企業(yè)戰(zhàn)略管理知識(shí)點(diǎn)

..>戰(zhàn)略管理和競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)力的根本概念戰(zhàn)略的根本概念戰(zhàn)略是確立企業(yè)的根本長(zhǎng)期目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的一系列必要的行動(dòng)和資源配置。戰(zhàn)：表達(dá)競(jìng)爭(zhēng)——排他性；略：策略——方案性，戰(zhàn)略管理就是企業(yè)在確定了自己想要成為什么和想要做什么之后，綜合考慮競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身的特征，選擇最適合自己的、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣的、能夠獲利的經(jīng)營(yíng)思路，并將之具體落實(shí)的一整個(gè)過程。每一個(gè)戰(zhàn)略〔理論〕都是建立在一組預(yù)期和假設(shè)根底之上的，預(yù)期和假設(shè)越能反映實(shí)際情況，企業(yè)戰(zhàn)略就越可能導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其他相關(guān)概念1.競(jìng)爭(zhēng)力：價(jià)值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：產(chǎn)品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產(chǎn)品價(jià)值的大小企業(yè)是通過創(chuàng)造價(jià)值獲取收益的組織當(dāng)企業(yè)成功地制定并實(shí)行價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力2.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：當(dāng)企業(yè)執(zhí)行了能給客戶帶來更多價(jià)值的戰(zhàn)略，并且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法復(fù)制或是覺得本錢過高而難以模仿這種戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)就具備了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)在于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造了更多價(jià)值，其兩個(gè)來源是更高的感知價(jià)值和更低的本錢，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是事后才能驗(yàn)證的、非永續(xù)不變的。戰(zhàn)略管理過程與競(jìng)爭(zhēng)格局企業(yè)戰(zhàn)略管理過程〔SMP〕戰(zhàn)略管理過程包含一整套，從承諾到?jīng)Q策到行動(dòng)，使得企業(yè)能夠獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及超額利潤(rùn)。首先，要對(duì)公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)展分析，以決定其資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力——戰(zhàn)略輸入要素的來源其次，制定愿景、使命并形成一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略。第三，實(shí)施戰(zhàn)略以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)。SMP是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程：戰(zhàn)略輸入必須與不斷變化的市場(chǎng)和行業(yè)構(gòu)造相匹配競(jìng)爭(zhēng)格局全球化——全球經(jīng)濟(jì)的興起，技術(shù)——技術(shù)的快速變革；行業(yè)便捷的模糊戰(zhàn)略管理過程有效的運(yùn)用可以降低公司在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)格局下失敗的可能性產(chǎn)業(yè)組織模型與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略決策制定的兩個(gè)模型：基于外部視角的產(chǎn)業(yè)組織模型〔I/O模型〕和基于內(nèi)部視角的資源根底模型〔RBV模型〕超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織模型〔I/O〕1.根本前提：外部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略行為和績(jī)效的主要影響因素2.四個(gè)根本假設(shè)：外部環(huán)境能夠?qū)Λ@得超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束2.在行業(yè)或細(xì)分行業(yè)中進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)控制著相似的資源，同時(shí)基于這些資源采取相似的戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源可以在企業(yè)間自由流動(dòng)，因此企業(yè)間任何資源差異都是暫時(shí)的企業(yè)決策者是完全理性的，以企業(yè)利益最大化為出發(fā)點(diǎn)3,模型使用步驟：研究外部環(huán)境尤其是行業(yè)壞境〔外部壞境：總體壞境、行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境〕選擇超額利潤(rùn)潛力大的行業(yè)〔有吸引力的行業(yè)：行業(yè)構(gòu)造特點(diǎn)預(yù)示著超額利潤(rùn)〕識(shí)別在具有吸引力的行業(yè)中獲得超額利潤(rùn)所需的戰(zhàn)略〔戰(zhàn)略規(guī)劃：選擇在*一特定行業(yè)中能獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略〕開展或?qū)嵤?zhàn)略所需的資產(chǎn)和技能收購〔資產(chǎn)和技能：實(shí)施選擇出的戰(zhàn)略所需要的資產(chǎn)和技能〕利用公司優(yōu)勢(shì)〔開展或者收購的資產(chǎn)或者技能〕實(shí)施戰(zhàn)略最后獲得超額的利潤(rùn)4.產(chǎn)業(yè)組織模型的來源：SCP分析框架產(chǎn)業(yè)構(gòu)造S會(huì)決定企業(yè)行為C，最終形成績(jī)效P產(chǎn)業(yè)構(gòu)造：-競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量，產(chǎn)品異質(zhì)性，進(jìn)入/退出，本錢企業(yè)行為：價(jià)格承受，同行串謀，控制市場(chǎng)績(jī)效：企業(yè)層面——競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)、暫時(shí)或持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)社會(huì)層面——生產(chǎn)和分配效率、就業(yè)水平、開展水平企業(yè)獲得超額利潤(rùn)的可選戰(zhàn)略：1.本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略——提供低于競(jìng)爭(zhēng)者本錢的產(chǎn)品或效勞2.差異化戰(zhàn)略——生產(chǎn)消費(fèi)者愿意高價(jià)購置的差異化產(chǎn)品或效勞I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為根底來識(shí)別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤(rùn)的資源根底模型與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)超額利潤(rùn)的資源根底模型〔RBV〕1.根本前提：任何一個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的組合體，這種獨(dú)特性是企業(yè)戰(zhàn)略和超額利潤(rùn)的根底企業(yè)間經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的差異主要來源于它們的資源和能力(而不是環(huán)境或行業(yè)構(gòu)造特征)組合后的資源和能力的獨(dú)特性決定了一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)資源包括有形資源和無形資源的三大要素：資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力3.