中國人民大學(xué)全面預(yù)算管理培訓(xùn)講義(共81)

全面面預(yù)預(yù)算算管管理理中國國人人民民大大學(xué)學(xué)支曉曉強(qiáng)強(qiáng)博博士士E-mail:aczxq@1全面面預(yù)預(yù)算算管管理理及及其其特特征征全面面預(yù)預(yù)算算的的局局限限1、預(yù)預(yù)算算并并非非精精確確的的科科學(xué)學(xué)2、預(yù)預(yù)算算的的實(shí)實(shí)施施需需要要員員工工的的積積極極參參與與3、預(yù)預(yù)算算并并非非代代替替管管理理：：預(yù)算算管管理理控控制制，，并并非非用用以以代代替替日日常常經(jīng)經(jīng)營營管管理理的的決決策策地地位位，，它它只只是是提提供供一一項(xiàng)項(xiàng)較較詳詳細(xì)細(xì)的的數(shù)數(shù)字字資資料料，，以以輔輔助助決決策策。。經(jīng)經(jīng)費(fèi)費(fèi)是是否否支支出出，，支支出出的的金金額額多多少少，，都都應(yīng)應(yīng)視視決決策策時(shí)時(shí)的的實(shí)實(shí)際際需需要要而而定定，，而而不不要要因因?yàn)闉榻┙┗牡念A(yù)預(yù)算算數(shù)數(shù)字字，，而而危危害害公公司司整整體體目目標(biāo)標(biāo)。。4、預(yù)預(yù)算算的的設(shè)設(shè)立立須須耗耗費(fèi)費(fèi)巨巨大大的的成成本本2預(yù)算算是是企企業(yè)業(yè)管管理理過過程程中中十十分分重重要要的的環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)；；是是將將企企業(yè)業(yè)未未來來經(jīng)經(jīng)營營、、投投資資、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃進(jìn)進(jìn)行行數(shù)數(shù)量量化化的的過過程程。。是是公公司司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層為為整整個(gè)個(gè)公公司司及及其其部部門門確確定定的的目目標(biāo)標(biāo)、、策策略略及及行行動(dòng)動(dòng)方方案案的的正正式式表表達(dá)達(dá)。。預(yù)算算編編制制的的內(nèi)內(nèi)容容包包括括經(jīng)經(jīng)營營預(yù)算算、、投投資資預(yù)預(yù)算算和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算。。其其中中經(jīng)經(jīng)營營預(yù)預(yù)算算主主要要是是指對對市市場場、、銷銷售售、、采采購購計(jì)計(jì)劃等等進(jìn)進(jìn)行行預(yù)預(yù)算算；；投投資資預(yù)預(yù)算算主要要是是為為固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)投投資資、、零購購計(jì)計(jì)劃劃等等編編制制預(yù)預(yù)算算。。而而財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算更更加加側(cè)側(cè)重重對對企企業(yè)業(yè)盈利利能能力力（（損損益益表表））、、資資產(chǎn)占占用用和和資資本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（（資資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債債表表））、、重重大大投投資資行行為為資本本性性支支出出））、、流流動(dòng)動(dòng)性性（現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量表表））進(jìn)進(jìn)行行預(yù)預(yù)算。。企業(yè)業(yè)管理理環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)預(yù)算算的的特性性預(yù)算算編制制內(nèi)容容頻度度/時(shí)間間跨度度預(yù)算算/預(yù)算算管管理理相關(guān)關(guān)性性：：預(yù)預(yù)算算必必須須和和管管理理者者的的責(zé)、、權(quán)權(quán)、、利利相相關(guān)關(guān)。?？煽乜匦孕裕海侯A(yù)預(yù)算算必必須須是是管管理理者者可可控的的。。彈性性：：預(yù)預(yù)算算必必須須有有一一定定的的彈彈性性預(yù)算算通通常常是是指指年年度度預(yù)預(yù)算算.預(yù)算算的的編編制制一一般般是是對對未未來一一年年內(nèi)內(nèi)的的生生產(chǎn)產(chǎn)、、經(jīng)經(jīng)營營和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)進(jìn)進(jìn)行行量量化化。。它它不不同于于企企業(yè)業(yè)的的策策略略規(guī)規(guī)劃劃、、計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)測測。。預(yù)算算管管理理是是企企業(yè)業(yè)管管理理過過程程中中十十分重重要要的的環(huán)環(huán)節(jié)節(jié);是將將企企業(yè)業(yè)各各級級管管理層層目目標(biāo)標(biāo)值值細(xì)細(xì)化化的的過過程程,同時(shí)時(shí)預(yù)預(yù)算本本身身也也是是企企業(yè)業(yè)日日常常運(yùn)運(yùn)營營過過程程中控控制制的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和依依據(jù)據(jù).3預(yù)算算管管理理幾幾乎乎貫貫穿穿于于企企業(yè)業(yè)管管理理的的各各個(gè)個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)。。預(yù)預(yù)算算管管理理已已成成為為現(xiàn)現(xiàn)代代企企業(yè)業(yè)管管理理的的一一個(gè)個(gè)重重要要手手段段之之一一。。預(yù)預(yù)算算管管理理即即利利用用預(yù)預(yù)算算這這一一主主線線，，對對企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部各各部部門門、、各各種種財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)和和非非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)資資源源進(jìn)進(jìn)行行規(guī)規(guī)劃劃、、控控制制、、反反映映和和考考評評的的一一系系列列活活動(dòng)動(dòng)，，是是可可有有效效提提高高管管理理水水平平和和管管理理效效益益的的管管理理模模式式。戰(zhàn)略略/策劃劃規(guī)劃劃跟蹤蹤/匯報(bào)報(bào)分析析/調(diào)整整評估估/激勵(lì)勵(lì)目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定運(yùn)營營/控制制計(jì)劃劃/預(yù)算算上級級主主管管給給下下級級設(shè)設(shè)定定年年度度目目標(biāo)標(biāo)。。