組織發(fā)展與變革課件

組織發(fā)展與變革2013年9月組織發(fā)展與變革2013年9月這個(gè)世界上唯一永恒不變的是什么？變者，天道也-梁?jiǎn)⒊@個(gè)世界上唯一永恒不變的是什么？變者，天道也-梁?jiǎn)⒊Z基亞Nokia為什么“失敗”？德隆系為什么“失敗”？柯達(dá)為什么“失敗”？諾基亞Nokia為什么“失敗”？新疆屯河：年報(bào)顯示，2003年公司番茄制品、農(nóng)副產(chǎn)品果汁等四大產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入21.7億元，凈利潤(rùn)1.19億元，分別同比增長(zhǎng)11.85%和7.13%，每股收益為0.15元。湘火炬：2003年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入103億元，凈利潤(rùn)2.22億元，分別較上年增長(zhǎng)162.65%和87%，每股收益0.24元合金投資：2003年年報(bào)實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入11.29億元，凈利潤(rùn)7112.58萬元，分別同比增長(zhǎng)19.12%和82.19%，每股收益0.185元。德隆“三劍客”2003年的業(yè)績(jī)新疆屯河：年報(bào)顯示，2003年公司番茄制品、農(nóng)副產(chǎn)品果汁等四“我認(rèn)為我們有兩個(gè)大的問題要反思。一個(gè)是經(jīng)營(yíng)上主業(yè)欠缺,德隆有限的資源使產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張速度過快,這種情況下很容易使風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)失去控制,以及放大。而且德隆擴(kuò)張的以研究型企業(yè)過多,跟自己的投資能力不匹配,能做什么不能做什么,認(rèn)識(shí)不夠；二是原來總想德隆的股價(jià)過于起起落落會(huì)傷害形象,害怕別人砸盤,現(xiàn)在看來,我們應(yīng)該順應(yīng)市場(chǎng)自身的價(jià)值規(guī)律。"唐萬里談德隆的問題（一）“我認(rèn)為我們有兩個(gè)大的問題要反思。一個(gè)是經(jīng)營(yíng)上主業(yè)欠缺,“資金的壓力并不在上市公司這個(gè)層面,而是主要體現(xiàn)在非上市公司體系內(nèi)?，F(xiàn)在進(jìn)入德隆合并報(bào)表的公司總資產(chǎn)是240多億元,凈資產(chǎn)大約50至60億元,而德隆相當(dāng)一部分非上市公司還處于投入期,投資5億多的乳業(yè)今年才形成銷售收入,鉀鹽產(chǎn)業(yè)也是投入好幾個(gè)億,未到收獲期,還有一個(gè)投資比較大的農(nóng)業(yè)種植業(yè)利潤(rùn)才幾百萬。所以,近兩天我們一直在檢討戰(zhàn)線過長(zhǎng)的問題”唐萬里談德隆的問題（一）“資金的壓力并不在上市公司這個(gè)層面,而是主要體不變是等死，變了是找死？IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：大型商用計(jì)算機(jī)Vs個(gè)人電腦？電腦硬件Vs軟件？軟件Vs.企業(yè)IT綜合解決方案？綜合解決方案Vs企業(yè)創(chuàng)新管理咨詢？…管理是典型的多因多果不變是等死，變了是找死？組織發(fā)展與變革組織發(fā)展（OrganizationalDevelopment，簡(jiǎn)稱OD）是指將行為科學(xué)知識(shí)廣泛應(yīng)用在根據(jù)計(jì)劃發(fā)展、改進(jìn)和加強(qiáng)那些促進(jìn)組織有效性的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和過程上組織變革（OrganizationalChange）是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能組織發(fā)展與變革組織發(fā)展（OrganizationalDev如何理解？在戰(zhàn)略、群體、個(gè)體層面都可發(fā)生主動(dòng)系統(tǒng)而非單項(xiàng)的改變側(cè)重于管理中“軟”的方面目的在于組織的有效性：匹配和適應(yīng)；改變行為如何理解？為什么要變？當(dāng)前，組織面臨的內(nèi)外部環(huán)境正以前所未有的速度劇烈地變化著。物競(jìng)天擇，適者生存。Opportunity/ThreatBenchmarkingReorganizingStrategy&StructureVisionshiftWeakness/StrengthMisalignmentInefficiencyCompetitivedisadvantage為什么要變？當(dāng)前，組織面臨的內(nèi)外部環(huán)境正以前所未有的速度劇烈組織生命周期的自然要求：如同人格發(fā)展一樣，每一個(gè)階段都有一個(gè)必須解決的重大問題組織生命周期的自然要求：如同人格發(fā)展一樣，每一個(gè)階段都有一個(gè)影響組織的內(nèi)外部環(huán)境企業(yè)人口環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境自然環(huán)境技術(shù)環(huán)境政治法律環(huán)境文化環(huán)境PEST框架影響組織的內(nèi)外部環(huán)境企業(yè)人口環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境自然環(huán)境技術(shù)環(huán)境政治企業(yè)供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客市場(chǎng)中介公眾企業(yè)股東、員工利益相關(guān)者企業(yè)供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客市場(chǎng)中介公眾企業(yè)股東、員工利益相關(guān)者環(huán)境變化帶來的壓力和動(dòng)力全球化信息技術(shù)管理創(chuàng)新…環(huán)境變化帶來的壓力和動(dòng)力全球化以深圳市人才大市場(chǎng)轉(zhuǎn)制為例公營(yíng)組織民營(yíng)組織企業(yè)文化純樸、和諧、關(guān)懷、活力、創(chuàng)新專業(yè)、創(chuàng)新、效率經(jīng)營(yíng)方式保守推動(dòng)變革法規(guī)限制公營(yíng)事業(yè)規(guī)定鬆綁員工心態(tài)公務(wù)員私人企業(yè)獎(jiǎng)懲方式以和為貴，大鍋飯重賞重罰營(yíng)運(yùn)導(dǎo)向生產(chǎn)導(dǎo)向市場(chǎng)導(dǎo)向以深圳市人才大市場(chǎng)轉(zhuǎn)制為例公營(yíng)組織民營(yíng)組織企業(yè)文化純樸、和諧PEST框架行業(yè)分析⒈行業(yè)中最主要的特征是什么？⒉行業(yè)中發(fā)揮作用的競(jìng)爭(zhēng)力量有哪些？它們有多強(qiáng)大？⒊行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素有哪些？它們有何影響？⒋競(jìng)爭(zhēng)地位最強(qiáng)和最弱的公司分別有哪些?⒌行業(yè)中下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)是什么？采取這一行動(dòng)的可能是哪一家公司？⒍決定成敗的關(guān)鍵因素是什么？分析內(nèi)外部環(huán)境變化的幾個(gè)工具PEST框架分析內(nèi)外部環(huán)境變化的幾個(gè)工具行業(yè)的最主要（經(jīng)濟(jì)）特性1、市場(chǎng)規(guī)模；2、市場(chǎng)增長(zhǎng)率；3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的地理區(qū)域；4、競(jìng)爭(zhēng)廠商的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模；5、購(gòu)買者的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模。6、前向一體化及后向一體化的普遍程度。7、產(chǎn)品工藝革新、推出新產(chǎn)品及其技術(shù)變革的速度8、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的還是差別化的？9、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的程度如何？10、生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率。11、必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度。12、行業(yè)的整體盈利水平如何？行業(yè)的最主要（經(jīng)濟(jì)）特性行業(yè)生命周期：一個(gè)行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所經(jīng)歷的時(shí)間。開發(fā)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期銷售額行業(yè)生命周期：一個(gè)行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所經(jīng)歷的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析波特的五力模型潛在競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)方行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者需求方替代品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析潛在競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)方行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者需求方替代品影響行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的因素1、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)2、需求條件3、成本結(jié)構(gòu)4、產(chǎn)品差異和用戶轉(zhuǎn)變費(fèi)用5、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求6、退出障礙7、高度的戰(zhàn)略性賭注8、形形色色的競(jìng)爭(zhēng)者：替代品影響行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的因素（一）退出障礙⑴固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。⑵退出成本過高。⑶戰(zhàn)略上的相互關(guān)系。⑷感情障礙。⑸政府和社會(huì)的限制。（一）退出障礙⑴固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。（二）進(jìn)入障礙⑴規(guī)模經(jīng)濟(jì)⑵產(chǎn)品差異化⑶資源要求(4)轉(zhuǎn)換成本⑸與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢(shì)⑹分銷渠道⑺政府政策

