領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、教練技術(shù)的具體表現(xiàn)

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、教練技術(shù)的具體表現(xiàn)目錄：1、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、教練技術(shù)的具體表現(xiàn)2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與教練技術(shù)的具體表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，教練技術(shù)的具體表現(xiàn)高建華北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢有限公司董事長好，那么這一期我們就探討職業(yè)經(jīng)理人的第三項(xiàng)修煉，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 首先我們講一個(gè)概念就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)可以說是教練技術(shù)的一個(gè)具體體現(xiàn)。那么作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者呢，對待員工的態(tài)度可能有三種不同的情況。第一種情況覺得我這個(gè)部下好像又聽話又能干的太少了，總覺得我的部下不行，達(dá)不到我的期望值。第二種情況就認(rèn)為嚴(yán)師出高徒，只要我要求嚴(yán)格，我自己有本事，一定能帶出一支很好的隊(duì)伍。第三種領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，沒有無能的員工只有無能的上司，也就是說面對一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，出現(xiàn)了任何問題，他對不會(huì)埋怨他的部下，而是認(rèn)為是我的責(zé)任。因?yàn)橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)的好壞，取決于這個(gè)帶隊(duì)的人。另外一個(gè)概念我想講的就是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有兩種權(quán)利，一種是職位賦予他的權(quán)利，另外一種權(quán)利就是他的影響力。當(dāng)我們一進(jìn)跨國公司剛剛開始擔(dān)任管理者的時(shí)候，我們接受培訓(xùn)的時(shí)候就告訴我們，從今以后要善用你的影響力，因?yàn)槟阌媚愕穆殭?quán)別人不得不服，但是影響力不一樣，你如果在員工面前有影響力，不用你說他就會(huì)跟你學(xué)。一、領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者你的角色是什么呢？我想舉一個(gè)簡單的例子。如果我問大家現(xiàn)在幾點(diǎn)，你會(huì)怎么回答？可能有人看看表，現(xiàn)在幾點(diǎn)，但是作為一個(gè)管理者，當(dāng)你問我的時(shí)候，我不是告訴你現(xiàn)在幾點(diǎn)，而是告訴你要想知道現(xiàn)在幾點(diǎn)了，有幾種方式、方法。比如說你可以買手表，弄一個(gè)座鐘放在那個(gè)地方，在外面可以根據(jù)太陽的位置等等，有很多種方法都能夠讓你知道現(xiàn)在幾點(diǎn)。我給大家舉一個(gè)簡單的例子。我剛剛當(dāng)管理者的時(shí)候參加了新經(jīng)理的培訓(xùn)，在會(huì)上，老師讓大家做一個(gè)練習(xí)，大家回憶一下，在過去的一周你都做了什么？大家每個(gè)人都列我這幾周做了幾件事，然后老師說把這幾件事哪些是管人，哪些是做事的列出來，然后老師說你們統(tǒng)計(jì)一下，你們用于做事的時(shí)間占了百分之多少，用于管人的時(shí)間占了多少比例。我記得我自己算出來的比例是超過15%但是沒到20%，然后老師告訴我們，作為一個(gè)基層部門的管理者，希望你們今后把這個(gè)比例調(diào)整三七開，也就是說希望你們至少30%的時(shí)間管人，70%的時(shí)間是做事，這樣的話你就是一個(gè)合格的基層管理人員。但是后來到了中層管理人員就會(huì)告訴你，一半一半，就是一半時(shí)間管人，一半時(shí)間管事，到了高層管理者又告訴你，70%管人，30%做事，換句話說級別越高的人管人的比例越大，用于關(guān)心員工，幫助員工所占的比重應(yīng)該越來越大。我記得我那時(shí)候剛剛進(jìn)惠普的時(shí)候，有一次遇到一個(gè)難題，我自己想了半天也沒有想出來，后來一想，既然我想不明白就找上司，然后我就跑到我的上司那兒跟他說我遇到這么一個(gè)問題，你看怎么辦，我的上司看著我，你說怎么辦？就把我給打發(fā)出去了，我說這老板有點(diǎn)硌，我來問你，你在這兒工作這么久了，你肯定知道，你告訴我答案不就完了嗎？把我給打發(fā)回去了，一開始我覺得很別扭，回去苦悶了很久，想有什么辦法，想出來這么一個(gè)辦法覺得不錯(cuò)，還別說，真想出辦法來了，第二天早上一去，又跟他說，我說昨天那個(gè)事我想出來一個(gè)辦法，他說再回去想，想到兩三個(gè)的時(shí)候再來找我，又把我打發(fā)回去了，回去了又想想想，想了好久總算想出來了，除了我說的辦法可能還有另外一個(gè)辦法，又過了一天，我又去找他，他聽完了以后，幫我分析，好處在哪兒，缺點(diǎn)是什么，第二個(gè)辦法好處是什么，缺點(diǎn)是什么，然后就說，你覺得哪個(gè)辦法好？