斯蒂芬·P·羅賓斯北京大學(xué)授課中文講義

第I篇結(jié)論第1章管理者與組織導(dǎo)論第1節(jié)誰(shuí)是管理者(1)管理者：通過(guò)協(xié)調(diào)其他人的活動(dòng)達(dá)到與別人一起或者通過(guò)別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。(2)操作者：非管理人員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任。(3)團(tuán)隊(duì)：是由來(lái)自不同部門(mén)的人甚至包括來(lái)自組織外部的人組成。(4)管理者分類(lèi)：基層管理者中層管理者高層管理者。不同層次的管理者職責(zé)不同第2節(jié)什么是管理管理的定義：(1)管理：同別人一起或通過(guò)別人使活動(dòng)完成得更有效的過(guò)程。這一過(guò)程體現(xiàn)在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能或基本活動(dòng)中。(2)效率：以盡可能少的投入獲得盡可能多地產(chǎn)出(方法)理解一節(jié)約和有效利用資源，通常指“正確地做事”，即不浪費(fèi)資源效果：指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的程度(結(jié)果)理解一通常指“做正確的事”，即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到目標(biāo)兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動(dòng)達(dá)到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。低水平管理絕大多數(shù)是由于無(wú)效率和無(wú)效果，或者是通過(guò)犧牲效率來(lái)取得效果。圖解：效率（方式） 效果（結(jié)果）資源利用 目標(biāo)達(dá)成低浪費(fèi) 高達(dá)成管理努力實(shí)現(xiàn)低資源浪費(fèi)（高效率）高目標(biāo)達(dá)成（高效果）第3節(jié)管理者做什么（一）、管理的職能和過(guò)程：1、亨利?法約爾：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制2、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制（1）計(jì)戈I：定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開(kāi)發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)。（2）組織：決定需要做什么，怎么做，由誰(shuí)去做。（3）領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突。（4）控制：對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成。3、管理過(guò)程：是一組進(jìn)行中的決策和工作活動(dòng)，在這個(gè)過(guò)程中管理者從事計(jì)劃、組織領(lǐng)導(dǎo)和控制（連續(xù)地過(guò)程地管理）（-）管理者角色（亨利?明茨伯格）：1、管理者角色：特定的管理行為范疇①人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者②信息傳遞：監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人③決策制定：企業(yè)家、混亂駕御者、資源分配者、談判者2、管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系：①職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。

中層管理基層管理人員②管理者角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。資源分配角色是計(jì)劃職能的一部分，企業(yè)家角色和所有的三個(gè)人際關(guān)系角色是領(lǐng)導(dǎo)職能的一部分3、企業(yè)家角色：尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革（三）管理技能（羅伯特?卡茨）（四）管理系統(tǒng)1,系統(tǒng)：是一組相互關(guān)聯(lián)和相互依賴的組成部分，它們共同構(gòu)成一個(gè)統(tǒng)一的整體。2、封閉系統(tǒng)：不與所處的環(huán)境發(fā)生作用，不受環(huán)境的影響中層管理基層管理人員②管理者角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。資源分配角色是計(jì)劃職能的一部分，企業(yè)家角色和所有的三個(gè)人際關(guān)系角色是領(lǐng)導(dǎo)職能的一部分3、企業(yè)家角色：尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革（三）管理技能（羅伯特?卡茨）（四）管理系統(tǒng)1,系統(tǒng)：是一組相互關(guān)聯(lián)和相互依賴的組成部分，它們共同構(gòu)成一個(gè)統(tǒng)一的整體。2、封閉系統(tǒng)：不與所處的環(huán)境發(fā)生作用，不受環(huán)境的影響3、開(kāi)放系統(tǒng)：動(dòng)態(tài)地I，它所處的環(huán)境發(fā)生作用4、管理者應(yīng)該（內(nèi)）：協(xié)調(diào)組織中各個(gè)部分的活動(dòng)，確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（外）：理解和認(rèn)識(shí)外部各種因素的影響1、技術(shù)技能：熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)、人際技能：溝通、激勵(lì)、引導(dǎo)和鼓舞3、概念技能：是管理者對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能專業(yè)技術(shù)技能人際交往技能理性想像和設(shè)計(jì)技能（五）在不同的和變化的情境中進(jìn)行管理1、權(quán)變觀點(diǎn)（情境方式）：組織不同，面對(duì)的情境不同，要求不同的管理方式強(qiáng)調(diào)不存在簡(jiǎn)單的和普遍使用的管理原則2、普遍的權(quán)變變量：組織規(guī)模、任務(wù)技術(shù)的例行程度、環(huán)境的不確定性、個(gè)體差異（六）關(guān)于管理者工作的多種觀點(diǎn)的總結(jié)職能觀點(diǎn)、過(guò)程觀點(diǎn)、角色觀點(diǎn)、基本技能觀點(diǎn)、系統(tǒng)觀點(diǎn)、權(quán)變觀點(diǎn)*有效的管理者與成功的管理者（弗雷德?盧森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)：而有效的管理者（績(jī)效最佳的管理者）強(qiáng)調(diào)溝通。②兩者關(guān)系的意義：這個(gè)結(jié)果指出社交和政治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的第4節(jié)什么是組織1、組織是對(duì)人員的一種精心安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的2、組織的特征明確的目的——目標(biāo)由人員組成 主體精細(xì)的結(jié)構(gòu)一一實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式3,新型組織：開(kāi)放、靈活、響應(yīng)性強(qiáng)（組織需要不斷變化，環(huán)境在變化）第5節(jié)為什么要學(xué)習(xí)管理：改進(jìn)組織的管理方式，關(guān)系到每個(gè)人的切身利益。（-）管理工作的普遍性（1）管理具有某些??般的性質(zhì)：①無(wú)論在組織的哪一個(gè)層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對(duì)每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨著管理者所處等級(jí)結(jié)構(gòu)變化。②無(wú)論在何種類(lèi)型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。③各種規(guī)模、各種領(lǐng)域都需要管理（-）對(duì)于渴望成為管理者的人來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得基礎(chǔ)知識(shí)，有利于他們成為有效的管理者。（三）對(duì)于不打算從事管理的人來(lái)說(shuō)，可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式第2章管理的昨天和今天第I節(jié)管理的歷史背景20世紀(jì)前，在管理方面的主要貢獻(xiàn)1、埃及金字塔的建設(shè)、羅馬教會(huì)2、亞當(dāng)?斯米關(guān)于勞動(dòng)分工的著作：將工作分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度。3、產(chǎn)業(yè)革命：提高效率技術(shù)技能人際關(guān)系技能概念技能管理理論4、科學(xué)管理早期管理例子亞當(dāng)?斯密產(chǎn)業(yè)革命第2節(jié)多樣化的時(shí)期（20世紀(jì)前半期）（一）概述：1、科學(xué)管理：從如何改進(jìn)作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看管理。代表人物：泰勒。吉爾布雷斯。甘特2、一般行政管理：關(guān)心整個(gè)組織，尋找如何應(yīng)用于整個(gè)組織的管理原則和如何使之有效代表人物：法約爾，韋伯。3、人力資源管理方法：集中于人的管理。定量化的方法：運(yùn)用數(shù)字或統(tǒng)計(jì)技術(shù)改進(jìn)資源分配的決策。4,管理進(jìn)程:科學(xué)管理(1880s) 行為科學(xué)(1920s) 管理科學(xué)(1950s)?(二)科學(xué)管理：1、泰勒四條管理原則：1、對(duì)工作的各個(gè)組成部分，進(jìn)行科學(xué)的分析，以科學(xué)的方法代替陳舊的操作方法。2、科學(xué)的挑選人，培訓(xùn)人，促進(jìn)工人的進(jìn)取心。3、在科學(xué)的方法下，與工人衷心合作。4、管理人員和工人各負(fù)其責(zé)，管理者承擔(dān)更能勝任的工作具體步驟：工作環(huán)境分析 任務(wù)分析 制定工作標(biāo)準(zhǔn)，挑選員工 管理人員配合，督促，完成自己的工作。解釋：工作環(huán)境分析內(nèi)容：工作是什么，誰(shuí)來(lái)做，管理者怎么辦。任務(wù)分析內(nèi)容：如何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。2、弗蘭克?吉爾布雷斯(時(shí)間和動(dòng)作的研究)：用動(dòng)作攝影來(lái)研究手和身體動(dòng)作解糅：在不增加工人的勞動(dòng)強(qiáng)度的前提下，進(jìn)行最輕松最有效作業(yè)的方法作用：1、促進(jìn)機(jī)器和設(shè)備的改良2、通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和評(píng)測(cè)時(shí)間來(lái)比較測(cè)定工人的勞動(dòng)效率3、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間可以作為獎(jiǎng)勵(lì)工資的基礎(chǔ)4、作為制定標(biāo)準(zhǔn)、勞務(wù)費(fèi)、各種計(jì)劃的基礎(chǔ)3、甘特圖：在y坐標(biāo)表示出計(jì)劃的工作和完成的工作，在x坐標(biāo)表示過(guò)去的時(shí)間。作用可以使管理當(dāng)局了解計(jì)劃開(kāi)展的情況和及時(shí)采取必要的行動(dòng)保證項(xiàng)目按時(shí)完成。4、科學(xué)管理在許多人從事一種工作的勞動(dòng)密集型的工作程序中有意義。5、歷史的評(píng)價(jià)科學(xué)管理：使生產(chǎn)率提高300%成為可能：從一種憑感覺(jué)的活動(dòng)，發(fā)展成一門(mén)復(fù)雜化和科學(xué)性的學(xué)科；提高了整個(gè)國(guó)家的生活水平。（三）一般行政管理1、法約爾：五個(gè)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。（第一個(gè)將管理定義為五個(gè)職能）14條管理原則：1工作分工2職權(quán)（管理者職權(quán)和職責(zé)）3紀(jì)律（組織規(guī)則）4統(tǒng)一指揮5統(tǒng)一方向6個(gè)人利益服從整體利益7報(bào)酬8集中（集權(quán)）9等級(jí)鏈（職權(quán)等級(jí)）10秩序11公平（對(duì)待下屬）12人員穩(wěn)定13首創(chuàng)精神（雇員的熱情）14團(tuán)結(jié)精神注意：在以后的認(rèn)識(shí)中（本明杰書(shū)中，認(rèn)為這五種，其實(shí)是消除管理中不確定行的基本手段，因?yàn)槿绻麄兪牵瞧渌恍┕芾淼幕顒?dòng)也可以看作管理的職能，比如：信息的搜集）2、馬克斯?韋伯管理行政組織的特征：勞動(dòng)分工、權(quán)威等級(jí)、正式的甄選、正式的規(guī)則和規(guī)章制度、非個(gè)人的關(guān)系、職業(yè)生涯導(dǎo)向（四）人力資源管理方法1、早期的提倡者：歐文、巴納德權(quán)威的傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：下級(jí)必須服從上級(jí)，從高層建立起來(lái)然后貫穿整個(gè)組織。歷史背景科學(xué)管理一般行政管理定量方法組織行為權(quán)威接受觀點(diǎn)：權(quán)威來(lái)自下級(jí)接受它的意愿。2.、霍桑的研究（現(xiàn)在我們稱它為，行為科學(xué)）人是社會(huì)人影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會(huì)及組織中的人際關(guān)系金錢(qián)不是唯一的決定的因素，感情有重大影響基層管理要重視人際關(guān)系，和工人多交流非正式團(tuán)體，左右員工的行為，對(duì)員工的影響；作用：引起重視人的因素，人們開(kāi)始積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。（五）人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)1、內(nèi)容：卡內(nèi)基的書(shū)和課程馬斯洛：需求的五個(gè)層次麥格雷戈：x和y理論2、特點(diǎn)：認(rèn)為工作中的人抱有強(qiáng)烈的信心，他們相信人的能力并認(rèn)為管理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)提高員工的滿意程度。