ABCD（二）進(jìn)入障礙⑴規(guī)模經(jīng)濟(jì)ABCD（三）替代品指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品，來自替代品的壓力主要有兩個(gè)因素：（1）替代品的盈利能力（2）用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用ABCDCustomersIndustry（三）替代品指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品，來自（四）供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力1、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度2、供應(yīng)品的可替代程度3、本行業(yè)對(duì)供應(yīng)者的重要程度4、供應(yīng)者對(duì)本行業(yè)的重要程度5、供應(yīng)品的差異性和轉(zhuǎn)變費(fèi)用6、供應(yīng)者前向一體化的可能性7、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性（四）供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力1、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體

戰(zhàn)略群體是行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)群體AB群體C營(yíng)銷力度地區(qū)復(fù)蓋⑴產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度⑵各地區(qū)交叉的程度；⑶細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目；⑷所使用的分銷渠道；⑸品牌的數(shù)量；⑹營(yíng)銷的力度；⑺縱向一體化的程度；⑻產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；⑼技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）⑽研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；⑾成本定位（為降低成本所作的投資大小等）；⑿能力的利用率；⒀價(jià)格水平；⒁裝備水平；⒂所有者結(jié)構(gòu)；⒃與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；⒄組織的規(guī)模。行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體

戰(zhàn)略群體是行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有英特爾公司大幅度地改變公司的使命計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，因此將它們相對(duì)英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了10%，每一次美國(guó)的生產(chǎn)商在日本生產(chǎn)商降價(jià)之后回應(yīng)日本生產(chǎn)商的降價(jià)行為時(shí)，日本的生產(chǎn)商則又降低10%，為了對(duì)付日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這種挑釁性的定價(jià)策略，英特爾公司研究出了很多戰(zhàn)略選擇-----建立巨大的存儲(chǔ)芯片生產(chǎn)工廠，以克服日本生產(chǎn)商的成本優(yōu)勢(shì)；投資研究與開發(fā)，設(shè)計(jì)出更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商的并不感興趣的小市場(chǎng)上去。最后格羅夫認(rèn)為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來很好的前景，最好的長(zhǎng)期解決方案是放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)-盡管這塊業(yè)務(wù)占英特爾公司收入的70%。從存儲(chǔ)器芯片業(yè)務(wù)撤退，使英特爾公司在1986年承擔(dān)了1.73億美元的賬面價(jià)值注銷，并全力以赴參與微處理器業(yè)務(wù)──格羅夫所做的這項(xiàng)大膽的決策實(shí)際上給英特爾公司帶來了一個(gè)新的戰(zhàn)略使命：成為個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)微處理器最主要的供應(yīng)商，使個(gè)人計(jì)算機(jī)成為公司和家庭應(yīng)用的核心，成為推動(dòng)個(gè)人計(jì)算機(jī)技術(shù)前進(jìn)的一個(gè)無可爭(zhēng)辯的領(lǐng)導(dǎo)者。今天，85%的個(gè)人電腦帶有“IntelInside”的標(biāo)簽，同時(shí)，英特爾公司是美國(guó)1996年盈利最大的五家公司之一，營(yíng)業(yè)收入為208億美元，稅后利潤(rùn)為52億美元。思考題：1.英特爾公司為什么改變了企業(yè)的使命？2.英特爾公司的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)是否是一個(gè)戰(zhàn)略問題？3.英特爾為什么能放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)而專攻微處理器業(yè)務(wù)？英特爾公司大幅度地改變公司的使命與英特爾的轉(zhuǎn)型相比，柯達(dá)、樂凱家用彩色膠卷行業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型為什么不成功？真的不成功嗎？諾基亞被Andriod集團(tuán)圍追堵截，拉下行業(yè)老大位置，面臨經(jīng)營(yíng)困境，怎么辦？與英特爾的轉(zhuǎn)型相比，柯達(dá)、樂凱家用彩色膠卷行業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型為什內(nèi)部條件分析資源：企業(yè)從事生產(chǎn)活動(dòng)或提供服務(wù)所需（所能獲得）的實(shí)物、人力、財(cái)務(wù)、無形資產(chǎn)、組織管理等方面的能力與條件波特的價(jià)值鏈分析：企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。企業(yè)是通過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商的價(jià)值鏈銷售渠道的價(jià)值鏈顧客的價(jià)值鏈內(nèi)部條件分析資源：企業(yè)從事生產(chǎn)活動(dòng)或提供服務(wù)所需（所能獲得）(一)對(duì)于產(chǎn)生于行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)：

1、通過談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價(jià)格。

2、同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，幫助它降低成本。

3、改善供應(yīng)商價(jià)值鏈和企業(yè)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。

