績效管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)

46/46第三講績效考核的相關(guān)內(nèi)容回憶昨天內(nèi)容：績效治理概念中的幾個(gè)重點(diǎn)：系統(tǒng)性、目標(biāo)性、強(qiáng)調(diào)溝通、重視過程績效治理的五大部分：制定績效治理目標(biāo)：如何制定績效治理目標(biāo)，在那個(gè)時(shí)期，提出治理者和職員必須通過雙項(xiàng)溝通要緊完成10項(xiàng)任務(wù)——確定職員應(yīng)該做什么、如何做、工作重點(diǎn)、什么緣故要做以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。最后由雙方認(rèn)可簽字后形成的文件——績效治理目標(biāo)持續(xù)不斷的溝通：明確溝通在績效治理中起著決定性的作用。另外提到溝通的五大原則：溝通的真誠、及時(shí)、具體、定期及建設(shè)性信息收集，做文檔整理記錄：目的是讓考核的結(jié)果有據(jù)可察，更加地公平、公正?？冃Э己耍簛碜?722.cn中國最大的資料庫下載績效的診斷和提高：在績效考核后，對(duì)績效治理運(yùn)行過程中的方法、政策進(jìn)行診斷，不斷改進(jìn)和提高企業(yè)的績效治理水平。績效治理的意義：組織、治理者、職員今天要緊探討績效治理中最重要的環(huán)節(jié)——績效考核績效考核的目的和作用在談及績效考核的作用之前，首先需要回憶一下第一課時(shí)的知識(shí)。績效考核：在績效治理基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)刻績效的總結(jié)，主管通過科學(xué)的手段和工具對(duì)職職員作過程中表現(xiàn)出來的個(gè)運(yùn)氣德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績（即德、能、勤、績）等進(jìn)行評(píng)價(jià)，確立職員的績效等級(jí)，找出職員績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)打算。從概念的理解角度，再次正確認(rèn)識(shí)績效治理、考核：其一：之前已提到績效治理不是主管對(duì)職員揮舞的“大棒”，也不是無原則的“大鍋飯”、“老好人”，而是關(guān)心企業(yè)的治理水平獲得提升的方式。其二：績效考核不是只盯著職員的不足，扣罰職員的鈔票，不來自3722.cn中國最大的資料庫下載是為了制造職員間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)覺職職員作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，從而關(guān)心職員在工作中有所改進(jìn)、獲得提高。其三：績效治理的終極目標(biāo)是要激發(fā)職員的積極性，關(guān)心職員提高績效能力，使職員的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使職員和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步進(jìn)展。只有大伙兒消除和澄清對(duì)績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)，真正理解了績效治理的內(nèi)涵，才能水到渠成的理解績效考核的作用及意義，并真正情愿維護(hù)企業(yè)實(shí)施績效治理的初衷，與企業(yè)一起共同做好績效治理?？冃Э己耸聦?shí)上確實(shí)是來檢驗(yàn)績效治理運(yùn)行情況的一種配套的衡量措施。因此我們能夠理解到，在績效治理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行績效考核的目的有以下幾種：

1、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這是每一個(gè)企業(yè)所追求的，也是績效考核的全然目的之一。

2、決定職員的酬勞。從泰勒的科學(xué)治理誕生到現(xiàn)在，差不多有幾十年的歷史了，然而直到現(xiàn)在為止，我們?cè)趯ｉT多企業(yè)中仍經(jīng)常聽到分配不公的抱怨聲，這也是績效考核所要解決的重要問題之一。

3、評(píng)價(jià)職員的能力與潛力?？纯绰殕T的工作能力是否能夠勝任該崗位；還有什么潛力能夠發(fā)掘。

4、評(píng)價(jià)職員的工作態(tài)度。有能力，但沒有專門好的工作態(tài)度，也無法產(chǎn)生專門好效益。

5、為以后的\o"peixun,培訓(xùn)"培訓(xùn)提供依據(jù)。找出職員的不足，在以后的培訓(xùn)中有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)。

6、隨著環(huán)境的變化，不斷的修正職位講明書、任職資格，為以后的\o"zhaopin,招聘"招聘、人事治理等預(yù)備資料、打下基礎(chǔ)。那么，績效考核的目的明確了，作用也就能夠歸納為以下幾點(diǎn)：績效考核本身首先是一種績效操縱的手段，它是對(duì)職員業(yè)績的評(píng)定與認(rèn)可，因此它具有激勵(lì)功能，使職員體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作中意度。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。按照社會(huì)主義的按勞付酬原則，績效考核之后使應(yīng)論功行賞；因此績效考核結(jié)果是薪酬治理的重要工具。薪酬與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)仍是激勵(lì)職員的重要工具。

3、績效考核結(jié)果也是職員調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橥ㄟ^績效考核能夠評(píng)估職員對(duì)現(xiàn)任職位的勝任程度及其進(jìn)展?jié)摿Α?/p>

4、績效考核關(guān)于職員的培訓(xùn)與進(jìn)展有重要意義。一方面，績來自3722.cn中國最大的資料庫下載效考核能發(fā)覺職員的長處與不足，對(duì)他們的長處應(yīng)注意愛護(hù)、發(fā)揚(yáng)，對(duì)其不足則需施行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。關(guān)于培訓(xùn)工作，績效考核不但可發(fā)覺和找出培訓(xùn)的需要，并據(jù)此制定培訓(xùn)措施與打算，還能夠檢驗(yàn)培訓(xùn)措施與打算的效果。

5、在績效考核中，職員的實(shí)際工作表現(xiàn)通過上級(jí)的考察與測試，可通過訪談或其他渠道，將其結(jié)果向被評(píng)職員反饋，并聽取講明和申訴。因此，績效考核具有促進(jìn)上、下級(jí)間的溝通，了解彼此對(duì)對(duì)方期望的作用。

6、績效考核的結(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門，以供制定有關(guān)決策時(shí)作為參考（職員價(jià)值可在績效考核中體現(xiàn)，主管的治理能力也會(huì)在考核中提高或體現(xiàn)，企業(yè)整體治理水平也會(huì)得到提升）能否達(dá)到績效考核的目的和作用，首先考核內(nèi)容的確立是關(guān)鍵，下面讓共同深入了解績效考核的相關(guān)內(nèi)容，為下一步主管對(duì)職員的考核奠定理論基礎(chǔ)。二、績效考核要緊包括三個(gè)方面的內(nèi)容：一是績效考核目標(biāo)的設(shè)置，二是績效考核周期的確定，三是績效考核主體的選擇?？冃Э己四繕?biāo)績效考核目標(biāo)，也能夠稱作績效目標(biāo)，是對(duì)職員在績效考核期間工作任務(wù)和工作要求所做的界定，這是對(duì)職員進(jìn)行績效考核的參照系統(tǒng)，績效目標(biāo)由績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)兩部分組成。1、績效指標(biāo)

