福師 人力資源管理 期末考試A 答案

福師人力資源管理期末考試A答案福師人力資源管理期末考試A答案福師人力資源管理期末考試A答案xxx公司福師人力資源管理期末考試A答案文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計，管理制度福師《人力資源管理》期末考試A卷姓名： 專業(yè)：學(xué)號：學(xué)習(xí)中心：一、名詞解釋：3×5=151、工作分析2、績效考評3、福利二、簡答題：4×10=401．簡述薪酬的含義及其特點。2．影響個人職業(yè)生涯的因素有哪些？

3．績效面談對員工有哪些作用？

4、簡述公共部門人力資源培訓(xùn)的重要性。三、論述題：1×20=20試析職位分類和品位分類管理的優(yōu)缺點。四、案例分析題：1×25=25【案例】A基金會的職位評價A基金會是我國東部沿海某大城市的一家非營利慈善組織。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的迅速增長和國家對慈善事業(yè)的支持不斷加強，基金會有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家大型非營利組織。隨著基金會的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來?；饡F(xiàn)有的組織機構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的基金會規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴張的需要逐漸擴充而形成的，但在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，推諉扯皮的現(xiàn)象不斷發(fā)生;有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成;有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。在人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊不清，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加理解，使得招來的人大多差強人意。同時，目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)薦，嚴(yán)重挫傷了員工的士氣并影響了工作的績效?；饡T工的晉升以前直接由理事長決策。現(xiàn)在基金會規(guī)模大了，理事長已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門領(lǐng)導(dǎo)的意見來決策。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為決定性因素，有才干的人往往并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀員工由于看不到自己未來的前途，而另謀高就。在激勵機制方面，基金會缺乏科學(xué)的績效考核機制和薪酬分配制度?？冃Э己酥械闹饔^性和隨意性嚴(yán)重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)常可以聽到員工對薪酬的抱怨和不滿，這是人才流失的重要原因。面對這樣嚴(yán)峻的形勢，人力資源部開始著手改革人力資源管理制度。首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展，如何抓住職位分析、職位評價過程中的關(guān)鍵點，為基金會本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A基全會面前的重要課題。首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，作為搜集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門領(lǐng)導(dǎo)手中，同時他們還在基金會的內(nèi)部網(wǎng)上也發(fā)了一份關(guān)于開職位評價問卷調(diào)查的通知，要求各部門積極配合。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門領(lǐng)導(dǎo)手中。很多部門是直到人力資源部開始催收時才把問卷發(fā)放到每位員工手中。同時，由于工作較忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)，何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部詢問，可是也不知道應(yīng)該如何咨詢。因此，在回答問卷時，員工們只能憑借個人的主觀理解填寫，無法把握填寫的標(biāo)準(zhǔn)。一個星期之后，人力資源部收回了問卷。他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談效果并不好。因為，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T領(lǐng)導(dǎo)訪談的人只有人力資源部部長一人，主管和一般員工都無法與其他部門領(lǐng)導(dǎo)進行溝通。同時，由于各部門領(lǐng)導(dǎo)都很忙，要把雙方的時間湊到一塊兒，實在不容易。因此，兩個星期過去之后，只訪談了兩個部門領(lǐng)導(dǎo)。人力資源部的幾位主管負責(zé)對部長級以下的人員進行訪談。在訪談中，出現(xiàn)的情況出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)基金會的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不大信任。訪談結(jié)束之后被訪談人都反映對該職位的認識還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。王部長認為時間不能拖延下去了，因此，人力資源部決定開始進入項目的下一個階段一一撰寫職位說明書?？蛇@時，各職位的信息搜集卻還不完全。人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他基金會中搜集了許多職位說明書，試圖以此為參照，結(jié)合問卷和訪談搜集到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組，每個小組專門負責(zé)起草某一部門的職位說明，并且還要求各小組在兩個星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面，不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確;另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急忙東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說明書的應(yīng)用。人力資源部本來想通過這次會議來說服各部門支持這個項目。但事與愿違，在會上，人力資源部遭到了各部門的批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題也無法進行解釋和反駁。因此，會議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這個失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認為職位分析只不過是"霧里看花，水中望月"的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用.而且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的公共部門尤其是非營利組織來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部部長也變得灰心喪氣，但他一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真的是如他們所說的"霧里看花，水中望月"嗎該基金會的職位分析為什么會失敗呢問題：1、試分析基金會為什么決定從職位分析入手來實施變革，這種做法合理嗎