還是不告訴我他希望的那個(gè)辦法。在他的啟發(fā)下我覺得這么說的話可能這個(gè)辦法比較好。等我做完這個(gè)決策了，他說如果我第一次告訴你，將來你有問題就來找我，有什么困難不動(dòng)腦子就來找我，對我的價(jià)值觀念有非常大的影響，跨國公司是這么個(gè)玩法，不能有問題找上司，而是拿著建議找上司，這是鼓勵(lì)你去思考。為什么很多外國人說中國人不主動(dòng)，不積極，都是轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，其實(shí)很多時(shí)候不是員工的原因，很多企業(yè)的老板或是企業(yè)家覺得我這個(gè)公司的這幫人越來越笨，我講什么他都不明白，其實(shí)是因?yàn)樗麖膩頉]有培養(yǎng)過他。如果你回去也采用這樣的一種方式，你的員工就會(huì)逼他去思考，而思考是解決問題的方案。有了這么一個(gè)方案，老板或者上司是作為一個(gè)比你有經(jīng)驗(yàn)的人給你分析一下，這個(gè)的利弊是什么，那個(gè)利弊是什么，最后的決策權(quán)還是你的，這是我剛剛進(jìn)惠普不到半年的時(shí)候遇到的這樣一件事情，從那以后大概就知道了，現(xiàn)在很多員工來問我，我也一樣不告訴答案，問我這事怎么辦，我說你先告訴我怎么辦，最后他們都會(huì)形成這么一個(gè)習(xí)慣，不是拿問題問你怎么辦，而是說有這么一種情況，這樣處理你覺得合適不合適？他已經(jīng)有想法有建議。我跟很多企業(yè)做咨詢的時(shí)候都會(huì)成立決策委員會(huì)，而成立決策委員會(huì)之后一方面是化解它的風(fēng)險(xiǎn)，另外一方面是讓決策委員會(huì)的成員都學(xué)會(huì)這樣一個(gè)思維模式，每個(gè)人拿到?jīng)Q策委員會(huì)的都不許是問題，必須是建議，你要思考以后，把你思考的結(jié)果拿到?jīng)Q策委員會(huì)，你才是一個(gè)合格的決策委員會(huì)的成員，這樣一天下來，幾十個(gè)決策不成問題，一個(gè)月當(dāng)中，一個(gè)企業(yè)發(fā)生的問題無非二、三十個(gè)問題，每個(gè)人都帶著答案來，簡單一過，這一天決策就過了。我一再強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念，一個(gè)好的管理體系會(huì)讓大家的工作很簡單，很順暢。 二、員工成長模型接下來我們就談一下關(guān)于員工的成長模型，在中國有一個(gè)非常時(shí)髦的口號，叫不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，但是這句話告訴大家是錯(cuò)的，在這樣一個(gè)口號的誤導(dǎo)下，中國培養(yǎng)了一批又一批的好高騖遠(yuǎn)、眼高手低的員工。每個(gè)人都覺得我應(yīng)該當(dāng)將軍，怎么讓我當(dāng)士兵，老覺得我的能耐非常大，我是一匹千里馬，就是沒有伯樂，全中國有多少將軍？幾百個(gè)而已，上千個(gè)到頭了，但是我們有幾百萬的軍隊(duì)，而且每年都新的，復(fù)員的，那意味著大多數(shù)人都是失敗者？千萬之九千九百九十九的人都是失敗者？不能這樣說。我們說一個(gè)好的思維模式就是當(dāng)你當(dāng)士兵的時(shí)候是應(yīng)該惦記著如何當(dāng)排長，當(dāng)你當(dāng)了排長惦記著我有沒有希望當(dāng)連長，這樣一步一個(gè)腳印往前走才是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人合理的思維模式。現(xiàn)在很多年輕人大學(xué)一畢業(yè)就說我是人才，一看給錢少不干，工作太累不干，總想我是一個(gè)干大事的人，這些小事不值得干。但其實(shí)這樣的心態(tài)我相信永遠(yuǎn)不會(huì)成功，所以當(dāng)我們進(jìn)到跨國公司之后，首先改變你的價(jià)值觀念，讓你老老實(shí)實(shí)做一個(gè)好員工，如果你不是一個(gè)好員工不可能做一個(gè)好經(jīng)理，你根本不知道怎么做一個(gè)好員工，你怎么做好經(jīng)理呢？所以說我們相信好的員工、好的職業(yè)經(jīng)理人都不是天生的，是訓(xùn)出來的，如果我不是在跨國公司工作我也不會(huì)有今天，因?yàn)槲覜]有經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練。一個(gè)員工的成長是分成這樣幾個(gè)層次，基層員工，基層經(jīng)理，中層經(jīng)理，高層經(jīng)理。（一）從管自己到管員工——第一次轉(zhuǎn)變那么員工成長模型的第一個(gè)轉(zhuǎn)變就是從一個(gè)一線的員工到一個(gè)一線的經(jīng)理，從一個(gè)普通的員工變成一個(gè)管員工的一線的經(jīng)理，這是他的第一次轉(zhuǎn)變，在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中，對一個(gè)經(jīng)理人來說，意味著什么？我們看一看有四個(gè)方面的問題你需要正視，也就是說你事先要預(yù)料到我要面臨這樣一些挑戰(zhàn)。第一個(gè)挑戰(zhàn)，工作技能，也就是說你有什么本事，當(dāng)員工的時(shí)候需要的技能和當(dāng)經(jīng)理時(shí)候需要的技能不一樣，你做一個(gè)好員工有專業(yè)知識(shí)，技術(shù)知識(shí)，會(huì)干活就行，這是一個(gè)做員工的技能，那么做經(jīng)理不一樣，他變成了一個(gè)教練，他要做計(jì)劃，制訂人力資源，分配工作，協(xié)調(diào)各種各樣的關(guān)系，他要負(fù)責(zé)招人，給員工做業(yè)績評估，這時(shí)候整個(gè)需要的技能就發(fā)生了變化。