資源是指企業(yè)生產(chǎn)過程中的投入品包括：資本設(shè)備,員工技能,專利技術(shù),有才干的管理人員,融資條件等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根底：當(dāng)資源是有價(jià)值的〔V〕、稀缺的〔R〕、難以模仿的和不可替代〔I〕，且被有效組織〔O〕起來的時(shí)候〔單個(gè)資源通常無法創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)〕企業(yè)資源包括三類：實(shí)物資源、人力資源和組織資本能力〔Capability〕：將眾多資源整合運(yùn)用以完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能隨著時(shí)間的推移，能力在不斷轉(zhuǎn)變，因此，必須以動(dòng)態(tài)的方式對(duì)其進(jìn)展管理，以獲取超額利潤(rùn)核心競(jìng)爭(zhēng)力〔CoreCompetencies〕：為企業(yè)戰(zhàn)勝其競(jìng)爭(zhēng)者提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源的一組資源和能力〔滿足VRIO〕小結(jié)：一個(gè)企業(yè)擁有良好的業(yè)績(jī)是因?yàn)楠?dú)特的資源和能力，以及整合這些資源使得它們不同于并且強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)者——即形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4.資源根底模型的步驟1、識(shí)別公司資源：研究自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)〔資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入〕2.確定公司的能力：這種能力可以讓公司做些什么來戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手〔能力將一系列資源整合在一起綜合執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能〕3、確定能使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力〔競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力〕4.選擇具有吸引力的行業(yè)〔有吸引力的行業(yè)：利用公司的資源和能力能夠挖掘出時(shí)機(jī)的行業(yè)〕5.選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來挖掘外部環(huán)境中的時(shí)機(jī)的戰(zhàn)略〔戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施：采取能夠獲得超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略行動(dòng)〕6.獲得超額的利潤(rùn)企業(yè)愿景和使命及其作用愿景〔vision〕是對(duì)組織理想的未來狀況的陳述，是對(duì)企業(yè)最終期望成為什么所作的描繪愿景指明了公司未來〔較長(zhǎng)〕一段時(shí)間的前進(jìn)方向，對(duì)愿景的表述通常比較精煉、簡(jiǎn)潔，以方便記憶，公司愿景一般保持不變，而使命則會(huì)依環(huán)境改變而改變，一個(gè)有效的愿景應(yīng)當(dāng)由領(lǐng)導(dǎo)者與其他員工共同合作形成，愿景應(yīng)當(dāng)對(duì)于公司員工具有很強(qiáng)的鼓勵(lì)性和指引作用，愿景是使命的根底。使命〔mission〕使命指明了一家企業(yè)從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要效勞的顧客使命是對(duì)組織目標(biāo)的概要性陳述，也可理解為為實(shí)現(xiàn)組織愿景而應(yīng)承擔(dān)起的任務(wù)公司的使命比愿景更加具體組織使命應(yīng)與主要利益相關(guān)者的期望和價(jià)值觀一致利益相關(guān)者及其關(guān)系處理利益相關(guān)者能夠影響公司的愿景和使命，同時(shí)又被戰(zhàn)略產(chǎn)出影響的，對(duì)公司的業(yè)績(jī)具有主張權(quán)的個(gè)人、群體和組織分類：1.資本市場(chǎng)利益相關(guān)者：股東；主要的資本供應(yīng)者〔如銀行〕2.產(chǎn)品市場(chǎng)利益相關(guān)者：主要顧客；供應(yīng)商；所在社區(qū)；工會(huì)3.組織利益相關(guān)者：?jiǎn)T工；管理人員；非管理人員第二章企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)的外部環(huán)境類型企業(yè)外部環(huán)境〔變化趨勢(shì)〕分析的主要目的在于判斷環(huán)境對(duì)于企業(yè)可能帶來的時(shí)機(jī)和威脅從內(nèi)而外分成：競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、總體環(huán)境總體環(huán)境〔generalenvironment〕：由社會(huì)中影響行業(yè)和企業(yè)的所有因素組成行業(yè)環(huán)境〔industryenvironment〕/競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境:一系列可以直接影響企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)行為和反響的因素競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境〔competitorenvironment〕只關(guān)注同行競(jìng)爭(zhēng)者,聚焦于與企業(yè)有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)識(shí)別時(shí)機(jī)和威脅是環(huán)境分析的主要目的時(shí)機(jī)是指只要進(jìn)展有效開發(fā)，就可以幫助公司獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的一系列條件例如：寶潔公司調(diào)整方向，生產(chǎn)美容產(chǎn)品，以更好地滿足男性和女性顧客威脅是指總體環(huán)境中阻礙公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列條件例如：不久，智能手機(jī)的銷量將有可能超過個(gè)人電腦的銷量，微軟公司因此而面臨著嚴(yán)峻的外部威脅企業(yè)的總體環(huán)境分析PEST模型以及PESTEL模型企業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)〔industry〕由許多生產(chǎn)可相互替代的產(chǎn)品的企業(yè)組成，這些企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中相互影響一般來說，行業(yè)中存在很多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)機(jī)可供企業(yè)利用，在特定程度上，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇會(huì)受到行業(yè)特征影響〔聯(lián)系I/O的觀點(diǎn)〕與總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對(duì)公司有更直接的影響六力模型分析：五力＋互補(bǔ)者同行競(jìng)爭(zhēng)者：一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的企業(yè)之間相互競(jìng)爭(zhēng)會(huì)把價(jià)格推向生產(chǎn)本錢，形成競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)威脅指的是行業(yè)內(nèi)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)劇烈程度，常常是五種威脅中最強(qiáng)大的力量，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品更新?lián)Q代、顧客效勞競(jìng)爭(zhēng)、廣告戰(zhàn)、快速競(jìng)爭(zhēng)性反響新進(jìn)入者：存在超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)會(huì)吸引著新的企業(yè)不斷進(jìn)入。新進(jìn)入的企業(yè)通過爭(zhēng)奪市場(chǎng)和加劇價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，侵蝕企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中得到的利潤(rùn)；新進(jìn)入者會(huì)帶來新的產(chǎn)能，并意欲獲得一定的市場(chǎng)份額，這就給價(jià)格、本錢，投資比率等競(jìng)爭(zhēng)元素帶來沖擊尤其是當(dāng)新進(jìn)入者從其他市場(chǎng)通過多元化戰(zhàn)略進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)時(shí)，很可能利用原有能力和現(xiàn)金流來重塑競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)入威脅的上下由進(jìn)入壁壘〔本錢〕上下和在位企業(yè)的預(yù)期報(bào)復(fù)程度決定規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，產(chǎn)品差異性，與規(guī)模無關(guān)的本錢優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入的政府管制，轉(zhuǎn)換本錢，資本要求，分銷渠道〔vs.網(wǎng)絡(luò)銷售〕替代品：替代品同樣也會(huì)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。