（六）行為科學(xué)的貢獻(xiàn)1、社會(huì)人的假設(shè)；2、需求因素和激勵(lì)；3、現(xiàn)代組織；4、領(lǐng)導(dǎo)理論；5、激勵(lì)理論；6、群體理論；（七）定量法（管理科學(xué)）特點(diǎn)：1、認(rèn)為管理就是決策；2、以經(jīng)濟(jì)效果為標(biāo)準(zhǔn)；3、運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；4、依靠計(jì)算機(jī)；管理科學(xué)的貢獻(xiàn)：1、科學(xué)技術(shù)的引入和運(yùn)用：2、決策理論：3,管理信息系統(tǒng)；第3節(jié)近年來(lái)的趨勢(shì)：趨向一體化60年代初提出管理學(xué)的統(tǒng)一框架，包括：（將各種管理方式進(jìn)行綜合）①過(guò)程方式：被當(dāng)作綜合多樣化理論觀點(diǎn)的一種方式。按過(guò)程方法：管理者從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作。②系統(tǒng)方法：認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部活動(dòng)之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。③權(quán)變方法：分離出影響組織績(jī)效的情境變量。第4節(jié)當(dāng)前的趨勢(shì)和問(wèn)題：變化中的管理實(shí)踐①全球化②勞動(dòng)力多元化③創(chuàng)業(yè)精神：是一個(gè)過(guò)程，即某個(gè)人或者某個(gè)群體通過(guò)有組織的努力，以創(chuàng)新和獨(dú)特的方式追求機(jī)會(huì)、創(chuàng)造價(jià)值和謀求增長(zhǎng)，不管這些人手中是否擁有資源。④電子企業(yè)領(lǐng)域中的管理..電子企業(yè)：描述了一個(gè)組織通過(guò)電子聯(lián)結(jié)與它的關(guān)鍵利益相關(guān)者開(kāi)展工作的方式，以便更有效率地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)..電子商務(wù)：是企業(yè)與其利益方通過(guò)電子方式進(jìn)行交換與交易的任何方式（B2B、C2C、B2C、G2B）..電子企業(yè)介入的領(lǐng)域：..電子增強(qiáng)型組織：在傳統(tǒng)組織中建立電子企業(yè)單元，同時(shí)維持傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)..電子企業(yè)驅(qū)動(dòng)型（使能型）組織：利用電子企業(yè)工具完成傳統(tǒng)功能..全部電子化的企業(yè)⑤對(duì)創(chuàng)新和彈性的需求創(chuàng)新：新產(chǎn)品、新服務(wù)、做事的新方式彈性：組織適應(yīng)變化的環(huán)境⑥全面質(zhì)量管理（TQM）（戴明）含義：..高度關(guān)注顧客（內(nèi)部顧客、外部顧客、所有利益相關(guān)方）..堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)..關(guān)注過(guò)程（工作過(guò)程）..改進(jìn)組織中各項(xiàng)工作的質(zhì)量..精確的度量..向雇員授權(quán)⑦學(xué)習(xí)型組織和知識(shí)管理..學(xué)習(xí)型組織應(yīng)具有發(fā)展持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革的能力..知識(shí)管理：包括培育一種學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)的收集知識(shí)和與其他組織成員共享它，以便取得更好的績(jī)效⑧工作場(chǎng)所精神境界它不是一種有組織的宗教活動(dòng)，而是一種對(duì)生命內(nèi)在意義的認(rèn)識(shí)，這種認(rèn)識(shí)培育了團(tuán)體環(huán)境下工作的意義，同時(shí)也受到后者的滋養(yǎng)。雇員通過(guò)他們的工作和工作場(chǎng)所尋求他們存在的意義、目的和社會(huì)群體的歸屬感。第II篇定義管理者的領(lǐng)域第3章組織文化與環(huán)境約束力量第1節(jié)管理者：萬(wàn)能的還是象征性的①管理萬(wàn)能論認(rèn)為管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任，它在管理學(xué)理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位。②管理象征論管理者對(duì)實(shí)質(zhì)性的組織成果起著極為有限的作用，因?yàn)榇罅康囊蛩厥枪芾碚咚荒芸刂频?管理者在很大程度上影響著象征性的效果。③現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合：每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束（組織環(huán)境），但在一個(gè)相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能對(duì)組織的績(jī)效施加重大影響。第2節(jié)組織文化1、什么是組織文化（1）組織文化：是組織成員共有的價(jià)值和信念體系，它在很大程度上決定了組織成員的行為方式。(2)組織文化的精髓：七個(gè)維度(組織文化的構(gòu)成)VV2、文化的來(lái)源組織文化的來(lái)源：i.創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)ii.第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟的東西3、強(qiáng)文化和弱文化(1)強(qiáng)文化：強(qiáng)烈擁有并廣泛共享的基本價(jià)值觀的文化。(2)強(qiáng)文化作用：強(qiáng)文化傳遞哪種選擇是可取的，哪種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策。(3)一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。4、員工如何學(xué)習(xí)文化組織文化關(guān)注細(xì)節(jié)TOC\o"1-5"\h\z低 高成果導(dǎo)向低……高進(jìn)取性低 iW]穩(wěn)定性低……高創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力低 高團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向低 高員工導(dǎo)向低 高故事、儀式、有形信條、語(yǔ)言（組織獨(dú)有的術(shù)語(yǔ)）5、文化對(duì)管理決策的影響..計(jì)劃：計(jì)劃應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn)度計(jì)劃由個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)制定管理者參與環(huán)境掃描的程度..組織：雇員在工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度任務(wù)由個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)來(lái)完成部門(mén)經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度..領(lǐng)導(dǎo)：管理者關(guān)心雇員日益增長(zhǎng)的工作滿意度的程度哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜是否所有的分歧一甚至是建設(shè)性的分歧一都應(yīng)當(dāng)消除..控制：是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人預(yù)算超支將會(huì)產(chǎn)生什么反響第3節(jié)環(huán)境1、環(huán)境的定義（1）環(huán)境：指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量，分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。（2）?般環(huán)境與具體環(huán)境①一般環(huán)境：包括那些對(duì)組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。這些力量主要有：經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)、文化、人口、全球和技術(shù)因素。②具體環(huán)境：包括那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。包括：供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)和公眾壓力集團(tuán)。③一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個(gè)具體環(huán)境因素經(jīng)過(guò)一段時(shí)間會(huì)轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，反之亦然2、環(huán)境對(duì)管理者的影響(1)評(píng)價(jià)環(huán)境的不確定性不確定性程度由兩個(gè)維度決定：組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度..變化程度：如果組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動(dòng)，我們稱之為動(dòng)態(tài)環(huán)境：如果變化較小則稱之為穩(wěn)態(tài)環(huán)境..復(fù)雜程度：指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度變化程度穩(wěn)定動(dòng)態(tài)簡(jiǎn)單元一：穩(wěn)定的可預(yù)測(cè)的環(huán)境單元二：動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境復(fù)要素少要素少雜單要素有某些相似并基本保持不變要素有某些相似但處于連續(xù)變化過(guò)程中程對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)的要求低對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)的要求低度復(fù)單元三：穩(wěn)定的可預(yù)測(cè)的環(huán)境單元四：動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境要素多要素多雜要素間彼此不相似但單個(gè)要素基本保持不變要素間彼此不相似并且處于連續(xù)變化中對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)的要求高對(duì)要素的熨雜知識(shí)的要求高(2)環(huán)境的不確定性對(duì)管理者的影響..單元一(穩(wěn)定簡(jiǎn)單環(huán)境)代表了不確定性水平最低的環(huán)境..單元四(動(dòng)態(tài)復(fù)雜環(huán)境)的不確定性水平最高..單元一中的管理者對(duì)組織成果的影響最大，而單元四中的管理者影響最小3,利益相關(guān)者關(guān)系管理(組織必須與利益相關(guān)者共生)(1)利益相關(guān)者：是組織環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者(2)包括：雇員、顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、壓力集團(tuán)、股東、媒體、政府、貿(mào)易協(xié)會(huì)(3)如何管理：第一步：確定誰(shuí)是組織的利益相關(guān)者第二步：確定利益相關(guān)者的特殊利益和利害關(guān)系第三步：通過(guò)具體方式管理利益相關(guān)者關(guān)系（管理方式取決于利益相關(guān)者的關(guān)鍵程度和環(huán)境的不確定性程度）利益相關(guān)者的甫要性重要而又關(guān)鍵重要但不關(guān)鍵環(huán)高利益相關(guān)者境跨域管理的度伙伴關(guān)系不確定低利益相關(guān)者性掃描和監(jiān)控環(huán)境度管理跨域管理：采用更具體的方式與各種外部利益相關(guān)者開(kāi)展互動(dòng)合作，以收集和傳播重要的信息（互動(dòng)合作共同降低不確定性，但不是宜接管理）。利益相關(guān)者管理：直接管理，如開(kāi)展顧客營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研，鼓勵(lì)供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)，設(shè)立政府公關(guān)部門(mén)，與壓力集團(tuán)建立公共關(guān)系的業(yè)務(wù)往來(lái)。利益相關(guān)者伙伴關(guān)系：即為追求共同的目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)者之間達(dá)成的非正式協(xié)議。第4章全球環(huán)境中的管理第1節(jié)誰(shuí)是所有者第2節(jié)全球觀三種全球觀念的主要內(nèi)容民族中心論多國(guó)中心論全球中心論取向母國(guó)取向東道國(guó)取向全球取向優(yōu)點(diǎn)..結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單..控制比較嚴(yán)密..廣泛的了解外國(guó)市場(chǎng)和工作環(huán)境..東道國(guó)政府更多支持..鼓舞當(dāng)?shù)毓芾碚叩氖繗?.熟悉全球事務(wù)的能力..當(dāng)?shù)啬繕?biāo)和全球目標(biāo)的平衡..選用最優(yōu)秀的人才和最佳工作方式而不受?chē)?guó)籍之限缺點(diǎn)..管理比較無(wú)效..缺乏靈活性..社會(huì)和政治力量的強(qiáng)力反對(duì)..重復(fù)性工作..低效率..因過(guò)于關(guān)注當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)而難以維護(hù)全球目標(biāo)..很難實(shí)現(xiàn)..管理者必須同時(shí)具備當(dāng)?shù)刂R(shí)和全球知識(shí)民族中心論是一種狹隘的觀念，認(rèn)為母國(guó)的工作方式和慣例是最好的，他們不放心讓外國(guó)雇員掌握關(guān)鍵的決策權(quán)和技術(shù)。多國(guó)中心論認(rèn)為東道國(guó)的管理人員知道經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例，可能給與外國(guó)機(jī)構(gòu)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的權(quán)力，并由為外國(guó)雇員掌握決策權(quán)。全球中心論：核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。第3節(jié)理解全球環(huán)境1、區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟歐盟、北美自由貿(mào)易協(xié)定、東南亞國(guó)家聯(lián)盟(東盟)2,不同類(lèi)型的全球組織(1)多國(guó)公司：在多個(gè)國(guó)家擁有重要的運(yùn)營(yíng)單位但以母國(guó)為基地進(jìn)行管理的組織。