在第二個(gè)方面，工作重點(diǎn)，過去是用自己的聰明才智和專業(yè)知識(shí)把一件事做完，而現(xiàn)在通過別人把事情做好，我到現(xiàn)在還記得當(dāng)時(shí)我的培訓(xùn)老實(shí)說，什么叫管理？管理一個(gè)最簡單的定義就是通過別人把事情做了，這就叫管理。要當(dāng)經(jīng)理必須容忍你的部下不如你，這個(gè)事如果你自己干半小時(shí)搞定，但是你教他三小時(shí)你就得教他，這半小時(shí)你自己干了，他們就變成整天閑著沒事干，一個(gè)部門變成了頭忙，部下不忙，這個(gè)部門一定有問題。什么時(shí)候部下都忙，頭閑著沒事干，到處溜達(dá)，對了。我記得當(dāng)年我一個(gè)上司，新加坡人，每星期陪著客戶打兩次高爾夫球，生意很好做，為什么呢？他把我們一線經(jīng)理的積極性調(diào)動(dòng)起來了，每星期回來了解了解情況，鼓舞鼓舞士氣，你們干活，然后業(yè)績呼呼往上跑，如果一個(gè)管理人員天天加班加點(diǎn)盯著這幫人才能做事一定有問題。如果一個(gè)管理人員忙得要死，那一定要好好想一想問題出在哪。我們看一看第三個(gè)要素，時(shí)間安排，作為一個(gè)普通員工，正常上下班，老老實(shí)實(shí)遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度就行了，但是作為一個(gè)管理者不一樣，他這時(shí)候很重的一個(gè)任務(wù)就是做計(jì)劃，監(jiān)督、執(zhí)行、檢查工作，他的時(shí)間安排，他跟員工聊天，跟員工溝通，你像那個(gè)時(shí)候我給自己的一個(gè)規(guī)定，每星期至少找每個(gè)員工談一個(gè)小時(shí)，如果你管10個(gè)員工，一星期你拿十個(gè)小時(shí)來跟員工一對一溝通。一般我們每一周開始就說好了，這周我什么時(shí)間跟你談，什么時(shí)間跟你談，這樣員工有什么心理問題，知識(shí)方面的問題，隨時(shí)隨地跟你溝通了，不會(huì)積攢很多問題，對上司有什么不滿。最后我們看面臨什么挑戰(zhàn)，作為一線的員工主要就是我如何超越同事，像我剛剛進(jìn)惠普的時(shí)候，我給自己定的目標(biāo)就是在市場部的新員工里面我要做最好的，我用了兩年的時(shí)間，我86年3月份進(jìn)到中國惠普，到了88年4月份評選88年第一季度的先進(jìn)工作者我就是。在市場部里面先進(jìn)工作者，每個(gè)部門一個(gè)。然后又到了10月份評選第三季度先進(jìn)工作者我又是，到了全年評選的時(shí)候，我又是先進(jìn)工作者。所以說整個(gè)88年我是中國惠普唯一一個(gè)得過三塊獎(jiǎng)牌的人，在這本書上也有三塊獎(jiǎng)牌的照片，我到今天都一直留著。也就是說我用了兩年到兩年半的時(shí)間在公司奠定了基礎(chǔ)，在整個(gè)公司大多數(shù)人認(rèn)同了，市場部小高是做得最好，我第一個(gè)目標(biāo)達(dá)到了，第一個(gè)階段，作為一個(gè)一線的員工，你要出類拔萃就要遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩開對手，讓別人能清晰地看出來這堆人里面他最好，將來這個(gè)機(jī)會(huì)就會(huì)首先降落在你的頭上。當(dāng)你當(dāng)了管理者以后不一樣了，過去是看自己干活的水平，現(xiàn)在是看你如何調(diào)教的部下，如何幫助部下成功。有的人可能天生就沒有愿望，沒有宏圖大志也不想做出大事業(yè)，這時(shí)候你就要不斷啟發(fā)他，把他做工作的目的，人生的目標(biāo)給他規(guī)劃，給他談一些未來的發(fā)展趨勢，用一些成功者的軌跡去督促他，只有你把他們的積極性調(diào)動(dòng)起來了，你就成功了。像我在惠普期間，從97年開始在外面講課，但是沒有影響我的工作，公司那邊覺得我的工作完成得非常好，講課也不錯(cuò)，像到了2000年，2001年我每年在外面講課一年講40天左右，但是這些并沒有影響我的本職工作，就是因?yàn)槟惆涯悴肯碌氖虑楦愣?，他們都去干活了，你就不用費(fèi)勁了，因?yàn)樗麄兲焯煜胫趺窗堰@個(gè)活干好，所以這是第一次轉(zhuǎn)變。（二）從管員工到管職能——第二次轉(zhuǎn)變那么接下來我們看一下第二次轉(zhuǎn)變，當(dāng)你做了一段時(shí)間的一線經(jīng)理，現(xiàn)在有機(jī)會(huì)變成一個(gè)中層經(jīng)理，在跨國公司基本上就是一個(gè)總監(jiān)一級，你的部下是部門經(jīng)理，這個(gè)時(shí)候，我們就稱他為二線經(jīng)理，我們來看看二線經(jīng)理需要在哪些方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變，第一我們看工作技能，作為一線經(jīng)理的技能我們不多講，我們著重講二線經(jīng)理的技能是什么，選拔人才，分配工作，他要在這些一線經(jīng)理里面看看，誰是好苗子，去培養(yǎng)他，把他提拔起來，另外一線經(jīng)理對每一個(gè)人負(fù)責(zé)任。但是二線經(jīng)理要檢查進(jìn)度，因?yàn)橥ǔＪ枪芤粋€(gè)職能，這個(gè)職能里面有好多小部門，如果一個(gè)部門掉鏈子，整個(gè)部門就會(huì)出問題，所以更多是檢查技能，提供一些輔導(dǎo)，因?yàn)橐痪€經(jīng)理已經(jīng)是管理人員，你不能說這事你怎么辦，他怎么辦，你不能指手劃腳，必須給你的一線經(jīng)理自主權(quán)，我們?nèi)绻X得哪個(gè)員工不對，二線經(jīng)理不允許直接找員工談，因?yàn)槟阏覇T工談，員工覺得把一線經(jīng)理給隔過去了，我們?nèi)绻X得哪個(gè)員工有問題，我們會(huì)先跟他的頂頭上司說，這個(gè)員工存在哪些問題，建議你跟他談，我們只是一個(gè)觀察者，但是我們通常情況下不可以越級管理。