替代品、競(jìng)爭(zhēng)者和新進(jìn)入者對(duì)在位企業(yè)的威脅原理類似；以不同的方式滿足消費(fèi)者相似需求的產(chǎn)品就是替代品，替代品也是一種環(huán)境威脅當(dāng)替代品存在以下特征時(shí)，其競(jìng)爭(zhēng)威脅強(qiáng):已經(jīng)存在于市場(chǎng)價(jià)格低于現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量或功能超過現(xiàn)有產(chǎn)品顧客的轉(zhuǎn)換本錢低當(dāng)替代品企業(yè)出現(xiàn)以下特征時(shí)，需特別關(guān)注：替代品的銷售規(guī)模迅速增長(zhǎng)替代品廠商方案增加生產(chǎn)能力替代品廠商的利潤(rùn)增加供應(yīng)商力量：供應(yīng)商有力量掌握高的價(jià)格，提高了廠家的進(jìn)貨本錢。一個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)商完全可以把它的合作伙伴的利益榨取干凈，廠家毫無方法，它們或者同意供應(yīng)商所掌握的價(jià)格，或者放棄這項(xiàng)業(yè)務(wù)；供應(yīng)商是為企業(yè)提供原料、設(shè)備和其它投入品的企業(yè)，可通過提高投入品價(jià)格和降低質(zhì)量的方式來影響企業(yè)績(jī)效，導(dǎo)致供應(yīng)商威脅較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)特性包括：少數(shù)供應(yīng)商壟斷整個(gè)產(chǎn)業(yè)：如Microsoft供應(yīng)商有獨(dú)特或高度差異化的產(chǎn)品〔轉(zhuǎn)換本錢〕：如Intel供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)核心資源缺乏能顯著替代供應(yīng)商的產(chǎn)品供應(yīng)商威脅采用前向一體化企業(yè)不是供應(yīng)商的關(guān)鍵客戶購置者力量：購置者力量與供應(yīng)商的力量是相對(duì)應(yīng)的。一個(gè)強(qiáng)大的購置者可以要求很低的價(jià)格折扣。如果供應(yīng)商力量缺乏以改變這種關(guān)系，只好就范。買方是指購置企業(yè)產(chǎn)品或效勞的其它企業(yè)或個(gè)體，造成高買方威脅的特征包括：買方數(shù)量少或是購置份額大：軍火商與國(guó)防部、家電企業(yè)與家電超市出售給買方的是缺乏差異性的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品：農(nóng)產(chǎn)品加工買方轉(zhuǎn)換本錢很低：考慮網(wǎng)購對(duì)于銷售商的影響買方威脅進(jìn)展后向一體化出售給買方的產(chǎn)品占買方最終本錢的比例很高：如罐頭買方無法從中獲得顯著利潤(rùn)互補(bǔ)者：指提供互補(bǔ)性產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品和效勞的公司，互補(bǔ)者增長(zhǎng)緩慢將阻礙焦點(diǎn)企業(yè)的增長(zhǎng)；互補(bǔ)者相互之間也可能存在威脅互補(bǔ)公司是指那些銷售和本公司產(chǎn)品或效勞相互兼容的互補(bǔ)產(chǎn)品或效勞的公司或公司網(wǎng)絡(luò)。互補(bǔ)公司擴(kuò)大了競(jìng)爭(zhēng)者的范圍，在進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析時(shí)，公司必須對(duì)其進(jìn)展評(píng)估〔互補(bǔ)者常常會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手〕行業(yè)分析：戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)重視相似的戰(zhàn)略維度，采用相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部公司間的競(jìng)爭(zhēng)，比集團(tuán)外公司之間的競(jìng)爭(zhēng)以及戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)更為劇烈集團(tuán)內(nèi)部公司間業(yè)績(jī)的差異性更為明顯相似的市場(chǎng)定位相似的產(chǎn)品相似的戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略集團(tuán)圖的繪制步驟：步驟1：識(shí)別出行業(yè)中能區(qū)分企業(yè)差異的〔兩個(gè)或兩個(gè)以上〕最重要維度步驟2：據(jù)此繪制坐標(biāo)圖并將各企業(yè)置入圖中步驟3：把大致落在一樣空間內(nèi)的企業(yè)歸為一類步驟4：為每一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)畫一個(gè)圓，使其半徑與各自所占整個(gè)行業(yè)銷售收入的份額大致相稱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)是公司收集的一組數(shù)據(jù)，用來更好地了解和預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、假設(shè)和能力在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析中，公司希望了解的信息包括：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的驅(qū)動(dòng)因素是什么，即它的未來目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做什么，能做什么，即它的當(dāng)前戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)有何看法，即它的假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力是什么，即它的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的背景一、戰(zhàn)略應(yīng)是企業(yè)"能夠做的〞〔內(nèi)部組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)〕和"可能做的〞〔外部環(huán)境的時(shí)機(jī)和威脅〕之間的匹配結(jié)果內(nèi)部組織：有企業(yè)資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力決定的外部壞境：由企業(yè)所處的外部壞境的時(shí)機(jī)和威脅決定的二、內(nèi)局部析背景的重要開展趨勢(shì)：1.持續(xù)創(chuàng)新能力與人力資本持續(xù)創(chuàng)新能力日益成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，人力資本〔員工創(chuàng)新力的管理〕是其中的關(guān)鍵資源2.全球思維模式要求企業(yè)具備不以單一國(guó)家、文化和背景為假設(shè)，對(duì)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)展分析和管理的能力3.資源和能力的組合要求管理者對(duì)企業(yè)資源和能力進(jìn)展全局性的均衡和把握三、以企業(yè)內(nèi)部資源為導(dǎo)向的價(jià)值創(chuàng)造1.企業(yè)的存在和運(yùn)行可以從價(jià)值創(chuàng)造的視角來解讀價(jià)值可以用顧客愿意購置的產(chǎn)品功能特征和屬性來衡量卓越價(jià)值帶來超額利潤(rùn)〔競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)〕2.企業(yè)通過創(chuàng)新性地組合和利用資源，進(jìn)而形成能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終為顧客創(chuàng)造價(jià)值內(nèi)部資源導(dǎo)向vs.外部環(huán)境導(dǎo)向核心競(jìng)爭(zhēng)力培育+有效的外部環(huán)境分析=成功的戰(zhàn)略選擇資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力〔RBB〕一、核心競(jìng)爭(zhēng)力、能力和資源的關(guān)系核心競(jìng)爭(zhēng)力：作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源的資源和卓越的能力能力：為獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所開展的一系列行動(dòng)的整合和協(xié)調(diào)資源:用以組成能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的根底投入要素，包括有形資源和無形資源二、資源的概念與特征1.資源是形成能力的根底，涵蓋了一系列個(gè)人、社會(huì)和組織現(xiàn)象，是企業(yè)生產(chǎn)過程的投入要素。資源本身并不能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，換言之，企業(yè)僅憑資源是無法創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而獲得超額利潤(rùn)的2.