4、嘗試使用成本更低的替代品。

5、盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償這個(gè)地方的差異。蘋果對(duì)富士康(一)對(duì)于產(chǎn)生于行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下（二）對(duì)于存在于價(jià)值鏈體系下游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)1、促使分銷商和其他前向渠道減少利潤(rùn)。2、同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機(jī)會(huì)3、轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。4、試圖削減價(jià)值鏈體系中其它階段的成本以彌補(bǔ)這里產(chǎn)生的差異。蘋果專賣店（二）對(duì)于存在于價(jià)值鏈體系下游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行（三）對(duì)存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)1、簡(jiǎn)化高成本活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作。2、再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵活動(dòng)的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率。3、通過改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動(dòng)。4、對(duì)高成本的活動(dòng)進(jìn)行重新布置，將其安排在活動(dòng)的展開成本更低的地理區(qū)域。5、分析自己的價(jià)值鏈，對(duì)它進(jìn)行分解，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動(dòng)由外部的合作商來完成比自己更為合適。6、投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)等。7、圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新，如對(duì)工廠和設(shè)備追加投資。8、簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性。9、通過價(jià)值鏈體系的前向和后向部分來補(bǔ)償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢(shì)。剝離非核心業(yè)務(wù)（三）對(duì)存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力找出現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力新核心競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)有的10年后領(lǐng)先為了保持并擴(kuò)大市場(chǎng)份額，需要哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力大商機(jī)參與未來最誘人的市場(chǎng)、需要培育哪些新的核心競(jìng)爭(zhēng)力填補(bǔ)空白通過利用現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)中地位的機(jī)會(huì)是什么？空白領(lǐng)域通過創(chuàng)造性地重新部署或重組合現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品是什么現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)范疇新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力新核心競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)有的10年后領(lǐng)先大商機(jī)填補(bǔ)空白培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力:集中\(zhòng)借用\收購(gòu)\融合\重復(fù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的部署:注意力集中保持核心競(jìng)爭(zhēng)力：模仿與替代培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力:集中\(zhòng)借用\收購(gòu)\融合\重復(fù)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析SWOT分析（一）建立外部因素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣（二）建立內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（三）戰(zhàn)略分析將上述結(jié)果在SWOT分析圖上具體定位，確定企業(yè)戰(zhàn)略能力優(yōu)勢(shì)（Strengths）1.······2.······劣勢(shì)Weaknesses1.······2.······機(jī)會(huì)Opportunities1.······2.······S＋O戰(zhàn)略選擇1.······2.······W＋O戰(zhàn)略選擇1.······2.······威脅Threats1.······2.······S＋T戰(zhàn)略選擇1.······2.······W＋T戰(zhàn)略選擇1.······2.······外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析SWOT分析優(yōu)勢(shì)（Strengt組織總體戰(zhàn)略三種總體戰(zhàn)略：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略三種基本實(shí)現(xiàn)途徑：內(nèi)部（資源）開發(fā)、并購(gòu)（外部資源獲取）、聯(lián)合（資源共享）組織總體戰(zhàn)略三種總體戰(zhàn)略：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略：企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透：現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)；市場(chǎng)未飽和、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手份額下降、規(guī)模效應(yīng)等情況下；開發(fā)新客戶、吸引競(jìng)爭(zhēng)者的顧客、提高顧客購(gòu)買使用使用頻率等手段市場(chǎng)開發(fā)：現(xiàn)有產(chǎn)品新的市場(chǎng)；新的市場(chǎng)和渠道、原市場(chǎng)成功、有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的資源、產(chǎn)能過剩、企業(yè)處于擴(kuò)張期等情況下產(chǎn)品開發(fā)：新的產(chǎn)品；原產(chǎn)品成功、新的市場(chǎng)需求、有研發(fā)能力、產(chǎn)品（技術(shù)）更新快速、原競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處上風(fēng)等情況下發(fā)展型戰(zhàn)略：企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的穩(wěn)定型戰(zhàn)略：內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。在行業(yè)業(yè)態(tài)穩(wěn)定、企業(yè)發(fā)展能力不足情況下。無變化戰(zhàn)略。維持利潤(rùn)戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略：內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)緊縮型戰(zhàn)略：從目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退。戰(zhàn)略重組、不景氣、放棄某些業(yè)務(wù)等情況下轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略：從目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退。戰(zhàn)略重一體化戰(zhàn)略充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略后向一體化：向上游發(fā)展前向一體化：向下游發(fā)展水平一體化一體化相反的戰(zhàn)略：解體（束）和外部尋源：從價(jià)值鏈體系的某些環(huán)節(jié)中撤離出來一體化戰(zhàn)略充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域多元化戰(zhàn)略制定多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組合，為涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃低層次多元化單一事業(yè)型：越過95%的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)主導(dǎo)事業(yè)型：70%—95%的收入來自某一項(xiàng)業(yè)務(wù)中層次多元化相關(guān)約束型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道

相關(guān)型：不到70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的

不相關(guān)型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系

多元化戰(zhàn)略制定多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組合，為涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加有效地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素；在價(jià)格敏感，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)情況下差異化戰(zhàn)略：提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)。需求多樣化情況下；山寨的風(fēng)險(xiǎn)集中化戰(zhàn)略：滿足某一特定競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求。集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、集中差異化戰(zhàn)略。細(xì)分市場(chǎng)能為企業(yè)帶來足夠利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加有效地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種STP戰(zhàn)略細(xì)化確定目標(biāo)市場(chǎng)定位STP戰(zhàn)略細(xì)化行業(yè)特征與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略行業(yè)周期與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略新興行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成熟行業(yè)戰(zhàn)略選擇衰退行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)地位：領(lǐng)導(dǎo)者：進(jìn)攻戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略；跟進(jìn)者：進(jìn)攻戰(zhàn)略、模仿戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟行業(yè)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)：發(fā)展戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略行業(yè)特征與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略行業(yè)周期與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略

低本土迅速反應(yīng)的需求高全球化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際本土戰(zhàn)略高全球整合的需求低以每個(gè)國(guó)家作為一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略在全球范圍內(nèi)對(duì)公司的戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，在不同國(guó)家市場(chǎng)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的多樣化和國(guó)家市場(chǎng)的多樣性國(guó)際化戰(zhàn)略低本土迅速反低某國(guó)市場(chǎng)的重要性高“貢獻(xiàn)者”戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者推銷員黑洞高該國(guó)子公司的能力

低多元化跨國(guó)公司的重組

低某國(guó)市松下電器跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基本指導(dǎo)方針1、出口不能犧牲血本，2、繁榮所在國(guó)經(jīng)濟(jì)與謀取利潤(rùn)、擴(kuò)大市場(chǎng)相結(jié)合3、國(guó)外生產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)必須以當(dāng)?shù)厝藶橹鳌Ｋ上码娖鲊?guó)外生產(chǎn)公司產(chǎn)品的選擇1、生產(chǎn)力所能及的產(chǎn)品。2、生產(chǎn)容易制造的產(chǎn)品。3、生產(chǎn)國(guó)際市場(chǎng)上暢銷的產(chǎn)品。4、生產(chǎn)沖破貿(mào)易保護(hù)主義的產(chǎn)品松下電器跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基本指導(dǎo)方針如何評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略投資組合分析法：市場(chǎng)增長(zhǎng)率－占有率評(píng)價(jià)法(BCG矩陣）、行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法（麥肯錫矩陣）、產(chǎn)品－市場(chǎng)演變矩陣如何評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略投資組合分析法：市場(chǎng)增長(zhǎng)率－占有率評(píng)價(jià)法(B行業(yè)吸引力

高中低

競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)中弱通過市場(chǎng)份額、單位(銷售)增長(zhǎng)率、產(chǎn)品線寬度、營(yíng)銷策略的有效性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率、相對(duì)的產(chǎn)品質(zhì)量、研究開發(fā)的優(yōu)勢(shì)、總體形象等因素綜合通過行業(yè)的規(guī)模、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、盈利性、技術(shù)環(huán)境的影響、經(jīng)濟(jì)周期的影響、政治因素的影響等因素綜合判斷擴(kuò)張型戰(zhàn)略緊縮或放棄型戰(zhàn)略穩(wěn)定或抽資戰(zhàn)略選擇投資型戰(zhàn)略行業(yè)吸引力高中低競(jìng)爭(zhēng)地

競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)中弱開發(fā)增長(zhǎng)擴(kuò)張成熟衰退產(chǎn)品、市場(chǎng)演變階段競(jìng)爭(zhēng)地位開發(fā)增長(zhǎng)擴(kuò)張成熟衰退產(chǎn)品、市場(chǎng)演變階產(chǎn)品壽命周期階段競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位弱開發(fā)建立市場(chǎng)份額建立市場(chǎng)份額成長(zhǎng)發(fā)展(成長(zhǎng))市場(chǎng)集中擴(kuò)張?jiān)黾邮袌?chǎng)份額市場(chǎng)集中或抽資、清算成熟維持現(xiàn)狀或抽資抽資或清算、放棄衰退市場(chǎng)集中、抽資或削減資產(chǎn)轉(zhuǎn)向、清算或放棄產(chǎn)品壽命競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位弱開發(fā)建立市場(chǎng)份額建立市場(chǎng)份額成長(zhǎng)價(jià)格低高高顧客認(rèn)可的價(jià)值低質(zhì)低價(jià)（集中成本領(lǐng)先）12345678

