礙分析橫向溝通障礙主要存在于項目團隊成員之間。包括：高估自己部門價值、不直接溝通而背后抱怨、人性弱點（推脫責任、妒忌等）、機構(gòu)設(shè)置不合理（權(quán)責不清）、組織合作氣氛不好、無強制權(quán)、矛盾積累（未及時處理沖突）等。在案例中，李芳因機票預訂事件而向張偉發(fā)火，源于她與業(yè)務組長之間的矛盾積累；而業(yè)務組長與李芳之間的溝通障礙則在于其高估自己部門價值、人性弱點（推脫責任）、機構(gòu)設(shè)置不合理（權(quán)責不清）、組織合作氣氛不好。為解決上述橫向溝通問題，B公司可以考慮采取以下方法：首先，橫向溝通順暢是建立在組織結(jié)構(gòu)合理、權(quán)責清晰的基礎(chǔ)之上的，要促進項目組織的橫向溝通，必須使組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)合理、權(quán)責明確。在案例中，李芳第一次與張偉和業(yè)務組長開會時，面對業(yè)務組長的反詰——“你只是指揮我們工作，實際工作都需要我們?nèi)プ觯€要向你匯報？”，李芳一時無語。說明X項目開始時業(yè)務組長對項目經(jīng)理的權(quán)責認識不清楚。另外，在新員工入職的迎新會上，一位組長所說的“李芳，之前我們不清楚日韓業(yè)務的項目經(jīng)理是誰，像領(lǐng)電腦、申請文具、座位安排、班車卡、預定會議室這些事情都由我們自己去解決了?，F(xiàn)在我們知道你是項目經(jīng)理了，以后這些工作都得你去做”也表明X項目的組織結(jié)構(gòu)不清晰、權(quán)責不明確。其次，要培育團隊合作文化，培育項目成員樹立主動幫助其他人、其他部門的意識，并積極轉(zhuǎn)化為實際行動。在案例中，業(yè)務組長多次質(zhì)問李芳：“你只是指揮我們工作，實際工作都需要我們?nèi)プ觯€要向你匯報？”、“李芳，問題讓我們?nèi)ニ鸭瘏R總，你只要現(xiàn)成的東西。申請電腦還要我們?nèi)ブ笇T工！所有工作統(tǒng)統(tǒng)我們來做，我們還要你做什么？”，以及Renee拒絕給李芳提供韓國客戶負責人的聯(lián)系方式，說明X項目團隊嚴重缺乏團隊合作精神。雖然，張偉提出“大家都是為X項目走到一起來的，現(xiàn)在都是X項目的一員，還分什么你我！項目時間緊迫，越是緊要關(guān)頭，越需要大家Crosssupport（相互支持）！”，山下也勸李芳“在分工明確之前，我還是希望你能去處理好這些問題”，這無疑對團隊合作精神的培育發(fā)揮了很好的作用，但是，從案例后續(xù)內(nèi)容看——為及時了解大連員工每個人的業(yè)務交接情況，李芳提議每周末進行一次內(nèi)部交流。大家紛紛響應。但是，第一次會議就有一位業(yè)務組長以某種借口推脫。說明合作文化的培育還需要長時間的努力。再次，要樹立積極的橫向溝通理念——雙方的目的都是為了把項目做好；要進行換位思考；遇到?jīng)_突要想想是否有雙贏的解決方法。在案例中，李芳在機票預訂事件中向張偉發(fā)火源于她與業(yè)務組長之間的多次矛盾積累。具體的直接原因是業(yè)務組長們?nèi)狈Q位思考——針對李芳“關(guān)于機票預定，由于還需要個人的護照號碼等私人信息，我就不給大家逐個預訂了。