醫(yī)院經(jīng)濟管理課件

第十六章醫(yī)院經(jīng)濟管理

第十六章醫(yī)院經(jīng)濟管理

1

學習目標

掌握

本量利分析工具的使用、成本差異分析法。熟悉

成本管理的內(nèi)容、戰(zhàn)略成本管理的研究方法、成本決策及其相關的成本概念、經(jīng)濟管理效益評價指標。了解

醫(yī)院經(jīng)濟管理的概念與內(nèi)涵、成本控制的責任制原則。

學習目標

掌握本量利分析工具的使用、成本差異分析法。2本章內(nèi)容第一節(jié)

醫(yī)院經(jīng)濟管理概述

一、醫(yī)院經(jīng)濟管理概念與內(nèi)涵

二、醫(yī)院經(jīng)濟管理范疇

三、醫(yī)院經(jīng)濟管理現(xiàn)況與發(fā)展趨勢第二節(jié)

醫(yī)院經(jīng)濟管理常用的方法和工具

一、醫(yī)院成本管理方法

二、醫(yī)院財務管理方法

三、醫(yī)院審計管理方法第三節(jié)

醫(yī)院經(jīng)濟管理效益評價

一、醫(yī)院經(jīng)濟管理效益評價的內(nèi)涵

二、醫(yī)院經(jīng)濟管理效益評價指標本章內(nèi)容第一節(jié)醫(yī)院經(jīng)濟管理概述3第一節(jié)醫(yī)院經(jīng)濟管理概論第一節(jié)醫(yī)院經(jīng)濟管理概論4一、醫(yī)院經(jīng)濟管理概念與內(nèi)涵（一）醫(yī)院經(jīng)濟管理的內(nèi)涵─成本與價值

醫(yī)院通過開展一系列的作業(yè)活動，形成最終的醫(yī)療服務。這一作業(yè)集合體在消耗醫(yī)療資源的同時也產(chǎn)生醫(yī)療價值。（二）醫(yī)院經(jīng)濟管理的概念

醫(yī)院經(jīng)濟管理就是指醫(yī)院運用經(jīng)濟手段，對醫(yī)院全部活動，即醫(yī)療服務的生產(chǎn)、交換、分配和消費的全過程,進行計劃、組織、領導和控制,合理籌集和使用醫(yī)院人力、物力、財力資源,使得醫(yī)院消耗的成本最小而醫(yī)療服務的價值最大，即取得社會效益和經(jīng)濟效益的最大化。價值管理成本管理一、醫(yī)院經(jīng)濟管理概念與內(nèi)涵（一）醫(yī)院經(jīng)濟管理的內(nèi)涵─成本與價5二、醫(yī)院經(jīng)濟管理范疇

（一）醫(yī)院成本管理

醫(yī)院成本管理是醫(yī)院經(jīng)濟管理中很重要的一部分，是及時、準確地確認、度量、收集、分析和報告組織與成本相關的信息。其作用是為管理者成功地制定、實施和調(diào)整戰(zhàn)略提供關鍵信息，是組織的決策支持系統(tǒng)。成本管理的內(nèi)容一般包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本分析、成本控制。

醫(yī)院成本管理成本預測成本決策成本計劃成本核算成本分析成本控制二、醫(yī)院經(jīng)濟管理范疇（一）醫(yī)院成本管理醫(yī)院成61、醫(yī)院成本預測

是成本管理的首要環(huán)節(jié)，它是根據(jù)歷史成本資料及其他相關的資料和情況，在市場調(diào)查、收入預測、支出預測等一系列預測的基礎上，采用一定的科學方法，對一定時期的成本水平及變化趨勢所作的科學預計和測算。2、醫(yī)院成本決策

是成本管理的關鍵環(huán)節(jié)，是醫(yī)院根據(jù)成本預測的結果和其他相關的資料，利用有關決策的理論和方法進行比較分析、權衡利弊，在多個備選方案中選擇最優(yōu)方案確定目標成本的一項活動。擬定多個方案收集成本信息計算成本數(shù)據(jù)提出成本決策方案選擇方案實施方案評價方案圖16-1成本決策的5個步驟1、醫(yī)院成本預測擬定多個方案收集成本信息選擇方案實施方案評價7成本決策中的成本分類和使用（一）相關成本與無關成本相關成本(relatedcost):與特定方案相聯(lián)系的、能對決策產(chǎn)生重大影響的、在決策中必須予以充分考慮的成本。無關成本(irrelavantcost):與特定方案無關的、不對決策產(chǎn)生重大影響的、在決策中不需要充分考慮的成本。（二）增量成本和沉沒成本增量成本(incrementalcost)是指某一特定決策方案而引起的全部成本的變化。沉沒成本(sunkcost)是指由于過去決策結果而引起并已經(jīng)實際發(fā)生的成本。

由于沉沒成本代表過去的支出,這種支出無論多大,都是無法回收的成本,都不應留戀和惋惜。（三）機會成本機會成本(opportunitycost)就是指因選擇最優(yōu)方案而放棄的次優(yōu)方案可能帶來的潛在收益。機會成本反映在人們進行決策的思維活動中，一旦作出決策,機會成本就產(chǎn)生了；機會成本不能反映在財務報表上,因為并沒有發(fā)生實際的現(xiàn)金支出。

隱性成本（四）邊際成本邊際成本(marginalcost)是指在一定產(chǎn)量水平上,產(chǎn)量每增加一個單位所增加的成本。邊際收益是指產(chǎn)量每增加一個單位所增加的收入。成本決策中的成本分類和使用（一）相關成本與無關成本83、醫(yī)院成本計劃

是以成本預測與決策為基礎，以貨幣形式預先規(guī)定醫(yī)院在一定時間內(nèi)消耗水平、成本水平及相應的成本降低水平和為此采取的主要措施方案，它是在最優(yōu)成本方案的基礎上對方案具體成本費用項目進行預測而確定的，是圍繞合理利用各項資源，降低成本，提高經(jīng)濟效益而形成的。4、醫(yī)院成本核算

成本核算是指對企業(yè)經(jīng)營過程中實際發(fā)生的成本進行準確記錄、合理地歸集和計算，以獲得成本對象的成本信息。5、醫(yī)院成本分析

是醫(yī)院根據(jù)實際成本資料和其他相關資料，對實際發(fā)生成本水平的高低及其產(chǎn)生原因的分析。3、醫(yī)院成本計劃96、醫(yī)院成本控制

是指在成本形成的全過程中，用一定的標準對成本進行監(jiān)督或控制，并采取相應的措施使成本能在規(guī)定的標準范圍內(nèi)正常地形成，以達到預期的成本目標。

一個醫(yī)院或組織為了成本控制，按照其現(xiàn)有的組織結構劃分責任中心，對其責任成本進行核算和考核，并根據(jù)考核結果評價其經(jīng)營業(yè)績，這種將責任中心的成本與經(jīng)營業(yè)績和利益聯(lián)系在一起便形成了成本責任制度。

建立有效的責任成本制度應遵循一些基本原則，包括可控性原則、一致性原則、激勵原則、反饋原則、重要性管理及例外管理原則。

6、醫(yī)院成本控制10（二）醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理1、戰(zhàn)略成本管理（SCM）的概念

是通過對戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，以促進組織競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。

為組織戰(zhàn)略服務的

具備識別組織競爭優(yōu)勢的能力（關鍵成功因素：財務性因素、非財務性因素）

是通過提供相關成本信息發(fā)揮作用的2、戰(zhàn)略成本管理的特征

既關注成本又關注價值

既分析自身成本也分析競爭對手情況，既分析自身價值鏈又注重分析供應商價值鏈和顧客價值鏈（二）醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理1、戰(zhàn)略成本管理（SCM）的概念113、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

成本預測方面

成本決策方面

成本計劃方面

成本控制方面4、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的聯(lián)系

不是對傳統(tǒng)成本管理的否定

具有宏觀性和長期性3、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別125、戰(zhàn)略成本管理的研究方法（1）價值鏈分析(Value-chainAnalysis)

價值鏈與作業(yè)活動

波特認為,每一個組織的價值鏈都由內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場與營銷、服務、采購、技術研究、人力資源管理、基礎設施等九種價值活動組成。同行業(yè)的每一個組織都以不同的方式完成這九種價值活動,也以獨特方式連接這九種基本活動。