2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該基金會存在哪些問題

以下為答題內(nèi)容：一、 名詞解釋答：1、工作分析:又稱職務(wù)分析，指全面了解獲取與工作有關(guān)的詳細信息的過程，是對組織中某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的描述和研究過程，通過對工作輸入、工作轉(zhuǎn)換過程、工作輸出、工作的關(guān)聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結(jié)果,制定職務(wù)的說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。2、績效考評:是指評定者運用科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序，對行為主體的與評定任務(wù)有關(guān)的績效信息（業(yè)績、成就和實際作為等）進行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合，并盡可能做出準(zhǔn)確評價的過程。是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考評方法包括BSC、KPI及360度考核等。3、福利：福利是員工的間接報酬，福利適用所有的員工，福利協(xié)助公司吸引員工，協(xié)助保持員工，提高企業(yè)在員工和其他企業(yè)心目中的形象，提高員工對職務(wù)的滿意度。一般福利歸為以下幾類：員工福利、補充性工資福利、保險福利、退休福利、員工服務(wù)福利、物質(zhì)福利。二、簡答題：1．簡述薪酬的含義及其特點。答：薪酬是指員工從組織所得到金錢和各種形式的服務(wù)和福利，它作為組織給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應(yīng)得的勞動報酬。特點：1.符合國家法律規(guī)定2.與國家經(jīng)濟發(fā)展水平相適應(yīng)3.與工作績效相適應(yīng)4.形式多元化5.體現(xiàn)激勵性。2．影響個人職業(yè)生涯的因素有哪些？

答：1、個人因素：健康、性別、年齡、性格、興趣、教育、自我價值觀等；2、社會因素：社會政治制度、狀況、完備程度，經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r，社會文化、整體教育狀況、宗教狀況、風(fēng)俗習(xí)，職業(yè)的社會評價等；3、環(huán)境因素：地理環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、家庭環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等。3．績效面談對員工有哪些作用？

