平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

25/25平衡記分卡漫談中國企業(yè)重視績效評(píng)價(jià)是最近幾年的事。平衡計(jì)分卡作為一種全新的績效考核方式，已為世界眾多知名公司運(yùn)用。國內(nèi)目前已有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問題。如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行企業(yè)的績效治理呢？平衡計(jì)分卡運(yùn)用空間有多大？

平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效治理中的應(yīng)用

中國企業(yè)重視績效評(píng)價(jià)是最近幾年的事。從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟(jì)的這20年來看，績效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)進(jìn)展時(shí)期：▲“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”時(shí)期：這一時(shí)期幾乎沒有正式的考核，差不多實(shí)行平均主義。只是誰做出專門貢獻(xiàn)則對(duì)之有特不獎(jiǎng)勵(lì)，誰犯了重大過失給其懲處，以有限的賞罰作為調(diào)劑?！爸饔^評(píng)價(jià)”時(shí)期：一些起步較早的民營企業(yè)，他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定酬勞，拉開收入分配的差距，然而企業(yè)缺乏理性治理基礎(chǔ)，人情化治理色彩濃郁，考核憑主觀感受，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配差不多上老總一個(gè)人講了算?！暗履芮诳冊u(píng)價(jià)”時(shí)期：一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采納這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標(biāo)龐雜、沒有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出?？己瞬荒苷嬲从陈殕T的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。▲“量化考核與目標(biāo)考核時(shí)期”：客觀、量化的考核能夠講是近年來專門多企業(yè)治理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核職員實(shí)際完成的績效，以達(dá)到績效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、差不多可量化的。這一時(shí)期是科學(xué)化考核的初級(jí)時(shí)期。目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒有超越上述四個(gè)時(shí)期的范疇。那么，第四時(shí)期——量化考核與目標(biāo)考核時(shí)期，確實(shí)是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問題在于：我們的績效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個(gè)體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期進(jìn)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)覺一個(gè)有味的現(xiàn)象：從個(gè)體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展能力受到限制——這確實(shí)是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。在多數(shù)人看來，績效考核只只是是人力資源治理的工具，是“操縱”、“激勵(lì)”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國際一流公司的實(shí)踐卻表明，績效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具?！笨冃Э己颂夭淮蟮淖饔迷谟趯?zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略?！詈蟊ＷC戰(zhàn)略同績效的有機(jī)聯(lián)系。而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績效評(píng)價(jià)的關(guān)系，國際上正朝著兩個(gè)方向進(jìn)展：第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)以后的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）體系。第二，是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）。對(duì)KPI指標(biāo)體系的述評(píng)KPI指標(biāo)體系是實(shí)施績效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標(biāo)時(shí)，通常要先由企業(yè)高層對(duì)企業(yè)以后成功的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)，在確定企業(yè)以后進(jìn)展戰(zhàn)略之后，通過“魚骨圖”對(duì)每個(gè)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn)行分析。最后依照該職位的任職資格要求對(duì)與其相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對(duì)應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。KPI指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，關(guān)于純粹的績效考核來講是一種有效的方法。然而由于指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核依舊太多地定位在部門及其內(nèi)部個(gè)體績效的結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓職員了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮職員推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于職員的績效考核與行為改進(jìn)方面取得突破。與平衡計(jì)分卡相比，績效考核的落實(shí)層面沒有得到戰(zhàn)略治理意義的深化。目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。依照GartnerGroup的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)寶》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采納了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)覺，88%的公司提出平衡計(jì)分卡關(guān)于職員酬勞方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有關(guān)心的，同時(shí)平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于職員獎(jiǎng)金打算的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。