價值鏈與競爭優(yōu)勢的來源

組織價值鏈活動還存在于更為廣泛的價值系統(tǒng),這個系統(tǒng)由供應商價值鏈、組織價值鏈、渠道價值鏈和顧客價值鏈組成。分析和構建組織成本優(yōu)勢還必須將視角拓展到與組織價值鏈上端相連接的供應商價值鏈和與其下端相連接的顧客價值鏈。獲取和保持成本競爭優(yōu)勢不僅取決于對本身組織價值鏈的理解,還取決于對其他價值鏈的深入理解。5、戰(zhàn)略成本管理的研究方法13（2）成本動因分析(costdriver)成本動因又稱成本驅(qū)動因素,是指引起成本發(fā)生和變化的因素。成本動因分析包括戰(zhàn)術層面的作業(yè)成本動因分析和戰(zhàn)略層面上的戰(zhàn)略成本動因。前者主要是將產(chǎn)出量或作業(yè)量作為成本驅(qū)動因素，例如門診人次、住院人次、占用床日數(shù)等,主要是為日常生產(chǎn)經(jīng)營中的成本管理服務。戰(zhàn)術成本動因主要關注對成本影響更為廣泛、持久的影響因素。1987年瑞來將成本動因分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩類:

結構性成本動因(structuralcostdriver)

執(zhí)行性成本動因(executioncostdriver)（2）成本動因分析(costdriver)14（三）醫(yī)院財務管理

醫(yī)院財務管理是指對醫(yī)院有關資金的籌集、分配、使用等財務活動所進行的計劃、組織、控制、指揮、協(xié)調(diào)、考核等工作的總稱，是醫(yī)院組織資金活動、處理同各方面財務關系的一項經(jīng)濟管理工作。是醫(yī)院管理的重要組成部分。

其內(nèi)容主要包括：1、資金籌集2、資金運用3、資金分配4、成本費用的管理（三）醫(yī)院財務管理15（四）醫(yī)院審計管理

醫(yī)院審計管理是為維護醫(yī)院內(nèi)部的正常經(jīng)濟秩序，醫(yī)院審計機構依照國家的有關法律、法規(guī)，對醫(yī)院經(jīng)濟活動進行審計、評價、鑒證和監(jiān)督的活動。我國現(xiàn)行的醫(yī)院審計工作是一種內(nèi)部審計工作形式，是醫(yī)院內(nèi)部審計組織按照特定的程序和方法，以被審計部門的管理活動為主要審計對象，指出現(xiàn)有和潛在的薄弱點，提出改進意見，以改善管理素質(zhì)，提高醫(yī)院經(jīng)濟管理效率和效益。

包括：1、內(nèi)部控制制度的審計2、會計資料及有關經(jīng)濟資料的審計3、貨幣資金及財產(chǎn)物質(zhì)的審計4、往來款項的審計5、醫(yī)院業(yè)務收入的審計6、醫(yī)院業(yè)務支出的審計7、財務成果和收支結余的審計8、專用基金審計9、經(jīng)濟效益審計10、經(jīng)濟責任制審計（四）醫(yī)院審計管理16

三、醫(yī)院經(jīng)濟管理現(xiàn)況與發(fā)展趨勢

1、觀念的轉(zhuǎn)變：醫(yī)院的經(jīng)濟管理觀念已從一種單純追求擴大規(guī)模、提高收入逐步轉(zhuǎn)向注重規(guī)模經(jīng)濟和成本效益。2、戰(zhàn)略地位的轉(zhuǎn)變：醫(yī)院的經(jīng)濟管理已被視為醫(yī)院在市場經(jīng)濟下能否生存、發(fā)展和立于不敗之地的重要基礎和發(fā)展戰(zhàn)略。3、管理職能的拓展：已逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐葬t(yī)院為一個經(jīng)濟實體的核算管理，更加注重市場和供求的分析及預測，注重籌資、投資，注重資源的合理配置以及醫(yī)療服務的投入產(chǎn)出效益，追求社會效益和經(jīng)濟效益的最大化，并在內(nèi)涵上不斷深化、外延上不斷拓展，從而向更高、更廣的層次上拓展。4、組織機構的變遷：原有的自下而上的單一管理機構已逐步變遷，“改革辦”、“經(jīng)濟管理科”等機構加入了醫(yī)院經(jīng)濟管理的行列，并發(fā)揮著日益重要的作用。5、技術手段的提高：從手工算盤、計算器具到計算機網(wǎng)絡、醫(yī)院經(jīng)濟管理信息系統(tǒng)的建立，技術手段的不斷提高，解放了會計財務繁重的手工勞動，提高了效率和效益。6、人員素質(zhì)的改變：醫(yī)院迫切需要這樣一批高素質(zhì)的經(jīng)濟管理人員，他們不僅要掌握相關的財務知識，還要具有一定的管理才能。

三、醫(yī)院經(jīng)濟管理現(xiàn)況與發(fā)展趨勢

1、觀念的轉(zhuǎn)變：醫(yī)院的經(jīng)濟17第二節(jié)醫(yī)院經(jīng)濟管理常用方法和工具第二節(jié)醫(yī)院經(jīng)濟管理常用方法和工具18一、醫(yī)院成本管理方法（一）醫(yī)院成本核算

直接成本是指可以直接而經(jīng)濟地追溯到成本對象的成本。間接成本是指不可以直接而經(jīng)濟地追溯到成本對象的成本。成本核算的一般步驟：確定成本對象確定成本內(nèi)容進行成本追蹤和成本分攤編制成本核算報表一、醫(yī)院成本管理方法（一）醫(yī)院成本核算確定成本對象確定成本內(nèi)19（1）常見的成本分攤基礎：

檢驗費、檢查費：按收入的比例分攤；

管理費用：按科室職工人數(shù)分攤；

清潔費用、電費：按科室面積分攤；

水費、能源費：按住院床日數(shù)分攤；

管理費用：按床位比例分攤；

收費掛號室成本、門診的水費、電費：按門診人次分攤。（2）成本分攤順序的三種方法：直接分攤階梯分攤

相互分攤圖16-2成本分攤順序的三種方法（1）常見的成本分攤基礎：直接分攤階梯分攤相互分攤圖16-20（3）成本分攤的原則：

因果關系：準確確定引起間接成本變化的原因，是最準確和最可信的方法（按照手術時間分攤手術室人員費用、機器千瓦時間分攤電費）。

受益程度：按照受益程度的比例分配（按手術費用分攤手術室費用、按檢驗收入分攤檢驗室費用）。

公平平等：按照公平平等的原則分配，但公平是抽象而沒有可操作性的標準（按照科室人數(shù)分攤管理費用）。

承受能力：按照承受能力分配（按照承受能力的比例分攤行政管理費用）。（3）成本分攤的原則：21醫(yī)院成本核算方法：醫(yī)院成本核算層級醫(yī)院成本核算科室成本核算項目成本核算/病種成本核算醫(yī)院成本核算方法：醫(yī)院成本核算層級醫(yī)院成本核算科室成本核算項22醫(yī)院成本核算

醫(yī)院總成本是指醫(yī)院在開展業(yè)務及其他活動中發(fā)生的資金耗費和損失，醫(yī)院總成本包括醫(yī)療成本、藥品成本及管理費用。醫(yī)療成本和藥品成本屬于直接費用，管理費用屬于間接費用，需要按科室或人員比例進行分攤，并按支出明細逐項分配到醫(yī)療支出或藥品支出中，實現(xiàn)醫(yī)院的總成本核算。

計算公式：醫(yī)院總成本=醫(yī)療成本+藥品成本醫(yī)療成本=醫(yī)療直接費用+醫(yī)療間接費用藥品成本=藥品直接費用+藥品間接費用醫(yī)院成本核算23科室成本核算