這是一個(gè)重要的原則，當(dāng)了二線經(jīng)理以后沒有特殊的情況不可以越級管理。什么叫做特殊情況呢？如果有員工反映他的頂頭上司腐敗，他的頂頭上司不公，這個(gè)時(shí)候他已經(jīng)沒法跟他溝通，一溝通就出問題，這時(shí)候他提出來越級申訴，二線經(jīng)理這時(shí)候才面對面跟員工交流，除此之外都不允許把一線經(jīng)理拋開，否則你就把一線經(jīng)理架空了。他們在那兒就毫無疑義了。另外一個(gè)作為二線經(jīng)理更多的是協(xié)調(diào)資源，我這一個(gè)部門，一個(gè)小部門的資源多，哪兒忙，哪兒閑，互相調(diào)配資源，有些錢不夠用了，這兒錢多那兒錢少，在他的掌控范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)。我們再看第二條工作重點(diǎn)，過去是通過他人把這個(gè)事情辦了，現(xiàn)在更多的是純粹的管理工作，什么叫純粹的管理工作？二線經(jīng)理基本上不自己做一個(gè)很具體的事情，盡管有時(shí)他也跟著去見客戶，偶然也走出去，但是這個(gè)時(shí)候他不是一個(gè)執(zhí)行者的角色，而是為了了解情況，不至于被市場隔離開而這么做。 我們再看時(shí)間安排，二線經(jīng)理的時(shí)間安排更多的是執(zhí)行和監(jiān)督的關(guān)系了，要保證整個(gè)部門按照這個(gè)大計(jì)劃執(zhí)行。他要參加很多職能部門的會(huì)議，包括公司的高層會(huì)議，人都喜歡當(dāng)官，但是一到了這個(gè)級別就發(fā)現(xiàn)開始文山會(huì)海了，這很正常，不光國內(nèi)企業(yè)這樣，國外企業(yè)也這樣，當(dāng)?shù)墓僭酱髸?huì)越多。為什么？沒辦法，因?yàn)椴块T越來越多，只有通過會(huì)議，你代表這個(gè)職能，他代表那個(gè)職能，大家協(xié)調(diào)關(guān)系，決策以后下去通報(bào)他自己那個(gè)職能的人員。再看最后一個(gè)就是主要的挑戰(zhàn)，二線經(jīng)理的挑戰(zhàn)是什么？到這個(gè)時(shí)候我們的上司開始啟發(fā)我們，從今以后不能光為你的部門著想，為公司著想，作為一個(gè)小部門，一線經(jīng)理的時(shí)候，只要把這個(gè)部門的工作做好你就完成任務(wù)，但是了二線經(jīng)理不行，從今以后你要站在公司老總的立場看問題，你要老站在這個(gè)部門，比如市場部跟銷售部門扯得一塌糊涂，銷售部又跟商務(wù)部扯，生產(chǎn)部跟研發(fā)部扯就亂了套，永遠(yuǎn)解決不了問題，所以到了這個(gè)層次你不能把總經(jīng)理搬出來解決問題。兩個(gè)二線經(jīng)理之間必須他們能解決問題，如果兩個(gè)二線經(jīng)理解決不了問題，你們倆各挨五十大板，每個(gè)人的業(yè)績評估都會(huì)降分。你們倆理應(yīng)站在上一級的立場看問題，就不會(huì)存在你們倆有不可調(diào)和的矛盾，都為公司著想，你們倆怎么不可調(diào)和呢？另外一個(gè)從戰(zhàn)略高度看問題，不是看今年完成任務(wù)，更多考慮長遠(yuǎn)，三年、五年這個(gè)企業(yè)能不能有更大的發(fā)展。（三）從管職能到管公司——第三次轉(zhuǎn)變職業(yè)經(jīng)理人的第三次轉(zhuǎn)變就是從一個(gè)中層經(jīng)理到高層經(jīng)理。這個(gè)轉(zhuǎn)變當(dāng)然跨度更大。如果有機(jī)會(huì)做到公司最高層，也就是決策層，這個(gè)時(shí)候你看他的工作技能又一次發(fā)生了轉(zhuǎn)變，更多的是談什么？談戰(zhàn)略，談公司的核心的價(jià)值，談公司的企業(yè)文化，談我們?nèi)绾翁岣邌T工的整體素質(zhì)，我們的領(lǐng)導(dǎo)力怎么提高，所以我們那時(shí)候高層經(jīng)理是每個(gè)月開一次會(huì)，叫做決策委員會(huì)，每次除了在業(yè)務(wù)上做一個(gè)回顧以外，更多的談跨部門的事情以及公司的戰(zhàn)略事情，以及如何培養(yǎng)后備人才的事情。所以這時(shí)的工作重點(diǎn)和你所需要的技能又一次發(fā)生了變化，所以管理人員對整個(gè)公司的盈虧開始負(fù)責(zé)，不是你這個(gè)部門做得好壞了。比如人力資源總監(jiān)是公司的副總裁，他就是公司決策委員會(huì)的成員，他的工資不是受人力資源部業(yè)績這一個(gè)方面業(yè)績考慮，還有整個(gè)公司。所以到了高層我們每個(gè)人的工資都是兩塊，一個(gè)是你直接管的業(yè)績，另外是全公司的業(yè)績，只有通過這樣的方式才知道，即使你那個(gè)部門做到一百分，你也未必能拿到最好的報(bào)酬，只有整個(gè)公司好了你才能好，但是中層經(jīng)理沒有這一說，中層經(jīng)理只要這個(gè)職能好了，我的薪資百分之百從這里來，但是高層不一樣，把公司總體利益跟他們掛鉤了，這樣大家考慮問題就全為公司的長遠(yuǎn)利益著想。而且這時(shí)候遇到一個(gè)很大的挑戰(zhàn)是什么？這時(shí)候的工作重點(diǎn)就是你要管很多你不懂的東西，比如總經(jīng)理，可能從做銷售起來，但是現(xiàn)在要管生產(chǎn)，要管科研，還要管財(cái)務(wù)，還要管后勤，這時(shí)候面臨很多他不熟悉的部門，按照我們的理解很多老總出事其實(shí)都不是作戰(zhàn)部隊(duì)出事，而是后勤部隊(duì)出事，為什么？