豐田公司采購戰(zhàn)略分析

豐田公司采購戰(zhàn)略分析豐田公司采購戰(zhàn)略分析豐田公司采購戰(zhàn)略分析豐田公司采購戰(zhàn)略分析編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址：電話：傳真:郵編:物流戰(zhàn)略管理分析報告專業(yè)班級：物流管理1001班學(xué)生姓名：吳帝雄學(xué)生學(xué)號：0豐田公司采購戰(zhàn)略分析一、公司簡介豐田汽車公司（TOYOTA），創(chuàng)始人為豐田喜一郎，是一家總部設(shè)在日本愛知縣田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財團。豐田財團旗下?lián)碛?家世界500強企業(yè)，分別是豐田汽車、豐田自動織機、豐田通商、愛信精機、日本電裝。十幾家財團一級企業(yè)均是世界知名企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋汽車產(chǎn)業(yè)從上游原料到下游物流的所有環(huán)節(jié)。不僅如此，豐田還立足于汽車產(chǎn)業(yè)的未來，不斷在環(huán)保和新能源領(lǐng)域投資，成為環(huán)保汽車的領(lǐng)軍者。豐田汽車公司自2008年始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、農(nóng)藥、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學(xué)、建筑機械和建筑業(yè)等。目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。豐田汽車依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商，并且每年負(fù)責(zé)大量日本裝甲車與軍用汽車維護。而后汽車企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了很大的變化。首先是原料價格不斷上漲，爆發(fā)石油危機以后，與汽車產(chǎn)品相關(guān)的各處原材料價格大幅度變化。石油危機引起的一系列變化沖擊著豐田公司的大批量生產(chǎn)體制。有的訂貨合同取消了，不能取消的合同就盡量延后。在這種情況下，豐田公司積極調(diào)整生產(chǎn)，推行合理化生產(chǎn)方式，形成了獨樹一幟的生產(chǎn)管理模式。二、豐田公司的采購戰(zhàn)略---JIT采購JIT（justintime）采購，又叫準(zhǔn)時制采購，是準(zhǔn)時制生產(chǎn)系統(tǒng)的重要組成部分。JIT系統(tǒng)是指企業(yè)在生產(chǎn)自動化、電算化的情況下，合理規(guī)劃并大大簡化采購、生產(chǎn)及銷售過程，使原材料進(jìn)廠到產(chǎn)成品出廠進(jìn)入市場能夠緊密銜接，盡可能減少庫存，從而達(dá)到降低產(chǎn)品成本、全面提高產(chǎn)品質(zhì)量、勞動生產(chǎn)率和綜合效益目的的一種先進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT采購是JIT系統(tǒng)得以順利運行的重要內(nèi)容，是JIT系統(tǒng)循環(huán)的起點，推行JIT采購是實施JIT生產(chǎn)經(jīng)營的必然要求和前提條件。JIT采購的目的主要是保證貨物保質(zhì)保量的完成。為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，JIT采購包含四個要素：（1）供應(yīng)商；（2）采購數(shù)量；（3）供貨質(zhì)量；（4）貨物運輸。而豐田公司的JIT采購法主要是采用CAD/CAM技術(shù)生產(chǎn)設(shè)計用電腦分解畫面進(jìn)行、設(shè)計，并根據(jù)此資料設(shè)計車體的各部分構(gòu)造，在用CAM生產(chǎn)出樣機模型，然后分派給零件廠商。