建議大家自行打電話給我們的差旅服務供應商預訂，航班號統(tǒng)一為XXXX。由于最近工作太忙，實在是安排不開了，請大家理解！”的郵件，組長們立即全員回復的郵件“當初分工時，明確說好了機票預訂由你項目經(jīng)理負責，眼看周末我們就要出發(fā)了，你現(xiàn)在才讓我們自行預訂，如果訂不上，所有后果你會承擔嗎？”說明業(yè)務組長對李芳積怨頗深。雖然造成這種結(jié)果的原因是多方面的，但業(yè)務組長缺乏換位思考，缺乏積極的橫向溝通理念，則是其中的最直接原因。最后，要提高溝通技能，講究溝通技巧。遇到?jīng)_突時，要注意表達方式，對事不對人，要把事實與意見區(qū)別開。在案例中，除了業(yè)務組長們對李芳的尖刻說話語氣外，針對業(yè)務組長的不協(xié)助，李芳也進行了針鋒相對的駁斥：“要我做什么應該不是你需要操心的事！我該講的講完了，你如果沒明白我的意思，我可以單獨給你進行一次培訓。”、“能不能解決問題不是你要擔心的問題，你的義務就是有問題及時向我匯報，我不想看到下次會議中有任何人缺席！”以及看到機票預訂反饋郵件后直接沖進了張偉的辦公室發(fā)火，說明李芳的溝通技能、溝通技巧也有待于加強。（2）外部溝通——客戶溝通障礙分析外部溝通障礙主要存在于項目經(jīng)理與客戶的溝通之中。在實質(zhì)在于雙方是否有一個共同認可的溝通計劃。在案例中，李芳與韓國客戶David就培訓計劃的溝通一開始是個半成品一一只有前幾周的培訓內(nèi)容，后來David一直沒有按照當初的承諾去完善未完成的培訓計劃，其主要原因是雙方?jīng)]有事前的約定——溝通計劃。項目溝通計劃是指對項目全過程的溝通工作、溝通方法和溝通渠道等各個方面的安排。一般來說，項目溝通計劃是整個項目計劃管理中的一個附屬部分。項目溝通計劃的編制需要根據(jù)收集的信息，先確定出項目溝通要實現(xiàn)的目標，然后是根據(jù)溝通目標和溝通需求去分解得到項目溝通的任務，進一步根據(jù)項目溝通的時間要求去安排這些項目溝通任務，并確定出保障項目溝通計劃實施的資源和預算。以滿足項目干系人（項目當事人以及其利益受該項目影響的個人和組織）的信息和溝通需要（誰需要什么信息；什么時候需要；怎么獲得等）。確認干系人的信息需要和決定滿足需求的適當方式是項目獲得成功的重要因素。本案例在外部溝通障礙中所涉及到的干系人主要是指李芳和David――李芳需要一個為期2個月的詳細培訓計劃，而David在數(shù)次郵件的催促之后，只發(fā)來一個半成品一一只有前幾周的培訓內(nèi)容。David的解釋是工作繁忙，目前無法一下子提供2個月的詳細培訓計劃，暫時只能先提供幾周的培訓計劃，余下部分，等實際交接開始后，他會邊做交接邊做補充。對于此種解釋，李芳無法再繼續(xù)對David施加壓力，只能把問題先記錄下來，進行跟蹤管理。以至于在交接培訓正式開始后，David一直沒有按照當初的承諾去更新、完善出差前未完成的培訓計劃，甚至在發(fā)現(xiàn)培訓的實際執(zhí)行狀況與計劃不符之后一一Y公司員工總是以種種理由推遲或取消對于B公司員工的業(yè)務培訓。原計劃每天至少要進行4小時的業(yè)務交接，Y公司員工們經(jīng)常只講述15分鐘，就說結(jié)束了當天的業(yè)務培訓。李芳對David的推脫行為幾乎無計可施，只能把此事匯報給山下，請求山下與客戶高層之間直接進行會談，以期對David施加壓力，使他能夠協(xié)助好與B公司的業(yè)務交接。