直接成本科室和間接成本科室

為測算某科室全成本，需將間接成本科室的成本分攤到直接成本科室，得到各直接成本科室的總成本。其公式為：

直接成本科室的總成本=直接科室成本+分攤間接科室成本

例如：門診辦公室、門診部、掛號室、門診收費處等科室成本分攤

各臨床科室門診分攤到的成本=上述醫(yī)療輔助科室成本×（某臨床科室門診人數(shù)÷臨床科室門診人次合計）科室成本核算24項目成本核算

首先在科室成本核算的基礎上，得到了涵蓋醫(yī)療服務項目的直接成本科室的總成本，扣除另收的材料成本后，采用成本系數(shù)法將科室成本分攤到醫(yī)療服務項目上。該系數(shù)通過“成本測算項目調(diào)查表”，由專家根據(jù)某服務項目成本占該科室所有服務項目成本合計的比值，將該科室總成本分攤到該服務項目上。

例如：某三甲醫(yī)院B超室開展兩個收費醫(yī)療項目，分別是B超常規(guī)檢查、單臟器B超檢查，成本當量分別為50元、20元，業(yè)務量分別為4000、1000例。財務報表顯示該科室年支出150000元，其中有報損設備未處理，后經(jīng)財務部門處理虧損1000元，多計修購基金5000元，醫(yī)療糾紛賠款4000元。則：

該科室醫(yī)療服務總成本=150000-1000-5000-4000=140000元B超常規(guī)檢查單位成本=140000×[50/(50×4000+20×1000)]=31.82元

單臟器B超檢查單位成本=140000×[20/(50×4000+20×1000)]=12.73項目成本核算25病種成本核算

病種成本核算是以某病種作為成本核算對象，采用專門的方法歸集、分配相關的成本費用，計算某病種在治療過程中的全成本。

臨床路徑核算臨床路徑是指由醫(yī)院內(nèi)的一組成員（包括醫(yī)師、臨床醫(yī)學專家、護士以及醫(yī)院管理者等），根據(jù)某種疾病或手術制訂一種被醫(yī)護人員共同認可的診療模式。病種成本=病種臨床路徑成本+病種基本成本醫(yī)療項目疊加法病種成本核算主要是指對出院病人在院期間為治療某單病種所耗費的醫(yī)療項目成本、藥品成本及單收費材料成本進行疊加，進而形成單病種成本。單病種成本=Σ醫(yī)療項目成本+Σ單收費材料成本+Σ藥品成本病種成本核算臨床路徑核算臨床路徑是指由醫(yī)院內(nèi)的一組成員（包括26（二）醫(yī)院成本分析1、比較分析法

是將醫(yī)院的成本費用情況與相關的數(shù)值進行比較，以確定醫(yī)院成本管理方面存在的問題。按比較形式可分為與同類型先進單位比較、與上期或歷史指標比較、與計劃指標或定額數(shù)進行比較。2、標準成本法

標準成本法是指在醫(yī)療成本分析中，運用以成本會計為主的各種方法，預設標準成本和成本限額，按標準成本和限額開支成本及費用，以實際成本與標準成本和成本限額比較，衡量醫(yī)院經(jīng)濟管理活動的成績和效果，從而糾正不利的成本差異，以達到降低成本，提高效率的目的。

通過目標成本來建立標準成本的方法：

目標成本=預計醫(yī)療收入額-目標結余額

（1）目標結余率法目標結余額=預計醫(yī)療收入額×同類醫(yī)院平均結余率

（2）上年結余基數(shù)法目標收益=上年結余額×結余增長率（二）醫(yī)院成本分析273、本量利分析法(Cost–Volume-ProfitAnalysis,CVP)

即指以成本形態(tài)分析為基礎，根據(jù)醫(yī)療成本、醫(yī)療業(yè)務量和收益三者之間互相依存的關系，確定醫(yī)院某項或全部醫(yī)療服務項目的收支平衡點和結余額的一套分析方法，進而分析各種因素對醫(yī)院盈利狀況的影響。1）本量利分析基本公式：

2）邊際貢獻及相關指標的計算邊際貢獻(ContributionMargin)是指醫(yī)院醫(yī)療收入減去以變動成本計算的醫(yī)療成本后的余額，也可稱為貢獻毛益、邊際收益等。3、本量利分析法(Cost–Volume-ProfitA283）引入邊際貢獻率后本量利的公式及其變形：（2）本量利計算公式中的關鍵指標—業(yè)務量的確定首先建立描述業(yè)務量大小的指標其次預測業(yè)務量3）引入邊際貢獻率后本量利的公式及其變形：29（3）本量利分析在醫(yī)院經(jīng)營中的應用1）損益平衡點的確定

損益平衡點又稱保本點、盈虧臨界點、收支平衡點，是指醫(yī)院恰好達到收支相等、結余為零、不盈不虧、損益平衡狀態(tài)的業(yè)務量或醫(yī)療收入總額。其確定方法是計算保本量和保本額的數(shù)值或確定其位置。圖16-3損益平衡點（盈虧臨界點）（3）本量利分析在醫(yī)院經(jīng)營中的應用圖16-3損益平衡點（盈30保本點的確定方法有：①基本等式法：在單一服務項目條件下，根據(jù)本量利關系的基本等式為：在保本狀態(tài)時，收支結余為零，得到保本點的計算公式為：②邊際貢獻法：是根據(jù)邊際貢獻與業(yè)務量、收支結余之間的關系直接計算保本量和保本額的一種方法。根據(jù)保本點的定義，邊際貢獻正好等于固定成本時，醫(yī)院才會不盈不虧，達到保本點。用公式表示為保本點的確定方法有：312）收入計劃中的運用

本量利分析可以用來預測為獲得期望收益所需要的收入水平，制定收入計劃。即保利點分析。保利就是指醫(yī)院在預算期內(nèi)實現(xiàn)的期望收益。保利分析就是研究醫(yī)院為實現(xiàn)既定的期望收益的一種本量利分析方法。

保利點指醫(yī)院在單價和成本水平既定的情況下，為確保預先制定的期望收益的實現(xiàn)，而應達到的業(yè)務量或醫(yī)療收入額的總稱。

保利點的計算公式：2）收入計劃中的運用323）成本計劃中的運用

在成本計劃決策中，X的值和期望收益是已知的，管理者想知道的是必要可變成本和固定成本的值。

為了便于目標成本法的運用，本量利分析可以作出最符合成本效益原則的不同類型成本間的權衡。假設醫(yī)院某項檢查費用是25元，其變動成本為10元，業(yè)務量每年7000次，醫(yī)院管理者正在考慮一個新的儀器設備，該儀器設備將減少可變成本但會增加每年45000元的固定成本，醫(yī)院期望獲得50000元收益。那么，假定銷售量和其他因素保持不變，單位變動成本需要降低多少才能維持現(xiàn)在的利潤水平？

公式：結果為，如果利潤保持不變且固定成本增加，單位可變成本必須從10降低到5。3）成本計劃中的運用334）投資風險評價中的應用

本量利分析常用敏感性分析來評估設備的投資風險。敏感性是指設備利潤對業(yè)務

量變化的敏感程度,業(yè)務量少量的變化,就可以帶來利潤較大幅度的變化,我們就說該設備敏感性高,風險較大。安全邊際:實際業(yè)務量與保本業(yè)務量之間的差額。安全邊際率：安全邊際占保本業(yè)務量的百分比。案例分析腫瘤放療科室投資有無風險？4）投資風險評價中的應用案例分析腫瘤放療科室投資有無風險？345）部門與員工薪酬設計中的作用

例如，醫(yī)院管理者正在審核和檢查某科室的績效工資和基本工資，他們發(fā)現(xiàn)某項儀器檢查每年固定成本55000元中其中10000元是基本工資，10元的單位變動成本中2是占20%比例的績效工資。假如現(xiàn)在員工要求每月工資增加300，管理者認為只有在績效工資降低的條件下才能增加工資。那么，假定銷售量和其他因素不變，為了獲得50000元期望收益，管理人員必須將績效工資降低多少？