核心在于母國(guó)的控制，特征表現(xiàn)為民族中心論(2)跨國(guó)公司：在多個(gè)國(guó)家擁有重要的運(yùn)營(yíng)單位，并在從事經(jīng)營(yíng)的所在國(guó)分散管理的公司特征表現(xiàn)為多國(guó)中心論(3)無(wú)國(guó)界組織：?種打破了人為地理界限的全球型組織第4節(jié)組織如何走向全球化(經(jīng)過(guò)三個(gè)階段)..許可證貿(mào)易和特許經(jīng)營(yíng)：都是通過(guò)一次性支付或按銷(xiāo)售提取一定費(fèi)用，從而給與其他組織商標(biāo)、技術(shù)或產(chǎn)品規(guī)范的使用權(quán)。區(qū)別在于，前者主要用于制造業(yè)組織，后者主要用于服務(wù)業(yè)組織。..戰(zhàn)略同盟：是一個(gè)組織與外國(guó)公司建立的伙伴關(guān)系，雙方在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機(jī)構(gòu)時(shí)共享資源和知識(shí)，雙方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。..合資企業(yè)：是一種特殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個(gè)企業(yè)目標(biāo)，一致同意成立一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立的組織。..外國(guó)子公司：外國(guó)直接投資，自主經(jīng)營(yíng)而乂獨(dú)立的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)或辦事處。第5節(jié)在全球環(huán)境中進(jìn)行管理不確定性的挑戰(zhàn)1、法律——政治環(huán)境：穩(wěn)定性、與本國(guó)差異2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：匯率、通脹率、稅收政策3、文化環(huán)境：文化差異(1)民族文化：是一個(gè)國(guó)家的居民共有的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。民族文化對(duì)員工的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于組織文化的影響(2)民族文化的四個(gè)緯度：..個(gè)人主義與集體主義..權(quán)力差距：用來(lái)衡量社會(huì)接受機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等的程度的尺度。一個(gè)權(quán)力差距大的社會(huì)接受組織內(nèi)權(quán)力的巨大差距，員工對(duì)權(quán)威顯示出極大尊敬。..不確定性規(guī)避：是衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)行為的程度的文化尺度。..生活數(shù)量與生活質(zhì)量：生活數(shù)量表現(xiàn)為過(guò)分自信以及追求金錢(qián)和物質(zhì)財(cái)富；生活質(zhì)量而視人與人之間的關(guān)系，并表現(xiàn)出對(duì)他人幸福的敏感和關(guān)心。第6節(jié)是否會(huì)由您擔(dān)任全球性職務(wù)1、選拔全球職務(wù)考慮的因素技術(shù)能力人性因素(語(yǔ)言能力、靈活性以及家庭的適應(yīng)能力)2,雇員怎樣調(diào)整適應(yīng)全球性職務(wù)(影響全球適應(yīng)性的因素：個(gè)人、組織因素)階段I被動(dòng)反應(yīng)出口到國(guó)外或從國(guó)外進(jìn)口階段n明顯的主動(dòng)進(jìn)入雇傭國(guó)外的代理商或與國(guó)外的制造商簽訂合同階段IH建立國(guó)際性公司許可證貿(mào)易/特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略同盟合資企業(yè)外國(guó)子公司出國(guó)前的調(diào)整出國(guó)期間調(diào)整感知技能：感知和適應(yīng)東道國(guó)文化價(jià)值觀的能力角色新奇性：對(duì)工作的熟悉程度組織社會(huì)化：是指雇員適應(yīng)組織文化所經(jīng)歷的過(guò)程。如果社會(huì)化過(guò)程是適當(dāng)?shù)?，而個(gè)人能夠很快地學(xué)會(huì)“當(dāng)?shù)匦袨樘幨碌姆绞健?，文化過(guò)渡將會(huì)更加愛(ài)簡(jiǎn)單。第5章社會(huì)責(zé)任與管理道德第1節(jié)什么是社會(huì)責(zé)任1、有關(guān)社會(huì)責(zé)任的兩種相反的觀點(diǎn)..古典的或純粹經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)：認(rèn)為管理者當(dāng)局唯一的社會(huì)責(zé)任便是利潤(rùn)最大化..社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)：主張管理當(dāng)局的責(zé)任遠(yuǎn)不止于創(chuàng)造利潤(rùn)，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利2、贊成或反對(duì)社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)論..贊成的觀點(diǎn)：公眾期望；長(zhǎng)期利潤(rùn)；道德義務(wù)；公眾形象；更有利的環(huán)境；減少政府管制；股東利益。..反對(duì)的觀點(diǎn)：淡化使命；成本；缺乏技能；缺乏明確的責(zé)任；違反利潤(rùn)最大化原則。3、從義務(wù)到響應(yīng)..社會(huì)責(zé)任：是指企業(yè)對(duì)有利于社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的追求，要求企業(yè)探索基本道德真理，從而決定什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的。社會(huì)義務(wù)：是指一個(gè)企業(yè)承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)的和法律的責(zé)任的義務(wù)。社會(huì)響應(yīng)：是指一個(gè)企業(yè)適應(yīng)變化的社會(huì)狀況的能力。強(qiáng)調(diào)管理者針對(duì)其從事的社會(huì)行動(dòng)做出實(shí)際的決策。（企業(yè)對(duì)社會(huì)壓力做出反應(yīng)，用社會(huì)準(zhǔn)則作為指導(dǎo)）例：某公司宣稱生產(chǎn)安全性的產(chǎn)品表明對(duì)于社會(huì)責(zé)任的態(tài)度?旦發(fā)現(xiàn)不安全的產(chǎn)品就立刻從市場(chǎng)上召回，社會(huì)響應(yīng)如果召回10次，則表明該公司不具有社會(huì)責(zé)任感，仍有社會(huì)響應(yīng)能能力..具有響應(yīng)能力：指響應(yīng)社會(huì)的要求，社會(huì)響應(yīng)更具可行性具有社會(huì)響應(yīng)力的組織的管理者，不去琢磨長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看什么對(duì)社會(huì)有益，而是去識(shí)別主流的社會(huì)準(zhǔn)則并改變其社會(huì)參與方式，從而對(duì)變化的社會(huì)情況做出反應(yīng)。任職前適應(yīng)個(gè)人組織培訓(xùn)以往經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)確的預(yù)期甄選標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制任職期間適應(yīng)個(gè)人工作組織文化組織社會(huì)化非工作因素樂(lè)觀的態(tài)度人際關(guān)系技能感知技能角色清楚權(quán)力角色新奇性角色沖突與以往的相似性社會(huì)支持后勤幫助社會(huì)技巧社會(huì)化技能文化的新奇性家庭配偶的適應(yīng)..工作適應(yīng)..交往適應(yīng)..一般適應(yīng)第2節(jié)社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績(jī)效正相關(guān)：社會(huì)參與增加經(jīng)濟(jì)績(jī)效增加經(jīng)濟(jì)績(jī)效使企業(yè)能社會(huì)參與第3節(jié)以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理..以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理：是管理者建立、推行和實(shí)踐組織共享價(jià)值觀的一種管理方式..共享的組織價(jià)值觀構(gòu)成了組織文化并影響著組織的運(yùn)營(yíng)方式和員工的行為方式。1、共享價(jià)值觀的作用(1)指導(dǎo)管理者的決策和行動(dòng)(2)塑造員工行為以及溝通組織對(duì)其成員的期望（3）影響營(yíng)銷(xiāo)效果（4）建立團(tuán)隊(duì)精神的一種途徑2,建立共享價(jià)值觀（1）量力而行（2）組織應(yīng)該示范影響員工而不應(yīng)該強(qiáng)求建立：全員參與、適當(dāng)調(diào)整、雇員抵制、筒明、不涉及宗教、提出質(zhì)疑、身體力行第4節(jié)管理的綠色化（1）含義：是對(duì)組織的決策和活動(dòng)與組織對(duì)自然環(huán)境沖擊之間存在的緊密關(guān)系的意識(shí)（2）全球環(huán)境問(wèn)題（3）組織如何走向綠色（色度分析法：四種不同方式）低環(huán)境敏感度高法律方式市場(chǎng)方式利益相關(guān)者方式活動(dòng)家方式（淺綠）（深綠）..法律方式：實(shí)現(xiàn)法律要求（社會(huì)義務(wù)，對(duì)環(huán)境不敏感）..市場(chǎng)方式：響應(yīng)顧客的環(huán)境偏好與要求、對(duì)環(huán)境更為敏感（社會(huì)響應(yīng)）..利益相關(guān)者方式：響應(yīng)利益相關(guān)者的多種要求（社會(huì)響應(yīng)）..活動(dòng)家方式：對(duì)環(huán)境高度敏感，尋求尊重和保護(hù)地球及資源的途徑（4）社會(huì)責(zé)任綜述社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展的四階段模型更小社會(huì)責(zé)任更大階段1階段2階段3階段4所有者與雇員具體環(huán)境中更廣闊管理者的各種構(gòu)成的社會(huì)（顧客、供應(yīng)商等）*管理者對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)..階段1：成員最小化，利潤(rùn)最大化，提高股東利益..階段2：改善工作條件，增加工作保障..階段3：公平的價(jià)格，高質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)，良好的供應(yīng)商關(guān)系等..階段4：承擔(dān)社會(huì)公眾利益責(zé)任，促進(jìn)社會(huì)公正、保護(hù)環(huán)境、支持社會(huì)活動(dòng)和文化活動(dòng)第5節(jié)管理道德道德：指規(guī)定行為是非的規(guī)則和原則1、四種道德觀(1)功利觀：指完全按照結(jié)果或后果制定道德決策。(效率、生產(chǎn)力、利潤(rùn)最大化、忽視利益相關(guān)者的權(quán)利)(2)權(quán)利觀：關(guān)注于尊重和保護(hù)個(gè)人自由和特權(quán)的觀點(diǎn)(過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人特權(quán)、自由，可能阻礙生產(chǎn)力和效率)(3)公正理論觀：要求管理者公平和公正地貫徹和加強(qiáng)規(guī)則，并在此過(guò)程中遵守所有的法律法規(guī)(4)社會(huì)契約整合理論：認(rèn)識(shí)到了組織與經(jīng)營(yíng)所在社區(qū)的道德標(biāo)準(zhǔn)之間隱含的契約2,影響管理道德的因素25(1)個(gè)人特征問(wèn)題強(qiáng)度道德困境道德發(fā)展階段調(diào)節(jié)因素道德/非道德行為結(jié)構(gòu)變量組織文化34*影響道德和非道德行為的因素(2)水平階段描述6、遵循自己選擇的道德原則，即使它們違背了法律原則5、尊重他人的權(quán)利，支持不相關(guān)的價(jià)值觀和權(quán)利，不管其是否符合大多數(shù)人的意見(jiàn)習(xí)俗4、通過(guò)履行你所贊同的義務(wù)來(lái)維護(hù)傳統(tǒng)秩序3、做你周?chē)娜怂谕氖虑榍傲?xí)俗2、僅當(dāng)符合直接利益時(shí)遵守規(guī)則1、嚴(yán)格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰1前習(xí)俗水平：是非選擇建立在物質(zhì)懲罰、報(bào)酬或互相幫助等個(gè)人后果基礎(chǔ)上2習(xí)俗水平：道德價(jià)值存在于維護(hù)傳統(tǒng)的秩序以及不辜負(fù)他人的期望3原則水平：個(gè)人努力擺脫群體或一般社會(huì)的權(quán)威，確定自己的道德原則(3)個(gè)人特征個(gè)人價(jià)值觀個(gè)性變量自我強(qiáng)度控制中心..自我強(qiáng)度：是衡量個(gè)人自信心強(qiáng)度的一種個(gè)性尺度。自我強(qiáng)度得分高的人往往能夠克制不道德行為的沖動(dòng)，并遵循自己的信條。換言之，自我強(qiáng)度高的人更可能做他們認(rèn)為是正確的事。我們可以預(yù)料自我強(qiáng)度高的管理者比自我強(qiáng)度低的管理者將在其道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強(qiáng)的一致性。..控制點(diǎn)：是衡量人們相信自己掌握自己命運(yùn)程度的個(gè)性特征。內(nèi)控的人，認(rèn)為他們控制著自己的命運(yùn)；而外控的人則認(rèn)為他們一生中會(huì)發(fā)生什么事全憑運(yùn)氣或機(jī)遇。外控的人不大可能對(duì)他們行為的后果負(fù)個(gè)人責(zé)任，他們更可能依賴外部力量。相反，內(nèi)控的人更可能對(duì)其行為后果承擔(dān)責(zé)任，并依據(jù)自己的內(nèi)在是非標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)自己的行為。內(nèi)控的管理者將比那些外控的管理者在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)更強(qiáng)的一致性。(4)結(jié)構(gòu)變量組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有助于形成管理者的道德行為。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如果能夠使模糊性和不確定性最小，并不斷提醒管理者什么是道德，就更有可能促進(jìn)道德行為、正式的規(guī)章制度可以減少模糊性。職務(wù)說(shuō)明書(shū)和明文規(guī)定的道德準(zhǔn)則這類(lèi)正式的指導(dǎo)可以促進(jìn)行為的一致性。上級(jí)的行為對(duì)個(gè)人在道德或不道德行為的抉擇上具有強(qiáng)有力的影響?？?jī)效評(píng)價(jià)是否評(píng)價(jià)手段，而不僅僅關(guān)注結(jié)果。