績效指標(biāo)是指績效內(nèi)容，也確實(shí)是講要從哪些方面來對(duì)職員的績效進(jìn)行考核。在設(shè)置績效指標(biāo)（考核內(nèi)容）的時(shí)候可從以下三方面進(jìn)行考慮：A、該職員基于此崗位，應(yīng)該擔(dān)負(fù)起的責(zé)任。比如講一位銷售主管，基于本崗位應(yīng)該對(duì)按時(shí)提交銷售規(guī)劃，在得到批準(zhǔn)后，按照銷售規(guī)劃運(yùn)作。

B、對(duì)上一級(jí)績效的貢獻(xiàn)。例如：一位銷售主管對(duì)整個(gè)銷售部門業(yè)績的貢獻(xiàn)。

C、對(duì)與流程的貢獻(xiàn)。例如：打算人員是經(jīng)營鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)，該人員對(duì)整個(gè)打算流程的貢獻(xiàn)。一般的業(yè)績考核，都能夠從這三個(gè)方面入手，對(duì)職員的業(yè)來自3722.cn中國最大的資料庫下載績進(jìn)行考核。另外，在確定績效指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)掌握以下幾個(gè)要點(diǎn)：⑴績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)實(shí)際，確實(shí)是講績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)依照職員的工作內(nèi)容來確定。由于績效考核的全然目的是用來改善職職員作業(yè)績，因此績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)反映職員的工作內(nèi)容，如此才有助于發(fā)覺他們工作中的不足和問題，并有針對(duì)性的進(jìn)行改進(jìn)。在企業(yè)中，每個(gè)職員的工作內(nèi)容差不多上不一樣的，因此他們的績效指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)是不同的。

⑵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效，確實(shí)是講績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)涵蓋職員的全部工作內(nèi)容，如此才能準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)職員的實(shí)際績效。這包括兩個(gè)方面的含義：一是指績效指標(biāo)不能有缺失，職員的全部工作內(nèi)容都應(yīng)當(dāng)包括在績效指標(biāo)中；二是指績效指標(biāo)不能有溢出，職責(zé)范圍以外工作內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)包括在績效指標(biāo)中。但要著重指出，初實(shí)行績效治理的企業(yè)，在制定績效指標(biāo)過程中要采取循序漸進(jìn)的方式，最初可先突出幾個(gè)重點(diǎn)，然后在運(yùn)行中逐步完善，切不可一次性尋求完美。⑶績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體，即指標(biāo)要明確指出到底是考核什么內(nèi)容，不能過于籠統(tǒng)，否則考核主體就無法進(jìn)行考核。例如，在考核老師的工作業(yè)績時(shí)，“授課情況”確實(shí)是一個(gè)不具體的指標(biāo)，因?yàn)槭谡n情況涉及到專門多方面的內(nèi)容，假如使用這一指標(biāo)進(jìn)行考核，考核主體就無從下手，應(yīng)當(dāng)將它分解成以下幾個(gè)具體的指標(biāo)：“上課的準(zhǔn)時(shí)性”、“講課內(nèi)容的邏輯性”、“講課方式的生動(dòng)性”，如此考核時(shí)就更有針對(duì)性。

⑷績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確，即當(dāng)指標(biāo)有多種不同的理解時(shí)，應(yīng)當(dāng)清晰的界定其含義，不能讓考核主體產(chǎn)生誤解。例如關(guān)于“工程產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)率”這一指標(biāo)，就有兩種不同的理解，一是指“質(zhì)量合格的工程在差不多完工的工程中所占的比率”，二是指“質(zhì)量合格的工程在應(yīng)該完工的工程中所占的比率”，這兩種理解就有專門大的差不，因此應(yīng)當(dāng)指明到底是按照哪種含義來進(jìn)行考核。

⑸績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性，這包括兩個(gè)層次的含義：一是指關(guān)于同一個(gè)職員來講，各個(gè)指標(biāo)在總體績效中所占的比重應(yīng)當(dāng)有差異，因?yàn)椴煌闹笜?biāo)對(duì)職員績效的貢獻(xiàn)不同，例如關(guān)于總經(jīng)理辦公室主任來講，公關(guān)能力相對(duì)就比打算能力要重要。這種差異性是通過各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重來體現(xiàn)的。二是指關(guān)于不同的職員來講，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異，因?yàn)槊總€(gè)職員從事的工作內(nèi)容是不同的，例如銷售主管的績效指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)和生產(chǎn)主管的不完全一樣。此外，即便有些指標(biāo)是一樣的，然而權(quán)重也應(yīng)當(dāng)不一樣，因?yàn)槊總€(gè)職位的工作重點(diǎn)不同。⑹績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動(dòng)性，這也包括兩個(gè)層次的含義：一是指在不同的績效周期，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著工作任務(wù)的變化而有所變化，例如，企業(yè)在下個(gè)月沒有招聘的打算然而有對(duì)新職員培訓(xùn)的打算，那么人力資源經(jīng)理下個(gè)月的業(yè)績指標(biāo)中就不應(yīng)當(dāng)設(shè)置有關(guān)招聘的指標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)增加有關(guān)培訓(xùn)的指標(biāo)。二是指在不同的績效周期，各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)依照工作重點(diǎn)的不同而有所區(qū)不，職位的工作重點(diǎn)一般是由企業(yè)的工作重點(diǎn)決定的。例如，企業(yè)在下個(gè)月預(yù)備重點(diǎn)提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么在整個(gè)績效指標(biāo)中，質(zhì)量指標(biāo)所占的比重就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)的提高，以引起職員對(duì)質(zhì)量的重視。

2、績效標(biāo)準(zhǔn)

績效標(biāo)準(zhǔn)明確職員應(yīng)當(dāng)如何樣來做或者做到什么樣的程度。績效標(biāo)準(zhǔn)的確定，有助于保證績效考核的公正性，否則就無法確定職員的績效到底是好依舊不行。確定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)問題：

⑴績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確，目標(biāo)越明確，對(duì)職員的激勵(lì)效果就越好，因此在確定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)當(dāng)具體清晰，不能模糊不清，這就要求盡可能地使用量化的標(biāo)準(zhǔn)。為了便于大伙兒的理解，我們來看一個(gè)例子，某公司對(duì)人力資源部招聘主管的績效標(biāo)準(zhǔn)是如此規(guī)定的：

①收到其他部門的人力資源需求后，能夠迅速的招聘到合適的人員；

②職員的招聘成本比較低。

如此的績效標(biāo)準(zhǔn)就特不不明確，“能夠迅速的招聘到合適的人員”，到底什么是迅速，一個(gè)星期依舊兩個(gè)星期，全然沒有講清晰?！罢衅赋杀颈容^低”，如何樣才算低，也沒有規(guī)定具體。量化的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)如此來規(guī)定：

①收到其他部門的人力資源需求后，在五個(gè)工作日內(nèi)招聘到合適的人員；

②職員的招聘成本應(yīng)操縱在每人150-200元之間。

量化的績效標(biāo)準(zhǔn)，要緊有以下三種類型：一是數(shù)值型的標(biāo)準(zhǔn)，例如“銷售額為50萬”、“成本平均每個(gè)20元”、“投訴的人數(shù)不超過5人次”等；二是百分比型的標(biāo)準(zhǔn)，例如“產(chǎn)品合格率為95%”、“每次培訓(xùn)的中意率為90%”等；三是時(shí)刻型的標(biāo)準(zhǔn)，例如“接到任務(wù)后3天內(nèi)按要求完成”、“在1個(gè)工作日內(nèi)回復(fù)應(yīng)聘者的求職申請(qǐng)”等等。