因?yàn)楹芏嗳擞X得你不重視，結(jié)果后勤部隊(duì)一旦掉鏈子，你的前線部隊(duì)一定死得很慘，大家知道，士兵沖上去了，后邊槍炮彈藥跟不上了，那一定死得很慘。所以那時(shí)候我們受高層管理人員培訓(xùn)的時(shí)候就說，你最容易摔跟頭的地方就是你不熟悉的部門，你要不重視它，你要不經(jīng)常跟他們聊聊，因?yàn)槟銓δ菙偛皇欤菙倳?huì)出現(xiàn)什么問題你不知道，把這些人弄好了，你才熟，所以這些老總們定期，這次跟人力資源部門吃吃飯，聊聊天，那個(gè)到那個(gè)部門吃吃飯，聊聊天，就是希望有一個(gè)溝通。 我們來看看時(shí)間安排。這個(gè)時(shí)候更多的就是參加公司的會(huì)議，檢查工作。另外一個(gè)就是花時(shí)間跟別人溝通，跟自己的直屬部下，說到這里我再講一個(gè)跨國公司的原則，任何管理人員在基層的時(shí)候通常不超過10個(gè)人，你不能管超過10個(gè)人，就是你的直屬部下一般是10個(gè)人，就是最多不許超過15個(gè)人，到了高層經(jīng)理不超過20個(gè)人，在15到20個(gè)人之間，因?yàn)槟愎芾淼膶哟卧礁呦鄬碚f他們需要管理的時(shí)間就會(huì)短一些，但是這是一個(gè)基本原則，不是說這些公司一千個(gè)人都是老板，一把手管所有的人，絕對不是，他是一層一層，比如一個(gè)人管十個(gè)人，基層十個(gè)部門就是100個(gè)人，這十個(gè)部門的人組成一個(gè)部門，這個(gè)人又管十個(gè)部門經(jīng)理，這個(gè)大部門再跟其他大部門合起來就公司老板。為什么？別忘了我們剛才說過的，作為一個(gè)合格的管理者，他首要的任務(wù)是什么？管人，而不是做事。如果你管的人太多了，你怎么管？我管10個(gè)人每星期一個(gè)人一小時(shí)，10小時(shí)還行，如果你管100個(gè)人，沒了，你一星期的時(shí)間沒有那么多，所以說在跨國公司有一個(gè)這樣的規(guī)定，就是通常來說每個(gè)管理者直接管理的部下通常是在10到15個(gè)人之間。小于5個(gè)人就有問題了，這個(gè)時(shí)候你的成本太高，一個(gè)人就管三倆人，這時(shí)候有可能是一個(gè)不必要的管理者，當(dāng)你這個(gè)部門大于5個(gè)人以上，才有成立部門的資格。我們再看看主要挑戰(zhàn)，主要挑戰(zhàn)其實(shí)更多的就是協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的關(guān)系，認(rèn)識(shí)到不同后勤保障部門的價(jià)值體現(xiàn)在哪里。如果你是忽視了這些將來一定出麻煩，所以剛才我們就把一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人他所經(jīng)歷的三種轉(zhuǎn)變做了一個(gè)介紹，我們下一次會(huì)介紹作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如何在不同的層次上發(fā)揮他的作用。謝謝大家。三、領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)“頂天立地”好，這一期我們就談?lì)I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的第二部分，首先我們談一個(gè)概念，就是說領(lǐng)導(dǎo)者要做到頂天立地。這是什么意思？我們說，領(lǐng)導(dǎo)者或者我們這兒講的職業(yè)經(jīng)理人，下面有員工，上面有老板，他是處在一個(gè)中間階層，什么叫頂天立地？如果這家公司面臨很大的壓力，來自上面管理者負(fù)責(zé)扛著，因?yàn)榻o了你這份錢，你就有這份義務(wù)去扛著，當(dāng)你的員工有困難的時(shí)候，你要回過頭來幫助你的部下解決所有的困難，所以作為一個(gè)管理者其實(shí)在這個(gè)中間是很辛苦的，首先要站在企業(yè)的立場上面，我們在很多企業(yè)都出現(xiàn)這個(gè)問題，管理者經(jīng)常在員工面前說公司這個(gè)什么政策不對，其實(shí)我也很不贊成，但是我沒辦法，通過這種方式他可以討好員工，所以這樣的管理者一定是不稱職的管理者，作為一個(gè)管理者在政策沒有發(fā)布之前，你可以替員工說話，但是政策一旦發(fā)布了，不可以站在員工的立場對付公司，不能以犧牲公司的利益為代價(jià)討好員工，這樣的管理者一定不是一個(gè)好的管理者。另外一個(gè)概念就是說任何事情在一個(gè)企業(yè)里面必須有明確的責(zé)任人，我舉一個(gè)例子，這是一個(gè)美國杜邦公司的例子，但是你光談安全生產(chǎn)沒用，就跟我們一天到晚談安全生產(chǎn)，開很多會(huì)議，沒用，杜邦怎么做？凡是建一個(gè)生產(chǎn)危險(xiǎn)品，化學(xué)品的工廠，在這個(gè)工廠中心，最中心位置，一定要建一棟別墅，周圍全是庫房，生產(chǎn)車間，圍著一圈，這個(gè)別墅給誰住呢？誰當(dāng)這個(gè)工廠的總經(jīng)理，誰一家老小就必須住在這兒。就像官邸一樣，你如果離職了就走，誰來接任這個(gè)官，誰就住在這里，你說他敢讓這個(gè)工廠出事嗎？所以，自打杜邦有了這么一個(gè)規(guī)定，他就再也沒有出過安全事故，它是全世界安全生產(chǎn)最好的一家公司，標(biāo)兵。憑什么？憑這么一個(gè)制度。如果我們今天用同樣的方法來處理我們這些煤礦爆炸的事情，我相信答案非常非常簡單。所以在任何企業(yè)里面，任何事情都必須有唯一的、清晰的責(zé)任人。