平衡計(jì)分卡漫談

平衡計(jì)分卡的每一個(gè)衡量指標(biāo)都用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的某個(gè)方面，它是一組關(guān)鍵性衡量指標(biāo)的組合。平衡計(jì)分卡的價(jià)值在于將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來。過去的績效衡量體系并沒有體現(xiàn)出職員的績效表現(xiàn)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)到底有多大的關(guān)聯(lián)，而平衡計(jì)分卡卻能夠做到這一點(diǎn)。因?yàn)楫?dāng)初設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的思想確實(shí)是企業(yè)應(yīng)當(dāng)明晰職員的日常績效表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度。最近的評(píng)估指出，全世界排名前1000名的企業(yè)中，約60%的企業(yè)正在使用或正在試用平衡計(jì)分卡。市場競爭越來越激烈，迫使企業(yè)去查找提升效率與自身能力的方法，這也是企業(yè)考慮使用平衡計(jì)分卡的深遠(yuǎn)意義所在。關(guān)鍵性衡量指標(biāo)通常情況下，平衡計(jì)分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)；財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。結(jié)果性衡量指標(biāo)講明了組織執(zhí)行戰(zhàn)略的實(shí)際成果，如質(zhì)量提升、收入增加等等。結(jié)果性衡量指標(biāo)例如利潤，是衡量組織有效執(zhí)行戰(zhàn)略的程度的體現(xiàn)，因此是“滯后指標(biāo)”。相反的，驅(qū)動(dòng)性衡量指標(biāo)則是“領(lǐng)先指標(biāo)”(如循環(huán)周期)，它顯示了過程中的改變并最終阻礙了產(chǎn)出。盡管結(jié)果性衡量指標(biāo)仍然是平衡計(jì)分卡中的重要部分，平衡計(jì)分卡依舊更注重于驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)，因?yàn)轵?qū)動(dòng)性指標(biāo)能夠衡量立即產(chǎn)出的結(jié)果。在過去，財(cái)務(wù)指標(biāo)是被最廣泛運(yùn)用的一項(xiàng)績效衡量指標(biāo)，最典型的例子確實(shí)是資產(chǎn)回報(bào)率(ROE)、利潤率等等。企業(yè)差不多開發(fā)出特不復(fù)雜的系統(tǒng)用來衡量企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，而作為重要性越來越高的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻不能夠用這套系統(tǒng)來衡量。在整個(gè)20世紀(jì)70年代，一些大型企業(yè)如PanAm,IBM,Xerox差不多上各自行業(yè)的領(lǐng)先者，他們使用財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)體系，同時(shí)都取得了出色的經(jīng)營業(yè)績。然而到20世紀(jì)80年代，這三家企業(yè)在各自行業(yè)中領(lǐng)先者的地位都被取代了。非財(cái)務(wù)指標(biāo)如質(zhì)量、顧客中意度和創(chuàng)新等已變得越來越重要，競爭者看到了這一點(diǎn)并逐漸重視這一點(diǎn)。PanAm,IBM和Xerox卻仍然專注于不能發(fā)覺其它問題的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如ROE等“滯后指標(biāo)”，等到他們發(fā)覺自身企業(yè)的問題以后，一切都差不多太遲了。內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)也能夠在平衡計(jì)分卡中使用。企業(yè)必須保持其內(nèi)外部的平衡，如外部客戶中意度與內(nèi)部職員中意度。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候必須同時(shí)考慮其內(nèi)部及外部指標(biāo)。有可能企業(yè)內(nèi)部指標(biāo)表明企業(yè)運(yùn)作良好，而外部指標(biāo)的表現(xiàn)卻恰恰相反。平衡計(jì)分卡的不足運(yùn)用平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”。平衡計(jì)分卡中有一些條目是專門難解釋清晰或者是衡量出來的。財(cái)務(wù)指標(biāo)因此不是問題，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往專門難去建立起來。確定績效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。企業(yè)治理者應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。盡管治理者通常明白客戶中意度、職員中意度與財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計(jì)分卡卻不能指導(dǎo)治理者如何樣才能提高績效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負(fù)面阻礙也隨之而來。因?yàn)楸３制胶庥?jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)刻和資源。平衡計(jì)分卡的另外一個(gè)缺點(diǎn)是它專門難去執(zhí)行。一份典型的平衡計(jì)分卡需要5－6個(gè)月去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時(shí)刻經(jīng)常需要一年或者更長的時(shí)刻。衡量指標(biāo)有可能專門難去量化，而衡量方法卻又會(huì)產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo)。