此外，有些績效指標(biāo)不可能量化或者量化的成本比較高，要緊是能力和態(tài)度這些工作行為的指標(biāo)，關(guān)于這些指標(biāo)，明確績效標(biāo)準(zhǔn)的方式確實(shí)是給出行為的具體描述。例如關(guān)于談判能力，就能夠給出五個(gè)等級(jí)的行為描述，從而使這一指標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)比較明確。如對(duì)談判能力的描述界定：

A談判能力極強(qiáng)，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，能夠特不準(zhǔn)確的引用有關(guān)的法規(guī)規(guī)定，熟練的運(yùn)用各種談判的技巧和方法，講服對(duì)方完全同意我方的合理?xiàng)l件，為公司爭取到最大的利益。

B談判能力較強(qiáng)，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，能夠比較準(zhǔn)確的引用有關(guān)的法規(guī)規(guī)定，比較熟練的運(yùn)用各種談判技巧和方法，能夠講服對(duì)方差不多同意我方的合理?xiàng)l件，為公司爭取到了一些利益。

C談判能力一般，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，差不多上能夠準(zhǔn)確的引用有關(guān)的法規(guī)規(guī)定，運(yùn)用到一些談判的技巧和方法，在做出一些讓步后能夠與對(duì)方達(dá)成一致意見，沒有使公司的利益受到損失。

D談判能力較差，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，引用有關(guān)的法規(guī)規(guī)定時(shí)會(huì)出現(xiàn)一些失誤，運(yùn)用的談判技巧和方法比較少，在做出大的讓步后才能夠與對(duì)方達(dá)成一致意見，使公司的利益受到一定的損失；有時(shí)會(huì)出現(xiàn)無法與對(duì)方達(dá)成一致意見的情況。

E談判能力專門差，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，引用有關(guān)的法規(guī)規(guī)定時(shí)出現(xiàn)相當(dāng)多的失誤，差不多上可不能運(yùn)用談判的技巧和方法，經(jīng)常無法與對(duì)方達(dá)成一致意見，造成公司的利益受到大的損失。

⑵績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適度，確實(shí)是講制定的標(biāo)準(zhǔn)要具有一定的難度然而職員通過努力又是能夠?qū)崿F(xiàn)的，通俗地講確實(shí)是“跳一跳能夠摘到桃子”。這同樣是源自于目標(biāo)激勵(lì)理論的解釋，目標(biāo)太容易或者太難，對(duì)職員的激勵(lì)效果都會(huì)大大降低，因此績效標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)當(dāng)在職員能夠?qū)崿F(xiàn)的范圍內(nèi)確定。

二、績效考核周期

績效考核周期，也能夠叫做績效考核期限，確實(shí)是指多長時(shí)刻對(duì)職員進(jìn)行一次績效考核。由于績效考核需要耗費(fèi)一定的人力、物力，因此考核周期過短，會(huì)增加企業(yè)治理成本的開支；績效考核周期過長，又會(huì)降低績效考核的準(zhǔn)確性，不利于職職員作績效的改進(jìn)，從而阻礙到績效治理的效果?？冃Э己酥芷诘拇_定，要考慮到以下幾個(gè)因素：

1、職位的性質(zhì)

不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績效考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來講，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對(duì)要短一些，例如，工人的考核周期相對(duì)就應(yīng)當(dāng)比治理人員的要短。其次，職位的工作績效對(duì)企業(yè)整體績效的阻礙比較大的，考核周期相對(duì)要短一些，如此有助于及時(shí)發(fā)覺問題并進(jìn)行改進(jìn)，例如，銷售職位的績效考核周期相對(duì)就應(yīng)當(dāng)比后勤職位的要短。

2、指標(biāo)的性質(zhì)

不同的績效指標(biāo)，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來講，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對(duì)要長一些；相反，考核周期相對(duì)就要短一些。例如，職員的工作能力比工作態(tài)度相對(duì)要穩(wěn)定一些，因此能力指標(biāo)的考核周期相對(duì)比態(tài)度指標(biāo)就要長一些。

3、標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)

在確定考核周期時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)，確實(shí)是講考核周期的時(shí)刻應(yīng)當(dāng)保證職員通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)。這一點(diǎn)事實(shí)上是和績效標(biāo)準(zhǔn)的適度性聯(lián)系在一起的，如“銷售額為50萬”這一標(biāo)準(zhǔn)，按照經(jīng)驗(yàn)需要2周左右的時(shí)刻才能完成，假如將考核周期定為1周，職員全然就無法完成；假如定為4周，又特不容易實(shí)現(xiàn)，在這兩種情況下，對(duì)職員的績效進(jìn)行考核差不多上沒有意義的。

三、績效考核的主體考核主體是指對(duì)職員的績效進(jìn)行考核的人員。之前也提到“誰下達(dá)命令誰考核的原則”。具體來講，業(yè)務(wù)主管給職員下達(dá)指標(biāo)，同時(shí)要考核職員的完成結(jié)果。但我們都明白，被考核者的考核內(nèi)容是由一系列考核指標(biāo)組成的，主體對(duì)不同考核指標(biāo)并不能做到完全了解，如被考核者的溝通協(xié)調(diào)能力、協(xié)作性等；這些考核指標(biāo)被考核者的同級(jí)明白的最清晰，如被考核者培育下屬的能力等，這些考核指標(biāo)只有被考核者的下級(jí)才最了解，。因此只讓主體來對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行單獨(dú)評(píng)價(jià)，那么評(píng)價(jià)的結(jié)果就專門值得懷疑了。

為了保證績效考核的客觀公正，應(yīng)當(dāng)依照考核指標(biāo)的性質(zhì)來選擇考核的分主體（分主體要緊給考核主體反饋被考核者的績效信息）。所選擇的分主體應(yīng)當(dāng)是對(duì)考核指標(biāo)最為了解的，如“協(xié)作性”由同事進(jìn)行信息反饋，“培養(yǎng)下屬的能力”由下級(jí)進(jìn)行信息反饋，“服務(wù)的及時(shí)性”由客戶進(jìn)行信息反饋等等。不同的指標(biāo)又由不同的分主體來進(jìn)行反饋，讓考核主體對(duì)每一個(gè)指標(biāo)都比較了解時(shí)，然后對(duì)這些指標(biāo)做出綜合考核，加上人力資源部門的監(jiān)督，在專門大程度上會(huì)消除考核的片面性。三、績效考核的程序考核過程中實(shí)行逐層推進(jìn)的縱向考核方法，即：先對(duì)其層績效考核，再對(duì)中層績效考核，最后對(duì)高層績效考核，形成由下而上的過程。每一層次的績效考核應(yīng)該由個(gè)人自評(píng)、主管評(píng)審、其他相關(guān)人員評(píng)價(jià)三部分組成，具體實(shí)施程序如下：1、職員以本人的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù),對(duì)本人逐項(xiàng)評(píng)分。2、直接主管以下屬的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù),對(duì)職員逐項(xiàng)評(píng)分并寫評(píng)語。3、事業(yè)部與職能部進(jìn)行綜合評(píng)核打分,總評(píng)核后直接主管將考核結(jié)果告知職員。4、由直接主管與職員面談,并提出改進(jìn)意見.如職員本人不同意主管考核意見,可向上一級(jí)主管提出申訴并由上一級(jí)主管作出最終考核.職工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果。面談時(shí)確定下一年度（或季度或半年度）績效目標(biāo)。5、半年考核時(shí),各事業(yè)部與職能部僅向人事部送交績效考核分?jǐn)?shù)匯總表半年性績效考核表存各事業(yè)部與職能部.年終考核時(shí),應(yīng)將年度績效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部。6、職員的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔,人力資源部應(yīng)對(duì)年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計(jì)分析,報(bào)正、副總經(jīng)理進(jìn)行簽核。7、依照過去一年實(shí)際績效的回憶及評(píng)估，如有必要及時(shí)第二部分淺談績效治理及意義上一講從概念上做了簡單了解，今天要緊和各位領(lǐng)導(dǎo)共同——深入了解績效治理及意義。在此之前重新回憶一下：