我們說作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者做事不能想當(dāng)然，不能憑自己的感覺做事情，我們要先學(xué)會(huì)規(guī)定動(dòng)作，再去發(fā)明，自選動(dòng)作，所以這個(gè)原則很簡單，先培訓(xùn)，后上崗，所以任何一個(gè)管理理論、工具和方法都有限定條件，我們?yōu)槭裁从信嘤?xùn)呢？培訓(xùn)就是告訴你這些前提條件是什么，當(dāng)你做這樣一件事情的時(shí)候，你知道它是有局限性的，沒有萬金油式的東西，任何一個(gè)方法都有它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，所以你要知道利弊之后再去做判斷。德才兼?zhèn)湟彩俏覀兘?jīng)常喊的一個(gè)口號，但是這些所說的德是什么，才是什么？所以這個(gè)在很多企業(yè)都沒有明確的界定，因此很多地方德才兼?zhèn)渥兂闪丝谔?，?dāng)你提拔一個(gè)管理員的時(shí)候，如果你提拔的就是業(yè)績好的人，大家都會(huì)往這兒努力，誰業(yè)績好誰上去，如果你提拔的人是一個(gè)德才兼?zhèn)涞娜说臅r(shí)候，他給其他的人發(fā)布的消息就是什么？你不僅要業(yè)績好，還要會(huì)做人。只有這樣的話，你才能夠達(dá)到公司的要求。所以這就同樣有一個(gè)要求，就是你要結(jié)果跟過程并重。在跨國公司有一個(gè)非常重要的指導(dǎo)原則就是職業(yè)道德規(guī)范。每個(gè)員工，每一年都要接受這個(gè)培訓(xùn)。培訓(xùn)完了還要簽字，來保證自己在未來一年中按照公司的職業(yè)道德規(guī)范做事，不管什么級別的人，只要違反了職業(yè)道德規(guī)范，只有一條路，殺，開除。如果你是因?yàn)樯馍系脑?，公司虧了幾百萬，幾千萬公司都不會(huì)不開除你，但是只要你違反了職業(yè)道德規(guī)范，哪怕一丁點(diǎn)，毫不客氣，殺。也就是在這個(gè)地方?jīng)]有任何寬容。所以說，評價(jià)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，絕對不能是一個(gè)人說了算，只有當(dāng)一個(gè)群體說了算的時(shí)候，這個(gè)人才知道我要對這個(gè)群體負(fù)責(zé)任。下面我們看一下一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)者的定義，可能很多人看過《從優(yōu)秀到卓越》這本書，他上面提到了五級經(jīng)理人的概念，第一，先人后事，這跟我們講的造鐘與報(bào)時(shí)的概念是一樣，管理者一定是把人放在比事更重要的位置上，遇到什么事情先想到人，然后再想到事。第二個(gè)五級領(lǐng)導(dǎo)人是一個(gè)平和執(zhí)著，不是一個(gè)趾高氣揚(yáng)的獨(dú)裁者，而是一個(gè)很隨和，很平易近人的人，這才是一個(gè)第五級的領(lǐng)導(dǎo)者。如果你是一個(gè)強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)到頭，你是一個(gè)第四級領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)公司不能沒有你，那么作為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者一定是一個(gè)很謙虛的人，他學(xué)問再大都非常低調(diào)，非常謙虛，他非常務(wù)實(shí)，我相信惠普的兩個(gè)創(chuàng)始人都是典型的卓越領(lǐng)導(dǎo)，在從優(yōu)秀到卓越這本書上反復(fù)提到，走到哪都是一個(gè)非常平平淡淡的老頭，從來沒有趾高氣揚(yáng)，見什么人也不會(huì)說覺得我是一個(gè)大老板，非常地隨和。 我們說作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者我們要學(xué)會(huì)把部下培養(yǎng)成職業(yè)選手，你的之下來自五湖四海，所以你要想辦法告訴他，一個(gè)職業(yè)選手的定義是什么，我還記得我們剛剛進(jìn)跨國公司的時(shí)候，第一次參加培訓(xùn)，如何在跨國公司工作，第一門課工作我們叫做在惠普工作，就告訴你他的期望值是什么，給我印象非常深刻的是，一上課，老師問大家一句話，你們的工資是誰發(fā)的？很多人說了，公司發(fā)的，老師說不對，有人想了想，是老板發(fā)的，也不對，是上司發(fā)的也不對，你們說是誰發(fā)的？用戶發(fā)的。這是給我印象非常深，在座的各位，你拿的每一分錢是用戶給你的，只有你為用戶創(chuàng)造了價(jià)值，你才能心安理得拿這份薪水。什么叫做以客戶中心，客戶至上，就是一遍一遍給員工灌輸你的工資是誰給的，如果我們今天的公務(wù)員從上班第一天開始，你的工資誰發(fā)的，納稅人發(fā)的，他就知道他應(yīng)該如何對待納稅人，就不是管而是服務(wù)，因?yàn)槟闶墙o我發(fā)工資的人，只有他意識(shí)到他的工資是用戶發(fā)的時(shí)候，他才知道如何對待客戶。所以在這個(gè)培訓(xùn)里面，很重要的一條就是教會(huì)部下使用工具，我們一直強(qiáng)調(diào)這樣一個(gè)概念，叫做工具比理念更重要。同時(shí)我們告訴員工，掌握規(guī)定動(dòng)作比自選動(dòng)作更重要。讓員工學(xué)會(huì)借力比自力更生更重要，當(dāng)你有問題的時(shí)候，多去請教請教別人。