并最終導致業(yè)務交接拖期的結(jié)果。造成上述結(jié)果的主要原因固然在于David等Y公司韓國員工的阻礙，但是，作為項目經(jīng)理，李芳沒有制定出雙方認可的溝通計劃也是其中的重要原因。為解決上述問題，B公司今后應該制定出嚴密的項目溝通計劃：首先，項目溝通計劃應該明確項目干系人的需求。溝通要求是項目干系人信息需求的總和，項目資源只有通過信息的溝通才能獲得擴展。決定向你們溝通溝通所需要的信息包括項目組織和項目干系人的責任關(guān)系、項目所需要的人員以及應分配的位置等內(nèi)容。其中可能影響溝通的因素有：信息需求的即時性、技術(shù)的有效性、預期的項目人員配置、項目工期的長短、制約因素、假設(shè)因素等。在案例中，李芳帶人在韓國的業(yè)務交接和培訓工作幾乎涉及了上述溝通計劃中的所有內(nèi)容，但是，由于事先未能以正式的書面方式與David確定溝通計劃（李芳與David的溝通只限于口頭或郵件），所以，一旦出現(xiàn)問題，雙方因沒有一個共同遵守的約定，結(jié)果只能是各說各理，相互推脫之余，項目工期只能被迫延長。其次，應該對項目干系人的需求進行系統(tǒng)分析，使信息需求和信息資源符合實際。在案例中，一方面，是Y公司韓國員工總是以種種理由推遲或取消對于B公司員工的業(yè)務培訓。原計劃每天至少要進行4小時的業(yè)務交接，Y公司員工們經(jīng)常只講述15分鐘，就說結(jié)束了當天的業(yè)務培訓。另一方面，B公司大連交付中心80%以上的項目專員缺乏財務相關(guān)工作經(jīng)驗，這些都是因為事先沒有進行項目干系人的需求進行系統(tǒng)分析導致的結(jié)果。最后，項目溝通計劃應該是一個系統(tǒng)的文件，其內(nèi)容可以詳細，也可以簡略，但一定要成為項目計劃中的一個附屬部分。除了前面所說的目標、任務、時間要求、具體責任、預算與資源保障以外，還應該包括下列特殊內(nèi)容：收集和歸檔的結(jié)構(gòu)（詳細規(guī)定方法收集、儲存信息的方法、流程）、信息發(fā)送結(jié)構(gòu)（詳細規(guī)定信息的流向、處理方法）、被發(fā)送信息的說明（格式、內(nèi)容和相關(guān)協(xié)議）、產(chǎn)品進度（需要的各種溝通的時間）、修訂溝通計劃的方法等。其中的大部分工作應作為項目前期階段的一部分來完成，并在項目進行中要經(jīng)常進行復查和修訂。在本案例中，假設(shè)李芳事先制定了包括上述內(nèi)容的業(yè)務交接溝通計劃，并且與David共同確認，使之成為X項目的一部分，則李芳到韓國后出現(xiàn)的一系列問題都可以按照雙方事先的計劃預定進行解決，業(yè)務交接問題的責任就可以清晰地得到確認，Y公司員工也就無法推脫其責任，項目工期延長的費用也就不用B公司自己出了。4.溝通人際風格人際溝通是有效溝通的焦點。根據(jù)管理者在信息溝通活動中表現(xiàn)出的個性風格——情感流露多少和決策速度是否果斷，可以將其溝通的風格包括駕馭型、表現(xiàn)型、平易型和分析型4種。不僅與組織的凝聚力、生產(chǎn)效率密切相關(guān)，而且會影響到員工的工作滿意度及其績效水平，直接關(guān)系到項目的成敗。