如如公公司司下下達(dá)達(dá)的的市市場場或投投資資目目標(biāo)標(biāo)等等；；同同時(shí)時(shí)設(shè)設(shè)定定分分解解后后的的目目標(biāo)標(biāo)。。目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定根據(jù)據(jù)設(shè)設(shè)定定的的目目標(biāo)標(biāo)，，形形成成詳詳細(xì)細(xì)計(jì)計(jì)劃劃并并預(yù)預(yù)測測完完成成這這些些目目標(biāo)、、計(jì)計(jì)劃劃所所需需的的資資源源（（設(shè)設(shè)備備、、員員工工、、資資金金等等））產(chǎn)產(chǎn)生生年年度度預(yù)預(yù)算算。。根據(jù)據(jù)核核準(zhǔn)準(zhǔn)的的預(yù)預(yù)算算，，進(jìn)進(jìn)行行日日常常運(yùn)運(yùn)營營（（采采購購、、雇雇人人、、借借款款付付款款、、銷銷售售、、收款款等等））。。在在日日常常運(yùn)運(yùn)營營中中，，需需履履行行必必要要的的控控制制（（財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)制制度度、、采采購購程程序序等等））客觀觀準(zhǔn)準(zhǔn)確確及及時(shí)時(shí)地地記記錄錄公公司司發(fā)發(fā)生生的的運(yùn)運(yùn)營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)。。同同時(shí)時(shí)將將紀(jì)錄錄的的結(jié)結(jié)果果匯匯報(bào)報(bào)給給相相應(yīng)應(yīng)的的管管理理層層。。對紀(jì)紀(jì)錄錄的的結(jié)結(jié)果果經(jīng)經(jīng)過過必必要要的的匯匯總總/合并并，，進(jìn)進(jìn)行行分分析析。。同同時(shí)時(shí)各級級管管理理層層通通過過分分析析報(bào)報(bào)告告產(chǎn)產(chǎn)生生合合理理的的調(diào)調(diào)整整方方案案。。根基基目目標(biāo)標(biāo)完完成成情情況況和和公公司司激激勵(lì)勵(lì)制制度度，，進(jìn)進(jìn)行行業(yè)業(yè)績績評評估估獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)那那些些完完成成或或超超額額完完成成目目標(biāo)標(biāo)的的部部門門人人員員和和管管理理層層。。評估估激激勵(lì)勵(lì)分析析/調(diào)整整跟蹤蹤匯匯報(bào)報(bào)運(yùn)營營/控制制計(jì)劃劃/預(yù)算算41.組織織目目標(biāo)標(biāo)2.銷售售計(jì)計(jì)劃劃5.生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃8.員工工雇雇傭傭和和培培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)計(jì)劃劃10.預(yù)期期的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)果果11.預(yù)期期現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量表表12.預(yù)計(jì)計(jì)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)報(bào)表表3.資本本支支出出預(yù)預(yù)算算6.生產(chǎn)產(chǎn)能能力力計(jì)計(jì)劃劃9.行政政和和酌酌量量支支出出預(yù)預(yù)算算4.存貨貨政政策策7.原材材料料采采購購計(jì)計(jì)劃劃全面面預(yù)預(yù)算算:有效效的的預(yù)預(yù)算算（（管管理理））必必須須是是具具體體的的、、可可衡衡量量的的、、準(zhǔn)準(zhǔn)確確并并可可實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的、、相相關(guān)關(guān)的的并并且且可可控控制制的的。。具體體性性：：預(yù)預(yù)算算的的內(nèi)內(nèi)容容必必須須是是具具體體的的。。例例如如：：預(yù)預(yù)算算必必須須具具體體到到主主要要的的費(fèi)費(fèi)用用要要素素/成本本項(xiàng)項(xiàng)目目、、具具體體的的組組織織（（部部門門））等等。。不不應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)是是幾幾個(gè)個(gè)簡簡單單的的指指標(biāo)標(biāo)而而已已。。可衡衡量量性性：：預(yù)預(yù)算算必必須須是是可可以以并并且且是是值值得得衡衡量量的的。。不不可可/不值值得得衡衡量量的的預(yù)預(yù)算算是是沒沒必必要要去去化化人人力力去去進(jìn)進(jìn)行行編編制制、、跟跟蹤蹤匯匯報(bào)報(bào)的的。。準(zhǔn)確確/可實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)性性：：預(yù)預(yù)算算本本身身必必須須是是準(zhǔn)準(zhǔn)確確的的，，同同時(shí)時(shí)又又要要考考慮慮到到是是否否可可以以實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。。過過高高/低的的預(yù)預(yù)算算都都會會導(dǎo)導(dǎo)致致公公司司整整體體利利益益的的損損失失和和挫挫傷傷管管理理者者的的積積極極性性。。彈性：：預(yù)算算必須須有相相應(yīng)的的彈性性。實(shí)實(shí)物中中，許許多公公司采采用預(yù)預(yù)測流流程去去修訂訂年度度的預(yù)預(yù)算值值以便便保持持一定定的彈彈性，，從而而最大大化公公司的的整體體利益益。相關(guān)/可控性性：預(yù)預(yù)算必必須和和組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)相關(guān)關(guān)，即即必須須將預(yù)預(yù)算落落實(shí)到到各級級組織織的管管理職職責(zé)范范圍內(nèi)內(nèi)。同同時(shí)預(yù)預(yù)算必必須是是該組組織可可控制制的，，即管管理者者可以以對預(yù)預(yù)算的的收入入和成成本可可以施施加影影響和和控制制。6全面預(yù)預(yù)算管管理是是一種種全新新管理理機(jī)制制1、與公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)相相適應(yīng)應(yīng)的權(quán)權(quán)力分分層體體系法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)：：權(quán)力機(jī)機(jī)構(gòu)、、決策策機(jī)構(gòu)構(gòu)、執(zhí)執(zhí)行機(jī)機(jī)構(gòu)、、監(jiān)督督機(jī)構(gòu)構(gòu)股東大大會董事會會總經(jīng)理理監(jiān)事會會財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)理72004年廣東東人大大代表表熱議議省級級預(yù)算算草案案“要要害””：①納稅人人的錢錢花到到哪里里？用用得怎怎樣？？