答：績效面談的作用：1、檢討過去，建立績效改善方案：發(fā)現(xiàn)問題，工作教導(dǎo)；2、把握現(xiàn)在，維持現(xiàn)有績效：給予認同，肯定激勵；3、展望未來，建立績效發(fā)展計劃：了解期望，設(shè)定目標(biāo)。4、簡述公共部門人力資源培訓(xùn)的重要性。答：1、科技革命、信息社會與知識經(jīng)濟時代的到來，使公共部門人力資源管理面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，公職人員必須接受終身的教育和培訓(xùn)，不斷地進行知識與技能的更新，才能適應(yīng)社會發(fā)展的需要，跟上時代前進的步伐。2、日益嚴(yán)峻的社會問題強化了公共管理者們接受培訓(xùn)的客觀需要，過培訓(xùn)途徑不斷地完善自我知識、能力和素質(zhì)，才能出色履行國家和人民賦予他們的責(zé)任。3、行政改革與行政發(fā)展對公共部門人力資源的素質(zhì)提出了嚴(yán)格的要求，在政府與市場、政府與中介組織和居民自治組織的關(guān)系中，政府將更多地成為指導(dǎo)者，而不是直接管理者，培訓(xùn)將直面行政發(fā)展的前景，給公職人員全方位地灌輸新的管理理念、管理思想、管理原則、管理方法和管理技術(shù)。4、從戰(zhàn)略高度上看，國家已將公共部門人力資源開發(fā)與培訓(xùn)納入到整個社會、經(jīng)濟發(fā)展的長期規(guī)劃之中，對公共部門人力資源培訓(xùn)是一項戰(zhàn)略性的任務(wù)，它關(guān)系到國家、民族的前途和命運。二、 論述題：試析職位分類和品位分類管理的優(yōu)缺點。答：職位分類的優(yōu)點在于：1因事設(shè)人而避免了因人設(shè)事濫竽充數(shù)現(xiàn)象；2可以使考試和考核標(biāo)準(zhǔn)客觀，有利于事得其人，人盡其才；3便于實行公平合理的工資待遇和制定工作人員的培訓(xùn)計劃；4可以做到職責(zé)分明，減少不必要的推諉糾紛，有利于獲得職位的最佳人選，解決機構(gòu)重疊、層次過多、授權(quán)不清、人浮于事等問題，提高組織機構(gòu)的科學(xué)化、系統(tǒng)化水平，使組織機構(gòu)經(jīng)常處于合理高效的狀態(tài)。職位分類的缺點主要表現(xiàn)在：1在適用范圍上，職位分類較適用于專業(yè)性較強的工作和職位，而對高級行政職位、機密性職位，臨時性職位和通用性較強的職位，則不太適用；2實施職位分類的程序繁瑣復(fù)雜，需要動用大量的人力、物力并需要有經(jīng)驗的專家參予，否則難以達到科學(xué)和準(zhǔn)確地步；3職位分類重事不重人，強調(diào)“職位面前人人平等”，因此嚴(yán)格限制了每個職位的工作數(shù)量、質(zhì)量、責(zé)任，嚴(yán)格規(guī)定了人員的升遷調(diào)轉(zhuǎn)途徑，有礙于人的全面發(fā)展和人才流動，個人積極性不容易得到充分發(fā)揮；4職位分類在考核方面過于注重公開化和量化指標(biāo)，使人感到繁瑣、死板、不易推行。品位分類制度的優(yōu)點是：1結(jié)構(gòu)富有彈性，適應(yīng)性強，應(yīng)用范圍廣，便于人事機構(gòu)調(diào)整公務(wù)員的職務(wù)，所采用的級別隨人走，免除了因職務(wù)變動和另有任命所帶來的不安全感，能調(diào)動公務(wù)員工作的積極性，有利于個人的全面發(fā)展和人才流動；2它是建立在公務(wù)員應(yīng)該是具有多面的知識的通才，而不需要很專門的知識這一認識基礎(chǔ)上的，比較適用于擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的高級公務(wù)；3注重按行政首長和上級主管的意圖行事，有利于集中統(tǒng)一地領(lǐng)導(dǎo)，樹立行政權(quán)威，工作任務(wù)特別是臨時性的任務(wù)指派也容易。品位分類制度的缺點是：1不注重對工作人員現(xiàn)有崗位設(shè)置是否合理進行調(diào)查分析，因人設(shè)崗，容易造成機構(gòu)臃腫、職責(zé)不清，人浮于事局面；2在人事管理中主觀隨意性比較大，沒有統(tǒng)一、規(guī)范的要求；3過分重視學(xué)歷、資歷、身份等靜態(tài)因素，不利于學(xué)歷低、資歷強但能力強、水平高的人才脫穎而出。四、案例分析題1、試分析基金會為什么決定從職位分析入手來實施變革，這種做法合理嗎

答：我認為基金會決定從職位分析入手是對的。原因如下：1、職位分析是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能，是人力資源管理的基石，是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進行整合的基礎(chǔ)與提前，起到優(yōu)化整合資源，為組織帶來效益的作用。2、當(dāng)一個企業(yè)出現(xiàn)如組織在進行戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)發(fā)展、工作內(nèi)容與性質(zhì)發(fā)生變化，晉升制度和績效考核標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)問題，需要以職位分析為基礎(chǔ)建立并完善相關(guān)制度時，我們就有必要進行職位分析。而A公司正面臨著這些問題。3、職位分析可以明確各個職位的職責(zé)，避免因職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定出現(xiàn)的扯皮推諉的現(xiàn)象，其次，崗位分析后形成的崗位說明書能成為員工的工作指南，也可以成為企業(yè)確定人力資源規(guī)劃，員工考核，薪酬設(shè)計，培訓(xùn)開發(fā)等人力資源職能管理的參考依據(jù)。所以我們認為這樣的決定是對的。該公司有必要進行職位分析來實施變革。2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該基金會存在哪些問題

答：在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該基金會存在的問題如下：1、該公司在進行職位分析時最主要的問題就是沒有進行充分的準(zhǔn)備和計劃，就直接進入調(diào)查。沒有結(jié)合公司的實際情況，在設(shè)置問卷時生硬的從書籍中抽取一份。2、沒有讓企業(yè)員工了解工作分析的意義目的方法