（1）駕馭型具有這種溝通風格的人感情不外露，但做事果斷，總喜歡指揮、命令他人。特點是比較注重實效，具有非常明確的目標與個人愿望，并且不達目標誓不罷休；做事當機立斷，獨立而坦率，常常會根據(jù)情境的變化而改變自己的決定。他們往往以事為中心，要求溝通對象具有一定的專業(yè)水準和深度；在與人溝通中，他們精力旺盛，節(jié)奏迅速，說話直截了當，動作非常有力，表情嚴肅，但是有時過于直率而顯得咄咄逼人，如果一味關(guān)注自我觀點，可能會忽略他人的情感。（2）表現(xiàn)型具有這種溝通風格的人顯得外向，熱情，生氣勃勃，魅力四射，且喜歡扮演主角；他們干勁十足，不斷進取，總喜好與人打交道并愿意與人合作；具有豐富的想象力，對未來充滿憧憬與幻想，也會將自己的熱情感染給他人。他們富有情趣，面部表情豐富，動作多，節(jié)奏快，幅度大，善用肢體語言傳情達意，但是往往情緒波動大，易陷入情感的旋渦，可能會給自己及其顧客帶來麻煩。（3）平易型具有這種溝通風格的人感情流露多，做事不果斷。其特點是具有協(xié)作精神，支持他人，喜歡與人合作并常常助人為樂；他們富有同情心，擅長外交，對人真誠，對公司或顧客忠誠，為了搞好人際關(guān)系，不惜犧牲自己的時間與精力，珍視已擁有的東西。他們做事非常有耐心，肢體語言比較克制，面部表情單純，但往往愿意扮演和事佬的角色，對于涉及到業(yè)務中敏感的問題，往往會采取回避的態(tài)度。（4）分析型具有這種溝通風格的人擅長推理，一絲不茍，具有完美主義傾向，嚴于律己，對人挑剔，做事按部就班，嚴謹且循序漸進，對數(shù)據(jù)與信息的要求特別高；他們不愿拋頭露面，與其與人合作，不如單槍匹馬一個人單干，他們往往在工作過程中沉默寡言，不大表露自我情感，動作小，節(jié)奏慢，面部表情單一，有時為了息事寧人，他們采取繞道迂回的對策，反而白白錯失良機。顯然，上述四種溝通人際風格各有其優(yōu)缺點，在項目管理的過程中，項目經(jīng)理應該根據(jù)溝通對象的不同，對其各自的風格進行調(diào)整，具體見表2所示：表2不同溝通人際風格的特點及調(diào)整原則人際風格優(yōu)點缺點調(diào)整原則分析型一絲不茍雞蛋里挑骨頭當機立斷按步就班死板、不知變通面對現(xiàn)實平易型支持別人順從、遷就大膽出擊合作有求必應實事求是表現(xiàn)型熱誠蠻橫、驕縱克制自己想象力豐富不切實際有頭有尾駕馭型果決專權(quán)跋扈學習尊重他人實際冷酷無情避免專橫跋扈在案例中，李芳一共與業(yè)務組長們發(fā)生了四次接觸：（1）第一次：項目準備會李芳開門見山提出“我想我需要和在座各位進行一個詳細的分工，我們共同去完成這些工作。”結(jié)果引起業(yè)務組長異議——“李芳，出差準備是屬于你項目經(jīng)理的工作，為什么要我們業(yè)務部門分擔你的工作？我們現(xiàn)在正忙得不可開交?！崩罘嫉慕忉專骸俺霾顪蕚涫怯身椖拷?jīng)理來負責。不過，負責并不意味著什么工作都要由項目經(jīng)理一個人親自動手去做。我會制定計劃，跟蹤項目進展情況，但具體工作還需要大家共同去完成。”結(jié)果再次引起業(yè)務組長的不滿——“也就是說，你只是指揮我們工作，實際工作都需要我們?nèi)プ觯€要向你匯報？”（2）第二次：迎新會一位組長提出：“李芳是我們的項目經(jīng)理，是來給我們解決問題的，項目移管當中的所有問題都由她來負責解決。