②省直機(jī)機(jī)關(guān)兩兩個(gè)幼幼兒園園、一一個(gè)門門診部部和一一個(gè)食食堂共共計(jì)追追加支支出3000多萬，，為什什么？？這是是特權(quán)權(quán)支出出，不不符合合公共共財(cái)政政支出出原則則。③草案應(yīng)應(yīng)該再再透明明、解解讀應(yīng)應(yīng)該更更多。。轉(zhuǎn)移移支出出和專專項(xiàng)投投入都都是哪哪些？？④建議人人大成成立預(yù)預(yù)算工工作委委員會會，完完善預(yù)預(yù)算監(jiān)監(jiān)督，，同時(shí)時(shí)對公公共財(cái)財(cái)政支支出進(jìn)進(jìn)行績績效評評估、、跟蹤蹤、監(jiān)監(jiān)督政政府花花錢效效果。。參與與預(yù)算算制定定、執(zhí)執(zhí)行監(jiān)監(jiān)督與與調(diào)研研。8××集團(tuán)公公司機(jī)機(jī)構(gòu)圖圖電機(jī)副總裁股東大會監(jiān)事會董事局專業(yè)委員會董事局秘書戰(zhàn)略與投資委員會預(yù)算管理委員會安全委員會審計(jì)監(jiān)查委員會人力資源委員會總裁常務(wù)副總裁經(jīng)營戰(zhàn)略管理部總裁辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部法務(wù)部審計(jì)部監(jiān)察部國內(nèi)市場部海外市場部資金結(jié)算中心廚具壓縮機(jī)家庭電器空調(diào)電機(jī)事業(yè)部9市場經(jīng)經(jīng)濟(jì)下下的財(cái)財(cái)務(wù)分分層治治理我是誰？？業(yè)主、領(lǐng)隊(duì)、、教練練、運(yùn)運(yùn)動(dòng)員員、裁裁判員員財(cái)務(wù)分分層管管理：：出資者者理財(cái)財(cái)、經(jīng)經(jīng)營者者理財(cái)財(cái)、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)經(jīng)理理理財(cái)財(cái)管理的的定義義：決策未未來，，監(jiān)監(jiān)控過過程，，關(guān)注注結(jié)果果10基礎(chǔ)分分析預(yù)預(yù)算算制定定預(yù)預(yù)算算實(shí)施施與評評價(jià)SWOT分析公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略略預(yù)預(yù)算算年度度預(yù)預(yù)算算預(yù)算算實(shí)實(shí)施施預(yù)算算考考評評全面預(yù)預(yù)算管管理是是一種種全新新管理理機(jī)制制2、與企企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略相相配合合的戰(zhàn)戰(zhàn)略保保障體體系11“戰(zhàn)略略是什什么，，其核核心，，簡言言之，，就是是企業(yè)業(yè)未來來該做做什么么，不不該做做什么么，什什么時(shí)時(shí)間做做，投投資多多少去去做，，而收收入將將會是是多少少。從從而形形成了了企業(yè)業(yè)一整整套關(guān)關(guān)鍵的的商業(yè)業(yè)模式式和收收入模模式。。我的重重要任任務(wù)是是每年年年末末，通通過戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理來來統(tǒng)一一思想想，明明確未未來的的具體體目標(biāo)標(biāo)，在在預(yù)算算定量量化的的指標(biāo)標(biāo)體系系下完完成深深層次次的交交流。。”—×××××董事長長12×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略XX總公司戰(zhàn)略經(jīng)理層薪酬員工薪酬薪酬計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算監(jiān)控預(yù)算編制全面預(yù)算管理預(yù)算考評價(jià)13總公司司戰(zhàn)略略規(guī)劃劃委員員會會會議總公司司審查查批準(zhǔn)準(zhǔn)子公司司討論論通過過制定3年規(guī)規(guī)劃與與設(shè)定定第1年的的預(yù)算算目標(biāo)標(biāo)匯總戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃制定或或修訂訂戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃各子公公司審查戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向簽訂業(yè)業(yè)績合合同業(yè)績反反饋1－2月戰(zhàn)略研研究：：職能部部門子公司司戰(zhàn)略略項(xiàng)目目戰(zhàn)略略小組組戰(zhàn)略意意圖3－4月5－6月9－10月4－5月7－9月10－12月年底1月××石油公公司年度預(yù)預(yù)算循環(huán)14超越預(yù)算（（BEYONDBUDGET）“預(yù)算是美國國公司發(fā)展展的一大障障礙，應(yīng)該該徹底的放放棄預(yù)算””，“預(yù)算根本本不應(yīng)該存存在。制定定預(yù)算就等等于追求低低績效。你你永遠(yuǎn)只能能得到員工工最低水平平的貢獻(xiàn)，，因?yàn)槊總€(gè)個(gè)人都在討討價(jià)還價(jià)，，爭取制定定最低指標(biāo)標(biāo)。”————杰克.韋爾奇。15王建民（GE公司前任中中國區(qū)總經(jīng)經(jīng)理）的主主張：通用電氣成成功的真正正原因一是是體制；二二是管理。。兩者的結(jié)結(jié)合就是GEOperatingSystem:------即把公司的的所有業(yè)務(wù)務(wù)流程用1-12個(gè)月時(shí)間來來編排，每每個(gè)月應(yīng)該該做些什么么，到哪個(gè)個(gè)月應(yīng)該達(dá)達(dá)到什么效效果，取得得什么成績績?？梢娺@這是一個(gè)將將GE的CEO、高級經(jīng)理與與管理人員員的卓越思思想轉(zhuǎn)化為為行動(dòng)的平平臺。因?yàn)镚E有這樣一個(gè)個(gè)制度化的的高效業(yè)務(wù)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)，GE可以做到所所有的重大大戰(zhàn)略舉措措一經(jīng)提出出，在一個(gè)個(gè)月內(nèi)就能能夠完全進(jìn)進(jìn)入操作狀狀態(tài)，而且且總是可以以在第一個(gè)個(gè)循環(huán)就能能在財(cái)務(wù)上上獲得很好好的效果。。這個(gè)系統(tǒng)定定位于三點(diǎn)點(diǎn)：一是分分配財(cái)務(wù)資資源；二是是分配人力力資源；三三是總結(jié)推推廣優(yōu)秀經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。16以目標(biāo)利潤潤效益為目目標(biāo)、以資資金流量為為紐帶、以以成本費(fèi)用用控制為重重點(diǎn)、以責(zé)責(zé)任報(bào)告信信息為基礎(chǔ)礎(chǔ)，以經(jīng)營營、財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算指標(biāo)為為依據(jù)的企企業(yè)管理模模式。