資源的類型：有形資源——能看得見、摸得著并且能夠量化的〔〕無形資源——根植于企業(yè)的歷史中，隨著時(shí)間不斷積累下來的資產(chǎn)，通常是看不見、摸不著的較之有形資源、無形資源是能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的更高級(jí)別的來源三、能力能力是結(jié)合有形資源與無形資源，在復(fù)雜的相互作用中產(chǎn)生基于員工〔人力資本〕對(duì)信息和知識(shí)的開發(fā)、傳播和交流而形成〔能力的核心是一套過程或程序〕能力通常在*個(gè)具體的職能領(lǐng)域〔研發(fā)、制造、市場(chǎng)等〕或領(lǐng)域中的一局部〔如營(yíng)銷、銷售等〕得到開展四、核心競(jìng)爭(zhēng)力1.概念：核心競(jìng)爭(zhēng)力是指在組織的長(zhǎng)期積累以及學(xué)習(xí)如何利用各種不同的資源和能力過程中逐步形成，表現(xiàn)為在*些事情上比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手"做得更好〞，能在相對(duì)較長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)為顧客創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值。2.核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)企業(yè)擁有了*項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就可能形成相對(duì)時(shí)期內(nèi)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種工具可以幫助企業(yè)識(shí)別和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力VRIO框架：企業(yè)可用此標(biāo)準(zhǔn)來判定哪些能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值鏈分析：企業(yè)可用這個(gè)工具來選擇能創(chuàng)造價(jià)值的能力——這些能力需要不斷維護(hù)、更新和開展，以及選擇應(yīng)該外包出去的能力核心競(jìng)爭(zhēng)力：VRIO框架價(jià)值問題：(1)資源價(jià)值的判斷當(dāng)企業(yè)使用特定資源和能力來開拓時(shí)機(jī)或緩解威脅后，要么凈收入增加，要么凈本錢降低，或是兩者兼有，此時(shí)可以說這項(xiàng)資源是有價(jià)值的〔能用此資源創(chuàng)造價(jià)值〕(2)資源價(jià)值的相對(duì)性企業(yè)的資源和能力在過去具有價(jià)值，并不代表這些資源和能力永遠(yuǎn)都有價(jià)值，e.g.半導(dǎo)體創(chuàng)造后的電子管技術(shù)，解除航空管制后美利堅(jiān)航空公司與美國(guó)航空委員會(huì)之間的關(guān)系資源對(duì)于不同企業(yè)而言價(jià)值也不同，e.g.低本錢制造能力之于勞力士和天美時(shí)(3)資源和能力失去價(jià)值后企業(yè)的應(yīng)對(duì)方法選擇開發(fā)性的有價(jià)值的資源和能力。e.g.科朗設(shè)備公司〔CrownEquipment〕從電視天線到叉車業(yè)的成功轉(zhuǎn)型用新的方式應(yīng)用傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。e.g.亨特電扇公司〔HunterFanCompany〕的裝飾吊扇；"膽機(jī)〞和"紅旗〞(4)使用沒有價(jià)值的資源和能力會(huì)降低企業(yè)績(jī)效西爾斯〔Sears〕百貨公司以及柯達(dá)〔Kodak〕公司稀缺性問題1.有價(jià)值的但是非稀缺的資源是競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的源泉有價(jià)值的資源盡管對(duì)企業(yè)降低本錢或提高收益有顯著奉獻(xiàn)，但如果它被大量企業(yè)所掌握時(shí)，就不大可能成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉在競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的條件下，盡管沒有一個(gè)企業(yè)存在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是企業(yè)確實(shí)可以提高它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中生存的概率2.資源的稀缺性是影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要條件當(dāng)企業(yè)擁有獨(dú)一無二的有價(jià)值資源或能力時(shí)當(dāng)產(chǎn)業(yè)中擁有特定有價(jià)資源的企業(yè)數(shù)目小于能夠在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)生完全競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)數(shù)目時(shí)可模仿性當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者模仿特定資源要面臨較高本錢劣勢(shì)時(shí)，擁有該項(xiàng)資源的企業(yè)的短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能變?yōu)槌掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無形資源通常比有形資源通常具有更高的模仿本錢〔比方，Harley-Davidson的產(chǎn)品風(fēng)格或許較容易模仿，但它的聲譽(yù)卻很難模仿〕如果企業(yè)因擁有*種資源而具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則其它企業(yè)會(huì)對(duì)其進(jìn)展模仿〔如，RazorScooter的大賣和相繼模仿〕如果存在高模仿本錢〔難以模仿性〕，則企業(yè)可能會(huì)獲得一段時(shí)間的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模仿的形式有兩種：直接復(fù)制、替代價(jià)值、稀缺性和可模仿性組織問題企業(yè)的構(gòu)造和控制系統(tǒng)必須合理安排以給予組織人員能力和動(dòng)機(jī)去利用企業(yè)的資源。例如：組織正式的報(bào)告構(gòu)造、正式和非正式的管理控制系統(tǒng)、薪酬和補(bǔ)償政策、企業(yè)內(nèi)人員間和企業(yè)間關(guān)系等這些構(gòu)造和控制機(jī)制是對(duì)其它企業(yè)資源的補(bǔ)充，總體而言，它們能夠幫助一個(gè)企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織資源常被稱為補(bǔ)充性資源，因?yàn)閺莫?dú)立運(yùn)作角度來看，它們對(duì)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的奉獻(xiàn)非常有限，但是，一旦與其它資源結(jié)合起來，它們就能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛力的全面開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力：價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析的作用價(jià)值鏈分析可以讓公司了解運(yùn)營(yíng)過程中，哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價(jià)值，哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價(jià)值通過價(jià)值鏈分析公司可以：分析本錢定位〔makeorbuy〕識(shí)別能促進(jìn)所選擇的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施的各種方式價(jià)值鏈的概念與形態(tài)價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)的一系列商業(yè)活動(dòng)，包括產(chǎn)品和效勞的開發(fā)、生產(chǎn)及營(yíng)銷等環(huán)節(jié)企業(yè)價(jià)值鏈中的每一環(huán)節(jié)需要不同資源和能力的運(yùn)用與融合，由于不同企業(yè)對(duì)可采用的價(jià)值鏈活動(dòng)存在多種選擇，因此最終可能開發(fā)出不同的資源和能力產(chǎn)業(yè)中的不同企業(yè)，對(duì)從事價(jià)值鏈活動(dòng)的不同環(huán)節(jié)可能有不同選擇，從而表現(xiàn)為具有非常不同的資源和能力對(duì)于處于一樣價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的企業(yè)，所采取的經(jīng)營(yíng)方式也可能相差甚遠(yuǎn)，從而形成非常不同的資源和能力波特價(jià)值鏈理解為主在波特的價(jià)值鏈中，創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)被分為兩大類：根本活動(dòng)和輔助活動(dòng)根本活動(dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、營(yíng)銷銷售和效勞，這些活動(dòng)直接與商品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)有關(guān)，是企業(yè)的根本性增值活動(dòng)，每一種活動(dòng)又可以根據(jù)具體產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的特性進(jìn)一步細(xì)化為假設(shè)干項(xiàng)活動(dòng)輔助活動(dòng)是指用以支持根本活動(dòng)而且內(nèi)部又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，包括公司根底設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)等。