你們以后有什么問題盡管去找她。李芳，之前我們不清楚日韓業(yè)務的項目經(jīng)理是誰，像領(lǐng)電腦、申請文具、座位安排、班車卡、預定會議室這些事情都由我們自己去解決了?，F(xiàn)在我們知道你是項目經(jīng)理了，以后這些工作都得你去做了?！崩罘蓟卮穑骸坝欣щy來找我，我歡迎。不過，我需要糾正幾點你的說法。對于項目中出現(xiàn)的問題和困難，項目經(jīng)理有責任有義務去解決。不過，不管大小問題，只要發(fā)生點情況就來找我，那我每天就不用做別的事情了。為了有效控制并解決項目中發(fā)生的問題，我會制定一個風險管理手冊。請大家每日下班之前把當天的問題統(tǒng)一匯報給你們的Leader。麻煩各位Leader再把你們各個組的問題匯總后統(tǒng)一發(fā)給我。我進行最終匯總。像申請電腦、文具等這些工作，我想這不是一個項目經(jīng)理需要去完成的工作，而是PXO或者各位Leader帶領(lǐng)各自的員工去處理的事情。”業(yè)務組長反問：“李芳，問題讓我們?nèi)ニ鸭瘏R總，你只要現(xiàn)成的東西。申請電腦還要我們?nèi)ブ笇T工！所有工作統(tǒng)統(tǒng)我們來做，我們還要你做什么？”李芳表態(tài)：“要我做什么應該不是你需要操心的事！我該講的講完了，你如果沒明白我的意思，我可以單獨給你進行一次培訓?！保?）第三次：機票預訂李芳回應機票預訂“酒店我已經(jīng)幫大家預訂好了。是一家B公司協(xié)議酒店。關(guān)于機票預定，由于還需要個人的護照號碼等私人信息，我就不給大家逐個預訂了。建議大家自行打電話給我們的差旅服務供應商預訂，航班號統(tǒng)一為XXXX。由于最近工作太忙，實在是安排不開了，請大家理解！”組長們反應：“當初分工時，明確說好了機票預訂由你項目經(jīng)理負責，眼看周末我們就要出發(fā)了，你現(xiàn)在才讓我們自行預訂，如果訂不上，所有后果你會承李芳反應：看到郵件后，立即摔下手里的項目資料，直接沖進了張偉的辦公室：“項目經(jīng)理是來負責項目的，不是來給你們打雜的！張偉，員工入職后，請你先給他們上一堂素質(zhì)教育課！你怎么這么慣著他們！這對你以后管理團隊沒有什么好處！”。（4）第四次：業(yè)務交接內(nèi)部交流李芳提議：在每周末進行一次內(nèi)部交流。大家紛紛響應。業(yè)務組長反應：第一次會議就有一位業(yè)務組長以某種借口推脫。李芳反應：會后，主動找到了那位沒有參加會議的組長：“這周的培訓中有沒有什么困難？”業(yè)務組長：“我的情況已經(jīng)向我的上司匯報過，我想沒必要做兩次同樣的匯報?！崩罘迹骸澳膫€上司？我?guī)銈兂鰜砭陀胸熑握莆漳銈兊臉I(yè)務交接情況，你們也有義務學好，再回公司教給其他人?！睒I(yè)務組長：“困難？多的是！你能改變客戶的態(tài)度嗎？我們是來搶他們‘飯碗'的，每周都開會，開會能解決什么問題？”李芳：“能不能解決問題不是你要擔心的問題，你的義務就是有問題及時向我匯報，我不想看到下次會議中有任何人缺席！”結(jié)果：見李芳的態(tài)度強硬了起來，那位業(yè)務組長以后也開始參與、配合李芳的工作。從上述案例內(nèi)容中，可以看出李芳的溝通風格屬于駕馭型。表現(xiàn)在她總喜歡指揮、命令他人。