平衡計(jì)分卡三問

問題1：平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)容是什么？1、以財(cái)務(wù)為核心以財(cái)務(wù)為核心，確實(shí)是在業(yè)績評(píng)價(jià)過程中，要從股東及出資人的立場動(dòng)身，樹立“企業(yè)只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與進(jìn)展所需要的資本”的觀念。從財(cái)務(wù)的角度看，公司包括“成長”、“保持（維持）”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向；與此相配合，就會(huì)形成三個(gè)財(cái)務(wù)性主題：“收入成長及組合”、“成本降低——生產(chǎn)力改進(jìn)”、“資產(chǎn)利用——投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應(yīng)依照所確定的不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題而采納不同的業(yè)績衡量指標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)所重視的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略主題不同時(shí)，其財(cái)務(wù)面的衡量內(nèi)容及重點(diǎn)就會(huì)發(fā)生變化。如當(dāng)公司立足于“成長”戰(zhàn)略而追求“收益與組合”的主題時(shí)，其重視的指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)為“新產(chǎn)品（服務(wù)）及新顧客的收益百分比”。當(dāng)重視生產(chǎn)力的提高時(shí)，可能選用的指標(biāo)為每位職員制造的收益（收益／職員）。如當(dāng)公司立足于“成長”戰(zhàn)略而追求“收益與組合”的主題時(shí)，其重視的指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)為“新產(chǎn)品（服務(wù)）及新顧客的收益百分比”。當(dāng)重視生產(chǎn)力的提高時(shí)，可能選用的指標(biāo)為每位職員制造的收益（收益／職員）。2、以顧客為核心以顧客為核心所設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡包括以下五個(gè)方面：市場占有率、顧客的獲得、顧客的保持、顧客中意度及顧客獲利能力（這是企業(yè)所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指標(biāo)。顧客因素在平衡計(jì)分卡中占有重要地位，因?yàn)榧偃鐭o法滿足或達(dá)到顧客的需求時(shí)，企業(yè)的遠(yuǎn)景及目標(biāo)是專門難實(shí)現(xiàn)的。3、以內(nèi)部業(yè)務(wù)為核心通常講來，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個(gè)方面：（1）革新過程；（2）營運(yùn)過程；（3）售后服務(wù)過程。企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個(gè)方進(jìn)展，如此才能制造全面和長期的競爭優(yōu)勢。4、以成長與學(xué)習(xí)為核心平衡計(jì)分卡中的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了以學(xué)習(xí)和成長為核心的思想，將企業(yè)的職員、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分不衡量職員保持率、職員生產(chǎn)力、職員中意度的增長等指標(biāo)，以考核職員的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。假如企業(yè)改善了這些方面，則職員的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企業(yè)的技術(shù)結(jié)果就會(huì)進(jìn)一步得到提高，企業(yè)的組織文化氛圍就會(huì)向更好的方向進(jìn)展。問題2：什么樣的企業(yè)用平衡計(jì)分卡從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，平衡計(jì)分卡要緊適用于具有以下特征的企業(yè)：1、面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接阻礙確實(shí)是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭。當(dāng)我國立即加入WTO之際，許多具有超前意識(shí)和競爭意識(shí)的企業(yè)差不多為適應(yīng)加入WTO之后的競爭而預(yù)備；也有許多有識(shí)之土為入世后我國的民族產(chǎn)業(yè)如何擺脫落后局面出謀劃策。這些都講明了競爭能夠促使大伙兒不斷地改變自我。競爭的壓力是企業(yè)謀求進(jìn)展的內(nèi)在動(dòng)力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在緣故。但采取行動(dòng)必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。假如競爭壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競爭也是可不能形成進(jìn)展動(dòng)力的。關(guān)于如此的企業(yè)，假如為了趕時(shí)髦而引入平衡計(jì)分卡，則如同給牛車安上飛機(jī)用的輪胎，可不能起到應(yīng)有的積極作用。2、以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)。當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)的長遠(yuǎn)進(jìn)展樹立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用確實(shí)是為解決“如何才能達(dá)到那個(gè)目標(biāo)”的問題提供思路。平衡計(jì)分卡的成功之處確實(shí)是將企業(yè)戰(zhàn)略置于治理的中心，因此企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)還沒有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計(jì)分卡，也能夠關(guān)心企業(yè)重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。3、適用于具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或預(yù)備將集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè)。在激烈的競爭中，采納平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動(dòng)”（前輪是職員的積極參與，后輪是治理者的治理）模式，唯有如此，才能使企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場經(jīng)濟(jì)之中，而可不能陷入經(jīng)營治理失敗的泥潭之中。平衡計(jì)分卡必須在民主式治理風(fēng)格的企業(yè)平臺(tái)上運(yùn)行，使職員能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，假如一個(gè)企業(yè)尚不是民主式治理風(fēng)格，則在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，隨著職員參與度的提高，能夠?qū)⑵滢D(zhuǎn)變?yōu)槊裰魇降闹卫盹L(fēng)格。從這一意義上來講，平衡計(jì)分卡不僅具有業(yè)績評(píng)價(jià)功能，還具有改變企業(yè)文化的作用。4、成本治理水平較高的企業(yè)。平衡計(jì)分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來的利潤是多少，那個(gè)要求在傳統(tǒng)的成本治理方法下是不能實(shí)現(xiàn)的。只有引入新的成本治理方法——作業(yè)成本法，才能真正發(fā)覺每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況。因此，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些阻礙顧客的因素。問題3：平衡計(jì)分卡平衡了什么？平衡計(jì)分卡在以下幾個(gè)方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用：1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時(shí)以全新的眼光重新認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既著結(jié)果同時(shí)還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。平衡計(jì)分卡還把企業(yè)治理層和職員的學(xué)習(xí)成長視為將知識(shí)轉(zhuǎn)化為進(jìn)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道。2、所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡企業(yè)應(yīng)當(dāng)清晰其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的緣故——即動(dòng)因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、職員訓(xùn)練、信息更新）。只有正確地找到這些動(dòng)因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。3、強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡定量指標(biāo)（如利潤、職員流淌率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點(diǎn)是較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績評(píng)價(jià)中得以應(yīng)用的一個(gè)要緊緣故。但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨式可預(yù)測”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的以后越來越具有不確定性，導(dǎo)致基于過去對(duì)以后所做的預(yù)測事實(shí)上際意義趨于遞減。而定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，比如顧客中意度是在企業(yè)內(nèi)部無法獲得的，因此往往不具有準(zhǔn)確性，有時(shí)還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)。但這并不阻礙定性指標(biāo)的相關(guān)性、可靠性，而這兩個(gè)性質(zhì)正是我們業(yè)績評(píng)價(jià)中所需要的。平衡計(jì)分卡正是借由引人定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使評(píng)價(jià)體系具有新的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。4、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡一個(gè)騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就能夠了，而一個(gè)駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個(gè)飛行員，則需要盯住前方

