激勵機制的管理模型

24/24激勵機制職員激勵機制組織目標(biāo)體系誘導(dǎo)因素集合個人因素集合激勵機制作用性質(zhì)激勵機制的設(shè)計激勵機制模型中的三條通路激勵機制的運行模式激勵機制運行中的信息交流激勵機制

激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內(nèi)涵確實是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。依照激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內(nèi)容：

1、

誘導(dǎo)因素集合

誘導(dǎo)因素確實是用于調(diào)動職員積極性的各種獎酬資源。對誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后依照組織所擁有的獎酬資源的時期情況設(shè)計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬（通過工作設(shè)計來達到）。需要理論可用于指導(dǎo)對誘導(dǎo)因素的提取。

2、

行為導(dǎo)向制度

它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定差不多上指向組織目標(biāo)的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在職員中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價值觀。行為導(dǎo)向一般強調(diào)全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念差不多上為實現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《如何樣激勵職員》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵完全解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風(fēng)險。（3）獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復(fù)雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎勵的行為方式，對專門多企業(yè)來講，都可作為其職員的行為導(dǎo)向。

3、

行為幅度制度

它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強度方面的操縱規(guī)則。依照弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的操縱是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。依照斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對職員行為帶來不同的阻礙。前者會帶來迅速的、特不高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來特不高的績效，并呈現(xiàn)特不慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，能夠?qū)€人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎酬對職員的激勵效率的快速下降。

4、

行為時空制度

它是指獎酬制度在時刻和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時刻限制，職員與一定的工作相結(jié)合的時刻限制，以及有效行為的空間范圍。如此的規(guī)定能夠防止職員的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。

5、

行為歸化制度

行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational

Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和適應(yīng)的成員，從而具有一個合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向職員交待清晰，即對他們進行負(fù)強化。若違反行為規(guī)范和達不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行為規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。因此，組織同化實質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對組織具有十分重要的意義。

以上五個方面的制度和規(guī)定差不多上激勵機制的構(gòu)成要素，激勵機制是五個方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應(yīng)是完整的包括以上五個方面、兩種性質(zhì)的制度。只有如此，才能進入良性的運行狀態(tài)。職員激勵機制一、

激勵理論模型

1.

需求層次理論（美國心理學(xué)家A·H·Maslow）

--各需求包括：

●

生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

●

安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)

●

社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

●

被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）

●

自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新奇感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、制造力、講民主的性格

--在某一時期上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。

--在不同時期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。

--滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

--挫折下行機制：

高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.

激勵-保健雙因素理論（美國心理學(xué)家F.Herzberg）

激勵因素（內(nèi)在因素）

保健因素（外在因素）

工作成熟感

企業(yè)政策與行政治理

工作中的信任和欣賞

監(jiān)督

工作本身挑戰(zhàn)性和興趣

薪資

工作職務(wù)的責(zé)任感

人際關(guān)系

工作的進展前景

工作環(huán)境或條件

個人升遷機會

工作安全感

職務(wù)、地位

個人生活

--激勵因素為中意因素，有了它便會得到中意和激勵。

--保健因素為不中意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。

3.

公平理論（美國J.S.Adams,1963）

Oa

Ob

Ia

Ib

Oa為當(dāng)事人的工作所得、獎酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。

（1）

當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時，當(dāng)事人感到公平；

（2）

當(dāng)以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時，當(dāng)事人感到占了廉價，行為有：

--當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。

--當(dāng)事人心安理得。

（3）

當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：

--當(dāng)事人爭取更多的獎酬、待遇。

--當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、白費原料、放棄責(zé)任。

--當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。

--當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。

--參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認(rèn)識（類似于用阿Q精神），使之平衡。

--改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

--在企業(yè)沒法達到公平感受時，當(dāng)事人辭職，另謀高就。

（4）

公平感受純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估不人的投入貢獻，從而造成觀看問題的系統(tǒng)偏差。

4.