我覺得作為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該這樣對待部下，給他們灌輸這樣一個(gè)理念，給人一個(gè)幫助你的機(jī)會(huì)，別人會(huì)喜歡你，很多人不明白這個(gè)道理，其實(shí)當(dāng)你請別人幫助的時(shí)候，別人非常高興，因?yàn)樗X得我有價(jià)值，如果一個(gè)人從來沒有人找他幫忙的時(shí)候，他會(huì)覺得他毫無價(jià)值，所以作為一個(gè)好的員工，作為一個(gè)管理者經(jīng)常請教別人，讓別人給你講一講他所擅長的東西，他會(huì)覺得你是一個(gè)很好的人。也就是說給別人創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓別人幫助你，不僅僅你自己受益，對方也受益。我們說，培訓(xùn)比說教，比教育更有用，培訓(xùn)就是教會(huì)工具與方法，否則天天做思想工作沒用。我們說，一個(gè)好的管理者要讓部下成為某個(gè)方面的專家，作為管理者不需要是專家，如果是一個(gè)專家就不是一個(gè)管理者，管理者需要面要寬，而領(lǐng)導(dǎo)很多專家，就跟我們現(xiàn)在，你如果去美國開會(huì)，非常有趣，大多數(shù)的管理者都是本科畢業(yè)，管理的員工都是碩士跟博士，為什么呢？因?yàn)楫?dāng)管理者不需要鉆這么深，有一點(diǎn)學(xué)問夠了，其實(shí)好多大事差不多明白就行了，但是有很多很多的專家就給他干具體的活。所以每個(gè)人都要看看你是適合這種廣還是適合什么。如何能把部下培養(yǎng)成職業(yè)選手就看教練的水平，部下水平高了，教練就合格了。四、領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)那么接下來我們談一個(gè)概念，關(guān)于如何培養(yǎng)你的領(lǐng)導(dǎo)力，如何做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，首先我們分清任務(wù)的優(yōu)先級，我們一般人都會(huì)遇到四種情況，又重要又緊急沒得說，首先處理，不重要不緊急也沒得說，最后處理。但是問題出在哪兒？出在中間兩個(gè)，一個(gè)是緊急不重要，一個(gè)是重要不緊急。這兩個(gè)先哪個(gè)？后哪個(gè)，大多數(shù)人的習(xí)慣是處理緊急的再處理重要的，按照人的本性，什么急，火燒屁股了趕緊處理，但是我們接受訓(xùn)練的時(shí)候，不對，當(dāng)你很多事情做不過來的時(shí)候，要先做重要不急的，也不做那些不重要急的，這就需要訓(xùn)練，如果不訓(xùn)練大部分人自然而然什么著急做什么了，結(jié)果你忙了一大堆事最后發(fā)現(xiàn)，該干的事沒干。我最近服務(wù)的一個(gè)客戶也是一樣，他招了一個(gè)市場總監(jiān)，這個(gè)人很熱情，什么事都干，結(jié)果公司裝修他也干，什么事跟著忙和，過了一年，老板說，你這個(gè)市場部的正事沒干，他覺得委屈，你公司這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)讓我做這個(gè)，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)讓我做那個(gè)，我都給你做了，所以說我沒時(shí)做我該做的事。我們說作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者耳朵比嘴巴更重要，也就是說要先會(huì)聽，不要老想去說，去說服別人而是去聽。我不知道大家有沒有人看過《傅雷家書》，這本書也是對我影響非常大的一本書，就是因?yàn)槲矣涀×诉@一句話，這句話是付雷寫給他的兒子付聰?shù)?，他說很多事情你覺得你想明白了，但是只要你不寫下來，其實(shí)你不明白，很多人說萬事開頭難，或者遇到什么事情下筆難，為什么？就是在你腦子里想的是一個(gè)朦朧的，模糊的，但是你要寫下來就必須是一個(gè)清晰的，有邏輯。為了鍛煉他的兒子，他要求每個(gè)星期寫一封信，他說這樣能把你的思想非常精密地記下來，對你來說，印象非常深。自從我看了這本書以后，從那以后，我養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，每天我?guī)缀鯇憱|西，有什么想法寫下來，這些都是日積月累的習(xí)慣，其實(shí)如果你每天寫，每天寫，你不累，但是遇到一個(gè)事情才開頭寫，你會(huì)很累，因?yàn)槟愕乃夭亩妓鸭昧耍淼貌畈欢嗔?，所以用的時(shí)候馬上拿出來。這是一個(gè)什么概念？作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須善于提煉、總結(jié)自己的思想，不斷地把你的思想升華，好多事情你就看明白了，看透了。在這兒給大家講一個(gè)故事，這是惠普上一任總裁卡莉她當(dāng)年講的一個(gè)故事。她講了一個(gè)什么概念呢？她是斯坦福大學(xué)畢業(yè)的，功成名就之后當(dāng)了CEO了，回到這個(gè)學(xué)校參加她那一屆的畢業(yè)典禮，然后她發(fā)表了一個(gè)演講，這個(gè)演講叫做《人生就是一個(gè)不斷提煉的過程》，她講到她上學(xué)的時(shí)候一個(gè)故事，她說有一個(gè)老師，這一次課講完了，給大家布置的作業(yè)說回去讀某某書，希望大家下次來的時(shí)候?qū)懸粋€(gè)三頁紙的讀書心得，作業(yè)布置下去了，下一周回來的時(shí)候，每一個(gè)學(xué)生就交了一張一頁紙的讀書心得，老師一看每個(gè)人寫完了，他又說，這一周我還不收作業(yè)，每個(gè)人回去吧這一張紙變成三句話，下一次的作業(yè)就是把這三句話拿給我。就是這樣一個(gè)故事說明了什么問題？