新的基本工資與績效工資會使變動成本和固定成本發(fā)生相應地變化，固定成本每月將增加300，變動成本則會因績效工資率(r)的降低而降低：現(xiàn)在我們用本量利模型來解a：5）部門與員工薪酬設計中的作用35（4）本量利分析方法的優(yōu)缺點優(yōu)點：①測算醫(yī)院收支平衡點或?qū)崿F(xiàn)目標收支結余的業(yè)務量；②確定醫(yī)院目前經(jīng)營狀況的安全程度，評估經(jīng)營風險，結合市場預測和保本點業(yè)務量的計算，對大型醫(yī)療設備購置進行決策分析；③通過本量利分析，較為客觀真實地反映醫(yī)院日常運營中的保本點，為醫(yī)院進行資源配置提供相應地量化數(shù)據(jù)支持，在提高資源利用率，減少資源浪費方面發(fā)揮導向作用；④在成本形態(tài)分析的基礎上，編制彈性預算、制定科室分配方案，確定成本控制政策等。缺點：①存在一定誤差②本量利分析對成本問題有特殊的要求③本量利分析必須在物價不變的情況下進行④本量利分析成本線與收入線實際并非是直線而應當是曲線。（5）應用本量利方法的條件和注意事項（4）本量利分析方法的優(yōu)缺點364、作業(yè)成本法（Activity-BasedCosting,簡稱ABC）是由美國會計學者R.Cooper和R.Kaplan于20世紀40年代初提出的。

作業(yè)成本法的基本思想：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程包括了一系列的作業(yè)，每完成一個作業(yè)，就要消耗一定的資源，消耗的資源又轉(zhuǎn)移到了下一個作業(yè)，依次轉(zhuǎn)移，直到最后一個作業(yè)，并形成最終產(chǎn)品，提供給外部顧客。企業(yè)的產(chǎn)品或服務就是由內(nèi)部一系列作業(yè)集合而成，形成了作業(yè)鏈。通過作業(yè)鏈，建立了產(chǎn)品所消耗的成本與產(chǎn)品之間的因果關系。

其操作步驟為:確定產(chǎn)品或服務的作業(yè)集追溯作業(yè)資源確定成本動因計算產(chǎn)品成本4、作業(yè)成本法（Activity-BasedCosting37

一家腎透析診所提供血液透析（Hemodialysis，HD）和腹膜透析（Peritonealdialysis，PD）兩種治療，一個血液透析的病人，消耗的資源有：人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料費、場地、固定設備等。其中，直接成本為醫(yī)護人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料費等；間接成本為固定設備折舊、支持部門的費用、管理部門的費用等。傳統(tǒng)方法是按照收入比例、工作量比例、機器小時數(shù)將間接成本進行分攤。而作業(yè)成本法的做法則是對作業(yè)流程和間接成本進行了進一步記錄和劃分。因此應用作業(yè)成本法計算兩種透析的間接成本結果如下：案例分析成本庫成本庫規(guī)模成本動因成本動因數(shù)量分配率分配的成本HDPD合計HDPDHDPD場地租賃、折舊233266平方米1890011100300000.630.3714693286294管理與支持人員354682患者數(shù)量102621640.620.38219903134779通信系統(tǒng)與醫(yī)療記錄157219治療次數(shù)1434320624349670.410.596446092759公共設施40698耗電量563295994056627000.850計785825465888319937表16-1對一般間接資源（場地,管理）進行的分析與記錄

38成本庫成本庫規(guī)模成本動因成本動因數(shù)量分配率分配的成本HDPD合計HDPDHDPD注冊護士239120全職人數(shù)5270.7102916977569345有執(zhí)照的實習護士404064全職人數(shù)154190.790.2131921184853護理管理與支持人員115168治療次數(shù)1434320624349670.410.594721967949透析機器操作員124928治療次數(shù)14343014343101249280總計883280661133222147表16-2對護理服務進行的分析與記錄

對固定設備（維修,折舊）進行的分析與記錄：工作人員根據(jù)在診所的工作經(jīng)驗和判斷，認為：HD大約用了固定設備資源的85%,PD用了15%；經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，85:15的比例是比較符合實際情況的；而且固定設備的數(shù)量比較少。因此，直接采用0.85和0.15作為HD和PD的成本分配率，固定設備成本規(guī)模為137046，HD分配的成本為116489，PD分配的成本為20557。

因此HD分攤的總間接成本為1243510，PD分攤的總間接成本為562641。作業(yè)成本法的優(yōu)點在于消除了傳統(tǒng)成本分配方法導致的成本信息扭曲的弊端，建立了一種將間接成本準確分配到產(chǎn)品的方法；將人們的視角從產(chǎn)品層次深入到作業(yè)層次，打開了過程“黑箱”，發(fā)現(xiàn)浪費的作業(yè)；建立了財務人員與業(yè)務人員的溝通橋梁。成本庫成本庫規(guī)模成本動因成本動因數(shù)量分配率分配的成本HDPD39二、醫(yī)院財務管理方法（一）趨勢分析法

趨勢分析法是通過連續(xù)若干期相同指標的對比，來揭示醫(yī)院各期經(jīng)營成果與財務狀況的變化趨勢，并以此預測醫(yī)院未來經(jīng)營成果與財務狀況。一般來說，有橫向比較法和縱向比較法。（二）比率分析法

比率分析法是以同一時期成本報表上若干重要項目的相關數(shù)據(jù)相互比較，求出比率，用以分析和評價醫(yī)院成本水平的一種方法。Eg：醫(yī)院總收入成本率、醫(yī)療收入成本率、百元醫(yī)療收入人員費用支出等。二、醫(yī)院財務管理方法（一）趨勢分析法40

（三）因素分析法

因素分析法是用來確定幾個相互聯(lián)系的因素對分析對象——綜合財務指標或經(jīng)濟指標影響程度的一種分析方法。具體做法是將影響分析對象的綜合指標分解成具體因素的指標，并對各個因素的影響方向和影響程度進行分析。

因素分析法共有5個步驟：第一步是明確分析對象，即總成本(TC)、實際總成本(TC1)與計劃總成本(TC0)。第二步是分解綜合指標的具體因素，總成本(TC)為一個綜合指標，影響成本變化的因素有業(yè)務量(X)、投入要素的效率(E)和投入要素的價格(P)。

四者的關系為：第三步是確定因素先后順序，建立分析公式。第四步是根據(jù)分析公式依次進行因素替代。第五步是綜合各因素的差異（三）因素分析法41

某醫(yī)院管理者收集了檢驗科某個月的成本數(shù)據(jù)，其中，計劃總成本為500000，實際成本為576000，數(shù)據(jù)表明，檢驗科的成本差異為，實際成本超過了預算成本。此時，管理者面臨的問題是：高出來的這部分成本是什么因素導致的？這些因素各起了多大程度的作用？案例分析表16-3某醫(yī)院檢驗室成本差異分析計劃情況實際情況檢驗次數(shù)10001200每次檢驗所需試劑(克/次)5030試劑價格(元/克)1016每次檢驗的成本(元)50*10=50030*16=480總成本(元)1000*500=5000001200*480=576000成本差異(元)576000-500000=76000某醫(yī)院管理者收集了檢驗科某個月的42第一次替代：對實際業(yè)務量進行因素替代得出業(yè)務量差異：第二次替代：對實際投入要素效率的替代得出效率的差異：第三次替代：對實際投入要素價格的替代得出投入要素價格的差異；

第一次替代：對實際業(yè)務量進行因素替代；43（四）差額分析法

差額分析法是因素分析法的一種簡化形式，是利用各個因素的實際數(shù)與基準或目標值之間的差額，來計算各個因素對總括指標變動的影響因素。具體來說，差額分析法的程序如下：

第一，計算個因素的實際數(shù)與計劃書的差額。

第二，以第一因素的差額與其他因素的計劃數(shù)相乘，求出第一因素變動對總差異的影響值，凡已分析過的因素在式中要保持實際數(shù)，正在分析的因素在式中以差額替代，未分析過的因素以計劃數(shù)反映，這樣逐步分析各因素，直到所有因素分析完為止。

第三，將每個因素的影響值相加，就是總的差異數(shù)。（四）差額分析法44三、醫(yī)院審計管理方法醫(yī)院審計的基本方法包括順查法和逆查法、詳查法和抽查法、審閱與核對法。

順查是按會計核算次序進行的審查；

逆查是按會計核算順序相反的次序進行審查；

詳查法是詳細審查；

抽查是抽樣審查；

審閱是對會計資料及計劃、預算、經(jīng)濟合同的審查；

核對是對會計資料以及計劃、預算、經(jīng)濟合同的復核查對。三、醫(yī)院審計管理方法醫(yī)院審計的基本方法包括順查法和逆查法、詳45第三節(jié)醫(yī)院經(jīng)濟管理效益評價第三節(jié)醫(yī)院經(jīng)濟管理效益評價46一、醫(yī)院經(jīng)濟管理效益評價內(nèi)涵