一、什么是績效治理

績效治理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是主管和職員進(jìn)行雙項(xiàng)溝通的過程。在那個(gè)過程中，治理者與職員在溝通的基礎(chǔ)上，關(guān)心職員定立績效進(jìn)展目標(biāo)，通過持續(xù)的溝通，對(duì)職員的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，關(guān)心職員不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。然后，在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)刻績效的總結(jié)，治理者通過科學(xué)的手段和工具對(duì)職員的績效進(jìn)行考核，確立職員的績效等級(jí)，找出職員績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)打算，關(guān)心職員改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使職員朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。

在績效治理那個(gè)概念中，有必要再次提到幾個(gè)值得特不注意的地點(diǎn)：

1.績效治理的系統(tǒng)性：

在前以提到績效治理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，不是一個(gè)簡單的步驟。績效治理不是一個(gè)什么專門的事物，更不是人力資源部的專利。它講到底依舊一個(gè)治理手段，治理的所有職能它都涵蓋：打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、操縱。因此，我們必須系統(tǒng)地看待績效治理。績效治理事實(shí)上確實(shí)是一種治理方法，是主管的日常工作。

2.績效治理的目標(biāo)性

績效治理必須有明確的目標(biāo)，因?yàn)橹挥锌冃е卫淼哪繕?biāo)明確了，主管和職員的努力才會(huì)有方向，才會(huì)更加地團(tuán)結(jié)一致，共同致力于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。目標(biāo)治理的一個(gè)最大的好處確實(shí)是職員明白自己努力的方向，主管能夠更好地通過職員的目標(biāo)對(duì)職員進(jìn)行有效治理，提供支持關(guān)心。3.強(qiáng)調(diào)溝通

溝通在績效治理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，關(guān)心職員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通，績效考核要溝通，分析緣故尋求進(jìn)步要溝通，總之，績效治理的過程確實(shí)是職員和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，無法達(dá)成共識(shí)，企業(yè)的績效治理將流于形式。

許多治理活動(dòng)失敗的緣故差不多上因?yàn)闇贤ǔ霈F(xiàn)了問題，績效治理確實(shí)是致力于治理溝通的改善，全面提高治理者的溝通意識(shí)，提高治理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的治理水平和治理者的治理素養(yǎng)。4.重視過程

績效治理不是對(duì)過去一段時(shí)刻的總結(jié)，它著重體現(xiàn)在以后績效這方面。因?yàn)榭冃е卫硎且粋€(gè)循環(huán)過程，是不斷提升的，那個(gè)過程中不僅關(guān)注結(jié)果，更著重強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和反饋那個(gè)達(dá)成目標(biāo)的過程。二、績效治理的組成部分

通常，績效治理由如下五個(gè)部分（流程）組成：

1.制定績效治理的目標(biāo)

2.持續(xù)不斷的溝通

3.收集信息、做文檔記錄

4.績效考核5.績效的診斷和提高簡單闡述每一部分包含內(nèi)容有哪些，如何操作：一）制定績效治理目標(biāo)

制定績效目標(biāo)是績效治理的開始。如何制定績效治理目標(biāo)呢，在那個(gè)時(shí)期，治理者和職員通過雙項(xiàng)溝通要緊完成以下任務(wù)：1、

下屬這段時(shí)刻的要緊職責(zé)是什么？

（做什么）

2、

下屬什么緣故要從事他做的那份工作？

（什么緣故要做）

3、

下屬完成任務(wù)時(shí)有哪些權(quán)力？

（權(quán)利有哪些）

4、

哪些工作職責(zé)是最重要的，哪些是次要的？

（工作重點(diǎn)）

5、

下屬工作的好壞對(duì)部門和公司有什么阻礙？

（工作業(yè)績的重要性）

6、

假如一切順利的話，下屬應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)？（完成期限）

7、

主管人員如何判不下屬是否取得了成功？

（評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定）

8、

主管人員如何才能關(guān)心下屬完成他的工作？

（組織指導(dǎo)）

9、

下屬是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？

（彌補(bǔ)不足之處）

10、下屬和主管人員在考核過程中就工作任務(wù)問題如何進(jìn)行溝通？以便了解工作進(jìn)展的最新情況和防止出現(xiàn)問題。

以上是制定績效治理目標(biāo)的過程，最終結(jié)果是形成主管和職員共同簽字的文字記錄，我們稱之為績效治理目標(biāo)。

通常，一份有效的績效目標(biāo)必須具備以下幾個(gè)條件：

1、服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)；（公司整體目標(biāo)為指導(dǎo)）

2、目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，具有激勵(lì)作用；

3、目標(biāo)原則，即明確的，可衡量的，有截止期限的。二）持續(xù)不斷的溝通

溝通是一切治理所必不可少的重要手段，我們?cè)跍贤ǖ那懊嬗谩俺掷m(xù)不斷”修飾，尤其強(qiáng)調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用。

一般，溝通應(yīng)符合以下幾個(gè)原則：1.溝通應(yīng)該真誠

一切溝通差不多上以真誠為前提的，差不多上為預(yù)防問題和解決問題而做。真誠的溝通才能盡可能地從職員那兒獲得信息，進(jìn)而關(guān)心職員解決問題，提供關(guān)心，不斷提高經(jīng)理的溝通技能和溝通效率。2.溝通應(yīng)該及時(shí)

績效治理具有前瞻性的作用，在問題出現(xiàn)時(shí)或之前就通過溝通將之消滅于無形或及時(shí)解決掉，因此及時(shí)性是溝通的又一個(gè)重要的原則，不要等情況發(fā)生后，再想方法去彌補(bǔ)。3.溝通應(yīng)該具體