壓力越大，管理者越有可能在道德標(biāo)準(zhǔn)上妥協(xié)。(5)組織文化最有可能形成高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化，是一種高風(fēng)險(xiǎn)承受力、高度控制，并對(duì)沖突高度寬容的文化。如果強(qiáng)文化支持高道德標(biāo)準(zhǔn)，它會(huì)對(duì)管理者在道德和非道德行為之間的決策產(chǎn)生非常強(qiáng)烈和積極的影響。(6)問(wèn)題強(qiáng)度當(dāng)一個(gè)道德問(wèn)題很重要時(shí)——也就是說(shuō)，問(wèn)題的強(qiáng)度比較大■—我們就更有理由期望管理者采取道德行為。問(wèn)題程度危害的嚴(yán)重性影響的集中性與受害者的接近程度后果的宜接性危害的可能性對(duì)不道德的輿論有過(guò)少輿論認(rèn)為這種行為是不可取得有多少人會(huì)受到傷害這種行為將會(huì)造成危害的可能性有多大人們能否直接感覺(jué)到危害潛在的受害者與這種行為的距離有多近這種行為將會(huì)造成危害的集中性有多大3、國(guó)際環(huán)境中的道德國(guó)與國(guó)之間的社會(huì)和文化差異是決定道德與非道德行為的市:要環(huán)境因素。4、改善道德行為(1)雇員甄選甄選過(guò)程要了解個(gè)人道的發(fā)展水平，個(gè)人價(jià)值觀，自我強(qiáng)度和控制中心，剔出在道德上不符合要求的求職者。(2)道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則道德準(zhǔn)則是表明一個(gè)組織期望雇員遵守的基本價(jià)值觀和道德規(guī)則的正式文件。道德準(zhǔn)則應(yīng)當(dāng)盡量具體，應(yīng)當(dāng)足夠?qū)捤伞?3)高層管理的領(lǐng)導(dǎo)道德準(zhǔn)則要求管理者以身作則。高層管理者還可通過(guò)他們的獎(jiǎng)懲行為來(lái)建立文化基調(diào)。(4)工作目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估在不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)壓力下，即使講道德的雇員也會(huì)持“不擇手段”的態(tài)度。當(dāng)目標(biāo)是清楚的、現(xiàn)實(shí)的，它會(huì)減少雇員的迷惑，并使之受到激勵(lì)而不是懲罰?？?jī)效評(píng)估不僅關(guān)注目標(biāo)，還要關(guān)注手段合理化。(5)道德培訓(xùn)灌輸組織的行為標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)堅(jiān)持道德立場(chǎng)的自信。(6)獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)發(fā)現(xiàn)非道德行為。(7)正式的保護(hù)機(jī)制保護(hù)那些處于道德困境的雇員能按照自己的判斷行事而不必?fù)?dān)心受到懲戒。..?個(gè)綜合的道德計(jì)劃應(yīng)包括：雇用具有高道德標(biāo)準(zhǔn)的求職者，建立道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則,通過(guò)模范來(lái)影響大家，描述工作目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估機(jī)制，提供道德培訓(xùn)，實(shí)施社會(huì)審計(jì)，以及向那些面臨道德困境的人提供支持。第6節(jié)最后的思考1、不道德的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)：在質(zhì)量控制中投機(jī)取巧；掩蓋事故；濫用或騙取病假；欺騙或欺瞞顧客；向他人施加不適當(dāng)?shù)膲毫?；虛?bào)數(shù)字或在報(bào)告中作假；在重大問(wèn)題上欺騙或欺瞞上級(jí)；隱瞞重要信息；濫用或挪用公司財(cái)產(chǎn)；利用他人的工作或主意而獲得獎(jiǎng)勵(lì)；涉及著作權(quán)或軟件的侵權(quán)行為。2、做正確的事——即管理應(yīng)當(dāng)是道德的社會(huì)道德標(biāo)準(zhǔn)在不斷變化。創(chuàng)業(yè)單元..管理創(chuàng)業(yè)型企業(yè)：創(chuàng)業(yè)的方方面面一、什么是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)是一種過(guò)程，在這一過(guò)程中，一個(gè)人或一群人投入時(shí)間和資金，追求創(chuàng)造價(jià)值以及通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的機(jī)遇，而不顧當(dāng)前所控制的資源如何。(1)追求機(jī)遇(2)創(chuàng)新(3)成長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)：追求機(jī)會(huì)，以創(chuàng)新為特征、并以成長(zhǎng)和盈利能力為主要目標(biāo)的組織。二、創(chuàng)業(yè)為什么很重要(1)創(chuàng)新：以“創(chuàng)造性破壞”過(guò)程為特征，而這一過(guò)程帶來(lái)了技術(shù)變化和雇傭人數(shù)的增加。(2)新企業(yè)的數(shù)量。(3)創(chuàng)造就業(yè)。創(chuàng)業(yè)過(guò)程：探查創(chuàng)業(yè)背景識(shí)別機(jī)會(huì)和可能的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)辦企業(yè)管理企業(yè)三、創(chuàng)業(yè)者的工作是什么創(chuàng)造新事物和與眾不同的事物。尋求變化，做出反應(yīng)，并利用它。四、創(chuàng)業(yè)者遇到的社會(huì)責(zé)任和道德問(wèn)題1、建立一個(gè)良好的聲譽(yù)，并與經(jīng)營(yíng)所在的社區(qū)建立良好的關(guān)系，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)十分重要2、通過(guò)提供保護(hù)環(huán)境的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)尋求機(jī)會(huì)。3、重視道德因素，樹(shù)立榜樣。第in篇計(jì)劃第6章制定決策：管理者工作的本質(zhì)第1節(jié)決策制定過(guò)程（8個(gè)基本步驟）步驟1：識(shí)別決策問(wèn)題（1）意識(shí)到問(wèn)題的存在（現(xiàn)狀與期望存在差距）（2）感到采取行動(dòng)措施的壓力（3）擁有采取行動(dòng)的資源（職權(quán)、預(yù)算、信息或者其他的資源）步驟2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)制定決策考慮的影響因素步驟3：為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重對(duì)各標(biāo)準(zhǔn)的重要程度優(yōu)先排序步驟4：開(kāi)發(fā)備擇方案列出能夠解決決策問(wèn)題的可供選擇的各種方案步驟5：分析備擇方案對(duì)每種方案與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較步驟6：選擇備擇方案步驟7：實(shí)施備擇方案將決策傳遞給有關(guān)的人員和部門(mén)，并要求他們對(duì)實(shí)施結(jié)果做出承諾步驟8：評(píng)估決策結(jié)果結(jié)果與期望相比，問(wèn)題是否解決第2節(jié)決策的普遍性（在管理各職能中都要決策）計(jì)劃：組織的長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？什么戰(zhàn)略能最佳的實(shí)現(xiàn)這些H標(biāo)？組織的短期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么？個(gè)人目標(biāo)的難度應(yīng)當(dāng)有多大？組織：直接向我報(bào)告的雇員應(yīng)當(dāng)有多少？組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)？職位應(yīng)當(dāng)怎么設(shè)計(jì)？什么時(shí)候組織應(yīng)當(dāng)實(shí)施不同的結(jié)構(gòu)？領(lǐng)導(dǎo)：我怎么處理雇員情緒低落的問(wèn)題？在給定的條件卜.什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？某項(xiàng)具體的變革會(huì)怎樣影響工人的生產(chǎn)率？什么時(shí)候是鼓勵(lì)沖突的適當(dāng)時(shí)間？控制：需要對(duì)組織中的哪些活動(dòng)進(jìn)行控制？怎么控制這些活動(dòng)？績(jī)效差異偏離到什么程度是顯著的？組織應(yīng)當(dāng)具有什么類(lèi)型的管理信息系統(tǒng)？第3節(jié)作為決策者的管理者一、制定決策：理性、有限理性和直覺(jué)1、理性假設(shè)：一個(gè)完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯性的，他會(huì)仔細(xì)的定義問(wèn)題,會(huì)清晰的和具體的規(guī)定目標(biāo)，選擇那些最可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最大化的決策方案，追求組織利益的最大化。理性決策條件：?jiǎn)栴}簡(jiǎn)單；目標(biāo)清楚；方案數(shù)量有限；時(shí)間壓力不大；尋找和評(píng)估方案的成本低；結(jié)果相對(duì)具體和可度量。2、有限理性：決策行為只是在處理被簡(jiǎn)化了的決策變量時(shí)才表現(xiàn)出某種程度的理性。不可能分析所有方案的所有信息，因此只追求滿意的，而不是使目標(biāo)最大化的決策。**決策制定還可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強(qiáng)烈影響，以及呈現(xiàn)出我們稱為承諾升級(jí)的現(xiàn)象，這是一種在過(guò)去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)證明，已經(jīng)做出的決策是錯(cuò)誤的。3、直覺(jué)的作用直覺(jué)決策是一種潛意識(shí)的決策過(guò)程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)和積累判斷。五種不同的直覺(jué)決策..基于經(jīng)驗(yàn)的決策..影響發(fā)動(dòng)的決策（根據(jù)感覺(jué)和情緒制定決策）..基于認(rèn)知的決策（根據(jù)技能、知識(shí)和訓(xùn)練制定決策）..潛意識(shí)的心理過(guò)程（運(yùn)用潛意識(shí)的信息幫助其制定決策）..基于價(jià)值觀和道德的決策二、問(wèn)題和決策的類(lèi)型1、結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題（可以通過(guò)程序化決策的方法解決）和程序化決策..問(wèn)題簡(jiǎn)單..目標(biāo)清楚..信息完全..結(jié)果確定2、結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題和非程序化決策（是具有唯一性和不可重復(fù)性的決策）..新穎的，不經(jīng)常發(fā)生..信息不完整、模糊結(jié)構(gòu)不良的頂層問(wèn)題組織類(lèi)型層次結(jié)構(gòu)良好的底層三、決策制定條件制定決策時(shí)可能面對(duì)三種條件（環(huán)境）：確定性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性1、確定性：條件確定，決策結(jié)果已知，管理者可以制定出精確的決策。2、風(fēng)險(xiǎn)性：決策者能夠估計(jì)出每一種備擇方案的可能性結(jié)果。掌握的信息越多，越能夠評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，從而能做出更慎甫的決策。3,不確定性：制定項(xiàng)決策，不能肯定它的結(jié)果，以及不能對(duì)概率做出合理的估計(jì)不確定性條件F,影響決策結(jié)果的因素：..有限信息..心理定位——樂(lè)觀者：最大化最大可能的收益悲觀者：最大化最小可能的收益最小化其最大遺憾者：最小最大選擇四、決策風(fēng)格高模糊承受低決策者的理性思維方式直覺(jué)..理性的思維方式是用順序的觀點(diǎn)看待信息，在制定決策之前，必須確認(rèn)信息是符合邏輯的前后一致的；創(chuàng)造性和直覺(jué)類(lèi)型的思維方式，不是以某種特定的次序來(lái)處理信息，而是將它們看作一個(gè)整體。..對(duì)模糊承受力較低的決策者試圖以具有一致性和某種順序性的方式來(lái)組織信息，以使模糊性降至最低；模糊承受力較高的決策者，能夠同時(shí)處理許多不同的想法。非程序化決策程序化決策集中精力處理更困難的問(wèn)題，將程序化決策授權(quán)給下級(jí)多面對(duì)熟悉的和重復(fù)性的問(wèn)題見(jiàn)書(shū)P170分析型概念型命令型行為型..決策風(fēng)格：（1）命令型：較低的模糊承受力，理性思考問(wèn)題，講究效率和邏輯性，評(píng)估少量信息和少數(shù)方案。（2）分析型：較高的模糊承受力，決策前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇，分析型決策者以謹(jǐn)慎為特征，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。（3）概念型：決策者趨向于具有廣泛的看法和意愿考察更多的選擇，他們關(guān)注決策的長(zhǎng)期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問(wèn)題的創(chuàng)造性方案。（4）行為型：決策者同其他人相處得很好，關(guān)注下級(jí)的成就和意愿，接受來(lái)自下級(jí)的建議,通常會(huì)通過(guò)會(huì)議方式進(jìn)行溝通，雖然這可能帶來(lái)沖突。為其他人接受對(duì)這種決策風(fēng)格來(lái)說(shuō)是非常重要的。**各種決策風(fēng)格存在差異，無(wú)所謂哪種更好。五、對(duì)管理決策的總結(jié)影響決策過(guò)程的因素：..決策方法..決策條件..問(wèn)題類(lèi)型..決策者風(fēng)格圖解：第7章計(jì)劃的基礎(chǔ)第1節(jié)什么是計(jì)劃工作..計(jì)劃工作：包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開(kāi)發(fā)??組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。（涉及結(jié)果也涉及手段）第2節(jié)為什么管理者要制定計(jì)劃一、計(jì)劃的目的指明方向；減少環(huán)境變化的沖擊；減少活動(dòng)的浪費(fèi)和重福；設(shè)立了控制標(biāo)準(zhǔn)二、計(jì)劃和績(jī)效..一般說(shuō)，提高績(jī)效，提高資產(chǎn)回報(bào)率。..