失敗戰(zhàn)略高質(zhì)高價(jià)（集中差異化）中質(zhì)低價(jià)（成本領(lǐng)先）混合高值中價(jià)（差異化）企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的——“戰(zhàn)略鐘”分析價(jià)格低高高顧客認(rèn)可的價(jià)對(duì)戰(zhàn)略管理的反思目標(biāo)動(dòng)態(tài)性途徑的多樣性、漸進(jìn)性：“戰(zhàn)略上偏執(zhí)，戰(zhàn)術(shù)上靈活”效果滯后性Dotherightthings和Dothingsright都重要事后諸葛亮式的評(píng)價(jià)做小生意靠勤奮，做大生意靠運(yùn)氣在企業(yè)最好的時(shí)候選擇主動(dòng)求變。——IBM

CEO彭明盛企業(yè)家的本能就是讓自己的產(chǎn)品過時(shí)變舊，如果你不這樣做，你的對(duì)手會(huì)逼你這樣做的。——本田宗一郎企業(yè)戰(zhàn)略是一種文化，一種“上下同欲”的文化對(duì)戰(zhàn)略管理的反思目標(biāo)動(dòng)態(tài)性

蒙牛的98%法則品牌的98%是文化；經(jīng)營(yíng)的98%是人性資源的98%是整合；矛盾的98%是誤會(huì)蒙牛的98%法則品牌的98%是文化；經(jīng)郭士納的兩個(gè)賭注第一個(gè)：在未來的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，以及（也是更重要的）能將技術(shù)整合到一個(gè)企業(yè)流程中的公司。信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)也將變成以服務(wù)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，而不是以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)。第二個(gè)：將出現(xiàn)一種網(wǎng)絡(luò)化的計(jì)算模式，這種計(jì)算模式將代替1994年出現(xiàn)的個(gè)人電腦主宰世界的局面。

——《誰說大象不能跳舞》郭士納的兩個(gè)賭注第一個(gè)：在未來的10年中，顧客將

IBM就是服務(wù)公司應(yīng)該明顯地承擔(dān)起在各方面為客戶提供信息技術(shù)服務(wù)的任務(wù)，而且是代表客戶的利益為顧客提供這種服務(wù)——服務(wù)范圍包括：建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實(shí)地管理電腦以及讓電腦為客戶服務(wù)。如果對(duì)客戶來說是最佳的解決方案的話，服務(wù)單位將有必要向客戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽(yáng)微系統(tǒng)公司等IBM的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。當(dāng)然，我們最好是能夠維修這些公司的產(chǎn)品，并為之提供服務(wù)。

——《誰說大象不能跳舞》IBM就是服務(wù)公司應(yīng)該明顯地承擔(dān)起在各方面為客戶提思考題假設(shè)食客們的消費(fèi)偏好轉(zhuǎn)移，用餐時(shí)要求越來越多地和廚師的互動(dòng)，作為一家傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的餐廳，打算如何改變？預(yù)期會(huì)有哪些障礙？打算如何克服？隨著手機(jī)拍照功能越來越強(qiáng)，以及高檔電子單反相機(jī)的普及，家用數(shù)碼相機(jī)（卡片機(jī)）市場(chǎng)逐漸萎縮。作為生產(chǎn)廠商的Panasonic該如何應(yīng)對(duì)？預(yù)期會(huì)有哪些障礙？打算如何克服？思考題假設(shè)食客們的消費(fèi)偏好轉(zhuǎn)移，用餐時(shí)要求越來越多地和廚師的對(duì)思考題的思考戰(zhàn)略變化必導(dǎo)致組織層面的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、評(píng)價(jià)系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、組織文化等的變化。（或者說，戰(zhàn)略需要上述系統(tǒng)的支持）輸入一般環(huán)境行業(yè)結(jié)構(gòu)技術(shù)戰(zhàn)略人資評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)文化輸出組織效能如組織績(jī)效、生產(chǎn)率等對(duì)思考題的思考戰(zhàn)略變化必導(dǎo)致組織層面的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、評(píng)價(jià)系統(tǒng)、環(huán)境人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選確定和選聘有能力的員工定向能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識(shí)的能干的員工績(jī)效考評(píng)職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)系能長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的能干的員工123456789培訓(xùn)環(huán)境人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選確定和選聘定向能適應(yīng)組織和不企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理我們從事的是什么業(yè)務(wù)？我們的發(fā)展方向是什么？我們的優(yōu)勢(shì)與不足，機(jī)遇與挑戰(zhàn)分別是什么？公司主要業(yè)務(wù)面臨的戰(zhàn)略性問題是什么？實(shí)現(xiàn)我們目標(biāo)的關(guān)鍵的成功因素是什么？我們?cè)跇I(yè)務(wù)中需要找怎樣的人？為了實(shí)現(xiàn)這一方向我們需要怎樣的組織？

這些優(yōu)勢(shì)與不足在多大程度上與人力資源能力相關(guān)聯(lián)？我們擁有怎樣的機(jī)會(huì)來發(fā)展和激勵(lì)我們的員工？人力資源要做好哪些積極配合？我們員工的素質(zhì)、奉獻(xiàn)程度與態(tài)度在多大程度上幫助或阻礙了我們業(yè)務(wù)成功？企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理我們從事的是什么業(yè)務(wù)？我們的發(fā)展方向企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略員工與戰(zhàn)略一致設(shè)計(jì)組織配置戰(zhàn)略性人才培訓(xùn)與能力開發(fā)使員工提高績(jī)效確定人才需求企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略員工與戰(zhàn)略一致設(shè)計(jì)組織配置戰(zhàn)略性人才培訓(xùn)蘋果公司戰(zhàn)略蘋果公司人力資源戰(zhàn)略通過提供獨(dú)特的個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)品以及創(chuàng)新性的顧客服務(wù)，幫助人們改變工作學(xué)習(xí)及交流的方式。作為新方向與方法的先導(dǎo)做到與眾不同致力于顧客滿意成為更加全球化的公司建設(shè)一個(gè)完整的基礎(chǔ)及“蘋果人”的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)重組，重新部署管理與技術(shù)人才。

1990年，公司近半數(shù)的雇員只有2年工作經(jīng)歷，技術(shù)和管理的候補(bǔ)力量明顯不足。

1991年，采取了整體減員措施，重點(diǎn)轉(zhuǎn)向人員配置和人員利用率的改進(jìn)。公司核心競(jìng)爭(zhēng)力人力資源規(guī)劃摩托羅拉公司——新產(chǎn)品開發(fā)和投放市場(chǎng)速度重構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)方式對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)強(qiáng)化培訓(xùn)