輔助活動(dòng)對(duì)企業(yè)和價(jià)值鏈起著整體的支持性作用麥肯錫價(jià)值鏈價(jià)值鏈分析的根本思路價(jià)值鏈〔根本〕活動(dòng)和輔助功能都需要進(jìn)展分析在目前的競(jìng)爭(zhēng)格局下，公司必須在全球范圍內(nèi)考察價(jià)值鏈活動(dòng)和輔助功能每一項(xiàng)活動(dòng)都需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力進(jìn)展比較，以判斷是超出、等同于還是差于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)環(huán)節(jié)上的能力〔或幾個(gè)環(huán)節(jié)的組合〕要成為核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，它必須滿足：讓公司在執(zhí)行一個(gè)活動(dòng)時(shí)能創(chuàng)造出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)值讓公司能夠執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法執(zhí)行的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造——顧客價(jià)值供應(yīng)鏈管理：公司為獲得原材料并將其轉(zhuǎn)化成最終產(chǎn)品所需的采購、轉(zhuǎn)換和物流管理活動(dòng)分銷：使顧客得到最終產(chǎn)品的相關(guān)活動(dòng)：高效地處理訂單、選擇最正確交付渠道、與財(cái)務(wù)輔助功能一起安排顧客的支付營(yíng)銷及銷售：為了以獨(dú)特的需求為根底來細(xì)分目標(biāo)顧客群滿足顧客需求，以及對(duì)其它顧客進(jìn)展定位而開展的活動(dòng)：廣告、開發(fā)和管理品牌、確定價(jià)格策略、培養(yǎng)和支持銷售人員運(yùn)營(yíng)：將原材料轉(zhuǎn)變成最終產(chǎn)品的活動(dòng)：安排員工工作時(shí)間表、設(shè)計(jì)流程和設(shè)備布局、確定所需生產(chǎn)能力、選擇和維護(hù)生產(chǎn)設(shè)備售后效勞：為增加顧客價(jià)值而采取的活動(dòng)：顧客滿意度調(diào)查、提供售后技術(shù)支持、產(chǎn)品保修等財(cái)務(wù)：為有效獲取和管理財(cái)務(wù)資源而開展的活動(dòng)：確保足夠的財(cái)務(wù)資本，為支持公司的短期和長(zhǎng)期產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷而對(duì)組織功能進(jìn)展投資、管理與資本供應(yīng)者間關(guān)系人力資源：與管理公司人力資本相關(guān)的活動(dòng)：為了創(chuàng)造能力，甚至是核心競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)展的人力資源的選擇、培訓(xùn)、保存和報(bào)酬活動(dòng)管理信息系統(tǒng)：為了獲取和管理公司的知識(shí)和信息而開展的活動(dòng)：識(shí)別和利用先進(jìn)技術(shù)、確定手機(jī)和傳播知識(shí)的最正確方法，將相關(guān)的知識(shí)和信息與組織的功能聯(lián)系在一起價(jià)值鏈中的幾個(gè)重要概念社會(huì)資本〔socialcapital〕：當(dāng)公司與供應(yīng)商和顧客建立了強(qiáng)有力的良好關(guān)系時(shí)，它就擁有了"社會(huì)資本〞信任〔trust〕：為了建立社會(huì)資本，讓知識(shí)等資源能在組織間進(jìn)展轉(zhuǎn)移，成員或合作伙伴之間必須相互信任判斷力〔judgment〕：在評(píng)估公司實(shí)施價(jià)值鏈活動(dòng)和輔助功能的能力時(shí)是至關(guān)重要的，因?yàn)榇诉^程中沒有通用的必然可行的規(guī)則或模型可供使用外包定義：指從外部供應(yīng)商那里購置價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)或者是輔助功能活動(dòng)作用：有效的外包可以提高公司的靈活性，降低風(fēng)險(xiǎn)，減少資本投資規(guī)模趨勢(shì)：在全球各行業(yè)中，外包趨勢(shì)正不斷擴(kuò)大原則：只有那些不能為公司創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，或是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比存在很大劣勢(shì)的活動(dòng)才應(yīng)該外包戰(zhàn)略原理：很少有公司能擁有讓自己在所有價(jià)值鏈活動(dòng)和輔助功能上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力將缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的活動(dòng)外包出去，可以讓公司專注于能創(chuàng)造價(jià)值的的領(lǐng)域?qū)I(yè)供應(yīng)商能夠更有效地完成外包活動(dòng)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)：降低投資并且增加公司的靈活性、動(dòng)態(tài)性，從而更好地抓住時(shí)機(jī)提供世界級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)：承包商的專業(yè)化資源使公司能夠擁有世界級(jí)的能力外包存在的風(fēng)險(xiǎn)：創(chuàng)新和技術(shù)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)：有可能帶來企業(yè)的創(chuàng)新能力缺失要求企業(yè)慎重考慮外包決策可以向承包商學(xué)習(xí)如何增加自身創(chuàng)新能力職位減少和失業(yè)問題對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的影響以及員工的負(fù)面意見涉及離岸外包與國(guó)外供應(yīng)商時(shí)尤為明顯內(nèi)局部析與企業(yè)戰(zhàn)略決策內(nèi)部環(huán)境分析的目的內(nèi)局部析的目的就是要查明組織〔資源和能力方面〕的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)當(dāng)企業(yè)在*些資源或能力方面存在優(yōu)勢(shì)時(shí)——將其開展與整合，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)企業(yè)在*些資源或能力方面存在劣勢(shì)時(shí)或是想方法獲取這方面的資源，塑造這方面的能力或是將其外包，同時(shí)更好地利用保存下來的資源內(nèi)部環(huán)境分析的三個(gè)步驟1.理解企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值和獲取利潤(rùn)的流程評(píng)估現(xiàn)有/所需的資源/能力〔資源能力的數(shù)量和質(zhì)量〕評(píng)估核心競(jìng)爭(zhēng)力〔尋找構(gòu)建獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的方法〕2.理解價(jià)值創(chuàng)造和高贏利能力所必須的卓越的效率、卓越的品質(zhì)、卓越的創(chuàng)新、卓越的客戶響應(yīng)3.分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源優(yōu)勢(shì)：能夠提高贏利能力的因素劣勢(shì)：定位弱點(diǎn)，尋找改進(jìn)時(shí)機(jī)資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略從內(nèi)外部環(huán)境分析到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力可以看作企業(yè)所特有的實(shí)現(xiàn)卓越效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)的能力效率根據(jù)為給定產(chǎn)出所消耗的投入品的數(shù)量來衡量：效率=產(chǎn)出/投入高生產(chǎn)率帶來更高的效率和更低的本錢：?jiǎn)T工生產(chǎn)率；資本生產(chǎn)率卓越的效率通過降低本錢構(gòu)造，幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)品質(zhì)高品質(zhì)是指企業(yè)的產(chǎn)品或效勞可靠性具有差異化屬性，在顧客眼中感受到更高價(jià)值品質(zhì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響：高品質(zhì)的產(chǎn)品具有差異化，增加了產(chǎn)品在顧客眼中的價(jià)值更高的效率和更低的單位本錢與可靠的產(chǎn)品品質(zhì)密切相關(guān)卓越品質(zhì)=顧客從產(chǎn)品屬性中感受到更大價(jià)值形態(tài)、特性、功能、耐用、可靠性、風(fēng)格、設(shè)計(jì)創(chuàng)新創(chuàng)新是創(chuàng)造新產(chǎn)品或新流程的活動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