計(jì)劃工作的質(zhì)量和實(shí)施計(jì)劃的適當(dāng)措施對(duì)績(jī)效貢獻(xiàn)更大。..計(jì)劃受外部環(huán)境和時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響，不一定導(dǎo)致高績(jī)效。第3節(jié)管理者如何制定計(jì)劃**計(jì)劃工作的要素：計(jì)劃和目標(biāo)一、目標(biāo)和計(jì)劃在計(jì)劃工作中的作用1、目標(biāo)是個(gè)體、群體和整個(gè)組織期望的產(chǎn)出，它提供了所有管理決策的方向，構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，參照這種標(biāo)準(zhǔn)就可以度量實(shí)際工作的完成情況。2、計(jì)劃是一種文件，它規(guī)定了怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及通常描述了資源的分配、進(jìn)度以及其他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要行動(dòng)。決策制定過(guò)程決策制定方式（方法）..理性的..有限理性..直覺(jué)決策者風(fēng)格..命令型..分析型..概念型..行為型問(wèn)題和決策類(lèi)型..結(jié)構(gòu)良好一程序化..結(jié)構(gòu)不良一非程序化決策制定條件..確定性..風(fēng)險(xiǎn)性..不確定性決策..選擇最佳方案一最優(yōu)化一滿意..實(shí)施..評(píng)估（當(dāng)管理者制定計(jì)劃時(shí)，他們既要規(guī)定目標(biāo)也要編制計(jì)劃）3、目標(biāo)的類(lèi)型..不應(yīng)當(dāng)只強(qiáng)調(diào)單一目標(biāo)，如利潤(rùn)，而忽略度量組織成功與否的其他目標(biāo)，這些指標(biāo)對(duì)于取得成功也是必不可少的。采用單一目標(biāo)，可能會(huì)導(dǎo)致不道德行為。..財(cái)務(wù)目標(biāo)——戰(zhàn)略目標(biāo)組織宣傳的目標(biāo)——組織真實(shí)的目標(biāo)..在組織所宣傳的目標(biāo)之間可能存在沖突，不同的利益相關(guān)者對(duì)組織的要求不同。4、計(jì)劃的類(lèi)型..戰(zhàn)略計(jì)劃是應(yīng)用于整體組織的計(jì)劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位，而具體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃稱為運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。..具體計(jì)劃是清晰定義的和沒(méi)有任何解釋余地的計(jì)劃；方向性的計(jì)劃是一種具有靈活性的計(jì)劃，它設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則。方向性計(jì)劃提供了焦點(diǎn)，但是并不限定管理者在某個(gè)具體目標(biāo)上采取某個(gè)具體的行動(dòng)。二、設(shè)立目標(biāo)1、設(shè)立目標(biāo)的方法傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)立過(guò)程目標(biāo)管理方法2、傳統(tǒng)方法：首先設(shè)立組織的最高層目標(biāo)，然后將其分解為每一個(gè)組織層次的子目標(biāo)。問(wèn)題：若高層目標(biāo)過(guò)于寬泛，易導(dǎo)致各組織層次目標(biāo)模糊。手段一目的鏈：低層目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)上一層目標(biāo)的手段。3、目標(biāo)管理（MBO）：雇員與管理者共同確定具體的績(jī)效目標(biāo)，然后定期的評(píng)審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況。獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)基于在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展。目標(biāo)管理方法不是將目標(biāo)僅僅作為?種控制方法,而是同時(shí)把它們作為激勵(lì)雇員的方法。4、目標(biāo)管理包括四個(gè)要素：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限和績(jī)效反饋。5、目標(biāo)管理的問(wèn)題：不適合動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境；個(gè)人過(guò)于關(guān)注個(gè)人目標(biāo)，缺乏合作影響效率:容易形式主義。6、設(shè)計(jì)良好目標(biāo)的特征1關(guān)注結(jié)果2定量化3時(shí)間框架4挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)5書(shū)面的6與組織有關(guān)成員溝通7、目標(biāo)設(shè)立的步驟1審視組織的使命2評(píng)估可獲得的資源3在制定目標(biāo)時(shí)同時(shí)考慮相關(guān)的因素4寫(xiě)下目標(biāo)5評(píng)估結(jié)果以判斷目標(biāo)是否達(dá)到三、開(kāi)發(fā)計(jì)劃（受到三種權(quán)變因素和計(jì)劃方法的影響）1、權(quán)變因素：組織的層次、環(huán)境的不確定性、以及未來(lái)投入的持續(xù)時(shí)間2、計(jì)劃工作的方法：傳統(tǒng)方法（自上而下，不具可操作性）組織成員和管理者共同編制（發(fā)揮計(jì)劃的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用）第4節(jié)計(jì)劃工作當(dāng)前面臨的問(wèn)題—?、對(duì)計(jì)劃工作的批評(píng)..計(jì)劃可能會(huì)造成剛性..動(dòng)態(tài)的環(huán)境是難以計(jì)劃的..正是計(jì)劃不能代替直覺(jué)和創(chuàng)造性..計(jì)劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競(jìng)爭(zhēng)而不是明天的生存上..正式的計(jì)劃會(huì)強(qiáng)化成功，但也會(huì)因此導(dǎo)致失敗（不要盲目信任計(jì)劃）二、動(dòng)態(tài)環(huán)境F有效的計(jì)劃工作具體的，可操作的靈活的第8章戰(zhàn)略管理第1節(jié)戰(zhàn)略管理的重要性寬度時(shí)間框架具體性使用頻率戰(zhàn)略的運(yùn)營(yíng)的長(zhǎng)期的短期的方向性的具體性的一次性的持續(xù)性的大量的環(huán)境機(jī)會(huì)關(guān)鍵的環(huán)境威脅一、什么是戰(zhàn)略管理是一組管理決策的行動(dòng)，它決定了組織的長(zhǎng)期績(jī)效。二、戰(zhàn)略管理的目的第2節(jié)戰(zhàn)略管理過(guò)程如圖：（8個(gè)步驟，三個(gè)階段：計(jì)劃、實(shí)施和評(píng)估）SWOT分析步驟1：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略..使命是對(duì)組織目的的陳述，使命回答了“組織存在的理由是什么”的問(wèn)題。.?使命陳述構(gòu)成要素：（1）誰(shuí)是組織的顧客？（2）組織的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？（3）組織在哪些地區(qū)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)?（4）組織的技術(shù)狀況如何？（5）組織的基本信念、價(jià)值觀、追求和道德準(zhǔn)則是什么？（6）組織的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力是什么（定位）？（7）組織怎樣響應(yīng)公眾對(duì)社會(huì)和環(huán)境的關(guān)注？（8）組織怎樣對(duì)待雇員？步驟3：識(shí)別機(jī)會(huì)與威脅..機(jī)會(huì)是外部環(huán)境因素的積極趨勢(shì)；威脅是負(fù)面趨勢(shì)步驟4：分析組織的資源和能力如果組織的任何能力和資源是與眾不同的，那么這種能力和資源就被稱為組織的核心能力核心能力是組織主要的價(jià)值創(chuàng)造技能，它決定了組織的競(jìng)爭(zhēng)武器。步驟5：識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)..優(yōu)勢(shì)，組織擅長(zhǎng)的活動(dòng)或?qū)Ｓ械馁Y源；劣勢(shì)，組織不擅長(zhǎng)的活動(dòng)或非專有的資源。**SWOT分析：即對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)區(qū)隔。步驟6：構(gòu)造戰(zhàn)略公司層面、事業(yè)層面和組織的職能層面步驟7：實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略與人力資源：戰(zhàn)略與團(tuán)隊(duì)管理；戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)能力：戰(zhàn)略與激勵(lì)。第3節(jié)組織戰(zhàn)略的類(lèi)型**公司層戰(zhàn)略尋求決定公司應(yīng)當(dāng)從事什么事業(yè)，以及計(jì)劃從事什么事業(yè)；事業(yè)層戰(zhàn)略決定組織應(yīng)當(dāng)如何在每一項(xiàng)事業(yè)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；職能層戰(zhàn)略尋求如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。一、公司層戰(zhàn)略（大戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略）1、SWOT分析與大戰(zhàn)略寶貴的優(yōu)勢(shì)企業(yè)狀況關(guān)鍵的劣勢(shì)（1）穩(wěn)定性戰(zhàn)略：特征為基本不進(jìn)行重大的變革具體方法：通過(guò)提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場(chǎng)份額，維持公司的投資回報(bào)率。追求穩(wěn)定性的時(shí)機(jī)：當(dāng)對(duì)組織的績(jī)效感到滿意，同時(shí)環(huán)境是穩(wěn)定和安全的，可以安于現(xiàn)狀,不必進(jìn)行重大變革。環(huán)境狀況1確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略2分析環(huán)境3識(shí)別機(jī)會(huì)與威脅4分析組織的資源和能力5識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)6構(gòu)造戰(zhàn)略7實(shí)施戰(zhàn)略8評(píng)估結(jié)果公司增長(zhǎng)戰(zhàn)略公司穩(wěn)定戰(zhàn)略公司穩(wěn)定戰(zhàn)略公司收縮戰(zhàn)略市場(chǎng)份額明星問(wèn)號(hào)現(xiàn)金牛瘦狗(2)增長(zhǎng)戰(zhàn)略：尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。增長(zhǎng)方式：直接擴(kuò)張、縱向一體化、橫向一體化、多元化。..直接擴(kuò)張方式(集中方式)：是從內(nèi)部提高企業(yè)的銷(xiāo)售額、擴(kuò)大產(chǎn)能或擴(kuò)大員工隊(duì)伍不是通過(guò)收購(gòu)和兼并，而是通過(guò)擴(kuò)大原有業(yè)務(wù)來(lái)增長(zhǎng)。..縱向一體化：試圖對(duì)輸入（后向一體化）、輸出（前向一體化）或同時(shí)對(duì)二者進(jìn)行控制。..橫向…體化：通過(guò)合并同一產(chǎn)'Ik的其他組織的方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，即合并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)。..多元化：相關(guān)多元化——指公司通過(guò)合并或收購(gòu)相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。非相關(guān)多元化——指公司通過(guò)收購(gòu)和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。（3）緊縮戰(zhàn)略：用于處理組織的劣勢(shì)，這種劣勢(shì)導(dǎo)致組織績(jī)效的下降。當(dāng)組織面臨績(jī)效困境時(shí)，緊縮戰(zhàn)略有助于使之穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，激活組織的資源和用新恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力。2、公司業(yè)務(wù)組合分析（BCG分析管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)）高低i?i低**BCG矩陣（1）現(xiàn)金牛（低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）：落在這個(gè)象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但是它未來(lái)增長(zhǎng)的潛力是有限的。（2）明星（高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）：這些業(yè)務(wù)處于高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，并且占有主導(dǎo)的市場(chǎng)份額，它們對(duì)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)取決于投入的資源。（3）問(wèn)號(hào)（高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）：這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場(chǎng)中，但只占有較小的市場(chǎng)份額。（4）瘦狗（低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）：處于這個(gè)范疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但這些業(yè)務(wù)只有低市場(chǎng)份額和低增長(zhǎng)率。