3、與整合企企業(yè)實(shí)物流流、資金流流、信息流流和人力資資源流要求求相一致的的經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)體系（（價(jià)值指標(biāo)標(biāo)為主體））全面預(yù)算管管理是一種種全新管理理機(jī)制17全面預(yù)預(yù)算管管理業(yè)務(wù)預(yù)算資本投資預(yù)算資金預(yù)算利潤預(yù)算工資福利預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算業(yè)務(wù)流主營業(yè)務(wù)非主營業(yè)務(wù)資金流資本性投資財(cái)務(wù)收支信息流會計(jì)系統(tǒng)管理系統(tǒng)人力資源流人力資源黨團(tuán)工活動(dòng)18寶鋼年度預(yù)預(yù)算框架寶鋼預(yù)算藍(lán)藍(lán)皮書預(yù)算總說明明總預(yù)算預(yù)算分冊損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)預(yù)算資本性支出出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費(fèi)用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項(xiàng)目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長期投資更新改造利潤分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算制造成本預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算/部門預(yù)算寶鋼年度預(yù)預(yù)算制度體體系及框架架194、與日常經(jīng)經(jīng)營、管理理過程相滲滲透的行為為規(guī)范與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系全面預(yù)算管管理是一種種全新管理理機(jī)制管理理念：：企業(yè)＝＝軍隊(duì)隊(duì)＋學(xué)學(xué)校＋＋家家庭公司成功＝＝30%的戰(zhàn)略＋70%的執(zhí)行偉大公司的的CEO:后臺制造鐘鐘表的人，，而不是前前臺報(bào)時(shí)的的人。重要要是執(zhí)行力力，不只是是做對的事事情，更重重要的是把把事情做對對?！丁痘鶚I(yè)長青》20每月5日，是集團(tuán)團(tuán)公司所有有管理層人人員最為緊緊張的日子子。因?yàn)槊棵糠赀@一天天，他們都都要聚積北北京對剛剛剛過去的一一個(gè)月的業(yè)業(yè)績作出評評估。業(yè)績績可拿到A的，自然可可稍微松口口氣，而對對拿不到A，心里自有一一番慚愧與與壓力。單單是每月的的業(yè)績評估估還不夠，，因?yàn)閭€(gè)季季度還設(shè)置置了波及全全國范圍、、更加嚴(yán)格格的業(yè)績評評估。通過過嚴(yán)格的業(yè)業(yè)績管理和和預(yù)算承諾諾制度實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對各銷售售單元的月月度業(yè)績考考核和季度度業(yè)績審議議，從而確確保預(yù)算得得到確實(shí)執(zhí)執(zhí)行和年度度經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)的最終實(shí)實(shí)現(xiàn)。21韋爾奇：：“你想做做什么，，你就量量化什么么，你你就考核核什么””3、與期終終總結(jié)相相關(guān)的業(yè)業(yè)績評價(jià)價(jià)與獎(jiǎng)懲懲體系全面預(yù)算算管理是是一種全全新管理理機(jī)制22預(yù)算算管管理理循循環(huán)環(huán)公司戰(zhàn)略略薪酬計(jì)劃劃預(yù)算目標(biāo)標(biāo)預(yù)算編制制預(yù)算監(jiān)控控預(yù)算考評評23戰(zhàn)略開發(fā)發(fā)預(yù)算（目目標(biāo)）體體系財(cái)務(wù)預(yù)警警績效考評評KPI薪酬制度度·戰(zhàn)略·關(guān)鍵戰(zhàn)略略性價(jià)值值驅(qū)動(dòng)因因素·CSF的預(yù)算控控制線·波動(dòng)區(qū)域域·預(yù)防·校正·以CSF及其波動(dòng)動(dòng)為基礎(chǔ)礎(chǔ)·長期與短短期兼顧顧24預(yù)算成功功的關(guān)鍵鍵因素高層持續(xù)續(xù)重視（（一把手手工程））預(yù)算模型型與經(jīng)營營模型的的吻合度度全員的參參與和認(rèn)認(rèn)同基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)相對準(zhǔn)準(zhǔn)確和完完整先進(jìn)科學(xué)學(xué)的信息息系統(tǒng)的的支持預(yù)算實(shí)施施的嚴(yán)肅肅性考評與報(bào)報(bào)酬計(jì)劃劃能掛鉤鉤25為什么要要推行全全面預(yù)算算管理：：1、量化““宏偉理理想”,(執(zhí)行力））2、鎖定““風(fēng)險(xiǎn)””與“成成本”（（把握底底線）3、讓部下下、員工工像股東東一樣思思考和行行動(dòng)。4、讓每個(gè)個(gè)崗位必必須干、、也只能能干本崗崗位的事事情杜絕：崗崗位學(xué)雷雷鋒。CEO的最高境境界：日日常管理理限于例例外管理理5、“成績單單”是一一個(gè)好的的管理工工具261、理念的的鋪墊與與量化的的戰(zhàn)略全面預(yù)算算管理幾幾個(gè)操作作層面上上的問題題理念問題題：預(yù)算算重在過過程（有有預(yù)算制制度），，還是結(jié)結(jié)果（編編制的準(zhǔn)準(zhǔn)確性））？沒有絕對對準(zhǔn)確的的預(yù)算方方案說話有譜譜？！養(yǎng)成對經(jīng)經(jīng)濟(jì)上的的數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行“平平衡”思思維的習(xí)習(xí)慣！預(yù)算管理理就是倡倡導(dǎo)“用用數(shù)據(jù)說說話”的的公司文文化。27我的財(cái)務(wù)務(wù)感受（（財(cái)商））：企業(yè)經(jīng)營營與發(fā)展展的確存存在著內(nèi)內(nèi)在的規(guī)規(guī)律，至至少上財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)量量關(guān)系的的內(nèi)在結(jié)結(jié)構(gòu)與變變動(dòng)規(guī)律律上。企企業(yè)戰(zhàn)略略不能一一味關(guān)注注個(gè)人的的“神跡跡”和““魔力””，特別別強(qiáng)調(diào)的的應(yīng)該是是對數(shù)據(jù)據(jù)的尊重重和事實(shí)實(shí)的認(rèn)可可。（預(yù)算內(nèi)內(nèi)涵）28“我覺得得預(yù)算、、計(jì)劃對對我來說說就是一一種災(zāi)難難，它把把我的感感受，把把我整個(gè)個(gè)感覺最最精華的的部分，，都被這這些類似似OUTLOOK指揮著，，不是我我的大腦腦指揮著著我自己己，不是是憑著我我的感覺覺、我的的激情去去做。以一個(gè)公公司來說說，也是是這樣，，我看過過那些公公司排排排的計(jì)劃劃、制定定的預(yù)算算，跟實(shí)實(shí)際完全全是天上上地下，，簡直是是八桿子子打不著著。