企業(yè)如何實(shí)施平衡計(jì)分卡

總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，能夠?qū)⑵胶庥?jì)分卡的實(shí)施概括為以下七個(gè)步驟：1、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對(duì)每一部門均具有意義，使每一部門能夠采納一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。2、成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)。3、為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會(huì)議等讓各層治理人員明白公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的打算和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。6、將每年的酬勞獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。7、經(jīng)常采納職員意見修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。

可口可樂（瑞典）飲料公司

可口可樂瑞典飲料公司(CCBS)正在其不斷進(jìn)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司差不多在做這項(xiàng)工作了，然而，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進(jìn)行報(bào)告和治理操縱。CCBS采納了卡普蘭和諾頓(kaplan&Norton)的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來測量其戰(zhàn)略行動(dòng)。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層治理人員開了3天會(huì)議。把公司的綜合業(yè)務(wù)打算作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位治理人員都要履行下面的步驟：*定義遠(yuǎn)景*設(shè)定長期目標(biāo)(大致的時(shí)刻范圍：3年)*描述當(dāng)前的形勢*描述將要采取的戰(zhàn)略打算*為不同的體系和測量程序定義參數(shù)由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于進(jìn)展時(shí)期，治理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有要緊的參數(shù)都要進(jìn)行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動(dòng)有關(guān)的關(guān)鍵測量上。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時(shí)，高層治理人員差不多設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過程。第一步是闡明與戰(zhàn)略打算相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)同時(shí)確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過程，在現(xiàn)在期，初步的問題是"假如我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須如何樣看待我們?"第三步，CCBS明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的治理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否情愿為了讓公司以一種合適的方式進(jìn)展而變革。通過這些過程，CCBS能夠確保各個(gè)方面達(dá)到了平衡，同時(shí)所有的參數(shù)和行動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致向同一個(gè)方向的變化。然而，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。CCBS差不多把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上了。在CCBS，專門重要的一點(diǎn)確實(shí)是，只依靠那些個(gè)人能夠阻礙到的計(jì)量因素來評(píng)估個(gè)人業(yè)績。如此做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。依照職員在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，公司就操縱或者聚焦于各種戰(zhàn)略打算上。在CCBS強(qiáng)調(diào)的既不是商業(yè)打算，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的：相反，對(duì)所有問題的考慮差不多上動(dòng)態(tài)的，同時(shí)每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。按照CCBS的講法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要查找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點(diǎn)是，每個(gè)人都要確保及時(shí)提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。

應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問題

盡管平衡計(jì)分卡模式的觀念差不多具有一定的普遍性與實(shí)際效果，企業(yè)通過采納平衡計(jì)分卡而脫胎換骨的例證也時(shí)有所聞，然而，想成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡仍是一項(xiàng)大挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。在實(shí)施過程中，要注意如下各方面的問題。（一）切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)實(shí)踐證明，只有將平衡計(jì)分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計(jì)分卡的功效，不能簡單地模仿其他公