**BCG矩陣的戰(zhàn)略意義：管理者應(yīng)盡可能多的從現(xiàn)金牛身上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務(wù)上的新的投資；利用從現(xiàn)金牛事業(yè)上獲得的大量現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務(wù)和問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)具有增長(zhǎng)潛對(duì)明星業(yè)務(wù)的大量投資將有助于這些業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和保持較高的市場(chǎng)份額；隨著市場(chǎng)的成熟和銷(xiāo)售速度的放緩，明星業(yè)務(wù)也會(huì)演變?yōu)楝F(xiàn)金牛；關(guān)于問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)，通過(guò)分析，其中一些業(yè)務(wù)被出售，有些業(yè)務(wù)將可能轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務(wù)：瘦狗業(yè)務(wù)將被出售或清算。（幫助管理者資源分配決策）二、事業(yè)層戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)）（一）概述1、事業(yè)層戰(zhàn)略：尋求決定組織應(yīng)該怎么在每項(xiàng)事業(yè)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于有多項(xiàng)事業(yè)的組織，每一個(gè)分部都應(yīng)該有它自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該分部服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。2,當(dāng)一個(gè)組織有多種不同的業(yè)務(wù)，每一種業(yè)務(wù)又有相對(duì)獨(dú)立和有自己的戰(zhàn)略時(shí)，通常稱這樣的部門(mén)為戰(zhàn)略事業(yè)單位。3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：是使組織別具一格和與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來(lái)自組織的核心能力。**一個(gè)組織僅僅能夠創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不夠的，它還應(yīng)該能夠保持它，也就是說(shuō)建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；正是可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才使得組織能夠保持它的特色，無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取什么行動(dòng)，或者產(chǎn)業(yè)可能發(fā)生什么變化。（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（怎樣建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）預(yù)測(cè)技術(shù)1、產(chǎn)業(yè)分析（分析五種競(jìng)爭(zhēng)力量評(píng)估產(chǎn)業(yè)的吸引力）（議價(jià)能力）（議價(jià)能力）（1）新加入者的威脅：，些因素，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、品牌忠誠(chéng)度和資本規(guī)模決定了新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)的難易程度。(2)替代威脅：一些因素，如轉(zhuǎn)換成本、購(gòu)買(mǎi)者的忠誠(chéng)度決定了顧客是否愿意購(gòu)買(mǎi)替代產(chǎn)品的程度。(3)購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力：一些因素，如顧客的數(shù)量、顧客所掌握的信息，以及替代產(chǎn)品的可獲得性，決定了購(gòu)買(mǎi)者在產(chǎn)業(yè)中的影響程度。(4)供應(yīng)商的議價(jià)能力：一些因素，如供應(yīng)商的集中度和替代輸入的可獲得性，決定了供應(yīng)商相對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的影響能力。(5)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者：如產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)率、增長(zhǎng)或下降的需求，以及產(chǎn)品的差異，決定了產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間相互競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度。2、選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：尋求在生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和其他運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域中的高效率，制造費(fèi)用保持在盡可能低的水平上，企業(yè)想方設(shè)法削減成本；但產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量必須不低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，至少能夠?yàn)橄M(fèi)者所接受。(2)差異化戰(zhàn)略：關(guān)鍵在于產(chǎn)品和服務(wù)的屬性必須使公司有別于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且足以創(chuàng)造價(jià)格的溢價(jià)，這種溢價(jià)超過(guò)了差異化所增加的成本。***(1)、(2)尋求在廣闊市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(3)聚焦戰(zhàn)略：目的是在狹窄的市場(chǎng)區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢(shì)(成本聚焦)，或者差異化優(yōu)勢(shì)(差異化聚焦)。管理者選擇產(chǎn)業(yè)中特定的市場(chǎng)區(qū)隔或顧客群，而不是試圖服務(wù)于廣闊的市場(chǎng)。**徘徊其間——組織既沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有差異化優(yōu)勢(shì)**兼有低成本和差異化，也能帶來(lái)高績(jī)效。三、職能層戰(zhàn)略尋求如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。第9章計(jì)劃工作的工具和技術(shù)第1節(jié)評(píng)估環(huán)境的技術(shù)(3種)一、環(huán)境掃描：是掃描大量信息以預(yù)測(cè)和解釋環(huán)境的變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)：是一個(gè)過(guò)程，組織借助這個(gè)過(guò)程收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息全球掃描：獲得可能影響組織的全球力量的而要信息二、預(yù)測(cè)（環(huán)境掃描建立了預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)）1、定量預(yù)測(cè)專家小組意見(jiàn)定性預(yù)測(cè)銷(xiāo)售人員意見(jiàn)顧客意見(jiàn)2、預(yù)測(cè)的有效性，取決于環(huán)境的動(dòng)態(tài)性怎樣改進(jìn)預(yù)測(cè)結(jié)果：（1）應(yīng)用簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法（2）將預(yù)測(cè)結(jié)果與不變的趨勢(shì)比較（3）不依靠單一的預(yù)測(cè)方法（4）縮短預(yù)測(cè)期（5）提高管理者水平三、標(biāo)桿比較1、含義：通過(guò)分析熨制領(lǐng)先者的方法來(lái)改進(jìn)自身的質(zhì)量2、步驟：1）建立標(biāo)桿化計(jì)劃團(tuán)隊(duì)和確立標(biāo)桿對(duì)象2）收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)新加入者供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)者替代者兩種類(lèi)型TFCP—VC3）分析數(shù)據(jù)識(shí)別績(jī)效差距4）準(zhǔn)備和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃3、標(biāo)桿合作伙伴關(guān)系建立在互利的基礎(chǔ)上第2節(jié)分配資源的技術(shù)（四種）-、預(yù)算1、含義：是一種數(shù)字性的計(jì)劃，用以對(duì)特定的活動(dòng)分配資源。2、類(lèi)型：可變預(yù)算固定預(yù)算二、排程甘特圖負(fù)荷圖網(wǎng)絡(luò)圖三、盈虧平衡分析TFC+QVC=PQ（Q即BE）BE=BE：盈虧平衡點(diǎn)TFC：全部固定成本VC：?jiǎn)挝豢勺兂杀舅?、線性規(guī)劃第3節(jié)現(xiàn)代計(jì)劃技術(shù)一、項(xiàng)目管理1、項(xiàng)目：是?次性的一組活動(dòng)，它具有確定的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間項(xiàng)目管理：是使項(xiàng)目活動(dòng)按時(shí)間進(jìn)行，不突破預(yù)算和符合規(guī)范的?種活動(dòng)2、項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程定義目標(biāo)確定活動(dòng)和資源排序估計(jì)活動(dòng)時(shí)間決定項(xiàng)目完成時(shí)間與目標(biāo)比較決定附加的資源要求二、腳本計(jì)劃1,腳本：是對(duì)未來(lái)可能是什么樣的?種一貫的觀點(diǎn)開(kāi)發(fā)腳本可以看作是制定一種權(quán)變計(jì)劃，即如果某些事件一旦發(fā)生，就采取相應(yīng)的行動(dòng)。2、腳本計(jì)劃的目的是制定出可能導(dǎo)致不同結(jié)果的多種方案，雖然腳本計(jì)劃不能預(yù)見(jiàn)未來(lái)，但是它能夠通過(guò)在不同的具體條件下演示潛在情況的方式，減少不確定性。創(chuàng)業(yè)單元..管理創(chuàng)業(yè)型企業(yè)：開(kāi)辦和計(jì)劃問(wèn)題?、識(shí)別環(huán)境的機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的來(lái)源：（1）意向不到的成功或失敗（2）不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象（3）過(guò)程的需要（4）產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化（5）人口統(tǒng)計(jì)學(xué)（6）知覺(jué)的變化（價(jià)值觀和態(tài)度變化）（7）新知識(shí)的出現(xiàn)二、新創(chuàng)企業(yè)的可行性研究——形成和評(píng)估概念1、生成概念：尋求機(jī)會(huì)（創(chuàng)新和創(chuàng)造的過(guò)程）2、評(píng)估概念：評(píng)估可行性、評(píng)估創(chuàng)業(yè)條件（個(gè)人、市場(chǎng)條件）三、新創(chuàng)企業(yè)的可行性研究——研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尋求和建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四、規(guī)劃新企業(yè)——開(kāi)發(fā)生意計(jì)劃1、生意計(jì)劃：是一種書(shū)面文件，它概括了生意機(jī)會(huì)、生意定義和清晰地說(shuō)明如何抓住和開(kāi)發(fā)生意機(jī)會(huì)。2、內(nèi)容：概述、機(jī)會(huì)分析、環(huán)境分析、業(yè)務(wù)說(shuō)明、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和估算、附件。第IV篇組織現(xiàn)金預(yù)算收入預(yù)算費(fèi)用預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算第10章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第1節(jié)組織結(jié)構(gòu)的定義（靈活、高效率）..組織結(jié)構(gòu)：組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。..組織設(shè)計(jì)過(guò)程涉及6個(gè)方面一、工作專門(mén)化描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門(mén)工作的程度。二、部門(mén)化反映將若干職位組合在一起以完成組織目標(biāo)的方式。1、將工作專門(mén)化后的職位組合在一起。2、五種部門(mén)化方式職能部門(mén)化、地區(qū)部門(mén)化、產(chǎn)品部門(mén)化、過(guò)程部門(mén)化、顧客部門(mén)化、跨職能團(tuán)隊(duì)三、指揮鏈1、含義：是指從組織高層延伸到基層的這樣■-條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。2、職權(quán)：指管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。職責(zé)：需要完成的任務(wù)或義務(wù)。統(tǒng)一指揮：每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接報(bào)告工作。四、管理跨度指?位管理者能有效監(jiān)控的直接下屬人數(shù)。..過(guò)窄：管理人員太多，成本高，效率低..過(guò)寬：影響效果，下屬缺乏必要的指導(dǎo)和支持..寬跨度：降低成本，加快決策，增強(qiáng)靈活性，更接近顧客，員工授權(quán)。五、集權(quán)與分權(quán)1、集權(quán)化：反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度分權(quán)化：指低層人員提供決策投入或者實(shí)際做出決策的程度2、影響集權(quán)與分權(quán)度的因素：（1）環(huán)境的穩(wěn)定性（2）低層管理者的素質(zhì)和愿望（3）決策問(wèn)題的性質(zhì)（4）公司的文化（5）企業(yè)規(guī)模的大小六、正規(guī)化指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。