所以以我覺得得一個(gè)公公司把它它的方向向和基本本策略制制定好，，不要過過分細(xì)化化，細(xì)化化就是僵僵化，沒沒有意義義?！蔽覈彻镜腃EO在北京大大學(xué)的演演講29“一個(gè)公公司上市市了，首首先要本本著一個(gè)個(gè)原則，，就是要要為股東東負(fù)責(zé)，，要為投投資者負(fù)負(fù)責(zé)，因因?yàn)樗麄儌儾攀钦嬲嬲睦侠习?，我我們是在在替人家家理?cái)，，替人家家經(jīng)營。。持股人人花了這這個(gè)錢，，你怎樣樣回報(bào)的的，你就就要老老老實(shí)實(shí)給給人家一一個(gè)回答答。我現(xiàn)現(xiàn)在想問問題特別別客觀。。不是從從自我的的感覺上上感知這這個(gè)世界界，而是是從持股股人的感感覺上去去認(rèn)識世世界?！薄薄獤|軟集團(tuán)團(tuán)董事長長劉劉積仁仁30按投資經(jīng)經(jīng)營對象象的投資資戰(zhàn)略類類型分類類：①單純一元元化②相關(guān)多多元化（（橫向相相關(guān)、縱縱向相關(guān)關(guān)）③無關(guān)多多元化④不明確確多元化化現(xiàn)代企業(yè)業(yè)靠什么么產(chǎn)業(yè)支支撐發(fā)展展（賣點(diǎn)點(diǎn)）31定位位著著眼眼點(diǎn)利利處弊弊端一元化追追求規(guī)模效效益①低成本①風(fēng)險(xiǎn)集中②品牌效應(yīng)②放棄潛在市場場多元化注注重分分散風(fēng)險(xiǎn)①中和風(fēng)險(xiǎn)①資金分散②利用潛在資源源②加寬管理幅度度③新的利潤增長長點(diǎn)32從2004年起，公司發(fā)發(fā)展進(jìn)入新的的三年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃期。公司司新三年的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略是：：以國際競爭爭力建設(shè)為核核心，以國際際化為先導(dǎo)，，夯實(shí)基礎(chǔ)，，實(shí)現(xiàn)突破，，做強(qiáng)做深深中國市場業(yè)業(yè)務(wù)，開拓國國際經(jīng)營，促促進(jìn)公司突破破性的新發(fā)展展，到2006年成為亞洲領(lǐng)領(lǐng)先的管理軟軟件公司。2004年公司將按照照新三年的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，繼繼續(xù)專注于主主營業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展，按照““突破固有模模式、打通業(yè)業(yè)務(wù)流程、落落實(shí)經(jīng)營責(zé)任任、加強(qiáng)核心心軟件產(chǎn)品和和行業(yè)解決方方案的開發(fā)，，積極成長業(yè)業(yè)績、提高凈凈資產(chǎn)收益率率”的指導(dǎo)思思想完成業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)。33公司現(xiàn)有經(jīng)營營方針：加加速構(gòu)筑×××大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)事事業(yè)平臺，以以飼料為基點(diǎn)點(diǎn)，打通上下下游產(chǎn)業(yè)鏈，，形成種植業(yè)業(yè)（飼料原料料）———飼料（規(guī)?；a(chǎn)銷售））——養(yǎng)殖業(yè)（畜禽禽畜牧及其配配套服務(wù)）———食品（規(guī)?；罴庸ぜ颁N銷售）及乳業(yè)業(yè)，這種相對對完整產(chǎn)業(yè)體體系。根據(jù)公司可持持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略略需要，在畜畜禽（含水產(chǎn)產(chǎn)）飼料的基基礎(chǔ)上將乳業(yè)業(yè)作為公司主主營業(yè)務(wù)，并并在今后相當(dāng)當(dāng)時(shí)期，著力力發(fā)展乳業(yè)，，將其構(gòu)筑成成公司基礎(chǔ)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的另一個(gè)個(gè)事業(yè)平臺。。34說明：一元化規(guī)模經(jīng)經(jīng)營是企業(yè)投投資定位的首首選追求企業(yè)核心心競爭能力是是企業(yè)戰(zhàn)略的的著眼點(diǎn)核心競爭力：獨(dú)到的產(chǎn)品（（技術(shù)），知知名的品牌，，規(guī)范的制度度和管理、健健全的營銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，獨(dú)到的的公司文化清晰對多元化化的功效和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識馬科維茨的理理論決不能用用于企業(yè)戰(zhàn)略略定位分析從萬科的經(jīng)歷歷分析：將所有的雞蛋蛋放在同一個(gè)個(gè)籃子里，死死死的盯住它它。中國公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略瓶頸：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的強(qiáng)強(qiáng)度、跨度、、節(jié)奏35戰(zhàn)略需要回答答的問題企業(yè)的愿景和和核心競爭能能力是什么年度最為基本本的經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)及其基本策策略需要配置的財(cái)財(cái)務(wù)資源36公司戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略問題：今天的核心業(yè)業(yè)務(wù)明天的增長業(yè)業(yè)務(wù)后天的種子業(yè)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)要點(diǎn)：今天的錢哪里里來？明天的成長保保證如何準(zhǔn)備長遠(yuǎn)遠(yuǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算要點(diǎn):現(xiàn)金流量資本性預(yù)算“風(fēng)險(xiǎn)”投資資核心競爭能力力、比較優(yōu)勢勢、平衡管理理37增長率（經(jīng)營規(guī)模））盈利與回報(bào)風(fēng)控（現(xiàn)金與制度度）38風(fēng)險(xiǎn)管理策略業(yè)務(wù)多元化策略性保持穩(wěn)健財(cái)務(wù)狀況況“不為最先”策略業(yè)務(wù)全球化“長江集團(tuán)””的策略392、以權(quán)責(zé)清晰晰、相互牽制制為原則，架架構(gòu)以財(cái)務(wù)集集權(quán)為主導(dǎo)的的企業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)全面預(yù)算管理理幾個(gè)操作層層面上的問題題20字財(cái)務(wù)觀：以制度理財(cái)：：定好游戲規(guī)則則，不折不扣扣實(shí)施用統(tǒng)管聚財(cái)：：以財(cái)務(wù)集權(quán)為為主體體制抓龍頭控財(cái)：：以