許多零件是等到制造過程需要的幾個小時前才上線生產(chǎn)，生產(chǎn)出的零件被放在臨時堆料場，當(dāng)生產(chǎn)過程需要時，由后工序的人員前去領(lǐng)取這些零件。零配件廠商大多位于同一個工業(yè)園區(qū)，這樣不僅降低了運輸成本，使運送途中的損耗降低到最低程度，而且降低了所需的庫存量。在銷售過程中，豐田公司將JIT生產(chǎn)體制和銷售網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合，將日本全國經(jīng)銷商的電腦和豐田總公司的電腦連網(wǎng)，銷售人員可以將客戶定貨的內(nèi)容實時通知生產(chǎn)線，訂單當(dāng)天就可以傳入總公司的電腦中，交貨時間就可以減少10天以上，而且經(jīng)銷商的庫存也減少70-80%。在豐田公司零部件的供應(yīng)鏈管理中，我們發(fā)現(xiàn)汽車產(chǎn)業(yè)附加值的70%來自于零部件，而豐田公司大約有70%的零部件產(chǎn)品實行外部采購。為生產(chǎn)滿足顧客需要的高品質(zhì)汽車，豐田汽車公司的零部件采購遵循如下3個原則：（1）實行開放公平的競爭，采取全球采購戰(zhàn)略；（2）建立長期穩(wěn)定、相互依賴和互惠互利的合作關(guān)系；做優(yōu)秀市民，積極推進(jìn)海外整車的現(xiàn)代化生產(chǎn)，優(yōu)先選擇當(dāng)?shù)氐牧悴考?yīng)商。豐田汽車公司零部件采購體系（如下圖1）主要有3個系統(tǒng)來構(gòu)成的：國際價格比較系統(tǒng)（如下圖2）以豐田總部為中心運營的價格情報系統(tǒng)。該系統(tǒng)支持世界各地的豐田企業(yè)順利實現(xiàn)世界最合理的采購，對世界各地購入的零部件的成本競爭力進(jìn)行比較、分析。對世界各地的豐田企業(yè)采購的數(shù)萬種零部件的價格情報、開發(fā)中的零部件、新供應(yīng)商的報價等情報實行一元化管理，進(jìn)而深入比較現(xiàn)有供應(yīng)商與新供應(yīng)商的成本競爭力。通過該系統(tǒng)產(chǎn)生的世界最強的成本競爭力為世界各地的豐田企業(yè)所共有。同時，在質(zhì)量、交貨期等方面也采取著同樣的措施。新供應(yīng)商、新技術(shù)開發(fā)工程該工程不是被動地等待、回應(yīng)供應(yīng)商的推銷，而是主動鼓勵和促進(jìn)有競爭力的新供應(yīng)商的進(jìn)入，創(chuàng)造發(fā)現(xiàn)新技術(shù)的機會和場景。通過該工程發(fā)掘的新供應(yīng)商的情報，全部輸入到國際價格比較數(shù)據(jù)庫中。豐田公司還建立了相應(yīng)的新供應(yīng)商及新技術(shù)開發(fā)的方案，如下表所示：活動名稱概要新產(chǎn)品展示會世界各地的豐田整車和供應(yīng)商參加的產(chǎn)品展示及詳細(xì)說明；有關(guān)部門的管理和技術(shù)人員會集，便于相關(guān)決策；集中技術(shù)咨詢。國際設(shè)計競賽集中世界范圍內(nèi)最優(yōu)供應(yīng)商，促進(jìn)低成本產(chǎn)品和新技術(shù)的發(fā)現(xiàn)。比較分析評價通過分析評價其他公司新產(chǎn)品，發(fā)掘新的供應(yīng)商和新技術(shù)。個別商談會整車和零部件企業(yè)對口交流，采購和新技術(shù)部門專業(yè)人員一起參考。行業(yè)調(diào)查在開拓新技術(shù)領(lǐng)域或設(shè)立新企業(yè)之前，組織專業(yè)人員進(jìn)行行業(yè)調(diào)查。現(xiàn)有供應(yīng)商的改善支持工程根據(jù)“相互依賴、共同繁榮”的基本方針，豐田支持現(xiàn)有供應(yīng)商的改善工程。該工程的核心是：在“豐田世界期待值制度”和“國際價格比較系統(tǒng)”所創(chuàng)造的世界最強的成本競爭力的基礎(chǔ)上，向供應(yīng)商提出蓋上目標(biāo)即期待值。供應(yīng)商據(jù)此能夠進(jìn)一步提高競爭力，增加與豐田及其他汽車制造商的交易機會。