第2節(jié)組織設(shè)計(jì)決策一、機(jī)械式與有機(jī)式組織1、機(jī)械式組織：是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)2、有機(jī)式組織：是一-種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)二、權(quán)變因素（影響、決定組織設(shè)計(jì)的因素）1、組織戰(zhàn)略（創(chuàng)新要求有機(jī)式：成本領(lǐng)先要求機(jī)械式）2,組織的規(guī)模3、技術(shù)4、環(huán)境的不確定性第3節(jié)常見(jiàn)的組織設(shè)計(jì)一、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)二、現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)1、基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)：整個(gè)組織是由執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。2、矩陣型結(jié)構(gòu)：是指從各職能部門(mén)中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們?cè)谝粋€(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的這樣一種組織設(shè)計(jì)。創(chuàng)設(shè)了雙重指揮鏈——職能經(jīng)理——項(xiàng)目經(jīng)理3、項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)：在這種結(jié)構(gòu)下，員工持續(xù)地變換工作的項(xiàng)目小組。與矩陣型結(jié)構(gòu)不同，項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)不設(shè)正式的職能部門(mén)。項(xiàng)目型機(jī)構(gòu)中的所有工作活動(dòng)都是由員工團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的，員工是因?yàn)樗麄儞碛行枰墓ぷ骷夹g(shù)和能力才成為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一員。**項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)極富流動(dòng)性和靈活性，管理者成為促進(jìn)者、導(dǎo)師和教練，服務(wù)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，幫助取消或減弱組織壁壘，確定所需資源。4、內(nèi)部自治單位：是指獨(dú)立的分權(quán)化經(jīng)營(yíng)的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都對(duì)其利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)。**內(nèi)部自治單位結(jié)構(gòu)不會(huì)有事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中常見(jiàn)的那種集權(quán)式的控制或者資源的集中分配。5、無(wú)邊界組織：是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。邊界：橫向邊界指由工作專門(mén)化和部門(mén)化形成的——跨職能團(tuán)隊(duì)縱向邊界是將員工劃歸不同組織層級(jí)的結(jié)果——跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)外部邊界是將組織與顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者分離開(kāi)來(lái)的隔墻——價(jià)值鏈管理、供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟6、學(xué)習(xí)型組織：是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問(wèn)題的識(shí)別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。特征：（1）組織設(shè)計(jì)——無(wú)邊界、團(tuán)隊(duì)、授權(quán)（2）信息共享——開(kāi)放、及時(shí)、精確（3）領(lǐng)導(dǎo)力——共同的需要、協(xié)作（4）組織文化——強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、關(guān)愛(ài)、信任第11章管理溝通與信息技術(shù)第1節(jié)理解管理溝通溝通是指意義的傳遞和理解（有人接收信息，信息能夠被接收方理解）第2節(jié)人際溝通過(guò)程一、過(guò)程信息媒介（通道）接受者編碼解碼發(fā)送者（信息源）信息噪聲：就是那些對(duì)信息的傳送、接受或反饋造成干擾的因素。二、人際溝通的方法..言語(yǔ)溝通..非言語(yǔ)溝通——體態(tài)語(yǔ)言——語(yǔ)調(diào)三、人際間有效溝通的障礙1＞過(guò)濾：指故意操縱信息，使信息顯得更易得到接受過(guò)濾的程度與組織的層級(jí)數(shù)目和文化兩因素相關(guān)2,選擇性知覺(jué)：是指人們根據(jù)自己的興趣、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度而有選擇地去解釋所看到或所聽(tīng)到的信息。3、情緒：極端的情緒更可能阻礙有效的溝通，這種狀態(tài)常常使我們無(wú)法進(jìn)行客觀而理性的思維活動(dòng)，而讓一種情緒性的判斷取代之。4、信息超載：信息超過(guò)處理能力。5、防衛(wèi)：當(dāng)人們感到自己正受到威脅時(shí)，他們通常會(huì)以一種防衛(wèi)的方式做出反應(yīng)，這降低了取得相互理解的可能。6、語(yǔ)言：同樣的詞匯，對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)，含義是不一樣的。7、民族文化四、克服人際間有效溝通的障礙1、運(yùn)用反饋：核實(shí)信息的接收和理解2、簡(jiǎn)化用語(yǔ)：使信息清晰易懂3、積極傾聽(tīng)：是指不帶先入為主的判斷或解釋的對(duì)信息完整意義的接受，因此它要求聽(tīng)者全神貫注。**提高積極傾聽(tīng)的效果，可采取的一種辦法是發(fā)展對(duì)信息發(fā)送者的共情，也就是讓自己處于發(fā)送者的位置。4、控制情緒5、注意非言語(yǔ)提示：保持言行一致。第3節(jié)組織中的溝通一、正式與非正式的溝通1、正式溝通：是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進(jìn)行的溝通。2、非正式溝通：是指不由組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)所限定的溝通。作用：滿足社交需要、改進(jìn)組織績(jī)效噪聲二、溝通信息的流向1＞下行溝通：信息從管理者流向下屬人員的溝通2、上行溝通：信息從下屬人員流向管理者的溝通3、橫向溝通：在同一組織層次的員工之間發(fā)生的溝通4、斜向溝通：是發(fā)生在同時(shí)跨工作部門(mén)和跨組織層次的員工之間的溝通。三、組織溝通的網(wǎng)絡(luò)1、含義：組織溝通信息的縱向和橫向流動(dòng)集合而成的各種形態(tài)。2、類(lèi)型：鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)、輪式網(wǎng)絡(luò)、全通道式網(wǎng)絡(luò)第4節(jié)理解信息技術(shù)一、技術(shù)如何影響管理溝通..網(wǎng)絡(luò)..無(wú)線通信技術(shù)二、信息技術(shù)如何影響組織影響組織成員的溝通、共享信息和開(kāi)展工作的方式、溝通不再受制于空時(shí)間第12章人力資源管理第1節(jié)為什么人力資源管理很重要1、人力資源有助于組織建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2、人力資源管理的改善能同時(shí)提升個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效3、高績(jī)效工作實(shí)務(wù)：能提高公司價(jià)值的人力資源管理實(shí)踐，會(huì)帶來(lái)個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的同時(shí)提升第2節(jié)人力資源管理過(guò)程12345678第3節(jié)人力資源規(guī)劃一、含義是管理者為確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類(lèi)型的工作人員，并使他們能夠有效地完成所分派任務(wù)的一個(gè)過(guò)程。二、步驟1、評(píng)價(jià)當(dāng)前的人力資源人力資源調(diào)查職務(wù)分析職務(wù)說(shuō)明書(shū)：是任職者需要做些什么、怎么做和為什么要做的書(shū)面說(shuō)明。職務(wù)規(guī)范：指明任職者要成功地開(kāi)展某項(xiàng)工作必須擁有何種最低程度可以接受的資格標(biāo)準(zhǔn)，具體包括知識(shí)、技能和態(tài)度等方面為有效地承擔(dān)職務(wù)所必須具備的起碼條件。2、預(yù)估未來(lái)需要的人力資源，并制定滿足未來(lái)人力資源需要的行動(dòng)方案。**人力資源短缺……數(shù)量、結(jié)構(gòu)第4節(jié)招聘與解聘一、招聘1、含義：就是安置、確定和吸引有能力的申請(qǐng)者的活動(dòng)過(guò)程2、渠道二、解聘（方案）人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選確定和選聘有能力的員工上崗引導(dǎo)培訓(xùn)能適應(yīng)組織和不斷更新技能和知識(shí)的能干員工績(jī)效管理薪酬與福利職業(yè)發(fā)展能長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的能干和杰出的員工定義了組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為正確的決策錯(cuò)誤的拒絕錯(cuò)誤的接受正確的決策接受拒絕..解雇——永久性、非自愿地終止合同..暫時(shí)解雇——臨時(shí)性、非自愿地終止合同..自然裁員——自愿辭職或正常退休..調(diào)換崗位..縮短工作周..提前退休..工作分擔(dān)第5節(jié)甄選一、含義對(duì)申請(qǐng)者進(jìn)行甄別、篩選，以確保最合適的候選人得到職位。**甄選決策的結(jié)果人員甄選決策成功二、效度和信度1、效度：是指甄選手段必須和有關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)之間存在能被證明的相關(guān)關(guān)系2、信度：指明一種手段是否能對(duì)同一事物做出持續(xù)一致的測(cè)量。三、西選手段類(lèi)別應(yīng)聘者申請(qǐng)表分析、筆試、績(jī)效模擬測(cè)試（工作樣本試驗(yàn)、測(cè)評(píng)中心）、面談、；履歷調(diào)查（申請(qǐng)資料核實(shí)、推薦信）、體格檢查。四、何種甄選手段在何時(shí)最有效第6節(jié)上崗引導(dǎo)對(duì)工作單位的上崗引導(dǎo)、對(duì)組織的上崗引導(dǎo)、參觀工作設(shè)施第7節(jié)員工培訓(xùn)一、技能分類(lèi)技術(shù)的、人際關(guān)系的、解決問(wèn)題的二、培訓(xùn)方法1、在職培訓(xùn)：職務(wù)輪換、預(yù)備實(shí)習(xí)（師徒關(guān)系）2、脫產(chǎn)培訓(xùn)：課堂講座、電視錄像、模擬練習(xí)、仿真培訓(xùn)第8節(jié)員工績(jī)效管理1、員工績(jī)效管理系統(tǒng)是指建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)以評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，以便形成客觀公正的人力資源決策并提供支持這些決策的文件的過(guò)程。2、績(jī)效評(píng)估的方法（1）書(shū)面描述法：指考評(píng)者以書(shū)面形式描述一個(gè)員工的長(zhǎng)處、短處、過(guò)去的績(jī)效和潛能優(yōu)點(diǎn)——簡(jiǎn)單易行缺點(diǎn) 不能衡量員工的實(shí)際績(jī)效水平（2）關(guān)鍵事件法：指由考評(píng)者記下員工所做的有效果的或無(wú)效果的事件。優(yōu)點(diǎn)——事例豐富，以行為為依據(jù)缺點(diǎn)——耗時(shí)，無(wú)法量化（3）評(píng)分表法：是先列出一系列績(jī)效因素，然后由考評(píng)者針對(duì)每一項(xiàng)因素按增量尺度對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分。優(yōu)點(diǎn)——提供定量的數(shù)據(jù)，時(shí)間耗費(fèi)較少缺點(diǎn)——不能提供工作行為評(píng)價(jià)方面的詳細(xì)信息(4)行為定位評(píng)分法：是由考評(píng)者按序數(shù)值尺度對(duì)某人從事某項(xiàng)職務(wù)的具體行為做出評(píng)分。優(yōu)點(diǎn)——側(cè)重于具體而可衡量的工作行為缺點(diǎn)——耗時(shí)，使用難度大(5)多人比較法優(yōu)點(diǎn)——將員工與其他人比較缺點(diǎn)——員工數(shù)量大時(shí)，操作不便(6)目標(biāo)管理法：由考評(píng)者評(píng)價(jià)一員工既定目標(biāo)的完成情況。優(yōu)點(diǎn)——側(cè)重于目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)向缺點(diǎn) 耗時(shí)(7)三百六十度評(píng)價(jià)法：是利用從上司、員工本人及同事處得來(lái)的反饋意見(jiàn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的一種方法。優(yōu)點(diǎn) 全面缺點(diǎn)——耗時(shí)第9節(jié)薪酬與福利1、組織的薪酬制度對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效有重要影響。2、基于技能的薪酬：即按員工所展示的工作技巧和能力確定報(bào)酬水平。在這樣的薪酬制度下，一員工的職務(wù)頭銜并不決定其薪酬的高低，相反，薪酬是由該員工的技能決定的。**一個(gè)組織的薪酬制度，因該反映工作性質(zhì)的變化和工作的環(huán)境。組織的薪酬通常包括基本工資和年薪、工資和加薪、激勵(lì)性的薪酬，以及其他福利及服務(wù)。第10節(jié)職業(yè)發(fā)展(一個(gè)人在其一生中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程)?、慣常的方式職業(yè)發(fā)展方案通常是組織為幫助員工在這?特定組織中能使其職業(yè)生涯得到發(fā)展而設(shè)計(jì)的，職業(yè)發(fā)展方案的核心部分就是提供有關(guān)的信息，評(píng)估和培訓(xùn)，以幫助員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)。同時(shí)，職業(yè)發(fā)展也是組織吸收和保留住技能嫻熟人才的一種手段。二、你和你現(xiàn)今的職業(yè)（提升個(gè)人對(duì)自身職業(yè)發(fā)展的責(zé)任感）“無(wú)邊界職業(yè)”：是指員工職業(yè)的進(jìn)展、對(duì)組織的忠誠(chéng)度、重要技能的形成以及市場(chǎng)價(jià)值,是由個(gè)人而不是組織決定的。