新〔productinnovation〕：創(chuàng)造出顧客認(rèn)為價(jià)值更高的產(chǎn)品以及增加企業(yè)的定價(jià)選擇流程創(chuàng)新〔processinnovation〕：通過降低制造本錢創(chuàng)造價(jià)值成功的創(chuàng)新是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源之一：企業(yè)由此獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所缺乏的獨(dú)特性客戶響應(yīng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地識(shí)別和滿足顧客的需求客戶將因此賦予企業(yè)產(chǎn)品或效勞更高的價(jià)值卓越的品質(zhì)和創(chuàng)新與卓越的客戶響應(yīng)內(nèi)在一致產(chǎn)品和效勞定制化，滿足顧客個(gè)人和群體的獨(dú)特需求強(qiáng)化客戶響應(yīng)客戶響應(yīng)時(shí)間、設(shè)計(jì)、效勞、售后效勞和支持卓越的客戶響應(yīng)創(chuàng)造出企業(yè)的產(chǎn)品和效勞的差異化特征，帶來品牌忠誠(chéng)和溢價(jià)定價(jià)的能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失：從核心能力到核心剛性所有的核心競(jìng)爭(zhēng)力都有成為核心剛性〔corerigidities〕的可能：已有的核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)產(chǎn)生惰性并抑制創(chuàng)新外部環(huán)境條件和發(fā)生的事件會(huì)影響公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力例如，當(dāng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)了一種更好的方法來為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)〔BordersVS.亞馬遜；又如：數(shù)碼相機(jī)的開展與KODAK的衰落，局部中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的開展瓶頸核心剛性形成的原因：慣性說〔Inertia〕由于慣性的存在，企業(yè)很難改變自己的戰(zhàn)略和構(gòu)造；慣性很大程度上來自于現(xiàn)有構(gòu)造中的權(quán)力和利益分配先前戰(zhàn)略承諾〔PriorStrategicCommitments〕：限制了企業(yè)模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失伊卡洛斯悖論〔TheIcarusParado*〕：由于企業(yè)變得過度專門化和內(nèi)視化，無法看清市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)和實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的根本要求第四章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的定義業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指在具體的產(chǎn)品市場(chǎng)上，公司用來開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列相互整合、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)是關(guān)于如何在單個(gè)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的一系列選擇〔同一導(dǎo)向〕每一個(gè)企業(yè)都必須要對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)制定和實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，因此是企業(yè)的核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的有效選擇可以統(tǒng)籌、整合、分配企業(yè)資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)力，使之更好地適應(yīng)外部環(huán)境業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的:在公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位之間形成差異為了形成這種定位間的差異，公司必須決定是否:與眾不同地采取行動(dòng)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略應(yīng)是慎重的選擇，它涉及到該如何執(zhí)行價(jià)值鏈的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)來創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值顧客與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略顧客與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的關(guān)系1.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)：為誰效勞；滿足哪些需求；如何滿足這些需求2.企業(yè)與顧客間的關(guān)系的三個(gè)維度：接觸度〔reach〕與顧客接觸并建立聯(lián)系，通過擴(kuò)大接觸范圍增加新顧客豐富性〔richness〕企業(yè)與顧客間雙向信息傳遞的深度和詳細(xì)程度可使企業(yè)更好地了解顧客及其需求密切度〔affiliation〕促進(jìn)企業(yè)與顧客間有意義的互動(dòng)A.決定要效勞的顧客市場(chǎng)細(xì)分：把需求一樣的顧客聚集成一個(gè)單獨(dú)的、可識(shí)別的群體的過程B.決定要滿足的顧客需求企業(yè)在確定了效勞對(duì)象之后，須識(shí)別其產(chǎn)品和效勞能否滿足目標(biāo)顧客群的需求顧客需求意味著對(duì)產(chǎn)品特征與性能方面的期望顧客需求沒有對(duì)錯(cuò)和好壞之分與現(xiàn)有/潛在顧客保持密切、頻繁的接觸，可幫助識(shí)別需求成功的企業(yè)總是不斷學(xué)習(xí)如何在顧客需要的時(shí)候，把所需要的產(chǎn)品傳遞給他們〔滿足現(xiàn)有需求〕成功的企業(yè)總在不斷嘗試預(yù)測(cè)顧客需求的變化〔開掘潛在需求〕金融危機(jī)環(huán)境中的現(xiàn)代汽車售后政策星巴克咖啡的定制化和體驗(yàn)式效勞微信紅包C.確定滿足顧客需求所必需的核心競(jìng)爭(zhēng)力公司利用核心競(jìng)爭(zhēng)力〔如何做〕來執(zhí)行價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略并滿足顧客的需求價(jià)值意味著產(chǎn)品或效勞以低價(jià)格提供可以承受的特性或者以可以承受的價(jià)格提供高度差異化的特性只有那些有能力不斷改進(jìn)、創(chuàng)新和提高競(jìng)爭(zhēng)力的公司，才能夠長(zhǎng)久地滿足并且有可能超出顧客的期望業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略1.定義：是指通過采取一整套行動(dòng)，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的本錢，為顧客提供可承受的、具有*種特性的產(chǎn)品或效勞；相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品〔同時(shí)又具有競(jìng)爭(zhēng)性差異化〕具有多數(shù)顧客可承受的特性，最具競(jìng)爭(zhēng)性的低價(jià)格2.價(jià)值鏈分析：企業(yè)可利用價(jià)值鏈分析來確定運(yùn)營(yíng)中的價(jià)值增值環(huán)節(jié)和非價(jià)值增值環(huán)節(jié)對(duì)價(jià)值鏈主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)中的環(huán)節(jié)進(jìn)展分析和組合例如，據(jù)統(tǒng)計(jì)，物流本錢占據(jù)企業(yè)總本錢的大局部，因此在物流方面具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司，采用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略比差異化戰(zhàn)略能創(chuàng)造更多的價(jià)值3.本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略常見措施：進(jìn)展流程創(chuàng)新，采取高效的生產(chǎn)和分銷方法建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)嚴(yán)格控制生產(chǎn)本錢使銷售、研發(fā)和效勞本錢最小化利用高效的生產(chǎn)設(shè)備控制外部供應(yīng)商的本錢簡(jiǎn)化生產(chǎn)流程.4.