綜合激勵模式（Potter和Lawlor）

二、

激勵措施

平臺方案1：

目標(biāo)激勵

通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟指標(biāo)層層落實，每個職員既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)。

平臺方案2：

示范激勵

通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面阻礙職員。

平臺方案3：

尊重激勵

尊重各級職員的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和一般職員，達到一種知恩必報的效果。

平臺方案4：

參與激勵

建立職員參與治理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高職員主人翁參與意識。

平臺方案5：

榮譽激勵

對職員勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進修、推舉獵取社會榮譽、評選星級標(biāo)兵等。

平臺方案6：

關(guān)懷激勵

對職職員作和生活的關(guān)懷，如建立職員生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)職員生日賀卡，關(guān)懷職員的困難和慰問或贈送小禮物。

平臺方案7：

競爭激勵

提倡企業(yè)內(nèi)部職員之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。

平臺方案8：

物質(zhì)激勵

增加企業(yè)家、職員的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

平臺方案9：

信息激勵

交流企業(yè)、職員之間的信息，進行思想溝通，如信息公布會、公布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。

平臺方案10：

文化激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案11：

自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案12：

處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的職員或部門，分不給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、

激勵策略

企業(yè)的活力源于每個職員的積極性、制造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。

綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體職員的積極性、制造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。

1.

激勵職員從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力制造公平競爭環(huán)境。

2.

激勵要把握最佳時機。

--需在目標(biāo)任務(wù)下達前激勵的，要提早激勵。

--職員遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。

3.

激勵要有足夠力度。

--對有突出貢獻的予以重獎。

--對造成巨大損失的予以重罰。

--通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

4.

激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明

--健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

--克服有親有疏的人情風(fēng)。

--在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及職員切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。

5.

物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲處相結(jié)合。

注重感化教育，西方治理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.

推行職工持股打算。

使職員以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)懷和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。

7.

構(gòu)造職員分配格局的合理落差。

適當(dāng)拉開分配距離，鼓舞一部分職員先富起來，使職員在反差對比中建立持久的追求動力。

四、

人才類不與激勵

1.

人才模型

2.

激勵對策

Ⅰ型人才：

高熱情、高能力

這是企業(yè)最理想的杰出人才。

差不多對策是重用：給這些人才充分授權(quán)，給予更多的責(zé)任。

Ⅱ型人才：

低熱情、高能力

這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。

對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）

挽救性。

--不斷鼓舞、不斷鞭策，一方面確信其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。

--必要時在酬勞上適當(dāng)刺激。

--特不要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。

（2）

勿留性。

--對難以融入企業(yè)文化和治理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才：

高熱情、低能力

這是較常見的一種，尤其年輕人和新進職員。

--充分利用職員熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

--提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

--調(diào)整職員到其最適合的崗位或職務(wù)。

Ⅳ人才：

低熱情、低能力

對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）

有限作用。

--不要對他們失去信心，但操縱所花時刻，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。

--首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。

（2）

解雇辭退。組織目標(biāo)體系組織目標(biāo)體系是激勵機制設(shè)計模型的三個支點之一。組織目標(biāo)能夠有多種區(qū)分方法。西蒙將組織的目標(biāo)區(qū)分為兩個，一個是能夠維持組織生存下去的目標(biāo)；另一個是保證組織進展壯大的目標(biāo)。佩羅（Perrow）則詳細(xì)的分析了組織的多層次目標(biāo)，包括：（1）社會目標(biāo)；（2）產(chǎn)量目標(biāo)，包括向消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；（3）系統(tǒng)目標(biāo)，包括增長率、市場份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等；（4）產(chǎn)品特性目標(biāo)，包括向消費者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種、獨特性、新穎性等；（5）其他的派生目標(biāo)，如參與政治活動、贊助教育事業(yè)、促進職員進展等。組織目標(biāo)是所有參加者的間接的個人目標(biāo)，它是組織參加者們一起進行組織活動，以滿足各自不同動機的手段。也確實是講，組織的參加者將實現(xiàn)組織目標(biāo)作為達到個人目標(biāo)的手段和途徑，即“假如組織目標(biāo)表現(xiàn)除了對個人的有用性，組織成員就會通過其日常工作，連續(xù)的關(guān)注那個目標(biāo)；他們會賞識那個目標(biāo)的重要意義和價值。如此，組織目標(biāo)就能逐步得到實現(xiàn)，從而也給他們帶來了個人價值的實現(xiàn)。