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為為中心用指標(biāo)管財(cái)：：推行全面預(yù)算算管理40母公司司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司41投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心42股東大會董事會監(jiān)事會中國石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會薪酬管理委員會審計(jì)委員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心43華潤集團(tuán)6S管理體系是從自身實(shí)際際出發(fā)探索出出的管理多元元化集團(tuán)企業(yè)業(yè)的一種系統(tǒng)統(tǒng)化管理模式式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡稱稱，具體是指指：利潤中心編碼碼體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤中心管理理報(bào)告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤中心預(yù)算算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤中心評價(jià)價(jià)體系(Profitcentermeasurementsystem)、利潤中心審計(jì)計(jì)體系(Profitcenterauditsystem)、利潤中心經(jīng)理理人考核體系系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。44華潤公司利潤潤中心分布圖圖利潤中心—分銷類利潤中心—地產(chǎn)類利潤中心—科技類利潤中心—投資類華潤零售公司華潤輕紡公司華潤石化公司華潤置地（北京）北京華潤大廈沈陽華潤三洋壓縮機(jī)華潤電力控股黑龍江華潤酒精華潤超市（香港）華潤機(jī)械華潤營造控股長春置地華潤微電子控股華潤投資開發(fā)中港混凝土五豐行德信行華潤上海華潤深圳華潤啤酒萬佳百貨華潤物流華潤物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)4546華潤公司直接接管理24個(gè)利潤中心，，在以下6個(gè)方面的問題題上有決定權(quán)權(quán)：1、公司戰(zhàn)略略；2、人事任命命；3、資金安排；；4、評價(jià)、預(yù)算算；5、整體協(xié)調(diào)；；6、統(tǒng)一形象。。財(cái)務(wù)管理“三三管齊下”：：預(yù)算管理、資資金審計(jì)體制制和ＥＶＡ業(yè)業(yè)績評價(jià)體系系47跨國公司中中國重組的的奧秘：集權(quán)、平衡衡術(shù)、取舍舍在跨國公司司在華重組組過程中，，通過增資資、擴(kuò)股、、收購中方方股權(quán)等方方式，取得得控股地位位，爭取企企業(yè)控制權(quán)權(quán)。有的公公司還直接接將原先的的中外合資資或者合作作企業(yè)轉(zhuǎn)為為外商獨(dú)資資企業(yè)，以以加強(qiáng)對中中國投資和和業(yè)務(wù)的控控制。《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)報(bào)道》2003年7月14日48部分跨國公公司在華企企業(yè)及重組組動(dòng)態(tài)跨國公司名稱在華企業(yè)數(shù)量重組動(dòng)向諾基亞52003年3月31日將旗下4家生產(chǎn)型合資公司并為1家。愛立信182002年重組北京愛立信移動(dòng)公司（BMC)和南京熊貓通信公司ENC,把在華手機(jī)業(yè)務(wù)集中在BMC,電信設(shè)備業(yè)務(wù)集中在ENC，同時(shí)出售南京愛立信熊貓移動(dòng)終端有限公司西門子48家2000年整合旗下59家公司，并對中國境內(nèi)多家合資企業(yè)增資控股松下502002年12月成立松下電器獨(dú)資（中國）公司，重組旗下在華企業(yè)。索尼52003年4月重組索尼全球組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重組中國的產(chǎn)業(yè)鏈大眾5有意合并南北公司寶潔10多家將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥馍酞?dú)資企業(yè)米其林32001年將沈陽的4家合資企業(yè)合并為一家49松下集權(quán)與與價(jià)值鏈重重構(gòu)重組前，松松下在中國國有50家企業(yè)，這這50家企業(yè)都是是獨(dú)立法人人企業(yè)，從從研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)到銷售都都各自為政政，其中合合資企業(yè)就就有33家，所以其其統(tǒng)籌管理理作用可謂謂微乎其微微。重組后，松松下（中國國）公司對對松下在華華全面行使使管理權(quán)力力，擔(dān)負(fù)經(jīng)經(jīng)營責(zé)任，，承擔(dān)經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)。今今后松下自自主經(jīng)營在在華業(yè)務(wù)，，通過建立立和實(shí)施透透明、扁平平、靈活的的管理體制制和市場反反應(yīng)機(jī)制，，來統(tǒng)一管管理50家企業(yè)的研研究、開發(fā)發(fā)、設(shè)計(jì)、、生產(chǎn)、銷銷售、服務(wù)務(wù)。50中國集團(tuán)子子公司的層層級結(jié)構(gòu)表表現(xiàn)為“二二級為主、、三級為輔輔、多級并并層”。即即所出資企企業(yè)的主營營業(yè)務(wù)和主主要資產(chǎn)集集中在子公公司（二級級企業(yè)）；；孫公司（（三級企業(yè)業(yè)）數(shù)量最最多，部分分企業(yè)還有有更多層級級的企業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)，例如如中建總公公司擁有子子公司４３３家、三級級法人企業(yè)業(yè)４０３家家，四級法法人企業(yè)２２９１家、、五級法人人企業(yè)１２２５家。２００２年年１９６家家中央企業(yè)業(yè)所屬三級級以上企業(yè)業(yè)就有１１１５９８戶戶，其中中中小企業(yè)占占７８％。。（級次過過多、鏈條條太長，資資產(chǎn)歸屬模模糊、管理理失控、經(jīng)經(jīng)營效率低低下。）