醫(yī)院經(jīng)濟管理效益評價常通過設立一套可操作、科學、靈敏、獨立的評價指標體系，來比較項目的全部成本和效益，從而評價項目的價值。指標體系的建立是效益評價的核心，每個指標的選擇將直接影響到評價結果。在醫(yī)院經(jīng)濟管理中，常用的評價指標選擇的方法有文獻評閱法、專家咨詢法、基本統(tǒng)計量法、主成分分析方法等。在構建指標體系中對指標權重的確定也是相當重要的環(huán)節(jié),確定權重的方法有專家調(diào)查法、對比排序定權法,層次分析定權法等。一、醫(yī)院經(jīng)濟管理效益評價內(nèi)涵47二、醫(yī)院常用的經(jīng)濟管理效益評價指標19個指標僅為研究者們篩選出的代表性較好、敏感度高、獨立性較強而又符合實際的指標：（一）經(jīng)營成本指標管理費用占總費用比率=管理費用/支出總額人員經(jīng)費占總支出的比率=人員經(jīng)費/支出總額總成本費用利潤率=期內(nèi)醫(yī)院利潤/期內(nèi)總成本費用*100%萬元業(yè)務收入衛(wèi)生材料支出比例=衛(wèi)生材料支出/業(yè)務收入（萬元）藥品收入占業(yè)務收入的比例和檢查收入占業(yè)務收入的比例：均為限額指標，對于控制不必要藥品和檢查費用，減輕病人經(jīng)濟負擔有重要意義。（二）經(jīng)濟效益指標萬元固定資產(chǎn)業(yè)務收入=業(yè)務收入/平均占用固定資產(chǎn)凈值（萬元）經(jīng)費自給率=業(yè)務收入/業(yè)務支出總資產(chǎn)收益率=全年業(yè)務收入總額/（平均流動資產(chǎn)+平均固定資產(chǎn)）二、醫(yī)院常用的經(jīng)濟管理效益評價指標19個指標僅48（三）運營效率指標每職工平均業(yè)務工作量=（全年門急診人次數(shù)+全年住院日*3）/年均在職職工人數(shù)每職工平均業(yè)務收入=期內(nèi)業(yè)務收入/期內(nèi)平均在職職工人數(shù)病床使用率=期內(nèi)實際占用總床日數(shù)/期內(nèi)實際開放總床日數(shù)*100%（四）病人費用指標平均門診人次費用=全年門診醫(yī)藥收入/全年門診人次平均門診人次藥費=全年門診藥品收入/全年門診人次平均住院床日費用=全年住院醫(yī)藥費用收入/全年出院病人住院床日平均住院床日藥費=全年住院藥品費用/全年出院病人住院床日（五）發(fā)展能力指標固定資產(chǎn)增值率=全年凈增固定資產(chǎn)值/年初固定資產(chǎn)原值收支結余增長率=（本年收支結余-上年收支結余）/上年收支結余資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額*100%（三）運營效率指標49一級指標權重二級指標權重組合權重經(jīng)營成本指標0.25管理費用占總費用比率0.200.050人員經(jīng)費占總支出的比率0.170.043總成本費用利潤率0.190.048萬元業(yè)務收入衛(wèi)生材料支出0.150.038藥品收入占業(yè)務收入的比例0.160.040檢查收入占業(yè)務收入的比例0.130.033經(jīng)濟效益指標0.19萬元固定資產(chǎn)業(yè)務收入0.410.078經(jīng)費自給率0.260.049總資產(chǎn)收益率0.330.063運營效率指標0.21每職工平均業(yè)務工作量0.390.082每職工平均業(yè)務收入0.250.053病床使用率0.360.076病人費用指標0.20平均門診人次費用0.190.038平均門診人次藥費0.250.050平均住院床日費用0.320.064平均住院床日藥費0.250.048發(fā)展能力指標0.15固定資產(chǎn)增值率0.370.056收支節(jié)余增長率0.410.062資產(chǎn)負債率0.220.033表16-4醫(yī)院經(jīng)濟管理效益評價指標及其權重一級指標權重二級指標權重組合權重經(jīng)營成本指標0.25管理費用50章前案例分析

臺灣長庚醫(yī)院的成功在于管理理念的創(chuàng)新，指出了醫(yī)院經(jīng)濟管理的重要性。其特色是引入高層次管理人才，專司醫(yī)院的質(zhì)量、成本和績效管理；設立利潤中心制度等，以實現(xiàn)成本最低和效益最大化目標。成本管理在醫(yī)院經(jīng)濟管理中的運用，有利于進一步提高醫(yī)院的管理水平，降低醫(yī)院運營成本，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益，增強醫(yī)院核心競爭力。章前案例分析臺灣長庚醫(yī)院的成功在于管51討論題答案1、根據(jù)本量利分析方法的應用，結合成本管理的內(nèi)容來回答。2、根據(jù)戰(zhàn)略管理研究方法中的價值鏈分析工具，結合醫(yī)院的實際情況，分點描述，可查閱相關資料。討論題答案1、根據(jù)本量利分析方法的應用，結合成本管理的內(nèi)容來52思考題答案一、填空題1、社會效益、經(jīng)濟效益2、可控性原則、一致性原則、激勵原則、反饋原則、重要性管理及例外管理原則3、價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭戰(zhàn)略分析4、醫(yī)院成本核算、科室成本核算、項目或病種成本核算二、選擇題1、B2、B3、A4、D5、B6、D7、C8、D三、簡答題1、略2、略3、略思考題答案一、填空題53推薦閱讀書、期刊、網(wǎng)站:《醫(yī)院管理會計學》第一版.人民衛(wèi)生出版社.2004《現(xiàn)代醫(yī)院全成本核算》第一版.人民衛(wèi)生出版社.2009推薦閱讀書、期刊、網(wǎng)站:《醫(yī)院管理會計學》第一版.人民衛(wèi)生54其他與教材內(nèi)容相關的內(nèi)容：一、與醫(yī)院經(jīng)濟管理相關的幾個概念及內(nèi)容（一）醫(yī)院財務會計

是指對醫(yī)院的經(jīng)濟信息進行確認、計量、記錄、報告的一項活動。主要是為醫(yī)院外部的政府主管部門或投資人等利益集團提供會計信息，以保障外部利益方能夠及時、準確地了解醫(yī)院的財務狀況和經(jīng)濟成果，也被稱為對外報告會計。財務會計的主要模式為通過權責發(fā)生制來確認本期的收入和費用，債權和債務；以歷史成本作為計量標尺；以“有借必有貸，借貸必相等”的借貸記帳法作為記賬規(guī)則；最終呈現(xiàn)出“資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、會計報表”等形式的全院性綜合性較強的會計信息。會計實務中的醫(yī)院成本是指醫(yī)院為提供醫(yī)療服務所消耗的總和，包括土地、建筑、設備、材料、人力、資金等所有生產(chǎn)要素的總和。其他與教材內(nèi)容相關的內(nèi)容：一、與醫(yī)院經(jīng)濟管理相關的幾個概念及55（二）醫(yī)院管理會計醫(yī)院管理會計是以醫(yī)院內(nèi)部管理人員為服務對象，專門為醫(yī)院內(nèi)部使用者提供有助于其正確進行經(jīng)營決策和改善經(jīng)營管理所需的信息，著眼于醫(yī)院的未來發(fā)展，以提高醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理的效益和效率為目標，是從傳統(tǒng)的財務會計中逐步分離出來的一項會計活動。（二）醫(yī)院管理會計56(三)醫(yī)院的財務管理區(qū)別于醫(yī)院的財務會計和管理會計，它更加關注于醫(yī)院的現(xiàn)金、成本、資本和保值四個方面。是指對醫(yī)院有關資金的籌集、分配、使用等財務活動所進行的計劃、組織、控制、指揮、協(xié)調(diào)、考核等工作的總稱，是醫(yī)院組織資金活動、處理同各方面財務關系的一項經(jīng)濟管理工作。其內(nèi)容主要包括：1、資金籌集：醫(yī)院醫(yī)療服務活動的起點和基本環(huán)節(jié)，是醫(yī)院存在和發(fā)展的首要條件，醫(yī)院籌集資金的渠道包括國家財政補助、主管部門補助、銀行信貸、社會捐贈、醫(yī)院內(nèi)部積累、負債等，這些形式都屬于資金的投入。2、資金運用：醫(yī)院將從各種來源以不同方式籌集到的資金用于醫(yī)療服務活動，主要表現(xiàn)為勞動資料和勞動對象，設備購置、物資藥品的采購、向醫(yī)療技術人員和管理人員支付的工資，也有用于流動周轉(zhuǎn)過程中的資金和對外投資的資金。3、資金分配：將醫(yī)院的收支結余進行分配形成專用資金，一部分形成修購基金，一部分形成職工福利基金等。4、成本費用的管理：成本管理是財務管理的重要組成部分，但又是一項涉及財務管理、生產(chǎn)管理和技術管理的綜合性管理活動。財務管理同樣也是對組織和處理財務活動中所發(fā)生的財務關系的一項經(jīng)濟管理，財務活動中所體現(xiàn)的財務關系包括醫(yī)院向國家納稅和交費的關系；醫(yī)院同所有者之間的關系；醫(yī)院同其它債權人、債務人和其它關系人之間的結算關系；醫(yī)院與內(nèi)部各單位之間的財務關系；醫(yī)院與職工之間的支付關系。(三)醫(yī)院的財務管理57二、醫(yī)院經(jīng)濟管理與財務管理的聯(lián)系與區(qū)別