3M公司——特色產(chǎn)品黏合劑培訓(xùn)雇員黏合劑方面的技能佳能公司——技術(shù)共享使“能力攜帶者”定期在復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)部和光學(xué)業(yè)務(wù)部之間流動(dòng)蘋果公司戰(zhàn)略蘋果公司人力資源戰(zhàn)略通過提供獨(dú)特的個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)組織層面的變化又導(dǎo)致群體過程、個(gè)人行為的變化。輸入組織設(shè)計(jì)目標(biāo)清晰度任務(wù)結(jié)構(gòu)群體構(gòu)成群體標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)運(yùn)行輸出團(tuán)隊(duì)效能如團(tuán)隊(duì)績(jī)效、工作生活質(zhì)量等輸入組織設(shè)計(jì)群體設(shè)計(jì)個(gè)體特征技能多樣性任務(wù)同一性任務(wù)重要性結(jié)果反饋?zhàn)灾餍暂敵鰝€(gè)體效能如個(gè)體績(jī)效、個(gè)人發(fā)展、工作滿意度等組織層面的變化又導(dǎo)致群體過程、個(gè)人行為的變化。輸入目標(biāo)清晰度同樣的環(huán)境變化之下，企業(yè)面臨的具體問題卻不一樣環(huán)境不確定性：企業(yè)能準(zhǔn)確了解并適應(yīng)環(huán)境的程度同樣的環(huán)境變化之下，企業(yè)面臨的具體問題卻不一樣環(huán)境不確定性：組織診斷工作評(píng)價(jià)：組織診斷與研究實(shí)用量表組織診斷工作評(píng)價(jià)：組織診斷與研究實(shí)用量表組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是指組織中各有機(jī)組成因素之間關(guān)系的一種模式，也稱為組織中的各因素相互聯(lián)結(jié)的框架（構(gòu)架）。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括職能設(shè)計(jì)、縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等內(nèi)容它決定了組織中的指揮系統(tǒng)、信息溝通網(wǎng)絡(luò)和人際關(guān)系，最終影響企業(yè)組織效能的發(fā)揮。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是指組織中各有機(jī)組成因素之間關(guān)系的一種?？v向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。

管理層次：從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。

管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。

縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)SOC量表法控制幅度（SpanOfControl；SOC），是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)。不同的部門，由于工作特性等差異，每位管理者理想的控制幅度也不同。影響控制幅度大小的主要因素有部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜程度，部屬所需指導(dǎo)與控制之程度、部屬與他人工作協(xié)調(diào)的密度、部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜程度等SOC量表法SOC量表

評(píng)估尺度 1.部屬職位功能是否一致? (1)完全一致(2)相當(dāng)一致 (工作性質(zhì),形態(tài)的類似程度)(3)部分一致(4)一致偏低

(5)幾乎無一致性 2.部屬工作場(chǎng)所的緊密性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時(shí)間在同處工作

(3)部分時(shí)間在同處工作

(4)工作處所頗分散

(5)工作處所相距甚遠(yuǎn),見面不易3.部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 (1)單純且重復(fù)(是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)模式)

(2)例行工作偏多

(3)例行與非例行 (4)工作富變化且較無固定模式(5)極富變化且復(fù)雜4.……SOC量表 評(píng)估尺度 影響SOC的因素,比重不同:(1)部屬功能的一致性:指數(shù)為1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性:指數(shù)為2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度:指數(shù)為3,6,9,12,15評(píng)定某單位在各項(xiàng)因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再對(duì)照下表,可得出該單位管理者的控制幅度.

監(jiān)督指數(shù)建議控制幅度

37-394-5 34-364-6 31-335-7 28-306-8 25-277-9 22-248-10 19-219-11 影響SOC的因素,比重不同:組織發(fā)展與變革課件管理層次的設(shè)計(jì)基本步驟1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次4、按照組織部同部分的特點(diǎn)，對(duì)管理層次做局部調(diào)整管理層次的設(shè)計(jì)基本步驟基本管理層次品種多樣化、市場(chǎng)變化較快的大型集團(tuán)公司，適合分散經(jīng)營(yíng)，可分為5個(gè)基本管理層次；而品種單一、市場(chǎng)比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營(yíng)分為3個(gè)基本管理層次就可以了?？偣緫?zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營(yíng)決策層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經(jīng)營(yíng)與管理的企業(yè)基本層次經(jīng)營(yíng)決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營(yíng)與管理的中小企業(yè)基本層次基本管理層次品種多樣化、市場(chǎng)變化較快的大型集團(tuán)公司，適合分散推算具體的管理層次假設(shè)某個(gè)企業(yè)共有職工900人，有三個(gè)基本管理層次，中高層的有效管理幅度為5～8人，基層是10～15人，據(jù)此推算管理層次管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

推算具體的管理層次假設(shè)某個(gè)企業(yè)共有職工900人，有三個(gè)基本管確定具體的管理層次高聳型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：高層管理人精力充沛，能進(jìn)行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)；不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；集體規(guī)模小，易于團(tuán)結(jié)，便于決策；各級(jí)主管職務(wù)多，下屬晉升的機(jī)會(huì)多……缺點(diǎn)：需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用；信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；計(jì)劃和控制工作較復(fù)雜；最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層現(xiàn)狀；集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任……確定具體的管理層次高聳型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞速度快、失真少；節(jié)省管理費(fèi)用；便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；有利于解決較復(fù)雜的問題；對(duì)下屬的較多分權(quán)，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件……缺點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見……扁平型組織結(jié)構(gòu)橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門是指組織中管理人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定領(lǐng)域部門化(departmentalization)是將若干職位組合在一起形成部門的依據(jù)和方式部門劃分的目的是確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配、以及責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門是指組織中管理人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管幾種部門化的形式職能部門化(functionaldepartmentalization)

按專業(yè)化的則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)來劃分部門按重要程度可分為：基本的職能部門和派生的職能部門。基本的職能部門一般有：生產(chǎn)、工程、質(zhì)量、銷售、財(cái)務(wù)部門等派生的職能部門有：如生產(chǎn)部門下設(shè)生產(chǎn)計(jì)劃科、設(shè)備動(dòng)力科、安全科、調(diào)度室等。優(yōu)點(diǎn)：有利于業(yè)人員的歸口管理；易于監(jiān)督和指導(dǎo)；有利于提高工作效率……缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)部門的本位主義，決策緩慢管理較弱，較難檢查責(zé)任與組織績(jī)效……幾種部門化的形式職能部門化(functionaldepar產(chǎn)品部門化(productdepartmentalization)按組織向社會(huì)提供的產(chǎn)品（服務(wù)）來劃分部門。優(yōu)點(diǎn)：可高決策的效率；便于本部門內(nèi)更好的協(xié)作；易于保證產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)行核算……缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)部門化傾向；行政管理人員過多，管理費(fèi)用增加……產(chǎn)品部門化(productdepartmentalizat過程部門化(processdepartmentalization)按完成任務(wù)的過程所經(jīng)過的階段來劃分優(yōu)點(diǎn)：能取得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；充分利用專業(yè)技術(shù)和技能；簡(jiǎn)化了培訓(xùn)……缺點(diǎn)：部門間的協(xié)作較困難……過程部門化(processdepartmentalizat地區(qū)部門化(geographicdepartmentalization)按地理位置來劃分部門優(yōu)點(diǎn)：對(duì)本地區(qū)環(huán)境的變化反應(yīng)迅速靈敏；便于區(qū)域性協(xié)調(diào)；利于管理人員的培養(yǎng)……缺點(diǎn)：與總部之間的管理職責(zé)劃分較困難……地區(qū)部門化(geographicdepartmentali顧客部門化(customerdepartmentalization)按組織服務(wù)的對(duì)象類型來劃分部門優(yōu)點(diǎn)：可加有針對(duì)性地按需生產(chǎn)、按需促銷……缺點(diǎn)：只有當(dāng)顧客達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，才比較經(jīng)濟(jì)……