溝通應(yīng)該具有針對(duì)性，具體情況具體對(duì)待，關(guān)注于具體問題的探討和解決。4.溝通應(yīng)該定期

除必要的溝通外，主管和職員要約定好溝通的時(shí)刻和時(shí)刻間隔，保持溝通的連續(xù)性。5.溝通應(yīng)該具有建設(shè)性

溝通的結(jié)果應(yīng)該是具有建設(shè)性的，給職員以后績效的改善和提高提供建設(shè)性的建議，關(guān)心職員提高績效水平。另外，績效溝通過程中，主管應(yīng)發(fā)覺職職員作中的不足，并進(jìn)行輔導(dǎo)，在輔導(dǎo)過程中，主管人員需要做以下工作：

1、

了解下屬的工作進(jìn)展情況；

2、

了解下屬所遇到的障礙；

3、

關(guān)心下屬清除工作中的障礙；

4、

提供下屬所需要的培訓(xùn)與指導(dǎo)；

5、

提供必要的資源支持和智力關(guān)心；

6、

將下屬的工作表現(xiàn)反饋給下屬，包括正負(fù)兩個(gè)方面的。三）信息的收集、作文檔記錄

績效目標(biāo)最終要通過績效考核進(jìn)行衡量，因此有關(guān)職員績效的信息資料的收集就顯得特不重要。

在那個(gè)環(huán)節(jié)中，主管要注意觀看職員的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時(shí)要注意保留與職員溝通的結(jié)果記錄，必要的時(shí)候，請(qǐng)職員簽字認(rèn)可，幸免在績效考核的時(shí)候出現(xiàn)意見分歧。

做文檔的一個(gè)最大的好處是使績效考核時(shí)不出現(xiàn)意外，使考核的結(jié)果有據(jù)可察，更加地公平、公正。四）績效考核

績效考核是對(duì)一段時(shí)刻工作的總結(jié)。職員績效目標(biāo)完成的如何樣，企業(yè)績效治理的效果如何，通過績效考核能夠一目了然?？冃Э己艘彩且粋€(gè)總結(jié)提高的過程，總結(jié)過去的結(jié)果，分析問題的緣故，制定相應(yīng)的對(duì)策，便于企業(yè)績效治理的提高和進(jìn)展。在績效治理體系下的考核與原來的績效考核的全然區(qū)不在于：它是透明的，目標(biāo)是一致的，標(biāo)準(zhǔn)是確定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。因?yàn)橹鞴苋藛T在前時(shí)期差不多與下屬做好全面細(xì)致的溝通，兩者已就目標(biāo)和結(jié)果達(dá)成了一致，這一點(diǎn)差不多體現(xiàn)并保證了績效治理體系的透明性（此處可體現(xiàn)績效治理過程的重要性）。那個(gè)地點(diǎn)，主管人員應(yīng)改變?cè)谠锌冃Э己酥贫认碌膬H僅充當(dāng)“裁判員”的角色，應(yīng)該把自己的定位上升到一個(gè)新的高度，更要要作為一個(gè)“教練員”對(duì)下屬進(jìn)行考核，既有考核又要有指導(dǎo)，因?yàn)樽鳛橹鞴苋藛T對(duì)其下屬的績效改進(jìn)負(fù)有直接責(zé)任。

同時(shí)，績效考核的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)進(jìn)展等治理活動(dòng)的重要依據(jù)。五）績效的診斷和提高

沒有完美的績效治理體系，任何的績效治理都需要不斷改善和提高。因此，在績效考核結(jié)束后，全面審視企業(yè)績效治理的政策、方法、手段及其他的細(xì)節(jié)進(jìn)行診斷，不斷改進(jìn)和提高企業(yè)的績效治理水平。三、績效治理在企業(yè)的作用企業(yè)要對(duì)績效進(jìn)行治理，因?yàn)椴还軓慕M織的角度，依舊從治理者或者職員的角度，績效治理都能夠關(guān)心我們解決專門多從前難以解決的問題，并能給企業(yè)和職員帶來特不多的好處。（１）是組織進(jìn)展的需要

一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織差不多上要完成一定的工作目標(biāo)的。一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)要完成，必須被分解到各個(gè)業(yè)務(wù)部門及每個(gè)職位。由此可見，組織的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是要靠職員的績效來支持的。

1、它需要全體職員都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。

2、組織則需要監(jiān)控職員和業(yè)務(wù)部門在各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)覺阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。

3、組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。為人員調(diào)配、培訓(xùn)和進(jìn)展提供信息，來增強(qiáng)組織的實(shí)力。

而績效治理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過目標(biāo)設(shè)定的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)部門或個(gè)人，通過對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效目標(biāo)的監(jiān)控以及對(duì)績效結(jié)果的評(píng)價(jià)，組織能夠有效了解目標(biāo)的達(dá)成情況，能夠發(fā)覺阻礙目標(biāo)達(dá)成的緣故。能夠?yàn)槿藛T的調(diào)配和培訓(xùn)進(jìn)展提供有效信息。因此，它能提升企業(yè)進(jìn)展水平，是組織需要的一項(xiàng)活動(dòng)。（２）提高治理者的治理水平。

有部分治理人員缺乏差不多的治理知識(shí)和技能，沉迷于具體的業(yè)務(wù)工作。不明白如何管人，如何發(fā)揮部門優(yōu)勢、部門人員優(yōu)勢，而績效治理的制度性要求強(qiáng)迫部門主管必須制定工作打算、目標(biāo)，必須對(duì)職員做出評(píng)價(jià)，必須與下屬充分討論工作，并關(guān)心下屬提高績效。這一系列的工作本來是每一位治理者應(yīng)做的情況?？冃е卫泶_實(shí)是要設(shè)計(jì)一套制度化的方法來強(qiáng)化治理者治理企業(yè)的責(zé)任，規(guī)范每一位治理者的行為。績效治理體制正是提高治理者水平的一個(gè)有效方法。舉例：經(jīng)常在耳邊聽到如此一些話：“最近忙嗎？”“忙，忙得不得了？”“忙些什么呢？”“．．．．．”又回答不出因此然，忙得連自己都不明白忙些什么了。成功人士指出——有專門多人往往是為了工作而工作，沒有或?qū)ｉT少考慮到他們對(duì)組織目標(biāo)的直接貢獻(xiàn)。而績效治理則確實(shí)是提醒治理人員保持忙碌與達(dá)到組織目標(biāo)并不是一回事；確實(shí)是要告訴主管和職員，該忙些什么，什么該忙，什么不該忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，還要起壞作用。（3）改善（明晰）治理層次的邏輯關(guān)系，從而能夠減少部門摩擦，提高組織運(yùn)行效率，事事明晰責(zé)任落實(shí)到人，時(shí)限目標(biāo)和內(nèi)容樣樣清晰，你想錯(cuò)都難，更不講爭權(quán)奪利了，更便于體現(xiàn)部門或人員的業(yè)績和失誤；（4）是職員個(gè)人成長的需要