本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)性風(fēng)險(xiǎn)過時(shí)：本錢領(lǐng)先者用來生產(chǎn)以及分銷產(chǎn)品的流程可能會(huì)因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新而過時(shí)；降低本錢：過分強(qiáng)調(diào)降低本錢會(huì)使公司無法很好地理解顧客對(duì)于"競(jìng)爭(zhēng)性差異化水平〞的感知；模仿：通過開發(fā)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有時(shí)可以學(xué)會(huì)如何成功地模仿本錢領(lǐng)先者的戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略1.定義：是指以顧客認(rèn)為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供效勞〔以可承受的本錢〕的一系列整合行動(dòng)聚焦于非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品當(dāng)顧客更重視差異化特征而不是低本錢時(shí)，適合采用該戰(zhàn)略〔核心在于產(chǎn)品或效勞的創(chuàng)新〕公司應(yīng)當(dāng)以具有競(jìng)爭(zhēng)力的本錢來生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，以減少價(jià)格的不斷上升給顧客帶來的壓力2.差異來源：a.產(chǎn)品屬性：開發(fā)實(shí)際產(chǎn)品或效勞產(chǎn)品特色——形狀獨(dú)特的好時(shí)巧克力產(chǎn)品復(fù)雜性——集成多種功能的手表產(chǎn)品推出的時(shí)機(jī)——第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)者位置——選址于高速公路出口處b.企業(yè)——客戶關(guān)系：開發(fā)與客戶間的關(guān)系主要包括定制化、客戶營(yíng)銷、產(chǎn)品聲譽(yù)c企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間聯(lián)系：開發(fā)企業(yè)內(nèi)部和/或與其它企業(yè)的關(guān)系企業(yè)間不同職能部門間的聯(lián)系；與其他企業(yè)聯(lián)系；產(chǎn)品組合構(gòu)建分銷渠道以及效勞和支撐3．差異化常見措施：不同尋常的特點(diǎn)反響迅速的顧客效勞快速的產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)先的技術(shù)能夠感知的聲望與地位與眾不同的口味工程設(shè)計(jì)與性能4.差異化戰(zhàn)略的價(jià)值鏈分析5.差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)格差異：實(shí)施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品之間的價(jià)格差距太大〔經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期的精品酒店〕價(jià)值下降：公司的差異化方式不能再創(chuàng)造顧客愿意買單的價(jià)值〔如流行風(fēng)格的變化，競(jìng)爭(zhēng)者的模仿，esprit〕重復(fù)體驗(yàn)：不斷重復(fù)的體驗(yàn)可能會(huì)減少顧客對(duì)差異化特征的價(jià)值的認(rèn)同感〔要求不斷創(chuàng)新〕偽造：偽造公司產(chǎn)品的差異化特征聚焦戰(zhàn)略1.定義：是指通過一系列行動(dòng)來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供效勞，以滿足特定的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求目標(biāo)市場(chǎng)可以是：*個(gè)特定的購置群體〔如年輕人或老年人〕*一產(chǎn)品線的特定局部〔例如專業(yè)油漆匠或DIY產(chǎn)品〕*一特定地理區(qū)域的市場(chǎng)〔如中國(guó)的北方或南方〕2.類型：聚焦戰(zhàn)略的類型：聚焦本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略為了實(shí)施聚焦戰(zhàn)略公司必須能夠：以更具競(jìng)爭(zhēng)性的方式完成各種價(jià)值鏈活動(dòng)，以獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及超額利潤(rùn)3.動(dòng)因：競(jìng)爭(zhēng)：大公司經(jīng)常忽略小的利基市場(chǎng)資源：公司可能缺少在更大市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)所需的資源能力：能夠比那些在行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手更有效地效勞于窄細(xì)分市場(chǎng)專業(yè)：聚焦可以使公司將資源用于特定的價(jià)值鏈活動(dòng)，從而建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4.聚焦本錢領(lǐng)先：公司聚焦于利基市場(chǎng)，利用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略使價(jià)值鏈活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：低本錢競(jìng)爭(zhēng)范圍：窄行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)典型例子：IKEA細(xì)分市場(chǎng)：追求低價(jià)和時(shí)尚的年輕群體低本錢措施：低本錢制造、模塊化設(shè)計(jì)、不提供運(yùn)輸競(jìng)爭(zhēng)性差異化：獨(dú)特設(shè)計(jì)、兒童游樂場(chǎng)、餐飲效勞5.聚焦差異化：公司聚焦于利基市場(chǎng)，利用差異化戰(zhàn)略使價(jià)值鏈活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：差異化競(jìng)爭(zhēng)范圍：窄行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)典型例子：寶麗來、GZmedia、4AD，老頭兒油爆蝦、永福禪寺聚焦戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：競(jìng)爭(zhēng)性風(fēng)險(xiǎn)"失焦〞：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)聚焦于更窄的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)，從而使公司的聚焦戰(zhàn)略變得"不再聚焦〞競(jìng)爭(zhēng)：在行業(yè)范圍內(nèi)開展競(jìng)爭(zhēng)的公司可能會(huì)認(rèn)為執(zhí)行聚焦的公司所效勞的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得一爭(zhēng)偏好改變：隨著時(shí)間的推移，窄細(xì)分市場(chǎng)的顧客需求會(huì)與整個(gè)行業(yè)的顧客需求趨于一致本錢領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略高效率地生產(chǎn)具有差異化特征的產(chǎn)品效率：低本錢的源泉差異化：獨(dú)特價(jià)值的源泉執(zhí)行本錢領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略企業(yè)的特征能夠?qū)夹g(shù)和其它外部環(huán)境的變化做出快速調(diào)整同時(shí)專注于兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的開發(fā)：本錢和差異化在多個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)活動(dòng)中都要兼具競(jìng)爭(zhēng)力和柔性典型企業(yè)"期待更多，付出更少〞的Target公司"廉價(jià)時(shí)尚〞的ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等企業(yè)假設(shè)執(zhí)行本錢領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略需要柔性價(jià)值鏈柔性的來源：柔性制造系統(tǒng)〔fle*iblemanufacturingsystem,FMS〕信息網(wǎng)絡(luò)〔例如SCM、ERP、CRM〕全面質(zhì)量管理〔totalqualitymanagement,TQM〕風(fēng)險(xiǎn)：柔性管理和技術(shù)的開展突破了以往低本錢/差異化難以共存的觀念，使得本錢領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略成為可能并吸引了許多企業(yè)，但這種戰(zhàn)略也存在較高風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)容易陷入"兩難境地〞一方面，公司的本錢構(gòu)造沒有低到可以讓其為產(chǎn)品制定一個(gè)有吸引力的價(jià)格；另一方面，產(chǎn)品也沒有足夠的差異化特征來為目標(biāo)顧客創(chuàng)造足夠的價(jià)值未能成功實(shí)施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)境況類似最近有實(shí)證研究指出，使用單一戰(zhàn)略的企業(yè)比使用混合戰(zhàn)略的企業(yè)表現(xiàn)更出色第五章公司層戰(zhàn)略：多元化公司層戰(zhàn)略的概念公司層戰(zhàn)略是指通過選取和管理不同市場(chǎng)上的不同業(yè)務(wù)來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)公司層戰(zhàn)略主要關(guān)注兩個(gè)問題：1.