豐田采購模式特點：（1）建立金字塔結(jié)構(gòu)式供應(yīng)鏈，豐田與直接供應(yīng)商關(guān)系密切，信任各級供應(yīng)商之間關(guān)系緊密，各級別供應(yīng)商對其上游供應(yīng)商具有一定的決策話語權(quán)，下游供應(yīng)商對上游供應(yīng)商事垂直供需關(guān)系；（2）對供應(yīng)商實施分級管理，采用合作、合資等采購策略與核心和特色供應(yīng)商建立緊密的資產(chǎn)關(guān)系，在技術(shù)、管理方面提供支持，由此提升供應(yīng)商忠誠度和生產(chǎn)率都有極大的促進(jìn)作用；（3）對物料的購進(jìn)時間、數(shù)量依靠JIT準(zhǔn)時制生產(chǎn)模式，杜絕一切浪費和提高生產(chǎn)率。豐田準(zhǔn)時制采購的策略：（1）減少供應(yīng)商的數(shù)量；（2）小批量采購；（3）保證采購的質(zhì)量；（4）合理選擇供方；（5）可靠地送貨和特定的包裝要求。圖4豐田的采購組織結(jié)構(gòu)圖三、豐田的采購模式中存在的問題采購是生產(chǎn)力，采購管理的優(yōu)劣是企業(yè)利潤的搖籃，也可能是企業(yè)利潤的墳?zāi)?，好的采購管理給企業(yè)帶來的利潤相當(dāng)可觀，企業(yè)在重視賣的情況下更應(yīng)該注意如何更好地買。因此要更好的分析采購策略中存在的問題。有問題的層級結(jié)構(gòu)在汽車行業(yè)，豐田的“緊密供應(yīng)商管理體系”被人們稱作是一種“金字塔”型結(jié)構(gòu)。這種“金字塔”結(jié)構(gòu)涉及到了整車生產(chǎn)車間、一級供應(yīng)商、二級供應(yīng)商、三級供應(yīng)商，甚至還有四、五級供應(yīng)商，他們之間是以業(yè)務(wù)層層轉(zhuǎn)包為基礎(chǔ)。其中，整車生產(chǎn)廠與一級供應(yīng)商存在著金木的配套關(guān)系，而通常一級供應(yīng)商的數(shù)量較少，只有十幾家或幾十家，但他們大多具有產(chǎn)品研發(fā)能力。不過，一級供應(yīng)商同二級供應(yīng)商、以及二級供應(yīng)商同三級供應(yīng)商等等之間只是較為簡單的協(xié)作配套關(guān)系，而且二級以下的供應(yīng)商大多不具備產(chǎn)品研發(fā)能力。類似于“金字塔”的這種階梯形結(jié)構(gòu)是豐田供應(yīng)鏈上的重要組成部分。一級零部件供應(yīng)商主要生產(chǎn)發(fā)動機、汽車底盤等功能零部件，二級以下的零部件供應(yīng)商主要生產(chǎn)次級零部件。而在企業(yè)規(guī)模上，不同層級的供應(yīng)商的規(guī)模也是不一樣。一級供應(yīng)商規(guī)模較大，二級供應(yīng)商的員工數(shù)量大多在100人以下，而三級以下的供應(yīng)商更多的是十幾個人的家庭作坊。雖然這種層級結(jié)構(gòu)已經(jīng)略顯過時，但直到今天，豐田同供應(yīng)商以及供應(yīng)商同供應(yīng)商之間仍然保持著這種關(guān)系。在金融危機來襲時，這種層級關(guān)系就出現(xiàn)了“不和諧”之音。不愿意犧牲關(guān)鍵供應(yīng)商利益的豐田汽車，將不得不承受利潤增長和龐大支出的壓力。當(dāng)豐田汽車自顧不暇時，其零部件供應(yīng)商的質(zhì)量關(guān)就難免有疏漏。從豐田自身來講，他們很少有改變這種供應(yīng)商管理體系的意識，即使有，這種改變也是非常困難的，會受到很多因素的制約?！瓣P(guān)系”的弊端豐田也不是不愿意放開他的供應(yīng)商體系，由于豐田將資本介入到了供應(yīng)商，因此豐田開放供應(yīng)商體系的道路布滿了各種困難。因為豐田在很多供應(yīng)商上面都有自己的股權(quán)，已經(jīng)形成了根深蒂固的關(guān)系，其他的優(yōu)秀供應(yīng)商因為沒有豐田的入股，豐田公司很不愿意與這樣的供應(yīng)商合作。就是豐田愿意，他的合作供應(yīng)商也是不允許的。對于零部件供應(yīng)商，尤其是核心零部件供應(yīng)商來說，豐田通常采取控股或參股的方式來進(jìn)行控制，包括日本愛信精機、電裝集團、豐田自動織機在內(nèi)的全國三大零部件巨頭都是日本控股或參股的零部件供應(yīng)商。