績效治理是職員成長所必須的。從需求層次理論看，職員在差不多需要滿足了以后，更多的高級(jí)需求有待于滿足。

1、職員內(nèi)心希望能夠了解自己的績效，希望通過有效途徑明白自己做得如何樣？不人如何樣評(píng)價(jià)？

2、職員希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。

3、職員也需要了解自己有待于提高的地點(diǎn)，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

4、職員需要有一個(gè)有效的途徑將職員的績效表現(xiàn)反饋給職員，職員不希望只憑自己的推測來了解。

總之，職員希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力（4）發(fā)覺企業(yè)治理問題。

績效治理是企業(yè)中運(yùn)用最普遍的治理方法，也是遇到問題最多的治理主題。企業(yè)在實(shí)施績效治理問題時(shí)，會(huì)遇到許多問題與矛盾，人們會(huì)產(chǎn)生一些懷疑或疑問。但認(rèn)真想一想，這些問題一直埋伏在內(nèi)部，只是沒有暴露而已。績效治理是一個(gè)系統(tǒng)治理，可能自己的問題，以往不覺察，但恰恰這一問題正是阻礙他人的緣故。而問題的暴露也會(huì)使企業(yè)找到其治理的方向。總結(jié)：企業(yè)實(shí)施績效治理是一個(gè)全員、全過程、全方位的治理過程，不論是自上而下，依舊自下而上，目標(biāo)只有一個(gè)，那確實(shí)是正確的運(yùn)用績效治理的手段，完成企業(yè)的既定戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、績效考核的程序1、職員以本人的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù),對(duì)本人逐項(xiàng)評(píng)分。2、直接主管以下屬的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù),對(duì)職員逐項(xiàng)評(píng)分并寫評(píng)語。3、事業(yè)部與職能部進(jìn)行綜合評(píng)核打分,總評(píng)核后直接主管將考核結(jié)果告知職員。4、由直接主管與職員面談,并提出改進(jìn)意見.如職員本人不同意主管考核意見,可向上一級(jí)主管提出申訴并由上一級(jí)主管作出最終考核.職工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果。面談時(shí)確定下一年度（或季度或半年度）績效目標(biāo)。5、半年考核時(shí),各事業(yè)部與職能部僅向人事部送交績效考核分?jǐn)?shù)匯總表半年性績效考核表存各事業(yè)部與職能部.年終考核時(shí),應(yīng)將年度績效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部。6、職員的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔,人力資源部應(yīng)對(duì)年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計(jì)分析,報(bào)正、副總經(jīng)理進(jìn)行簽核。7、依照過去一年實(shí)際績效的回憶及評(píng)估，如有必要及時(shí)調(diào)整考核方式?；谝陨瞎ぷ鞒绦颍紫纫鲆韵虑闆r：1、制定出職員考核衡量標(biāo)準(zhǔn)。2、人力資源部與各部門依照衡量標(biāo)準(zhǔn)共同制定績效考核積分卡。3、各部門負(fù)責(zé)人隨時(shí)記錄下屬職員是實(shí)際績效，保證考核時(shí)的客觀性及講服性，降低考核難度。績效治理基礎(chǔ)知識(shí)“培訓(xùn)”前言此次培訓(xùn)不同與以往，沒有專業(yè)的講師給我們灌輸這些知識(shí)，而是由人力資源部來進(jìn)行此項(xiàng)工作。我也是剛接觸績效治理知識(shí)，對(duì)這方面也只是有了一個(gè)差不多的了解，這些被所謂的培訓(xùn)內(nèi)容也是我所掌握然后綜合整理的結(jié)果，因此這次培訓(xùn)談不上講什么內(nèi)容，更多的是我們相互溝通，相互探討。在那個(gè)過程中，希望各位領(lǐng)導(dǎo)多提問題和建議，采取這種形式的目的是讓各位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效治理工作有個(gè)較全面的認(rèn)識(shí)，為今后日常工作開展奠定基礎(chǔ)。此次培訓(xùn)分三部分：每次課時(shí)打算不超一小時(shí)績效治理、績效考核的概念及相互關(guān)系實(shí)行績效治理的目的和意義績效考核的作用及如何制定考核內(nèi)容在此過程中，如有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提出的問題，我會(huì)依照所掌握的基礎(chǔ)知識(shí)結(jié)合個(gè)人理解給予解答，如臨時(shí)無法解釋，我們?cè)谙聛淼臅r(shí)刻也會(huì)努力尋求相關(guān)知識(shí)，然后和領(lǐng)導(dǎo)共同溝通討論。人力資源部的工作是從零起步的，沒有現(xiàn)成的路子可走，也沒有可借鑒的工作經(jīng)驗(yàn)，要想找到一條適合我公司的績效治理思路確實(shí)不是一件易事，但這項(xiàng)工作關(guān)系到公司整體進(jìn)展，因此講我們部門在每向前邁進(jìn)一步都離不開公司各位領(lǐng)導(dǎo)的支持，我們也特不注重和各領(lǐng)導(dǎo)溝通，也希望各領(lǐng)導(dǎo)在參加完這種形式的培訓(xùn)后，會(huì)對(duì)我們?nèi)肆Y源部的工作和績效治理工作有個(gè)全新的認(rèn)識(shí)。第一部分績效、績效考核與績效治理的概念以及績效治理與績效考核的關(guān)系1、績效績效分組織績效和職員個(gè)體績效兩個(gè)層面。職員個(gè)體績效的涵義包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面，即職員在工作中應(yīng)該做什么和如何做。2、治理治理是一種程序，通過打算、組織、操縱、指揮等職能完成既定目標(biāo)。3、績效治理職員和主管就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在那個(gè)過程中，主管與職員在溝通的基礎(chǔ)上，關(guān)心職員定立績效進(jìn)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對(duì)職員的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，關(guān)心職員不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)?？冃е卫硎窃谀繕?biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)職員成功地達(dá)到目標(biāo)的治理方法。該過程是由職員和他的直接主管之間達(dá)成的承諾來保證完成的。實(shí)際上，績效治理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，一個(gè)完善的績效治理體系具備下列五個(gè)流程：

1、設(shè)定績效治理的目標(biāo)；（目前工作重點(diǎn)）2、持續(xù)不斷的溝通過程；（組織協(xié)調(diào)指導(dǎo)）3、記錄職員的績效表現(xiàn)，形成治理文檔；（日清月結(jié)的工作紀(jì)錄）4、績效考評(píng)；（評(píng)價(jià)）5、績效治理體系的診斷和提高；那個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件：目標(biāo)/打算、輔導(dǎo)/教練、評(píng)價(jià)/檢查、回報(bào)/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個(gè)構(gòu)件，是不能專門好地發(fā)揮作用的。

可見，績效治理不是一個(gè)什么特不的事物，更不是人力資源部的專利，它首先確實(shí)是治理，治理的所有職能（參照治理的概念）它都涵蓋：打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、操縱，因此，績效治理本身確實(shí)是治理者日常治理的一部分，想躲都躲不開；在同意績效治理的培訓(xùn)時(shí)，一位講師也曾講過——治理者不做績效治理，還能做什么，不具備績效治理能力的治理者，不是一個(gè)合格的治理者！要想成為一名真正的治理者，必須不斷提升績效治理的能力！