公司應(yīng)該在哪些產(chǎn)品市場(chǎng)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)？2.公司總部應(yīng)如何管理這些業(yè)務(wù)？需要為每一個(gè)參與競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略市場(chǎng)開展——進(jìn)入不同地理區(qū)域的市場(chǎng)產(chǎn)品開展——開發(fā)新產(chǎn)品，或者顯著改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品水平整合——收購競(jìng)爭(zhēng)者；在價(jià)值鏈同一環(huán)節(jié)上的水平移動(dòng)垂直整合——通過收購而成為自己的供應(yīng)商或分銷商；在價(jià)值鏈上游或下游的垂直移動(dòng)3.公司層戰(zhàn)略的價(jià)值1)使公司價(jià)值整體提升2〕公司整體價(jià)值超過在獨(dú)立所有權(quán)下所獲得的價(jià)值3〕股東不能通過組合投資獲得的價(jià)值通過確定"所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)組合在本公司管理下的價(jià)值比被其他任何公司管理下的價(jià)值〞高出的程度，可以最終確定公司層戰(zhàn)略的價(jià)值多元化的概念與類型5.2.1.概念多元化是指公司進(jìn)入新的相關(guān)的〔與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相似〕或者非相關(guān)的〔與現(xiàn)有業(yè)務(wù)不同〕業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使公司能夠利用更多的資源來創(chuàng)造價(jià)值。多元化公司會(huì)為每一個(gè)參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品市場(chǎng)選擇一個(gè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，并且會(huì)利用一個(gè)或多個(gè)公司層戰(zhàn)略來應(yīng)對(duì)產(chǎn)品或地域多元化產(chǎn)品多元化是公司層戰(zhàn)略的一種主要形式〔另外的多元化戰(zhàn)略有地域多元化等〕，關(guān)注公司參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和行業(yè)的范圍，以及管理者們?nèi)绾钨徶?、?chuàng)造和出售不同的業(yè)務(wù)單元，從而使公司的能力和優(yōu)勢(shì)能與公司面臨的時(shí)機(jī)相適應(yīng)5.2.2.多元化的層次以及類型創(chuàng)造價(jià)值的多元化多元化的原因1.價(jià)值創(chuàng)造的多元化〔主流理想化原因〕范圍經(jīng)濟(jì)〔相關(guān)多元化〕：行為共享；傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)影響力：多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入；縱向一體化財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)〔非相關(guān)多元化〕：有效的內(nèi)部資金分配;業(yè)務(wù)重組2.價(jià)值不確定的多元化〔受到內(nèi)外部環(huán)境的刺激〕反壟斷條例、稅法、低業(yè)績(jī)、未來現(xiàn)金流的不確定性、降低公司風(fēng)險(xiǎn)、有形資源無形資源3.降低價(jià)值的多元化分散管理者的風(fēng)險(xiǎn)；增加管理者的報(bào)酬創(chuàng)造價(jià)值的多元化一、范圍經(jīng)濟(jì)與相關(guān)多元化范圍經(jīng)濟(jì)是指通過資源和能力共享，或者將一個(gè)業(yè)務(wù)建立的一種或多種核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞給其它業(yè)務(wù)，從而降低公司本錢的一種方式多元化公司主要通過兩種根本的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)形式來利用范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值行為共享〔經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)性〕傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力〔公司層面相關(guān)性〕相關(guān)多元化可以分為相關(guān)約束型和相關(guān)聯(lián)系型相關(guān)約束型〔relatedconstrained〕核心在于行為共享業(yè)務(wù)間共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道等〔有形〕資源風(fēng)險(xiǎn)主要在于特定產(chǎn)品需求下降和協(xié)調(diào)問題等如海爾、百事、寶潔等相關(guān)聯(lián)系型〔relatedlinked〕核心在于傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)間傳遞管理和技術(shù)知識(shí)、經(jīng)歷和專門技術(shù)人才流動(dòng)和調(diào)配是有效方法創(chuàng)造價(jià)值的途徑：核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞，防止再次消耗大量資源無形資源難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手理解和模仿，迅速形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如：Virgin、3M、強(qiáng)生等二、市場(chǎng)影響力公司如果能以高于現(xiàn)有的價(jià)格水平出售產(chǎn)品，或者/并且能使主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)的本錢降低到行業(yè)現(xiàn)有水平以下，則它就具有市場(chǎng)影響力〔marketpower〕通過相關(guān)約束型或相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略的成功實(shí)施獲得具體方式可以是水平收購、多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)和縱向一體化縱向一體化后向一體化：如，公司自己生產(chǎn)原材料前向一體化：如，公司擁有自己的分銷渠道三、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)與非相關(guān)多元化財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)是指是指以公司內(nèi)外部投資為根底，通過優(yōu)化配置財(cái)務(wù)資源來實(shí)現(xiàn)本錢的節(jié)約非相關(guān)多元化可以通過兩種財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)來創(chuàng)造價(jià)值有效的內(nèi)部資本配置資產(chǎn)重組例如：*多元化公司購置另一家公司，然后將其重組來提高盈利能力，之后再通過在外部市場(chǎng)上出售該公司來獲利價(jià)值不確定的多元化重點(diǎn)！多元化的外部刺激因素反壟斷條例反壟斷法的嚴(yán)格程度與企業(yè)多元化傾向成正比總體傾向是如今的反壟斷條例更嚴(yán)格稅法對(duì)股利征收高額稅收，使股東更愿意公司將自由現(xiàn)金流用于購置或建立業(yè)績(jī)更好的公司由于折舊的增加可減少應(yīng)納稅收入，增強(qiáng)了公司收購動(dòng)機(jī)1986年公布"稅收改革法案"后，情況有所變化低績(jī)效高業(yè)績(jī)消除了公司追求更高層次多元化的需求低業(yè)績(jī)成為多元化的動(dòng)機(jī)業(yè)績(jī)差的公司經(jīng)常承擔(dān)更高的風(fēng)險(xiǎn)〔多元化風(fēng)險(xiǎn)〕不確定的未來現(xiàn)金流在以下情況下，公司未來現(xiàn)金流存在較大不確定性，而多元化經(jīng)常會(huì)被公司當(dāng)成一種重要防御戰(zhàn)略成熟的產(chǎn)品線產(chǎn)品線受到威脅處于已經(jīng)成熟或即將成熟行業(yè)的小型公司協(xié)同效應(yīng)和公司風(fēng)險(xiǎn)的降低如果幾個(gè)業(yè)務(wù)共同運(yùn)營(yíng)時(shí)創(chuàng)造的價(jià)值高于這幾個(gè)業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)時(shí)創(chuàng)造的價(jià)值，則就產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)增加了公司業(yè)務(wù)間的依賴性，減少了靈活性處于此狀態(tài)下的公司會(huì)作出如下決定，從而強(qiáng)化多元化：公司會(huì)在更穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)，以此來減少技術(shù)的變革——增加了多元化的相關(guān)性公司會(huì)