513、以以系系統(tǒng)統(tǒng)化化和和可可操操作作性性的的預(yù)預(yù)算算管管理理制制度度起起步步全面面預(yù)預(yù)算算管管理理幾幾個(gè)個(gè)操操作作層層面面上上的的問問題題預(yù)算算委委員員會會：：①核心心功功能能：：提提出出預(yù)預(yù)算算要要求求，，規(guī)規(guī)劃劃與與把把控控全全面面預(yù)預(yù)算算；；②性質(zhì)質(zhì)：：隸隸屬屬董董事事會會，，預(yù)預(yù)算算決決策策與與智智囊囊、、非非常常設(shè)設(shè)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)③組成成：：最最高高管管理理層層、、CFO、獨(dú)立立專專家家④人數(shù)數(shù)：：5——7人預(yù)算算科科與與預(yù)預(yù)算算專專員員：①①啟啟動(dòng)動(dòng)預(yù)預(yù)算算程程序序；；②②協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)部部門門預(yù)預(yù)算算事事宜宜;③提供供預(yù)預(yù)算算資資料料、、咨咨詢詢、、修修改改意意見見;④④組織織相相關(guān)關(guān)會會議議;⑤⑤監(jiān)督督預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行52全面面預(yù)預(yù)算算管管理理制制度度體體系系““６６ＳＳ””全面面預(yù)預(yù)算算組組織織體體系系全面面預(yù)預(yù)算算目目標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)體體系系全面面預(yù)預(yù)算算編編制制體體系系全面面預(yù)預(yù)算算報(bào)報(bào)告告體體系系全面面預(yù)預(yù)算算監(jiān)監(jiān)控控體體系系全面面預(yù)預(yù)算算考考評評體體系系做什什么么怎么么做做做什么么了了必須須做做做了了如如何何誰來來做做53×××集團(tuán)團(tuán)公公司司預(yù)預(yù)算算組組織織體體系系

預(yù)算決策機(jī)構(gòu)

預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)

預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會預(yù)算委員會預(yù)算科子公司財(cái)務(wù)部利潤中心（子公司、業(yè)務(wù)部)費(fèi)用中心（職能部門）財(cái)務(wù)部、企管部、審計(jì)部、人事部等54全面面預(yù)預(yù)算算管管理理起起步步階階段段的的““五五大大陷陷阱阱””：：①總總部部在在預(yù)預(yù)算算統(tǒng)統(tǒng)領(lǐng)領(lǐng)上上的的““官官僚僚主主義義””；；②“戰(zhàn)略略””、、““經(jīng)經(jīng)營營””、、““財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)””、、““考考核核””上上的的板板塊塊管管理理；；③全全面面預(yù)預(yù)算算=財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算=財(cái)務(wù)務(wù)部部預(yù)預(yù)算算；；④預(yù)預(yù)算算管管理理＝＝預(yù)預(yù)算算編編制制；；⑤知知難難而而退退與與葉葉公公好好龍龍55預(yù)算算假假設(shè)設(shè)與與預(yù)預(yù)算算模模型型預(yù)算算假假設(shè)設(shè)：：①價(jià)格格；；②市場場條條件件；；③投資資者者關(guān)關(guān)系系；；④匯率率;⑤⑤稅率率；；⑥供應(yīng)應(yīng)商商；；⑦員工工工工資資水水準(zhǔn)準(zhǔn)；；預(yù)算算模模型型：：營業(yè)業(yè)額額、、盈盈利利水水平平、、資資金金需需要要量量、、成成本本費(fèi)費(fèi)用用之之間間的的特特定定的的內(nèi)內(nèi)在在關(guān)關(guān)系系？？56例如如：：在在過過去去幾幾年年中中，，某某公公司司在在估估計(jì)計(jì)其其現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量方方面面遇遇到到了了困困難難，，結(jié)結(jié)果果使使公公司司與與銀銀行行、、供供應(yīng)應(yīng)商商之之間間的的關(guān)關(guān)系系相相當(dāng)當(dāng)緊緊張張。。該該公公司司的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)希希望望建建立立一一種種方方法法，，以以此此他他能能夠夠預(yù)預(yù)測測公公司司每每月月經(jīng)經(jīng)營營現(xiàn)現(xiàn)金金的的流流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。。為為了了便便于于建建立立這這種種預(yù)預(yù)測測模模型型，，他他收收集集了了下下列列資資料料：：①銷售收入入已經(jīng)是是而且預(yù)預(yù)期還是是按每月月0.5%增長；②每月銷售售收入的的30%收到現(xiàn)金金，其余余70%是應(yīng)收帳帳款；③賒銷額的的80%在銷售后后第一個(gè)個(gè)月收回回，其余余的20%在銷售后后第二個(gè)個(gè)月內(nèi)收收回，沒沒有壞賬賬；④銷售平均均毛利率率為25%。⑤公司每月月購入足足夠的存存貨供下下月銷售售；⑥所有購入入的存貨貨都在購購入的當(dāng)當(dāng)月按現(xiàn)現(xiàn)金折扣扣2%的辦法支支付；⑦每月的費(fèi)費(fèi)用是；；工資1500元，房租租400元，折舊舊120元；其他他現(xiàn)金支支出為當(dāng)當(dāng)月銷售售額的1%。沒有應(yīng)應(yīng)付未付付款項(xiàng)；；⑧不考慮公公司所得得稅、股股利和設(shè)設(shè)備購置置的影響響。要求：利利用上述述資料，，建立一一個(gè)數(shù)學(xué)學(xué)模型，，使財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)可可以用它它進(jìn)行計(jì)計(jì)算。該該模型應(yīng)應(yīng)該能夠夠?yàn)槿魏魏沃付ㄔ略路萦?jì)算算出每月月經(jīng)營現(xiàn)現(xiàn)金的流流出和流流入。574、摸索預(yù)預(yù)算編制制技巧，，提高編編制效率率全面預(yù)算算管理幾幾個(gè)操作作層面上上的問題題預(yù)算編制制的程序序與管理理預(yù)算編制制的方法法統(tǒng)一預(yù)算算表格、、規(guī)范預(yù)預(yù)算口徑徑、下發(fā)發(fā)預(yù)算模模板預(yù)算指標(biāo)標(biāo)確定中中的三個(gè)個(gè)重大問問題的把把控58預(yù)算編制制的程序序與管理理自上而下下：下級級根據(jù)上上級下達(dá)達(dá)的指標(biāo)標(biāo)編制預(yù)預(yù)算（戰(zhàn)略觀觀念、集集權(quán)思想想）自下而上上：上級級根據(jù)下下級編制制的預(yù)算算進(jìn)行匯匯總（作業(yè)基基礎(chǔ)、民民主思想想）上下結(jié)合合：常見見的有““兩下一一上”，，“三上上兩下””（上下搏搏弈）59某公司財(cái)財(cái)務(wù)部規(guī)規(guī)定①下達(dá)目標(biāo)標(biāo)。董事會在在企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)測測的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，于于每年九九月底以以前提出出下一年年度企業(yè)業(yè)預(yù)算目目標(biāo)，包包括銷售售目標(biāo)、、成本費(fèi)費(fèi)用目標(biāo)標(biāo)、利潤潤目標(biāo)和和現(xiàn)金流流量目標(biāo)標(biāo)，并確確定預(yù)算算編制的的政策。②編制制上報(bào)報(bào)。