解釋：要想使績效治理成功，必須對(duì)一些常見的錯(cuò)誤概念有清醒的認(rèn)識(shí)，績效治理不是：

·簡單的任務(wù)治理；·評(píng)價(jià)表；·查找職員的錯(cuò)處，記職員的黑帳；·人力資源部的工作；·經(jīng)理針對(duì)職員做某事；·迫使職員更好或更努力工作的棍棒；·只在績效低下時(shí)使用；·一年一次的填表工作；·績效考核；·對(duì)事不對(duì)人績效治理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由職員和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成?？冃е卫硎且粋€(gè)循環(huán)過程。在那個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。（打算——執(zhí)行——考核——反饋）績效治理的負(fù)責(zé)人：績效治理工作不是人力資源部的專利，而且是治理者日常治理的一部分，績效治理是基于企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略，通過職員與其主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確職員的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對(duì)職職員作結(jié)果的衡量方法，在過程中阻礙職員行為，從而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，并使職員得到進(jìn)展。顯然，績效治理的功能超出了人力資源治理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)高層及各級(jí)治理人員。要解決績效治理存在的問題，必須完善標(biāo)準(zhǔn)，明確責(zé)任。如哪些工作是人力資源部門負(fù)責(zé)，哪些該由業(yè)務(wù)部門主管負(fù)責(zé)，雙方各負(fù)責(zé)到什么程度，從源頭上解決這些問題。人力資源治理部門在績效治理過程中的角色，是在具體的操作中承擔(dān)橫向組織和協(xié)調(diào)工作。

人力資源部門的職員應(yīng)通過強(qiáng)化服務(wù)（自身業(yè)務(wù)水平的提高），向各個(gè)業(yè)務(wù)部門提供輔導(dǎo)和支持，牽頭處理業(yè)務(wù)部門遇到的共性問題，支持各業(yè)務(wù)部門有效開展工作；業(yè)務(wù)部門主管則應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變角色，強(qiáng)化治理職責(zé)，全盤負(fù)責(zé)部門的運(yùn)行工作，不僅要讓個(gè)人業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)，更要讓團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)。

在考核流程上，要按照誰下達(dá)命令誰考核的原則進(jìn)行實(shí)施。具體來講，業(yè)務(wù)主管給職員下達(dá)指標(biāo)，同時(shí)要考核職員的完成結(jié)果，并將考核結(jié)果反饋給人力資源部門。而人力資源部門則應(yīng)確定公司整體考核的原則和標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)業(yè)務(wù)主管的考核能力，匯總部門的考核結(jié)果，再將考核結(jié)果反饋給公司決策層。因此，我們能夠看出，績效考核是績效治理的一個(gè)中間環(huán)節(jié)，并不是全部。那么績效考核又是什么？4、績效考核績效考核是依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來評(píng)定和測量職員對(duì)職務(wù)所規(guī)定職責(zé)的履行程序，以確定其工作成績的一種治理方法。在績效治理基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)刻績效的總結(jié)，主管通過科學(xué)的手段和工具對(duì)職職員作過程中表現(xiàn)出來的個(gè)運(yùn)氣德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績（即德、能、勤、績）等進(jìn)行評(píng)價(jià)，確立職員的績效等級(jí)，找出職員績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)打算，這確實(shí)是績效考核?？冃Э己私Y(jié)果一方面能夠作為前段時(shí)刻的工作總結(jié)，關(guān)心職員改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使職員朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)；另一方面它又為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金）以及績效治理體系的完善和提高等提供依據(jù)?？冃е卫碓絹碓匠蔀槠髽I(yè)治理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，成為人力資源治理的核心工作?？冃е卫碇刑夭恢匾墓ぷ鞔_實(shí)是績效考核評(píng)價(jià)，它是績效治理中特不重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

通過上述兩大循環(huán)，我們不難發(fā)覺，績效考核只是績效治理的一個(gè)環(huán)節(jié)，它在績效治理中投入的精力應(yīng)該是最少的！也確實(shí)是講，我們不能簡單的將績效治理理解為績效評(píng)價(jià)（考核），更不能將績效治理看作是一件孤立的工作，認(rèn)為它只是反映過去的績效，而不是以后的績效；認(rèn)為它與治理者日常的業(yè)務(wù)和治理工作毫不相干，與職員進(jìn)展、績效改進(jìn)、組織目標(biāo)、薪酬治理等工作沒有聯(lián)系，它僅僅成了一種擺設(shè)，如此人們認(rèn)為它毫無意義也就不足為怪了.第二講深入了解績效治理及意義績效治理的目的意義：1、提高決策層本身工作的規(guī)范化和打算性,績效是層層分解的,高層沒有明確目標(biāo),中層基層班組自然茫然,因此中層有也可實(shí)施，只是功效減半；2、改善（明晰）治理層次的邏輯關(guān)系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運(yùn)行效率（這一點(diǎn)在國有企業(yè)是歷史難題），事事明晰責(zé)任單位責(zé)任人，時(shí)限目標(biāo)和內(nèi)容樣樣清晰，你想錯(cuò)都難，更不講爭權(quán)奪利了；3、讓所有職員肩上都有擔(dān)子，適時(shí)有事做，事事有目標(biāo)，績效治理是一個(gè)系統(tǒng)工程，像個(gè)籃子能夠裝專門多東西，然而關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）分解是核心的核心，那個(gè)線條確實(shí)是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標(biāo)確實(shí)是各個(gè)層次職員的具體工作；4、疏通職員職業(yè)進(jìn)展渠道，通過績效測評(píng)，好的（升、獎(jiǎng)、委以重任），差的（降、罰、再培訓(xùn)、降低要求和薪酬甚至淘汰）；5、構(gòu)建和諧企業(yè)文化，獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、有言在先、目標(biāo)明確、心往一處想勁往一處使，差不多上和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容，而績效治理的長期推進(jìn)（真心實(shí)意地堅(jiān)持不懈地），恰恰能實(shí)現(xiàn)這些東西。淺談績效治理：績效治理是一個(gè)圍繞公司目標(biāo)而建立的促進(jìn)組織成功的體系，是“通過關(guān)心職員使其能更出色的工作從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的治理過程”，它的全然目的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不是評(píng)價(jià)結(jié)果。因此，績效治理的思想與方法是我們每個(gè)企業(yè)經(jīng)理人最為差不多的工作手段，能夠這么講一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)假如不善于績效治理那么就不是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)；同時(shí)我們通常所講的績效考核是片面的，在專門多時(shí)候是不解決問題的，因?yàn)榭冃Э己藘H僅是一個(gè)事后的行為，他最多只能告訴職員是對(duì)依舊錯(cuò)甚至連這也做不到，還常常引起矛盾，因此就更難以關(guān)心職員使其獲得工作上的成功了。

因此，我們要談的績效治理是一個(gè)能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的治理，它所做的一切是為保障企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不僅是停留在問題的評(píng)價(jià)上；因此它應(yīng)成為我們一種差不多的工作方式和成功方法。下面簡要介紹一下績效治理的六個(gè)要緊方面。

一、績效治理的預(yù)備工作：

績效治理的建立首先是公司目標(biāo)的制定、分解與落實(shí)，因此我們每一位主管需要對(duì)企業(yè)目標(biāo)都有明確一致的認(rèn)識(shí)同時(shí)具有較高的治理素養(yǎng)，同時(shí)還要對(duì)下屬所做工作有充分的認(rèn)識(shí)和理解然后能夠關(guān)心下屬制定各自目標(biāo)。