顧客部門化(customerdepartmentaliza人數(shù)部門化：?jiǎn)渭儼慈藬?shù)的多少來劃分部門。

時(shí)間部門化：在正常工作日不能滿足需要時(shí)，所采用的一種部門劃分方法。設(shè)備部門化：按設(shè)備的類型來劃分部門。在實(shí)際工作中，經(jīng)常同時(shí)利用多個(gè)部門化形式，形成合式的組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代組織的部門化呈現(xiàn)出兩種主要趨勢(shì)：顧客部門化和跨職能團(tuán)隊(duì)。顧客部門化被認(rèn)為是能更好地測(cè)顧客的需求并能對(duì)其需求變化做出更好的反應(yīng)的一種部門化方式。跨職能團(tuán)隊(duì)(cross-functionteams)是各專業(yè)領(lǐng)域的專家們組合在一起協(xié)同工作。人數(shù)部門化：?jiǎn)渭儼慈藬?shù)的多少來劃分部門。組織橫向和縱向的聯(lián)系縱向聯(lián)系層級(jí)本身的命令傳遞鏈條標(biāo)準(zhǔn)和程序化規(guī)章規(guī)則縱向信息系統(tǒng)橫向聯(lián)系信息系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)員相關(guān)部門代表組成的臨時(shí)委員會(huì)專職整合人員：品牌經(jīng)理跨職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（矩陣制）組織橫向和縱向的聯(lián)系縱向聯(lián)系常見組織機(jī)構(gòu)類型杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的演化杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，牢牢占據(jù)世界500強(qiáng)名額。經(jīng)營(yíng)范圍涉及軍工、農(nóng)業(yè)、化工、石油、煤炭、建筑、電子、食品、家具、紡織、冷凍和運(yùn)輸?shù)?0多個(gè)行業(yè)，在美國(guó)本土和世界約70個(gè)國(guó)家與地區(qū)設(shè)有近200個(gè)子公司和經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu),生產(chǎn)石油化工、日用化學(xué)品、醫(yī)藥、涂料、農(nóng)藥以及各種聚合物等1700個(gè)門類，20000多個(gè)品種。常見組織機(jī)構(gòu)類型杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的演化18世紀(jì)60年代，老杜邦（皮埃爾·塞繆爾·杜邦·德尼莫）是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼政治活動(dòng)家。他撰寫的一系列國(guó)民經(jīng)濟(jì)研究文章（重農(nóng)主義），得到伏爾泰和杜爾哥等人的關(guān)注，深深影響了《國(guó)富論》的作者亞當(dāng)·斯密。從政府退休后參加了結(jié)束美國(guó)獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)的巴黎條約談判，并結(jié)識(shí)了后來成為美國(guó)總統(tǒng)，《獨(dú)立宣言》起草者的杰斐遜1788年,老杜邦16歲的兒子伊雷內(nèi)·杜邦在法國(guó)著名化學(xué)家安東尼·拉瓦錫實(shí)驗(yàn)室當(dāng)學(xué)徒，并成為火藥調(diào)配師1789年7月14日，法國(guó)巴黎巴士底監(jiān)獄被攻占。法國(guó)大革命爆發(fā)，發(fā)表《人權(quán)宣言》，法王路易十六走上斷頭臺(tái)，法國(guó)的君主專制政體被推翻。這一革命對(duì)之后人類政治、法律、人文等社會(huì)生活產(chǎn)生巨大影響作為貴族成員，溫和改革派的老杜邦被迫帶著兩個(gè)兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到當(dāng)時(shí)的美國(guó)18世紀(jì)60年代，老杜邦（皮埃爾·塞繆爾·杜邦·德尼莫）是一在美國(guó)，伊雷內(nèi)·杜邦敏銳地發(fā)現(xiàn)了火藥市場(chǎng)的巨大潛力。經(jīng)籌備，1802年杜邦家族在美國(guó)特拉華州威明頓市的白蘭地酒河畔創(chuàng)建了杜邦公司。公司總投資36000美元，發(fā)起股計(jì)18股，杜邦家族占其中12股，占有絕對(duì)的支配權(quán)。杰斐遜總統(tǒng)顧及和老杜邦的關(guān)系，給了杜邦公司第一筆政府訂單爆炸事故與安全生產(chǎn)研發(fā)與創(chuàng)新戰(zhàn)爭(zhēng)與財(cái)富家族式企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式

創(chuàng)業(yè)在美國(guó)，伊雷內(nèi)·杜邦敏銳地發(fā)現(xiàn)了火藥市場(chǎng)的巨大潛力。經(jīng)籌備，亨利將軍：?jiǎn)稳藳Q策、集權(quán)經(jīng)營(yíng)伊雷內(nèi)·杜邦的兒子亨利·杜邦繼承了家族的事業(yè)亨利·杜邦畢業(yè)于西點(diǎn)軍校，軍人出身，作風(fēng)嚴(yán)厲粗暴，精力旺盛，不懂技術(shù)，采取“凱撒式”的經(jīng)營(yíng)管理方式，人稱亨利將軍親自制定各種決策，事無巨細(xì)：開支票、簽合同、決定利潤(rùn)分配、監(jiān)督經(jīng)銷商…利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)，抓住經(jīng)濟(jì)危機(jī)機(jī)會(huì)，通過行業(yè)協(xié)會(huì)和兼并同行企業(yè)的做法，建立托拉斯，形成寡頭壟斷合資生產(chǎn)諾貝爾發(fā)明的黃色炸藥，與洛克菲勒家族美孚石油的沖突亨利將軍：?jiǎn)稳藳Q策、集權(quán)經(jīng)營(yíng)伊雷內(nèi)·杜邦的兒子亨利·杜邦繼承直線制優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率高……缺點(diǎn)缺乏專業(yè)化分工對(duì)管理者素質(zhì)要求高無助于管理者解決重大問題……廠長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)工人工人直線制優(yōu)點(diǎn)廠長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)工人工人子公司（HoldingCompanyForm）集團(tuán)或母公司控股。有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，有限責(zé)任，可以從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。母公司在股東會(huì)和董事會(huì)決策中產(chǎn)生影響，還可任免董事長(zhǎng)和總經(jīng)理以貫徹其戰(zhàn)略意圖行業(yè)聯(lián)盟同行業(yè)或上下游企業(yè)的聯(lián)盟。子公司（HoldingCompanyForm）失敗的繼任者和中興三巨頭亨利的繼任者試圖模仿他的風(fēng)格，結(jié)果深陷于錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾中，分家！心力交瘁！董事長(zhǎng)尤金·杜邦及多位副董事長(zhǎng)、秘書、財(cái)務(wù)長(zhǎng)死于勞累杜邦公司陷入經(jīng)營(yíng)困難：杜邦可以通過股份控制其他企業(yè)的資產(chǎn)，但是卻無法對(duì)這些企業(yè)實(shí)施管理。換句話說，大股東可以決定其他企業(yè)的產(chǎn)量、產(chǎn)品價(jià)格，但對(duì)怎樣生產(chǎn)和銷售毫不知情、似乎也不愿意過問，甚至對(duì)于成本、工藝改進(jìn)、研發(fā)也毫不關(guān)心。企業(yè)自身的有效信息傳達(dá)不暢通，資源狀況不被管理者掌握，更遑論資源的有效利用、單位成本的降低、以及勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。年邁的老一輩家族成員決定以1200萬美元的價(jià)格出售公司祖宗基業(yè)怎能旁落他人之手？艾爾弗雷德·杜邦（伊雷內(nèi)·杜邦曾孫）聯(lián)合堂兄弟，同為MIT校友的科爾曼·杜邦和皮埃爾·杜邦以1536萬美元買下公司（2100美元定金，余款從公司未來收益中分期支付；三人認(rèn)為公司實(shí)際資產(chǎn)值2000-3000萬美元）