各單位位根據(jù)據(jù)上述述要求求，結(jié)結(jié)合自自身特特點(diǎn)提提出本本單位位詳細(xì)細(xì)預(yù)算算方案案，于于10月底前前報(bào)公公司財(cái)財(cái)務(wù)部部。③審查查平衡衡。財(cái)務(wù)部部進(jìn)行行匯總總、分分析和和常規(guī)規(guī)性審審查，，并在在11月底提提出修修正方方案60④審議批批準(zhǔn)。。12月底以以前董董事會會審議議批準(zhǔn)準(zhǔn)企業(yè)業(yè)年度度總預(yù)預(yù)算。。⑤下達(dá)達(dá)執(zhí)行行。財(cái)務(wù)部部將年年度總總預(yù)算算，在在次年年1月底以以前，，分解解為一一系列列的指指標(biāo)，，正式式逐級級下達(dá)達(dá)各預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行單單位。。誰干事、誰誰花錢、誰誰編制預(yù)算算誰管事、管管什么事、、編什么預(yù)預(yù)算61某公司的年年度預(yù)算流流程62某公司的年年度預(yù)算時(shí)時(shí)間表63美國國某某公公司司是是一一家家生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營多多種種衛(wèi)衛(wèi)生生用用品品的的大大型型企企業(yè)業(yè)，，它它按按照照產(chǎn)產(chǎn)品品事事業(yè)業(yè)部部的的形形式式構(gòu)構(gòu)建建分分部部，，分分部部下下設(shè)設(shè)生生產(chǎn)產(chǎn)與與市市場場兩兩個(gè)個(gè)部部門門，，實(shí)實(shí)行行產(chǎn)產(chǎn)銷銷分分開開。。組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)如如下下：：總部分部生產(chǎn)部門銷售部門工廠地區(qū)銷售辦事處64董事事會會報(bào)告告總部地區(qū)銷售經(jīng)理分部工廠①初步銷售預(yù)測②銷售預(yù)算草案⑨生產(chǎn)預(yù)算報(bào)告⑤銷售預(yù)算修訂報(bào)告⑩銷售、生產(chǎn)預(yù)算③銷售預(yù)測④銷售預(yù)測修改（11）銷售月報(bào)表（12）成本月報(bào)表⑦預(yù)算成本報(bào)告⑥生產(chǎn)計(jì)劃⑨生產(chǎn)預(yù)算修改⑧生產(chǎn)預(yù)算修改65×××預(yù)算算編編制制的的審審批批流流程程及及主主要要職職責(zé)責(zé)下達(dá)達(dá)年年度度經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)值值專門門及及匯匯總總預(yù)預(yù)算算編編制制預(yù)算算審審批批、、下下達(dá)達(dá)預(yù)算算滾滾動(dòng)動(dòng)調(diào)調(diào)整整總裁裁辦辦公公擴(kuò)擴(kuò)大大會會召召開開預(yù)預(yù)算算啟啟動(dòng)動(dòng)會會議議總裁裁、、副副總總裁裁協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)確確定定年年度度經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)值值下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)值各部門預(yù)算目目標(biāo)值比較分分析各部門總經(jīng)理理闡述預(yù)測依依據(jù)總會計(jì)師、財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)對比比經(jīng)營目標(biāo)值值及部門預(yù)測測報(bào)告部門總經(jīng)理編編專門預(yù)算，，主管副總裁裁審批財(cái)務(wù)部審核，，匯總編制總總預(yù)算、財(cái)務(wù)務(wù)部審批總會計(jì)師、財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)審批批總裁辦公擴(kuò)大大會審批董事會審批下達(dá)預(yù)算各部門提出預(yù)預(yù)算調(diào)整申請請財(cái)務(wù)部總經(jīng)理理編制滾動(dòng)預(yù)預(yù)算，總會計(jì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總總監(jiān)審批總裁辦公會審審批滾動(dòng)預(yù)算算年度累計(jì)預(yù)算算調(diào)整超過20％交董事會審審批信息技術(shù)部審審核各部門電電腦需求預(yù)算算的相關(guān)電腦腦配置要求，，物資管理部部審核匯總固固定資產(chǎn)預(yù)算算、材料需求求和采購預(yù)算算，人力資源源部匯總編制制工資獎(jiǎng)金、、招聘和退休休費(fèi)用等預(yù)算算，主管副總裁審審批下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算算66預(yù)算編制的方方法增量預(yù)算與零零基預(yù)算靜態(tài)預(yù)算與彈彈性預(yù)算確定預(yù)算與概概率預(yù)算定期預(yù)算與滾滾動(dòng)預(yù)算長期預(yù)算與短短期預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算剛性預(yù)算與柔柔性預(yù)算67統(tǒng)一預(yù)算表格格、規(guī)范預(yù)算算口徑、下發(fā)發(fā)預(yù)算模板內(nèi)容：（1）采購預(yù)算（（按商品，顯顯示應(yīng)付現(xiàn)金金）（2）商品銷售預(yù)預(yù)算表（按商商品）（3）分季銷售收收入預(yù)算表（（按責(zé)任單位位，顯示現(xiàn)金金收入）（4）經(jīng)營費(fèi)用預(yù)預(yù)算表（按項(xiàng)項(xiàng)目、責(zé)任單單位）（5）管理費(fèi)用預(yù)預(yù)算表（按項(xiàng)項(xiàng)目、責(zé)任單單位）（6）現(xiàn)金收支預(yù)預(yù)算表（按項(xiàng)項(xiàng)目、責(zé)任單單位）（7）固定資產(chǎn)購購置預(yù)算表（（按名稱、項(xiàng)項(xiàng)目）（8）投資收益預(yù)預(yù)算表（按投投資方式、單單位，區(qū)分成成本法與權(quán)益法）（9）利潤預(yù)算（（按商品、責(zé)責(zé)任單位）68預(yù)算表格的系系統(tǒng)化、具體體化1、從預(yù)算指標(biāo)標(biāo)性質(zhì)上：資資本性支出預(yù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)預(yù)算、現(xiàn)金流流量預(yù)算、資資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算算；2、從預(yù)算時(shí)間間上：中長期期預(yù)算、年度度預(yù)算、季度度預(yù)算和月度度預(yù)算3、從預(yù)算指標(biāo)標(biāo)層次上：主主表、附表、、分解預(yù)算表表和部門預(yù)算算表69表1某企業(yè)銷售預(yù)算××公司營銷部20××年金額單位：萬元品種期間銷售數(shù)量預(yù)計(jì)單價(jià)銷售收入預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入額預(yù)算責(zé)任人①②③=①×②一季度二季度三