第11節(jié)人力資源管理當(dāng)前面臨的問(wèn)題?、員工隊(duì)伍多樣化的管理1、招聘：要拓寬渠道，擴(kuò)大應(yīng)聘者的來(lái)源。2、甄選：避免歧視3、上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)二、性騷擾三、工作與生活的平衡（使員工的個(gè)人、家庭需要與工作相融合）第13章變革與創(chuàng)新管理第1節(jié)什么是變革組織變革即在人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)方面的任何改變。第2節(jié)變革的力量—?、外部力量1需求、競(jìng)爭(zhēng)變化；2政策法律；3技術(shù)；4經(jīng)濟(jì)變化二、內(nèi)部力量1組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂；2組織的勞動(dòng)力隊(duì)伍變化：3新設(shè)備的引進(jìn)；4員工態(tài)度的變化三、管理者作為變革推動(dòng)者第3節(jié)變革過(guò)程的兩種不同觀點(diǎn)一、風(fēng)平浪靜觀（盧因）把變革看作對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看作是穩(wěn)定的、可預(yù)見(jiàn)的，只是偶爾的危機(jī)才擾亂了它的秩序。**按照盧因的觀點(diǎn)，成功的變革是可以策劃的。1、變革過(guò)程包括三個(gè)步驟：解凍（打破平衡）變革再凍結(jié)（建立新的平衡）2、解凍可理解為對(duì)所需變革的準(zhǔn)備，可以通過(guò)以下三種方式：（1）增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，這種驅(qū)動(dòng)變革的力量能使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài)。（2）減弱制約力，這種阻撓變革的力量使行為維持現(xiàn)有平衡狀態(tài)。（3）混合使用以上兩種方法。二、急流險(xiǎn)灘觀認(rèn)為變革是持續(xù)的、不可預(yù)見(jiàn)的，管理者必須面對(duì)不斷出現(xiàn)的、近乎無(wú)序的變革，只有變革才能適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境。第4節(jié)變革管理（兩大任務(wù)）..管理人員作為變革推動(dòng)者，應(yīng)該有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)發(fā)動(dòng)組織變革，因?yàn)樗麄兂兄Z并有義務(wù)改進(jìn)組織的績(jī)效。..發(fā)動(dòng)變革包括識(shí)別需加以變革的組織領(lǐng)域（識(shí)別變革內(nèi)容），以及使變革過(guò)程進(jìn)行下去（管理變革阻力）兩大任務(wù)。一、變革的類(lèi)型類(lèi)型內(nèi)容結(jié)構(gòu)工作專業(yè)化、部門(mén)化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、工作再設(shè)計(jì)及整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)技術(shù)工作過(guò)程、方法和設(shè)備人員態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為..組織發(fā)展：雖然有時(shí)也用以泛指所有類(lèi)型的組織變革，但更通常的是側(cè)重于借以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法和方案。..常見(jiàn)的組織發(fā)展方法如圖，貫徹這些方法的一條共同主線是，它們都設(shè)法帶來(lái)組織人員內(nèi)部或相互關(guān)系的改變。二、應(yīng)對(duì)變革的阻力1、抵制變革的原因..不確定性——變革使已知的東西變成模糊不清和不確定的..擔(dān)心個(gè)人損失——地位、收入、權(quán)勢(shì)、友誼、個(gè)人便利或其他重要的福利**人們對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)投資越多，越會(huì)阻撓變革，因此老年員工比年輕員工更加抵制變革。..顧慮變革不符合組織的利益——這種阻力可能對(duì)組織有益2、減少阻力的策略（1）教育與溝通（2）參與（吸引反對(duì)者參與決策）（3）促進(jìn)與支持（提供支持性措施如心理咨詢、技能培訓(xùn)、付薪休假）（4）談判（5）操縱與合作（6）強(qiáng)制第5節(jié)變革管理中的新問(wèn)題一、組織文化變革**文化變革面臨相當(dāng)大的阻力，文化變革是長(zhǎng)期的。1、對(duì)情境因素的認(rèn)識(shí)（促進(jìn)變革的“有利條件”）..大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)..高層領(lǐng)導(dǎo)職位易人..組織新而小..文化力弱2、如果情境條件是合適的，如何實(shí)現(xiàn)文化變革首先，展示現(xiàn)有文化是無(wú)效的然后，推行新的“做事方式”最后，再?gòu)?qiáng)化新的價(jià)值觀..文化變革的具體途徑1進(jìn)行組織文化分析，確定需要變革的文化因素2向員工們明確說(shuō)明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會(huì)受到致命的威脅3任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo)4發(fā)動(dòng)?次組織重組5引入新故事來(lái)傳播新觀念6改變?nèi)藛T甄選和社會(huì)化過(guò)程及績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)酬制度，以支持新的價(jià)值觀..文化變革要求管理者有耐心，注意保護(hù)新價(jià)值觀，防止回復(fù)到以往的做法和慣例中。二、持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)和流程再造持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)流程再造持續(xù)的、漸進(jìn)的變革?急劇的變革更有效的人際工作關(guān)系敏感性訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)建設(shè)組際發(fā)展過(guò)程咨詢調(diào)查反饋評(píng)價(jià)人的態(tài)度和認(rèn)知，確定其中存在的差距，并借助反饋小組中得到的調(diào)查信息來(lái)消除差距的一種方法通過(guò)非結(jié)構(gòu)化的群體互動(dòng)來(lái)改變行為的一種方法幫助團(tuán)隊(duì)成員在互動(dòng)中了解其他人是怎么想的和怎么做的活動(dòng)。依靠外部咨詢者幫助管理者認(rèn)識(shí)人際過(guò)程是如何影響工作開(kāi)展的方式。改變工作小組內(nèi)各成員之間相互的看法、認(rèn)知和成見(jiàn)創(chuàng)新的主體創(chuàng)新的環(huán)境創(chuàng)新的結(jié)果改良、改進(jìn)著看考慮“現(xiàn)狀”從組織的底層開(kāi)始再設(shè)計(jì)——推倒重來(lái)?著重考慮“能變成怎樣”,從組織的iSj層開(kāi)始流程再造：就是使組織開(kāi)展工作的方式產(chǎn)生激烈的、急劇變革的一種方法。它通過(guò)拋棄做事的原有方式以及對(duì)工作方式進(jìn)行全新的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)組織的突變。具體地，就是先確定顧客的需要，然后設(shè)計(jì)出能最好地滿足這一需要的工作流程。三、處理員工壓力1、什么是壓力壓力是指一個(gè)人在面臨與其愿望密切相關(guān)的機(jī)會(huì)、限制或要求時(shí)的一種動(dòng)態(tài)條件。與機(jī)會(huì)有關(guān)，有壓力才有動(dòng)力與限制、要求相伴隨，壓力事件壞事..由潛在的壓力轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)的壓力，需具備兩個(gè)前提（1）結(jié)果具有不確定性（2）該結(jié)果相當(dāng)重要2、壓力的根源在于與組織有關(guān)的因素及員工自己生活中衍生的個(gè)人因素；變革是一個(gè)主要的壓力來(lái)源3、壓力的癥狀..生理的：新陳代謝變化..心理的：對(duì)工作不滿、緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖延等..行為的：效率變化、離職、缺勤、飲食習(xí)慣變化、吸煙、酗酒、失眠4,減緩壓力（關(guān)注導(dǎo)致不良行為的因素）管理者可以通過(guò)控制某些組織因素而減少與組織有關(guān)的壓力，但對(duì)于與個(gè)人因素相關(guān)的壓力，管理者只能有限度地提供些幫助。第6節(jié)激發(fā)創(chuàng)新一、創(chuàng)造與創(chuàng)新創(chuàng)造是指以獨(dú)特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨(dú)特聯(lián)系的這樣一種能力。創(chuàng)新則是指形成一創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或工作方法的過(guò)程。二、創(chuàng)新的激發(fā)與培育1、創(chuàng)新的系統(tǒng)模型2,激發(fā)創(chuàng)新的因素(創(chuàng)新的環(huán)境條件)(1)結(jié)構(gòu)因素有機(jī)式的結(jié)構(gòu)、富足的資源、溝通(2)文化因素接受模棱兩可、容忍不切實(shí)際、外部控制少、接受風(fēng)險(xiǎn)、容忍沖突、注重結(jié)果、強(qiáng)調(diào)開(kāi)放系統(tǒng)(3)人力資源因素重視培訓(xùn)和發(fā)展、高工作保障、創(chuàng)造性人員創(chuàng)業(yè)單元..管理創(chuàng)業(yè)型企業(yè)：組織問(wèn)題一、企業(yè)組織的法律形式二、組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)1、工作專業(yè)化、部門(mén)化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)或分權(quán)的程度、正規(guī)化2、成本效率是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵——機(jī)械式結(jié)構(gòu)投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出創(chuàng)造性的個(gè)人、群體和組織創(chuàng)造性的過(guò)程和情境創(chuàng)造性的產(chǎn)品和工作方法個(gè)人業(yè)主制合伙制公司制個(gè)人業(yè)主制企業(yè)普通合伙制企業(yè)有限合伙制企'也C類(lèi)公司S類(lèi)公司有限責(zé)任合作企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵——有機(jī)式結(jié)構(gòu)三、人力資源管理1、人員招聘能力強(qiáng)、有任職資格、認(rèn)同企業(yè)文化和價(jià)值觀2、人員配備薪酬：整體薪酬觀點(diǎn)包括精神獎(jiǎng)勵(lì)、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、工作認(rèn)同、金錢(qián)報(bào)酬四、激發(fā)和推行變革1、外部因素和內(nèi)部力量可能導(dǎo)致新創(chuàng)企業(yè)的變革需要2、創(chuàng)業(yè)者需要對(duì)可能產(chǎn)生變革需要的問(wèn)題和機(jī)會(huì)保持警覺(jué)，扮演倡導(dǎo)者?、教練、拉拉隊(duì)長(zhǎng)以及首席變革咨詢師的角色。3、變革的內(nèi)容：戰(zhàn)略變革、技術(shù)變革、產(chǎn)品變革、組織結(jié)構(gòu)變革、人員變革五、持續(xù)創(chuàng)新1、關(guān)鍵：支持創(chuàng)新的文化氛圍..管理者支持創(chuàng)新..薪酬制度與創(chuàng)新責(zé)任相聯(lián)系..工作壓力合理、適度2、創(chuàng)新的員工和團(tuán)隊(duì)第V篇領(lǐng)導(dǎo)第14章行為的基礎(chǔ)（個(gè)體行為）“他們?yōu)槭裁匆@樣做？”有效的管理者需要理解行為。第1節(jié)為什么要了解個(gè)體行為**組織冰山說(shuō)——組織有如一座冰山?、組織行為學(xué)關(guān)注的焦點(diǎn)1＞個(gè)體行為：包括態(tài)度、人格、認(rèn)知、學(xué)習(xí)、激勵(lì)等課題2、群體行為：包括群體規(guī)范、角色、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)和沖突等課題二、組織行為學(xué)的目的1,解釋、預(yù)測(cè)和影響行為2、解釋員工為什么表現(xiàn)出這樣的行為預(yù)測(cè)員工的反應(yīng)影響員工實(shí)施具體的行為3、行為重點(diǎn)：生產(chǎn)率、出勤率、流動(dòng)率、工作滿意度第2節(jié)態(tài)度一、態(tài)度的含義及構(gòu)成1、含義：態(tài)度是指對(duì)于物質(zhì)、人物和事件的評(píng)價(jià)性陳述，贊成的或反對(duì)的，反映了個(gè)體對(duì)于某一對(duì)象的內(nèi)心感受。2、構(gòu)成：認(rèn)知成分、情感成分、行為成分(1)認(rèn)知成分：由一個(gè)人所持有的信念、觀點(diǎn)、知識(shí)或信息構(gòu)成。Eg.“歧視是錯(cuò)誤的”(2)情感成分：是態(tài)度中的情緒或感受部分。Eg.“我不喜歡喬恩，因?yàn)樗缫暽贁?shù)民族”(3)行為成分：是指?jìng)€(gè)人以某種方式對(duì)某人或某事做出行動(dòng)的意向。Eg.“由于我對(duì)他的感受，我可能決定避免與喬恩來(lái)往”**態(tài)度這?概念通常指它的情感部分。3、管理者關(guān)注的三種態(tài)度：..工作滿意度：是員工對(duì)自己工作的總體態(tài)度。..工作投入：指的是員工認(rèn)同自己的工作、積極參與工作、把工作績(jī)效視為個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)的程度。..組織承諾：代表了員工的組織取向，指的是他們對(duì)組織的忠誠(chéng)程度、認(rèn)可程度及參與程度。4、組織公民行為指的是一種員工自由決定的行為，不包括在員工的正式工作要求當(dāng)中，但它無(wú)疑會(huì)促進(jìn)組織的有效性。Eg.在團(tuán)隊(duì)中幫助他人；自覺(jué)自愿增加自己的工作活動(dòng)；避免與同事不必要的沖突；向團(tuán)隊(duì)或組織提出建設(shè)性的建議或意見(jiàn)。二、態(tài)度與一致性總體上，人們尋求態(tài)度之間的一致性以及態(tài)度與行為之間的一致性。這意味著個(gè)體在努力調(diào)和不同的態(tài)度并使態(tài)度和行為之間保持一致，以使自己表現(xiàn)得富有理性和言行一致。當(dāng)出現(xiàn)不一致時(shí)，個(gè)體就會(huì)采取措施促使它們保持一致，使用的方法有：改變態(tài)度，或者改變行為，抑或?yàn)檫@種不一致找