其中，豐田甚至還是電裝集團的最大股東，而電裝60%的業(yè)務(wù)也來自豐田。歷史上日本的企業(yè)都是財團化的，即使他們到美國、歐洲、中國設(shè)廠，他們也會把他們財團內(nèi)的零部件供應(yīng)商帶過去。對豐田來說，他們現(xiàn)在是既控股整車企業(yè)，又控股零部件企業(yè)，雙方之間基本上是父子關(guān)系。實際上，對豐田系統(tǒng)外的供應(yīng)商來說，不是說其他供應(yīng)商價格便宜就能進(jìn)入豐田的體系，還必須要有那層“關(guān)系”才行。其實，不僅豐田的供應(yīng)商管理體系屬于關(guān)系體系，日產(chǎn)、本田等日系車企也在延用這種關(guān)系體系。比如說美國的通用、福特等企業(yè)來說，雖然他們在以前也采用過這種關(guān)系體系，但是他們在上世紀(jì)90年代的時候就已經(jīng)打破了這種模式。而對歐洲的大眾、標(biāo)志來說，他們的模式就比較中性化、比較靈活，他們同零部件供應(yīng)商之間是沒有資產(chǎn)關(guān)系的，但是為了扶持這些廠商的發(fā)展，他們會經(jīng)常給予零部件供應(yīng)商資金的支持，讓他們同大眾、標(biāo)志共同發(fā)展。四、解決采購中存在問題的對策（1）豐田汽車要趁著經(jīng)濟復(fù)蘇的時機，突出對整個供應(yīng)鏈的重視，互信互利，保證產(chǎn)品質(zhì)量。加強對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的檢測，做好對供應(yīng)商的績效考核和整個生產(chǎn)供應(yīng)鏈產(chǎn)品的質(zhì)量檢測，提高產(chǎn)品的質(zhì)量。（2）豐田把供應(yīng)商分成不同的層次結(jié)構(gòu)，注重一級的供應(yīng)商。下層的供應(yīng)商與上層的供應(yīng)商只是簡單的合作關(guān)系。豐田對低層的供應(yīng)商管理與支持不夠。因此，豐田應(yīng)該要加強上下層的供應(yīng)商之間的合作，支持低層供應(yīng)商的發(fā)展，提高其研發(fā)能力。（3）逐漸增加與其他新的供應(yīng)商的合作，雙方的合作不要建立在豐田的參股或者控股之上，而是建立在單純的合作之上。在豐田汽車全球化的過程中，要加強零部件采購的全球化程度，對外的擴張過程不要將原先的供應(yīng)商帶到該國。每個市場的發(fā)展?fàn)顩r各不相同，零部件采購的供應(yīng)商也該注入新的血液才是。豐田可以嘗試與一些便宜的同時口碑好的供應(yīng)商進(jìn)行合作，在初次合作的過程中可以進(jìn)行考核，如果質(zhì)量、價格各方面都滿足其要求，那可以考慮長期的合作。必要的時候可以引入多家供應(yīng)商，形成一種競爭的關(guān)系。五、總結(jié)豐田汽車在20世紀(jì)快速成長，并在21世紀(jì)初，迅速占領(lǐng)了歐美、甚至全球汽車市場，使其成為汽車行業(yè)的帝國。但是曾經(jīng)如此神話般創(chuàng)造奇跡的豐田公司，卻頻頻陷入“召回門”中。從豐田歷次召回的汽車中，不難發(fā)現(xiàn)每次都是因為汽車零部件質(zhì)量出現(xiàn)了問題。一方面，從全球化的角度來看待“召回門”事件，豐田成長于全球化，汽車公司的全球化是必需的，但規(guī)模變大后，對環(huán)境的適應(yīng)能力就變得很差。放松了對人員素質(zhì)的培養(yǎng)、培訓(xùn)，質(zhì)量管理機構(gòu)、檢測機構(gòu)的建立不及時。導(dǎo)致汽車零部件出現(xiàn)了質(zhì)量問題。另一方面，制造商必須確保足夠零部件庫存以穩(wěn)定生產(chǎn)的連續(xù)性。然而，經(jīng)濟危機的發(fā)生使多數(shù)制造商將降低成本的注意力投向了供應(yīng)商。事實上，供應(yīng)商只有兩種選擇余地，要么接受條件，要么取消訂單。這樣的壓力，使供應(yīng)商的財力越來越有限，它們可能無暇顧及新產(chǎn)品研發(fā)和制造效率的改善，這會影響到產(chǎn)品質(zhì)量。豐田的采購模式存在著很多