做事比較注重實效，具有非常明確的目標與個人愿望，且往往以事為中心，要求溝通對象具有一定的專業(yè)水準和深度。在溝通中，她節(jié)奏迅速，說話直截了當。其優(yōu)點固然不容抹殺，但有時過于直率而顯得咄咄逼人。這種溝通風格的專橫跋扈、冷酷無情缺點，讓團隊成員覺得無法接受。因此，李芳與項目組長之間的沖突貫穿于整個項目的進程中。所以，為了能夠進行有效的項目溝通，除了解決業(yè)務組長的問題之外，改善溝通風格也是李芳今后應該加強的內(nèi)容。作為項目經(jīng)理，李芳需要學習尊重他人，學會積極傾聽，提高溝通技能，要根據(jù)溝通對象的不同及時調(diào)整自己的溝通風格，批評別人時一定要注意語氣，避免專橫跋扈。三、案例分析要點本案例的教學目的在于有效提高學生對外包項目管理中溝通重要性的認識；幫助其分析溝通渠道特點，消除項目溝通障礙因素；改善其溝通人際風格，有效其提高溝通能力。圍繞上述教學目的，教師可以根據(jù)自己的教學需要靈活使用本案例。以下分析思路僅供參考。充分認識溝通在外包項目管理中的重要性X項目是B公司與Y公司簽訂的財務業(yè)務外包項目。Y公司擬將其亞洲11個國家和地區(qū)子公司的財務流程外包給B公司。李芳所在的項目移管部主要負責制定項目前期移管工作的計劃，并作為項目負責人協(xié)調(diào)客戶和公司內(nèi)部各部門一同將項目從客戶端成功移交至項目交付部門。這是一個典型的項目管理過程。項目溝通管理是為了確保項目信息合理收集和傳輸，以及最終處理所需實施的一系列過程。一般來說，項目經(jīng)理的大多數(shù)時間都用于與來自組織內(nèi)、外部的團隊成員和其他項目干系人的溝通上。有效的溝通能在各種各樣的項目干系人之間架起一座橋梁，把具有不同的文化和組織背景、不同技能水平及對項目執(zhí)行或結(jié)果有不同觀點和利益的干系人聯(lián)系起來。并為項目成功所必須的各種因素之間提供了一個關(guān)鍵連接。在案例中，由于李芳所面臨的X項目成員幾乎都是新招聘來的，彼此之間需要有一段時間的溝通磨合（存在著內(nèi)部溝通障礙），而其客戶又面臨著被“搶飯碗”的威脅，存在著嚴重對立情緒（跨文化溝通障礙），因此，溝通對該外包項目管理的成敗具有決定性影響。不同溝通渠道的特點溝通渠道/網(wǎng)絡是對各種溝通形式的概括，是群體中人與人之間信息交流的結(jié)構(gòu)形式。一般來說，溝通渠道/網(wǎng)絡主要有五種形式：鏈式溝通、環(huán)式溝通、“Y”式溝通、輪式溝通、全通道式溝通。它們各有其優(yōu)缺點。因此，不同的溝通渠道/網(wǎng)絡對溝通的有效性有著直接影響。一個組織要達到有效管理的目的，究竟應該采取何種溝通渠道/網(wǎng)絡，應視具體工作性質(zhì)或任務的不同情況而定。在案例中，李芳進入B公司后，有一個月時間搞不清楚自己的“身份”，其直接原因是B公司的輪式溝通渠道/網(wǎng)絡由于山下的缺少而導致溝通鏈條斷裂。項目溝通障礙分析項目溝通管理可以簡單分為兩種形式：組織內(nèi)部溝通、外部溝通。其中，組織內(nèi)部溝通可以分為兩種形式：縱向溝通（自下而上和自上而下）、橫向溝通（同級之間，或沒有直接隸屬關(guān)系的不同層次成員之間）。在項目管理過程中，內(nèi)部的溝通障礙多數(shù)存在于橫向溝通（項目團隊