組織能夠通過組織同化，培養(yǎng)職員對組織的認(rèn)同感、歸屬感，使職員將組織目標(biāo)內(nèi)在化為個人目標(biāo)，這時職員對組織目標(biāo)的追求就成為自覺的、主動的行為。通過培訓(xùn)和教育，組織成員所掌握和具備的知識、技能、認(rèn)同和忠誠心，使他能自行制定出組織希望他做出的決策。

為了使組織目標(biāo)更好的和職員的工作績效相銜接，組織能夠?qū)⒛繕?biāo)進一步分解和細(xì)化，使之成為考核職職員作績效的標(biāo)準(zhǔn)，對職職員作績效的考核目標(biāo)的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù)量兩個維度上的規(guī)定。組織在設(shè)置考核目標(biāo)時，要力求做到一下幾點：（1）目標(biāo)要簡潔、明確，設(shè)置目標(biāo)時，用大伙兒都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)必須完成的要緊任務(wù)及其目標(biāo)；（2）目標(biāo)要可評估，所設(shè)置的目標(biāo)，要簡單且易于評估，最好能用量化指標(biāo)；（3）目標(biāo)要有相容性，即各子目標(biāo)之間相互銜接，同時相容于組織的整體目標(biāo)；（4）目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身及其可能帶來的更多的獎酬，更能激發(fā)職員的工作熱情；（5）各種目標(biāo)要有優(yōu)先秩序，并形成一個目標(biāo)體系；（6）組織目標(biāo)體系本身要求短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合，局部目標(biāo)和整體目標(biāo)相結(jié)合。誘導(dǎo)因素集合個人參加到組織中來是因為組織能提供個人所需要的各種獎酬，而這些獎酬就成為產(chǎn)生某種行為的刺激因素，組織便可將這些刺激因素作為引發(fā)職員符合期望的行為的誘導(dǎo)因素。組織對個人最明顯的刺激因素確實是薪金或工資，即經(jīng)濟性獎酬。但不同的人需要得到不同的獎酬，且同一獎酬對不同的人來講也具有不同的意義。對有些人來講，金鈔票就意味著生活的差不多穩(wěn)定和感情生活的有保障；對另一些人來講，金鈔票則代表著權(quán)利，對還有一些人，它則是對他們在社會中的成就大小的一種度量；對不的一些人，它則只只是代表達到舒適與奢侈生活的目的的一種手段罷了。為了滿足不同職員對獎酬內(nèi)容的不同需要，組織能夠列出獎酬內(nèi)容的菜單，讓職員自己選擇。只是職員對這些獎酬資源的獲得必須與他們的工作績效緊密聯(lián)系起來。除了經(jīng)濟性誘因之外，組織的認(rèn)為、組織提供的個人鍛煉和進展機會、組織提供的帶薪休假時刻和對工作方式選擇的自由等，都可成為專門有吸引力的誘導(dǎo)因素。

組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的貢獻相稱。組織的成員是按照能最大限度的滿足他個人目標(biāo)的原則來行動的，因此，他會將自己從組織所得誘因與對組織所做的貢獻相比較，所得的凈效果確實是他的協(xié)作情愿。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越大；當(dāng)凈效果趨于零或為負(fù)數(shù)時，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。同時，他還將參加這一組織所得凈效果與參加其他組織或單干時所得凈效果相比較，從而決定是接著參加這一組織，或轉(zhuǎn)為參加其他組織，或單干。然而，個人衡量“貢獻”、“誘因”、“凈效果”的尺度并不是客觀的，而多由主觀決定的。就組織方面來講，組織為了獲得其成員的協(xié)作意愿，一般采取兩個方面的措施。一個方面確實是為成員提供各種刺激，另一方面是通過講服和教育來阻礙成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠心，號召他們發(fā)揮集體主義精神和認(rèn)同組織的目標(biāo)等。個人因素集合個人因素包括個人需要、價值觀等決定個人加入組織的動機的一些因素，以及個人的能力、素養(yǎng)、潛力等決定個人對組織貢獻大小的一些因素。個人加入組織的動機是復(fù)雜的，即使是受到當(dāng)代行為科學(xué)家許多攻擊的泰勒也注意到動機對工作效率的阻礙，他指出：“還存在著另一種應(yīng)加以特不注意的科學(xué)調(diào)查，即精確的研究阻礙人們的動機?！倍芯咳说男袨椋荒軓娜说男枰獎由?。