失敗的繼任者和中興三巨頭亨利的繼任者試圖模仿他的風(fēng)格，結(jié)果深變革：集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)三個(gè)人各有所長(zhǎng)，艾爾弗雷德喜歡技術(shù)，科爾曼具有領(lǐng)袖風(fēng)范，皮埃爾精通財(cái)務(wù)和公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)受泰勒的影響；引進(jìn)家族外的管理人才同業(yè)并購(gòu)，中央集權(quán)：成立一家新的公司：E.I.杜邦·德尼莫火藥公司第一步，合并所有制造活動(dòng)，產(chǎn)量集中在幾個(gè)大的工廠，且靠近產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)。第二步，建立三個(gè)管理部門（分別對(duì)應(yīng)黑火藥、甘油炸藥、無煙火藥三種產(chǎn)品）協(xié)調(diào)、規(guī)劃和評(píng)估工廠的生產(chǎn)工作。第三步，以瑞帕努公司的班底為主，分別成立銷售部、工程部、運(yùn)輸部、采購(gòu)部。第四步，受通用電氣的啟發(fā)，建立發(fā)展部，致力于改進(jìn)工藝。第五步，在特拉華威明頓市中心建立杜邦辦公大廈，以便裝下新增的職能部門不惜手段的鐵腕合并、政治遠(yuǎn)見、戰(zhàn)爭(zhēng)：目標(biāo)：火藥市場(chǎng)占有率100%；自1902起，到1905年杜邦面臨第一次反托拉斯訴訟，共兼并企業(yè)64家，控制69家變革：集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)三個(gè)人各有所長(zhǎng)，艾爾弗雷德喜歡技術(shù)，科爾曼具不惜手段的鐵腕合并、政治遠(yuǎn)見、戰(zhàn)爭(zhēng)（續(xù)）：賄賂，脅迫，恐怖手段；遭反壟斷訴訟，游說總統(tǒng)和聽證會(huì)的勝利：不遠(yuǎn)的將來，歐洲一定會(huì)發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)，只有杜邦獲得獨(dú)家制造火藥的權(quán)力，國(guó)家和安全才有保障遮人耳目，一分為三。實(shí)權(quán)仍牢牢握在杜邦堂兄弟幾個(gè)手里一戰(zhàn)爆發(fā)，快速擴(kuò)張，產(chǎn)量增加54倍,工人由5千多增加至8萬多,并控股通用汽車兄弟睨墻，皮埃爾大權(quán)獨(dú)攬多元化戰(zhàn)略職業(yè)經(jīng)理人管理：皮埃爾認(rèn)為，當(dāng)杜邦家族的某個(gè)成員被認(rèn)為還是有效的管理者的時(shí)候，他才能繼續(xù)擔(dān)當(dāng)這個(gè)高層的職位。1914年董事會(huì)支持皮埃爾的重組計(jì)劃，在公司執(zhí)行委員會(huì)和其他高層職位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)豐富、且效忠于皮埃爾的年輕人。不惜手段的鐵腕合并、政治遠(yuǎn)見、戰(zhàn)爭(zhēng)（續(xù)）：賄賂，脅迫，恐怖手加強(qiáng)中央集權(quán)的舉措——?jiǎng)?chuàng)建多職能部門結(jié)構(gòu)

明確區(qū)分管理者的兩種職責(zé)，即宏觀層面，在乎企業(yè)未來發(fā)展和運(yùn)營(yíng)評(píng)估；微觀層面，關(guān)注日常運(yùn)營(yíng)。為此，制造部門和銷售部門就有了副總裁和經(jīng)理兩個(gè)職位的設(shè)置制造部門的運(yùn)營(yíng)總部和各基層工廠之間是按照直線參謀制組織的：制造部門權(quán)力路線：副總裁——運(yùn)營(yíng)總部經(jīng)理和助理——工廠廠長(zhǎng)——車間主任——領(lǐng)班；運(yùn)營(yíng)總部經(jīng)理人員的日常工作是通過這一渠道了解詳盡的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，特別是成本數(shù)據(jù)，從而比較工廠之間、工廠各部門之間的差異，發(fā)現(xiàn)問題。工廠的一般管理人員，就人事、維修等廠內(nèi)業(yè)務(wù)向廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)，出現(xiàn)工作流程和標(biāo)準(zhǔn)問題，可以直接和運(yùn)營(yíng)總部溝通。為了加強(qiáng)總部和工廠的溝通，運(yùn)營(yíng)總部會(huì)定期召開由總部和各工廠廠長(zhǎng)參加的例會(huì)加強(qiáng)中央集權(quán)的舉措——?jiǎng)?chuàng)建多職能部門結(jié)構(gòu)

明確區(qū)分管理者的兩銷售總部設(shè)置了四個(gè)部門：技術(shù)、廣告、貿(mào)易記錄和銷售費(fèi)用，以及17個(gè)區(qū)域辦事處。區(qū)域辦事處的經(jīng)理和少量助手負(fù)責(zé)管理基層銷售隊(duì)伍。銷售員們已經(jīng)取代了原來的代理商和批發(fā)商。另外還有一個(gè)管理國(guó)外銷售的部門，以及面向軍隊(duì)和工程分包商的兩個(gè)大客戶部門其他五個(gè)職能部門，基本材料部、發(fā)展部、房地產(chǎn)部、法律部和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部都直接向總裁（執(zhí)行委員會(huì)）報(bào)告執(zhí)行委員會(huì)：隸屬最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。董事長(zhǎng)兼任委員會(huì)主席大規(guī)模并購(gòu)?fù)划a(chǎn)品線工廠的戰(zhàn)略，搭配了中央集權(quán)職能部門的組織結(jié)構(gòu)，在有大批量市場(chǎng)需求的前提下，是成功的

銷售總部設(shè)置了四個(gè)部門：技術(shù)、廣告、貿(mào)易記錄和銷售費(fèi)用，以及直線職能制優(yōu)點(diǎn)既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用（UnityForm）；效率較高……缺點(diǎn)：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題……總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門職能組職能組作業(yè)組作業(yè)組直線職能制總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門職能后皮埃爾時(shí)代：多元化和事業(yè)部1919年，由于皮埃爾必須抽身關(guān)注杜邦家族所控制的另外一個(gè)大公司通用汽車，便把總裁職位也交給了伊雷內(nèi)一戰(zhàn)后，主動(dòng)加速多元化戰(zhàn)略：染料、尼龍、人造橡膠、塑料…以化工業(yè)為主隨著杜邦建立或者兼并的不同行業(yè)產(chǎn)品線的增多，中央總部需要協(xié)調(diào)的事情越來越多。各個(gè)職能部門已經(jīng)感受到愈來愈嚴(yán)重的管理壓力。杜邦新的產(chǎn)品線全面虧損。盡管某些產(chǎn)品在市場(chǎng)上的份額很大，按照常規(guī)思路，規(guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)帶來成本優(yōu)勢(shì)。與杜邦的情況相反，這類產(chǎn)品的其他小企業(yè)都收獲了不菲的利潤(rùn)，看來行業(yè)并沒有問題監(jiān)管銷售的副總裁皮卡德建議公司執(zhí)行委員會(huì)設(shè)立一個(gè)新的委員會(huì)，由生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和發(fā)展部門派員組成，負(fù)責(zé)研究現(xiàn)在的問題，并且提交解決方案。