假如以上的工作都沒有問題，那么接下來最重要的確實(shí)是動(dòng)員和教育職員了，因?yàn)榭冃е卫硎顷P(guān)于人的方法，必須把職員當(dāng)成合作伙伴，因此事前的溝通和理解是必要的，而雙方需要在如此的溝通中共同理解一些問題例如：什么緣故績效治理重要；績效治理對(duì)他們和公司有什么好處；績效治理的宗旨與方法；以及該做些什么樣的預(yù)備。

二、建立績效打算：

績效打算是績效治理中最為重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠髽I(yè)效率的提高來源于讓所有職員都瞄準(zhǔn)目標(biāo)并找到線路，而績效打算實(shí)際上確實(shí)是如此一個(gè)過程。簡單的講績效打算確實(shí)是經(jīng)理和職員共同研究以確定職員下一年或下一時(shí)期應(yīng)該完成什么樣的工作，達(dá)到什么樣的效果；并明確在那個(gè)過程中經(jīng)理應(yīng)提供的關(guān)心；以及指出達(dá)到目標(biāo)的障礙和克服方法；還有對(duì)各種工作任務(wù)的重要性級(jí)不和授權(quán)水平達(dá)成共同理解。

三、績效溝通的開展：

盡管我們有了好的績效打算，但是這并不等于差不多實(shí)現(xiàn)了打算中的目標(biāo)，事實(shí)上在績效打算的落實(shí)過程中變化和問題是不斷產(chǎn)生的，人的情緒也在不斷變化，對(duì)一些問題的理解隨著時(shí)刻延長會(huì)產(chǎn)生偏差，而關(guān)于雙方來講同樣需要專門多來自對(duì)方的信息才能做好工作。因此績效溝通是保障實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的重要手段，也是一種找到和解決阻礙雙方成功關(guān)鍵問題的方法。

四、績效數(shù)據(jù)搜集：

只有把績效治理建立在事實(shí)的基礎(chǔ)上而非感受的基礎(chǔ)上才能保證績效治理的有效進(jìn)行，例如：我們必須拿出確定績效好壞的事實(shí)依據(jù)，如何找出績效問題的緣故，為確定職員是否達(dá)到了他們的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)提供證據(jù)……因此我們必須搜集和建立一系列的有關(guān)職員績效信息的數(shù)據(jù)信息。

五、績效評(píng)價(jià)：

事實(shí)上圍繞職員個(gè)人開展的績效評(píng)價(jià)本身確實(shí)是存在問題的，因?yàn)槁殕T的績效不差不多上由職員個(gè)人操縱的，因此假如我們把績效評(píng)價(jià)看作是提高績效的工具，不僅僅是為了評(píng)價(jià)，那么我們專門可能發(fā)覺真正的問題，但假如我們強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效而不看前因后果和限制條件，那么我們專門可能就此失敗。

六、診斷與提高：

事實(shí)上，我們之因此進(jìn)行績效治理完全是為了到達(dá)目標(biāo)或者改善績效，因此當(dāng)我們明白了結(jié)果是好依舊差時(shí)不接著去探究什么緣故，如何改進(jìn)，制訂什么樣的改進(jìn)打算等等，那么我們的績效治理大概就被改變了原來的初衷。第三講績效考核的相關(guān)內(nèi)容績效考核的作用在談及績效考核的作用之前，首先需要回憶一下前一課時(shí)的知識(shí)。其一：績效治理不是主管對(duì)職員揮舞的“大棒”，也不是無原則的“大鍋飯”、“老好人”，而是關(guān)心企業(yè)的治理水平獲得提升的方式。其二：績效考核不是只盯著職員的不足，扣罰職員的鈔票，不是為了制造職員間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)覺職職員作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，從而關(guān)心職員在工作中有所改進(jìn)、獲得提高?？冃е卫淼慕K極目標(biāo)是要激發(fā)職員的積極性，關(guān)心職員提高績效能力，使職員的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使職員和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步進(jìn)展。只有大伙兒消除和澄清對(duì)績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)，真正理解了績效治理的內(nèi)涵，才能水到渠成的理解績效考核的作用及意義，并真正情愿維護(hù)企業(yè)實(shí)施績效治理的初衷，與企業(yè)一起共同做好績效治理?？冃Э己说淖饔媚軌驓w納為以下幾點(diǎn)：1、績效考核本身首先是一種績效操縱的手段，但因?yàn)樗彩菍?duì)職員業(yè)績的評(píng)定與認(rèn)可，因此它具有激勵(lì)功能，使職員體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作中意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。

2、按照社會(huì)主義的按勞付酬原則，績效考核之后使應(yīng)論功行賞；因此績效考核結(jié)果是薪酬治理的重要工具。薪酬與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)仍是激勵(lì)職員的重要工具。

3、績效考核結(jié)果也是職員調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橥ㄟ^績效考核能夠評(píng)估職員對(duì)現(xiàn)任職位的勝任程度及其進(jìn)展?jié)摿Α?/p>

4、績效考核關(guān)于職員的培訓(xùn)與進(jìn)展有重要意義。一方面，績效考核能發(fā)覺職員的長處與不足，對(duì)他們的長處應(yīng)注意愛護(hù)、發(fā)揚(yáng)，對(duì)其不足則需施行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。關(guān)于培訓(xùn)工作，績效考核不但可發(fā)覺和找出培訓(xùn)的需要，并據(jù)此制定培訓(xùn)措施與打算，還能夠檢驗(yàn)培訓(xùn)措施與打算的效果。

5、在績效考核中，職員的實(shí)際工作表現(xiàn)通過上級(jí)的考察與測試，可通過訪談或其他渠道，將其結(jié)果向被評(píng)職員反饋，并聽取其瓜、講明和申訴。因此，績效考核具有促進(jìn)上、下級(jí)間的溝通，了解彼此對(duì)對(duì)方期望的作用。

6、績效考核的結(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門，以供制定有關(guān)決策時(shí)作為參考二、績效考核的程序績效評(píng)估考核工作由人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合?？己诉^程中實(shí)行逐層推進(jìn)的方法，即：先對(duì)其層績效考核，再對(duì)中層績效考核，最后對(duì)高層績效考核。形成由下而上的過程。每一層次的績效考核應(yīng)該由個(gè)人自評(píng)、主管評(píng)審、其他相關(guān)人員評(píng)價(jià)三部分組成，具體實(shí)施程序如下：1、制定考核打算，確定考核方案。依照公司考核要求制定月度、季度、半年度、年度考核打算，再依照考核打算確立可操作的、客觀的、可靠的和公平的考核方案，考核方案中要幸免能摻入考評(píng)主辦個(gè)人好惡，強(qiáng)調(diào)以事實(shí)為依據(jù)。2、直接主管以下屬的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù),對(duì)職員逐項(xiàng)評(píng)分并寫評(píng)語。3、事業(yè)部與職能部進(jìn)行