人的價值觀是由后天形成的，一個人所處的社會生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟地位，對其價值觀的形成具有決定性的作用。同時，來自宣傳媒體的導(dǎo)向性觀點，以及父母、教師、朋友和榜樣人物的觀點和行為，對一個人的價值觀形成也有不可忽視的作用。對組織來講，首先要認(rèn)識到價值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金鈔票。其次，要認(rèn)識到價值觀能夠改變的，組織能夠通過組織同化和其他的教育，來引導(dǎo)個人價值觀的變化和進展。當(dāng)職員受到組織所倡導(dǎo)的價值觀的阻礙的時候。他們就會有良好的表現(xiàn)。杰出的工作表現(xiàn)總是和人們受到使人非信不可而又簡單明了的、甚至可成為美妙的價值觀的激勵有關(guān)的。“因此，價值觀對個人行為起導(dǎo)向作用，能在一定程度上阻礙個人的需要結(jié)構(gòu)。組織在建立激勵機制時，也要將阻礙和引導(dǎo)個人價值觀的一些措施納入到激勵機制的運行體系，它使治理者對職員起阻礙作用的一個方面。

能力通常是指個人從事一定社會實踐活動的本領(lǐng)。一個人的能力直接決定著他的工作活動效率。各人的能力是由差異的，這種差異有質(zhì)和量兩個方面。能力又有一般和專門之分，一般能力是指在專門多差不多活動中表現(xiàn)出來的能力，如觀看力、經(jīng)歷力、抽象概括能力等；專門能力是指出現(xiàn)在某些專業(yè)活動中的能力，如數(shù)學(xué)能力、音樂能力、專業(yè)技術(shù)能力等。在組織中，從人盡其才的角度講，職員應(yīng)有一定的權(quán)力自我確定工作內(nèi)容和職責(zé)范圍。不僅如此，治理者還應(yīng)認(rèn)識到人的能力是能夠提高和進展的。不管是同意特定的教育、訓(xùn)練，依舊參加一定的實踐活動，都能夠提高人的能力水平。人的能力的進展在一定程度上取決于自身的素養(yǎng)，人的素養(yǎng)是能力進展的基礎(chǔ)。因此，治理者還要善于發(fā)覺職員的差不多素養(yǎng)和能力進展?jié)摿?，對企業(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。還有一點值得治理者注意的是，個人的價值觀對能力的運用既能夠起到促進作用又可起到制約作用，因此組織要通過主導(dǎo)價值觀教育，來促進職員能力水平的發(fā)揮。總之，組織的激勵機制設(shè)計要充分考慮到職員素養(yǎng)、能力水平以及個人要求進展的愿望，將目標(biāo)設(shè)置、工作安排與這些因素相匹配。激勵機制作用性質(zhì)

激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步阻礙著組織的生存和進展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也確實是講，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

1、

激勵機制的助長作用

激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對職員的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強化、不斷增強的作用，在如此的激勵機制作用下，組織不斷進展壯大，不斷成長。我們稱如此的激勵機制為良好的激勵機制。因此，在良好的激勵機制之中，確信有負(fù)強化和懲處措施對職員的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對職員行為的助長作用給治理者的啟發(fā)是：治理者應(yīng)能找準(zhǔn)職員的真正需要，并將滿足職員需要的措施與組織目標(biāo)的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來。

2、

激勵機制的致弱作用

激勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對職員所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調(diào)動職員的積極性，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。然而，不管是激勵機制本身不健全，依舊激勵機制不具有可行性，都會對一部分職員的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這確實是激勵機制的致弱作用。在一個組織當(dāng)中，當(dāng)對職職員作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時，組織的進展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，關(guān)于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。激勵機制的設(shè)計所謂激勵機制的設(shè)計是指組織為實現(xiàn)其目標(biāo)，依照其成員的個人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達到組織利益和個人利益的一致。

激勵機制的設(shè)計的實質(zhì)是要求治理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范職員的行為，調(diào)動職員的工作積極性，謀求治理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序治理和有效治理。這正是治理者孜孜以求的。