醫(yī)院經(jīng)濟管理與財務管理關系密切。經(jīng)濟管理過程中需要很多信息，這些信息除了來源于專題調(diào)研和統(tǒng)計指標，很多還來源于財務會計和財務管理。但另一方面，又可以說，在經(jīng)濟領域中，醫(yī)院經(jīng)濟管理是比財務管理更宏觀的一種管理職能，它關注的范圍更加廣泛，使用的工具更加復雜，研究的問題更具有前瞻性。經(jīng)濟管理又是一種看待問題的視角和分析問題的方法，是為醫(yī)院制定各種決策而服務的。兩者的主要區(qū)別見表1。二、醫(yī)院經(jīng)濟管理與財務管理的聯(lián)系與區(qū)別

58表1經(jīng)濟管理與財務管理的比較維度財務管理經(jīng)濟管理目的記錄業(yè)務、編制報表、對內(nèi)對外提供資料根據(jù)使用目的，收集和分析相關資料，供內(nèi)部使用重點反映、監(jiān)督過去的事件預測未來的事件，著重決策依據(jù)遵守公認的會計準則服從目標的需要程序根據(jù)固定的、強制的、規(guī)范的程序，使用的憑證、帳薄和報表有統(tǒng)一格式無固定的、統(tǒng)一的程序要求要求力求準確，帳目平衡相對準確，但必須及時時間定期地編制財務報表不定期，根據(jù)管理的需要隨時進行方法算數(shù)的方法定量與定性結合度量單位全部采用貨幣度量貨幣、統(tǒng)計指標主體專職財會人員各部門管理者表1經(jīng)濟管理與財務管理的比較維度財務管理經(jīng)濟管理目的記59第十六章醫(yī)院經(jīng)濟管理

第十六章醫(yī)院經(jīng)濟管理

60

學習目標

掌握

本量利分析工具的使用、成本差異分析法。熟悉

成本管理的內(nèi)容、戰(zhàn)略成本管理的研究方法、成本決策及其相關的成本概念、經(jīng)濟管理效益評價指標。了解

醫(yī)院經(jīng)濟管理的概念與內(nèi)涵、成本控制的責任制原則。

學習目標

掌握本量利分析工具的使用、成本差異分析法。61本章內(nèi)容第一節(jié)

醫(yī)院經(jīng)濟管理概述

一、醫(yī)院經(jīng)濟管理概念與內(nèi)涵

二、醫(yī)院經(jīng)濟管理范疇

三、醫(yī)院經(jīng)濟管理現(xiàn)況與發(fā)展趨勢第二節(jié)

醫(yī)院經(jīng)濟管理常用的方法和工具

一、醫(yī)院成本管理方法

二、醫(yī)院財務管理方法

三、醫(yī)院審計管理方法第三節(jié)

醫(yī)院經(jīng)濟管理效益評價

一、醫(yī)院經(jīng)濟管理效益評價的內(nèi)涵

二、醫(yī)院經(jīng)濟管理效益評價指標本章內(nèi)容第一節(jié)醫(yī)院經(jīng)濟管理概述62第一節(jié)醫(yī)院經(jīng)濟管理概論第一節(jié)醫(yī)院經(jīng)濟管理概論63一、醫(yī)院經(jīng)濟管理概念與內(nèi)涵（一）醫(yī)院經(jīng)濟管理的內(nèi)涵─成本與價值

醫(yī)院通過開展一系列的作業(yè)活動，形成最終的醫(yī)療服務。這一作業(yè)集合體在消耗醫(yī)療資源的同時也產(chǎn)生醫(yī)療價值。（二）醫(yī)院經(jīng)濟管理的概念

醫(yī)院經(jīng)濟管理就是指醫(yī)院運用經(jīng)濟手段，對醫(yī)院全部活動，即醫(yī)療服務的生產(chǎn)、交換、分配和消費的全過程,進行計劃、組織、領導和控制,合理籌集和使用醫(yī)院人力、物力、財力資源,使得醫(yī)院消耗的成本最小而醫(yī)療服務的價值最大，即取得社會效益和經(jīng)濟效益的最大化。價值管理成本管理一、醫(yī)院經(jīng)濟管理概念與內(nèi)涵（一）醫(yī)院經(jīng)濟管理的內(nèi)涵─成本與價64二、醫(yī)院經(jīng)濟管理范疇

（一）醫(yī)院成本管理

醫(yī)院成本管理是醫(yī)院經(jīng)濟管理中很重要的一部分，是及時、準確地確認、度量、收集、分析和報告組織與成本相關的信息。其作用是為管理者成功地制定、實施和調(diào)整戰(zhàn)略提供關鍵信息，是組織的決策支持系統(tǒng)。成本管理的內(nèi)容一般包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本分析、成本控制。

醫(yī)院成本管理成本預測成本決策成本計劃成本核算成本分析成本控制二、醫(yī)院經(jīng)濟管理范疇（一）醫(yī)院成本管理醫(yī)院成651、醫(yī)院成本預測

是成本管理的首要環(huán)節(jié)，它是根據(jù)歷史成本資料及其他相關的資料和情況，在市場調(diào)查、收入預測、支出預測等一系列預測的基礎上，采用一定的科學方法，對一定時期的成本水平及變化趨勢所作的科學預計和測算。2、醫(yī)院成本決策

是成本管理的關鍵環(huán)節(jié)，是醫(yī)院根據(jù)成本預測的結果和其他相關的資料，利用有關決策的理論和方法進行比較分析、權衡利弊，在多個備選方案中選擇最優(yōu)方案確定目標成本的一項活動。擬定多個方案收集成本信息計算成本數(shù)據(jù)提出成本決策方案選擇方案實施方案評價方案圖16-1成本決策的5個步驟1、醫(yī)院成本預測擬定多個方案收集成本信息選擇方案實施方案評價66成本決策中的成本分類和使用（一）相關成本與無關成本相關成本(relatedcost):與特定方案相聯(lián)系的、能對決策產(chǎn)生重大影響的、在決策中必須予以充分考慮的成本。無關成本(irrelavantcost):與特定方案無關的、不對決策產(chǎn)生重大影響的、在決策中不需要充分考慮的成本。（二）增量成本和沉沒成本增量成本(incrementalcost)是指某一特定決策方案而引起的全部成本的變化。沉沒成本(sunkcost)是指由于過去決策結果而引起并已經(jīng)實際發(fā)生的成本。

由于沉沒成本代表過去的支出,這種支出無論多大,都是無法回收的成本,都不應留戀和惋惜。（三）機會成本機會成本(opportunitycost)就是指因選擇最優(yōu)方案而放棄的次優(yōu)方案可能帶來的潛在收益。機會成本反映在人們進行決策的思維活動中，一旦作出決策,機會成本就產(chǎn)生了；機會成本不能反映在財務報表上,因為并沒有發(fā)生實際的現(xiàn)金支出。