后皮埃爾時(shí)代：多元化和事業(yè)部1919年，由于皮埃爾必須抽身關(guān)最終,四個(gè)部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)任該分會(huì)委員，并從各相關(guān)部門抽調(diào)四位年輕助手，再成立一個(gè)分會(huì)的子委員會(huì)具體實(shí)施。1920年,子委員會(huì)提出了一個(gè)全新的組織結(jié)構(gòu)方案。企業(yè)應(yīng)具備易于根據(jù)市場(chǎng)需求的變化改變商品流量的能力。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營(yíng)、不去預(yù)測(cè)需求和適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯(cuò)誤的。一個(gè)能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對(duì)于一家大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。在多元化的背景下，中央集權(quán),直線職能的組織結(jié)構(gòu)很難實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售的溝通和協(xié)調(diào)。如果以產(chǎn)品而不是以職能來構(gòu)建組織，就會(huì)解決這個(gè)問題。具體方案是把每?jī)蓚€(gè)生產(chǎn)線置于一個(gè)經(jīng)理的管理之下，經(jīng)理要負(fù)責(zé)這些產(chǎn)品的原料采購(gòu)、制造、銷售和財(cái)務(wù)。并對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。這就是日后被稱為事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)(也被稱做聯(lián)邦分權(quán)制)。總部的職能部門不再是領(lǐng)導(dǎo)者，而是每個(gè)事業(yè)部的顧問。事業(yè)部的總經(jīng)理直接向總裁報(bào)告工作，事業(yè)部自負(fù)盈虧。最終,四個(gè)部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)任該分會(huì)委員，并從各相關(guān)部門抽調(diào)四位風(fēng)波:分委員會(huì)否決;經(jīng)理們的非正式討論;高級(jí)研究團(tuán)隊(duì)的支持;總裁否決:不需要革命;高層經(jīng)理的支持折中和試點(diǎn):在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)不變的情況下，以涂料產(chǎn)品為對(duì)象，運(yùn)作一個(gè)由不同職能部門派出代表組成的非正式會(huì)議(被稱為議事會(huì))，來協(xié)調(diào)各個(gè)部門圍繞涂料產(chǎn)品的工作。后來，還舉行了高層的議事會(huì)。以便解決部門之間議事會(huì)無法決定的事項(xiàng)議事會(huì)事實(shí)上逐漸演化為一種準(zhǔn)事業(yè)部制，與后來的事業(yè)部制不同的地方就是集體領(lǐng)導(dǎo)而不是一人（事業(yè)部總經(jīng)理）獨(dú)斷痛下決心：1921年的中期財(cái)務(wù)報(bào)告,上半年的虧損接近250萬美元，這是杜邦公司歷史上業(yè)績(jī)最差的時(shí)期。高層震驚，批準(zhǔn)實(shí)施新的組織變革

風(fēng)波:分委員會(huì)否決;經(jīng)理們的非正式討論;高級(jí)研究團(tuán)隊(duì)的支持;執(zhí)行委員會(huì)作為原先對(duì)公司經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)的、由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)和總裁們組成的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在變成了專業(yè)的參謀機(jī)構(gòu)，部門負(fù)責(zé)人不參加這個(gè)機(jī)構(gòu)?？偛康母呒?jí)經(jīng)理們組成了新的執(zhí)行委員會(huì)，這些經(jīng)理們各有專長(zhǎng)，全部精力致力于實(shí)施企業(yè)家的活動(dòng)。把公司作為整體考慮，對(duì)未來發(fā)展提出專業(yè)性的意見，類似于現(xiàn)在我們常常見到的戰(zhàn)略發(fā)展部門。

事業(yè)部的總經(jīng)理除了不是獨(dú)立法人資格，基本上就相當(dāng)于一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理。事業(yè)部下面設(shè)置職能部門。

這個(gè)新組織結(jié)構(gòu)被歷史證明是成功的，很快杜邦就扭虧為盈，并安全度過了20世紀(jì)30年代的大蕭條。（通用汽車公司同期也作了類似的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，被稱為“斯隆模式”）杜邦公司的事業(yè)部制日后成為楷模，產(chǎn)品多元化的大公司，基本上都采納了類似的組織結(jié)構(gòu)。

執(zhí)行委員會(huì)作為原先對(duì)公司經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)的、由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)和總裁們事業(yè)部制（MultidivisionalForm）優(yōu)點(diǎn)權(quán)力下放有助于提高企業(yè)的適應(yīng)能力實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化責(zé)任和權(quán)力明確……缺點(diǎn)容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；容易忽視企業(yè)整體利益……

總經(jīng)理[總裁]車用電池事業(yè)部

銷售科

研究開發(fā)部

財(cái)務(wù)部

人事部

計(jì)劃處

供應(yīng)處電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部

財(cái)務(wù)科

電瓶廠

電木廠

銷售科

干電池廠

手電筒廠

工業(yè)用電池廠

生產(chǎn)計(jì)劃科

微型電池廠

銷售服務(wù)部

微型電池研究室

設(shè)備處事業(yè)部制（MultidivisionalForm）總二戰(zhàn)，越戰(zhàn)后：去家族化化工新產(chǎn)品的研發(fā)和進(jìn)一步的多元化曼哈頓工程事業(yè)部的離心傾向?qū)＠麊栴}和新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換和相應(yīng)的組織變革：運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報(bào)，選取最佳銷路的商品，強(qiáng)力開拓國(guó)際市場(chǎng)；發(fā)展傳統(tǒng)特長(zhǎng)產(chǎn)品，開發(fā)新產(chǎn)品，穩(wěn)住國(guó)內(nèi)勢(shì)力范圍，爭(zhēng)取巨額利潤(rùn)。高級(jí)副總經(jīng)理強(qiáng)化與事業(yè)部的聯(lián)系，負(fù)責(zé)向上匯報(bào)部門情況，協(xié)助（監(jiān)督）各部門執(zhí)行委員會(huì)的指令、政策。家族外職業(yè)經(jīng)理人任職高層，董事長(zhǎng)、CEO、財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)三駕馬車集體領(lǐng)導(dǎo)二戰(zhàn)，越戰(zhàn)后：去家族化化工新產(chǎn)品的研發(fā)和進(jìn)一步的多元化矩陣制優(yōu)點(diǎn)將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于溝通和解決問題；組建方便能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾……缺點(diǎn)組織關(guān)系比較復(fù)雜……

廠長(zhǎng)（總裁）

職能部門（3）

職能部門（1）

職能部門（2）

甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室

乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室

丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室制造組、質(zhì)量組制造組、質(zhì)量組制造組、質(zhì)量組制造及質(zhì)量控制采購(gòu)及財(cái)務(wù)管理合同管理采購(gòu)、財(cái)務(wù)采購(gòu)、財(cái)務(wù)采購(gòu)、財(cái)務(wù)合同組合同組合同組矩陣制廠長(zhǎng)職能部門職能部門職能分公司母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，沒有獨(dú)立的公司名稱和董事會(huì)。在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，全部財(cái)產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分分公司虛擬型組織和外包（VirtualOrganizationForm）

高級(jí)主管群銷售代表廣告公司獨(dú)立研發(fā)制造工廠適用于具有某種核心控制力，具各合作組織中明顯優(yōu)勢(shì)的企業(yè)協(xié)調(diào)控制難度大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大虛擬型組織和外包（VirtualOrganization德魯克對(duì)組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)德魯克認(rèn)為組織的兩種經(jīng)典形式，一種是法約爾式，即職能結(jié)構(gòu)。對(duì)于小型制造業(yè)企業(yè)，依然是最佳的組織結(jié)構(gòu)。另一種就是通用汽車或者說杜邦采取的聯(lián)合分權(quán)制，也就是事業(yè)部制。德魯克還列舉了其他三種組織形式