激勵機制設(shè)計包括以下幾個方面的內(nèi)容：

第一，

激勵機制設(shè)計的動身點是滿足職員個人需要。設(shè)計各種各樣的外在行獎酬形式，并設(shè)計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導(dǎo)因素集合，以滿足職員個人的外在性需要和內(nèi)在性需要。

第二，

激勵機制的直接目的是為了調(diào)動職員的積極性。其最終目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個人利益的一致，因此要一個組織目標(biāo)體系來指引個人的努力方向。

第三，

激勵機制的設(shè)計的核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系連接起來，即達到特定的組織目標(biāo)將會得到相應(yīng)的獎酬。行為規(guī)范將職員的性格、能力、素養(yǎng)等個性因素與組織目標(biāo)體系連接起來。行為規(guī)范規(guī)定了個人以一定的行為方式來達到一定的目標(biāo)。

第四，

激勵機制設(shè)計的效率標(biāo)準(zhǔn)是使激勵機制的運行富有效率。效率準(zhǔn)則要求在費用相同的兩個備選方案當(dāng)中，選擇目標(biāo)實現(xiàn)程度較好的一個方案；在目標(biāo)實現(xiàn)程度相同的兩個方案中，選用費用較低的一個方案。而決定機制運行成本的是機制運行所需的信息。信息溝通貫穿于激勵機制運行的始末，特不是組織在構(gòu)造誘導(dǎo)因素集合時，對職員個人真實需要的了解，必須充分進行信息溝通。通過信息溝通，將個人需要與誘導(dǎo)因素連接起來。隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛運用，能夠大大降低激勵機制運行過程中專門多環(huán)節(jié)的信息處理成本。然而，連接誘導(dǎo)因素集合與個人需要之間的信息溝通是無法省略的。

第五，

激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現(xiàn)了職員個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使職員個人利益組織利益達到一致。

激勵機制設(shè)計模型如下圖：激勵機制模型中的三條通路在激勵機制設(shè)計模型中，分配制度將誘導(dǎo)因素集合（獎酬資源）與組織目標(biāo)體系連接起來，行為規(guī)范將個人因素集合與組織目標(biāo)體系連接起來，信息交流將個人因素集合與誘導(dǎo)因素連接起來。因此，我們能夠把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱為激勵機制設(shè)計模型的三條道路。通過三條道路的連接作用，使三個支點所包含的內(nèi)容相互對應(yīng)，形成一定的邏輯關(guān)系。

1、

分配制度

分配制度之因此稱為誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系之間的通路，是因為對獎酬資源（誘導(dǎo)因素）的分配是通過分配制度與個人完成目標(biāo)的程度（績效水平）相聯(lián)系的，而個人正是通過分配制度看到了自己努力工作后得到獎酬的可能性及其多寡和具體內(nèi)容的。組織分配行為的分配對象是獎酬資源，其依據(jù)是個人完成目標(biāo)的程度。

2、

行為規(guī)范

個人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。遵守一定的行為規(guī)范，是個人加入組織的一個重要前提。一個組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個人的努力引向組織的目標(biāo)。行為規(guī)范是建立在對個人素養(yǎng)和能力水平的正確認(rèn)識的基礎(chǔ)上的，個人通過遵守行為規(guī)范能夠?qū)崿F(xiàn)一定的組織目標(biāo)，進而得到自己所期望得到的獎酬資源。同時，行為規(guī)范也作為操縱和監(jiān)督職職員作的依據(jù)。因此，行為規(guī)范成為個人能力和素養(yǎng)與組織目標(biāo)之間的一個通路。

3、

信息交流

機制設(shè)計所涉及的信息交流，一方面使組織能及時、有效、準(zhǔn)確的把握職員個人的各種需要和工作動機，從而確定相應(yīng)的獎酬形式；另一方面，通過信息交流，職員個人能夠了解到組織有哪些獎酬資源，以及如何樣才能獲得自己所需要的獎酬資源。因此，信息溝通是連接個人需要與誘導(dǎo)因素的通路。激勵機制的運行模式激勵機制運行的過程確實是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也確實是激勵工作的過程。下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運行模式：

這種激勵機制運行模式，是從職員進入工作