隱性成本（四）邊際成本邊際成本(marginalcost)是指在一定產(chǎn)量水平上,產(chǎn)量每增加一個單位所增加的成本。邊際收益是指產(chǎn)量每增加一個單位所增加的收入。成本決策中的成本分類和使用（一）相關成本與無關成本673、醫(yī)院成本計劃

是以成本預測與決策為基礎，以貨幣形式預先規(guī)定醫(yī)院在一定時間內(nèi)消耗水平、成本水平及相應的成本降低水平和為此采取的主要措施方案，它是在最優(yōu)成本方案的基礎上對方案具體成本費用項目進行預測而確定的，是圍繞合理利用各項資源，降低成本，提高經(jīng)濟效益而形成的。4、醫(yī)院成本核算

成本核算是指對企業(yè)經(jīng)營過程中實際發(fā)生的成本進行準確記錄、合理地歸集和計算，以獲得成本對象的成本信息。5、醫(yī)院成本分析

是醫(yī)院根據(jù)實際成本資料和其他相關資料，對實際發(fā)生成本水平的高低及其產(chǎn)生原因的分析。3、醫(yī)院成本計劃686、醫(yī)院成本控制

是指在成本形成的全過程中，用一定的標準對成本進行監(jiān)督或控制，并采取相應的措施使成本能在規(guī)定的標準范圍內(nèi)正常地形成，以達到預期的成本目標。

一個醫(yī)院或組織為了成本控制，按照其現(xiàn)有的組織結構劃分責任中心，對其責任成本進行核算和考核，并根據(jù)考核結果評價其經(jīng)營業(yè)績，這種將責任中心的成本與經(jīng)營業(yè)績和利益聯(lián)系在一起便形成了成本責任制度。

建立有效的責任成本制度應遵循一些基本原則，包括可控性原則、一致性原則、激勵原則、反饋原則、重要性管理及例外管理原則。

6、醫(yī)院成本控制69（二）醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理1、戰(zhàn)略成本管理（SCM）的概念

是通過對戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，以促進組織競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。

為組織戰(zhàn)略服務的

具備識別組織競爭優(yōu)勢的能力（關鍵成功因素：財務性因素、非財務性因素）

是通過提供相關成本信息發(fā)揮作用的2、戰(zhàn)略成本管理的特征

既關注成本又關注價值

既分析自身成本也分析競爭對手情況，既分析自身價值鏈又注重分析供應商價值鏈和顧客價值鏈（二）醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理1、戰(zhàn)略成本管理（SCM）的概念703、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

成本預測方面

成本決策方面

成本計劃方面

成本控制方面4、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的聯(lián)系

不是對傳統(tǒng)成本管理的否定

具有宏觀性和長期性3、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別715、戰(zhàn)略成本管理的研究方法（1）價值鏈分析(Value-chainAnalysis)

價值鏈與作業(yè)活動

波特認為,每一個組織的價值鏈都由內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場與營銷、服務、采購、技術研究、人力資源管理、基礎設施等九種價值活動組成。同行業(yè)的每一個組織都以不同的方式完成這九種價值活動,也以獨特方式連接這九種基本活動。

價值鏈與競爭優(yōu)勢的來源

組織價值鏈活動還存在于更為廣泛的價值系統(tǒng),這個系統(tǒng)由供應商價值鏈、組織價值鏈、渠道價值鏈和顧客價值鏈組成。分析和構建組織成本優(yōu)勢還必須將視角拓展到與組織價值鏈上端相連接的供應商價值鏈和與其下端相連接的顧客價值鏈。獲取和保持成本競爭優(yōu)勢不僅取決于對本身組織價值鏈的理解,還取決于對其他價值鏈的深入理解。5、戰(zhàn)略成本管理的研究方法72（2）成本動因分析(costdriver)成本動因又稱成本驅(qū)動因素,是指引起成本發(fā)生和變化的因素。成本動因分析包括戰(zhàn)術層面的作業(yè)成本動因分析和戰(zhàn)略層面上的戰(zhàn)略成本動因。前者主要是將產(chǎn)出量或作業(yè)量作為成本驅(qū)動因素，例如門診人次、住院人次、占用床日數(shù)等,主要是為日常生產(chǎn)經(jīng)營中的成本管理服務。戰(zhàn)術成本動因主要關注對成本影響更為廣泛、持久的影響因素。1987年瑞來將成本動因分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩類:

結構性成本動因(structuralcostdriver)

執(zhí)行性成本動因(executioncostdriver)（2）成本動因分析(costdriver)73（三）醫(yī)院財務管理

醫(yī)院財務管理是指對醫(yī)院有關資金的籌集、分配、使用等財務活動所進行的計劃、組織、控制、指揮、協(xié)調(diào)、考核等工作的總稱，是醫(yī)院組織資金活動、處理同各方面財務關系的一項經(jīng)濟管理工作。是醫(yī)院管理的重要組成部分。

其內(nèi)容主要包括：1、資金籌集2、資金運用3、資金分配4、成本費用的管理（三）醫(yī)院財務管理74（四）醫(yī)院審計管理

醫(yī)院審計管理是為維護醫(yī)院內(nèi)部的正常經(jīng)濟秩序，醫(yī)院審計機構依照國家的有關法律、法規(guī)，對醫(yī)院經(jīng)濟活動進行審計、評價、鑒證和監(jiān)督的活動。我國現(xiàn)行的醫(yī)院審計工作是一種內(nèi)部審計工作形式，是醫(yī)院內(nèi)部審計組織按照特定的程序和方法，以被審計部門的管理活動為主要審計對象，指出現(xiàn)有和潛在的薄弱點，提出改進意見，以改善管理素質(zhì)，提高醫(yī)院經(jīng)濟管理效率和效益。

包括：1、內(nèi)部控制制度的審計2、會計資料及有關經(jīng)濟資料的審計3、貨幣資金及財產(chǎn)物質(zhì)的審計4、往來款項的審計5、醫(yī)院業(yè)務收入的審計6、醫(yī)院業(yè)務支出的審計7、財務成果和收支結余的審計8、專用基金審計9、經(jīng)濟效益審計10、經(jīng)濟責任制審計（四）醫(yī)院審計管理75

三、醫(yī)院經(jīng)濟管理現(xiàn)況與發(fā)展趨勢

1、觀念的轉(zhuǎn)變：醫(yī)院的經(jīng)濟管理觀念已從一種單純追求擴大規(guī)模、提高收入逐步轉(zhuǎn)向注重規(guī)模經(jīng)濟和成本效益。2、戰(zhàn)略地位的轉(zhuǎn)變：醫(yī)院的經(jīng)濟管理已被視為醫(yī)院在市場經(jīng)濟下能否生存、發(fā)展和立于不敗之地的重要基礎和發(fā)展戰(zhàn)略。3、管理職能的拓展：已逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐葬t(yī)院為一個經(jīng)濟實體的核算管理，更加注重市場和供求的分析及預測，注重籌資、投資，注重資源的合理配置以及醫(yī)療服務的投入產(chǎn)出效益，追求社會效益和經(jīng)濟效益的最大化，并在內(nèi)涵上不斷深化、外延上不斷拓展，從而向更高、更廣的層次上拓展。4、組織機構的變遷：原有的自下而上的單一管理機構已逐步變遷，“改革辦”、“經(jīng)濟管理科”等機構加入了醫(yī)院經(jīng)濟管理的行列，并發(fā)揮著日益重要的作用。5、技術手段的提高：從手工算盤、計算器具到計算機網(wǎng)絡、醫(yī)院經(jīng)濟管理信息系統(tǒng)的建立，技術手段的不斷提高，解放了會計財務繁重的手工勞動，提高了效率和效益。6、人員素質(zhì)的改變：醫(yī)院迫切需要這樣一批高素質(zhì)的經(jīng)濟管理人員，他們不僅要掌握相關的財務知識，還要具有一定的管理才能。

三、醫(yī)院經(jīng)濟管理現(xiàn)況與發(fā)展趨勢

1、觀念的轉(zhuǎn)變：醫(yī)院的經(jīng)濟76第二節(jié)醫(yī)院經(jīng)濟管理常用方法和工具第二節(jié)醫(yī)院經(jīng)濟管理常用方法和工具77一、醫(yī)院成本管理方法（一）醫(yī)院成本核算

直接成本是指可以直接而經(jīng)濟地追溯到成本對象的成本。間接成本是指不可以直接而經(jīng)濟地追溯到成本對象的成本。成本核算的一般步驟：確定成本對象確定成本內(nèi)容進行成本追蹤和成本分攤編制成本核算報表一、醫(yī)院成本管理方法（一）醫(yī)院成本核算確定成本對象確定成本內(nèi)78（1）常見的成本分攤基礎：

檢驗費、檢查費：按收入的比例分攤；

管理費用：按科室職工人數(shù)分攤；

清潔費用、電費：按科室面積分攤；

水費、能源費：按住院床日數(shù)分攤；

管理費用：按床位比例分攤；

收費掛號室成本、門診的水費、電費：按門診人次分攤。（2）成本分攤順序的三種方法：直接分攤階梯分攤

相互分攤圖16-2成本分攤順序的三種方法（1）常見的成本分攤基礎：直接分攤階梯分攤相互分攤圖16-79（3）成本分攤的原則：

因果關系：準確確定引起間接成本變化的原因，是最準確和最可信的方法（按照手術時間分攤手術室人員費用、機器千瓦時間分攤電費）。

受益程度：按照受益程度的比例分配（按手術費用分攤手術室費用、按檢驗收入分攤檢驗室費用）。

公平平等：按照公平平等的原則分配，但公平是抽象而沒有可操作性的標準（按照科室人數(shù)分攤管理費用）。

承受能力：按照承受能力分配（按照承受能力的比例分攤行政管理費用）。（3）成本分攤的原則：80醫(yī)院成本核算方法：醫(yī)院成本核算層級醫(yī)院成本核算科室成本核算項目成本核算/病種成本核算醫(yī)院成本核算方法：醫(yī)院成本核算層級醫(yī)院成本核算科室成本核算項81醫(yī)院成本核算

醫(yī)院總成本是指醫(yī)院在開展業(yè)務及其他活動中發(fā)生的資金耗費和損失，醫(yī)院總成本包括醫(yī)療成本、藥品成本及管理費用。醫(yī)療成本和藥品成本屬于直接費用，管理費用屬于間接費用，需要按科室或人員比例進行分攤，并按支出明細逐項分配到醫(yī)療支出或藥品支出中，實現(xiàn)醫(yī)院的總成本核算。

計算公式：醫(yī)院總成本=醫(yī)療成本+藥品成本醫(yī)療成本=醫(yī)療直接費用+醫(yī)療間接費用藥品成本=藥品直接費用+藥品間接費用醫(yī)院成本核算82科室成本核算

直接成本科室和間接成本科室

為測算某科室全成本，需將間接成本科室的成本分攤到直接成本科室，得到各直接成本科室的總成本。其公式為：

直接成本科室的總成本=直接科室成本+分攤間接科室成本

例如：門診辦公室、門診部、掛號室、門診收費處等科室成本分攤

各臨床科室門診分攤到的成本=上述醫(yī)療輔助科室成本×（某臨床科室門診人數(shù)÷臨床科室門診人次合計）科室成本核算83項目成本核算

首先在科室成本核算的基礎上，得到了涵蓋醫(yī)療服務項目的直接成本科室的總成本，扣除另收的材料成本后，采用成本系數(shù)法將科室成本分攤到醫(yī)療服務項目上。該系數(shù)通過“成本測算項目調(diào)查表”，由專家根據(jù)某服務項目成本占該科室所有服務項目成本合計的比值，將該科室總成本分攤到該服務項目上。

例如：某三甲醫(yī)院B超室開展兩個收費醫(yī)療項目，分別是B超常規(guī)檢查、單臟器B超檢查，成本當量分別為50元、20元，業(yè)務量分別為4000、1000例。財務報表顯示該科室年支出150000元，其中有報損設備未處理，后經(jīng)財務部門處理虧損1000元，多計修購基金5000元，醫(yī)療糾紛賠款4000元。則：

該科室醫(yī)療服務總成本=150000-1000-5000-4000=140000元B超常規(guī)檢查單位成本=140000×[50/(50×4000+20×1000)]=31.82元

單臟器B超檢查單位成本=140000×[20/(50×4000+20×1000)]=12.73項目成本核算84病種成本核算

病種成本核算是以某病種作為成本核算對象，采用專門的方法歸集、分配相關的成本費用，計算某病種在治療過程中的全成本。

臨床路徑核算臨床路徑是指由醫(yī)院內(nèi)的一組成員（包括醫(yī)師、臨床醫(yī)學專家、護士以及醫(yī)院管理者等），根據(jù)某種疾病或手術制訂一種被醫(yī)護人員共同認可的診療模式。病種成本=病種臨床路徑成本+病種基本成本醫(yī)療項目疊加法病種成本核算主要是指對出院病人在院期間為治療某單病種所耗費的醫(yī)療項目成本、藥品成本及單收費材料成本進行疊加，進而形成單病種成本。單病種成本=Σ醫(yī)療項目成本+Σ單收費材料成本+Σ藥品成本病種成本核算臨床路徑核算臨床路徑是指由醫(yī)院內(nèi)的一組成員（包括85（二）醫(yī)院成本分析1、比較分析法

是將醫(yī)院的成本費用情況與相關的數(shù)值進行比較，以確定醫(yī)院成本管理方面存在的問題。按比較形式可分為與同類型先進單位比較、與上期或歷史指標比較、與計劃指標或定額數(shù)進行比較。2、標準成本法

標準成本法是指在醫(yī)療成本分析中，運用以成本會計為主的各種方法，預設標準成本和成本限額，按標準成本和限額開支成本及費用，以實際成本與標準成本和成本限額比較，衡量醫(yī)院經(jīng)濟管理活動的成績和效果，從而糾正不利的成本差異，以達到降低成本，提高效率的目的。

通過目標成本來建立標準成本的方法：

目標成本=預計醫(yī)療收入額-目標結余額

（1）目標結余率法目標結余額=預計醫(yī)療收入額×同類醫(yī)院平均結余率

（2）上年結余基數(shù)法目標收益=上年結余額×結余增長率（二）醫(yī)院成本分析863、本量利分析法(Cost–Volume-ProfitAnalysis,CVP)

即指以成本形態(tài)分析為基礎，根據(jù)醫(yī)療成本、醫(yī)療業(yè)務量和收益三者之間互相依存的關系，確定醫(yī)院某項或全部醫(yī)療服務項目的收支平衡點和結余額的一套分析方法，進而分析各種因素對醫(yī)院盈利狀況的影響。1）本量利分析基本公式：

2）邊際貢獻及相關指標的計算邊際貢獻(ContributionMargin)是指醫(yī)院醫(yī)療收入減去以變動成本計算的醫(yī)療成本后的余額，也可稱為貢獻毛益、邊際收益等。3、本量利分析法(Cost–Volume-ProfitA873）引入邊際貢獻率后本量利的公式及其變形：（2）本量利計算公式中的關鍵指標—業(yè)務量的確定首先建立描述業(yè)務量大小的指標其次預測業(yè)務量3）引入邊際貢獻率后本量利的公式及其變形：88（3）本量利分析在醫(yī)院經(jīng)營中的應用1）損益平衡點的確定

損益平衡點又稱保本點、盈虧臨界點、收支平衡點，是指醫(yī)院恰好達到收支相等、結余為零、不盈不虧、損益平衡狀態(tài)的業(yè)務量或醫(yī)療收入總額。其確定方法是計算保本量和保本額的數(shù)值或確定其位置。圖16-3損益平衡點（盈虧臨界點）（3）本量利分析在醫(yī)院經(jīng)營中的應用圖16-3損益平衡點（盈89保本點的確定方法有：①基本等式法：在單一服務項目條件下，根據(jù)本量利關系的基本等式為：在保本狀態(tài)時，收支結余為零，得到保本點的計算公式為：②邊際貢獻法：是根據(jù)邊際貢獻與業(yè)務量、收支結余之間的關系直接計算保本量和保本額的一種方法。根據(jù)保本點的定義，邊際貢獻正好等于固定成本時，醫(yī)院才會不盈不虧，達到保本點。用公式表示為保