如果你把一本書用三句話描述出來就說明你讀懂了，中國人有一句老話就是把書讀薄，人生也一樣，是個(gè)不斷提煉的過程，什么事情你提煉越多，你就越明白。把復(fù)雜的問題簡單化，一本書講那么多事情，其實(shí)看透了，幾句話而已，這就是真的明白，這就是一種提煉，一種升華。前兩年杰克?韋爾奇非常熱，通用電器的前任總裁，其實(shí)杰克?韋爾奇是有幾個(gè)非常有用的工具，他在中國做講演的時(shí)候從來不講，有一個(gè)給他做了18年顧問的一個(gè)教授，他對杰克韋爾奇的底細(xì)是再了解不過，有很多杰克韋爾奇在歷年演講的一些錄像帶給我們看，同時(shí)還講了他用的一些工具和方法，那么這個(gè)工具是什么？他每次講話就三張卡片，第一張卡片講我們要干什么，比如說他的數(shù)一數(shù)二，我希望我們每一個(gè)集團(tuán)在你所在的行業(yè)，要么是老大，要么是老二，這是我們的目標(biāo)。搞這個(gè)想法。如果要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我希望大家改變思想，不要老想著穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)，必須在哪幾個(gè)地方轉(zhuǎn)變，可能速度變得越來越重要，沖鋒變得越來越重要，而不是防守，如果你做不到，我會(huì)怎么樣，要么關(guān)門，要么把你職免了，要么把公司賣掉，這就是第三個(gè)，激情和果斷。他每次講話就這么三張條，簡單吧，再簡單不過，我們說從杰克韋爾奇那兒有好幾樣?xùn)|西可以學(xué)。比如說，杰克韋爾奇的時(shí)間分配，他怎么分配他的時(shí)間？1/3見客戶，1/3開會(huì)，1/3是跟他的部下做計(jì)劃。這意味著什么？他有1/3的時(shí)間在見客戶，1/3的時(shí)間在培養(yǎng)部下，培養(yǎng)員工，教課，培訓(xùn)，跟部下溝通，這就是我們說的1/3在管人，另外1/3是處理正常的業(yè)務(wù)，開會(huì)，檢查工作，保證他的監(jiān)督實(shí)施，所以我們的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該多一點(diǎn)時(shí)間跟員工溝通，多一點(diǎn)時(shí)間走向市場，我們現(xiàn)在大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間都是用來開會(huì)做事。第二個(gè)我們可以學(xué)的什么，接班人計(jì)劃。在通用電器里面每一個(gè)管理者都必須選好的接班人，你如果不選好接班人就永遠(yuǎn)呆在這個(gè)位置，這是每個(gè)管理者都知道，我要想往上爬必須找好接班人才能往上爬，這就逼著每一個(gè)管理者培養(yǎng)后備人才。第三個(gè)是會(huì)議制度，他開會(huì)很簡單，每個(gè)部門匯報(bào)的時(shí)候，不準(zhǔn)超過5張片子，你弄復(fù)雜了誰也看不懂，這5張片子是規(guī)定動(dòng)作，所有的集團(tuán)，不管你是生產(chǎn)電燈泡的還是生產(chǎn)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的全一樣，就5張表，這5張表誰都看得懂，講同樣的問題，根據(jù)這5張表大家就知道你這個(gè)集團(tuán)存在什么問題，他這個(gè)集團(tuán)存在什么問題。另外一個(gè)問題是他如何借力，杰克韋爾奇始終強(qiáng)調(diào)這樣一種觀點(diǎn)，他跟他的管理人員做培訓(xùn)的時(shí)候，始終說這樣一句話，各位你們今天遇到的任何問題和挑戰(zhàn)，我相信都不是在世界上第一次出現(xiàn)，你們今天所面臨的困難和挑戰(zhàn)在世界上的某個(gè)角落我相信一定發(fā)生過，作為一個(gè)管理者，你不是關(guān)起門來思考，而是走出門去尋找答案。我想各位都不妨從這個(gè)角度去想，你今天所遇到的所有的難題，你相信是世界上第一次出現(xiàn)嗎？不會(huì)。別人那兒早就出現(xiàn)過，但是憑著我們自己的聰明才能要解決會(huì)很累，但是如果要把人家已經(jīng)解決的問題你拿過來，一借，馬上就為你所用不就完了嗎？那么下面我們看一下作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，學(xué)會(huì)開會(huì)是很重要的，我們會(huì)說，誰不會(huì)開會(huì)啊？其實(shí)不然，很多公司都不會(huì)開會(huì)。開會(huì)就是大家你發(fā)言我發(fā)言最后不了了之，還有一個(gè)就是大家在會(huì)上討論的都是問題而不是建議。如果你能把這四個(gè)問題解決了，你的會(huì)議就會(huì)變得非常高效。同時(shí)每次會(huì)議必須有這樣一個(gè)表格，這次會(huì)議之后布置的任務(wù)，有哪些任務(wù)寫上去，誰負(fù)責(zé)完成這些任務(wù)，完成時(shí)間是什么，完成標(biāo)準(zhǔn)是什么，我們每個(gè)月開完會(huì)就是這樣一張表，這張表發(fā)給所有的與會(huì)人，每個(gè)人把自己是責(zé)任人的那一欄畫出來，然后到下次開會(huì)之前通報(bào)秘書長我這件事已經(jīng)做完了，做完的標(biāo)志是什么，把做完的結(jié)果交上去，下次開會(huì)的第一件事是做什么，看上個(gè)月布置任務(wù)的情況。你的任務(wù)完成了是綠燈，沒完成差一點(diǎn)黃燈，根本沒開始，紅燈，我們說一個(gè)好的想法要變成現(xiàn)實(shí)，這里面存在領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的關(guān)系。也就是說當(dāng)你給員工布置任務(wù)的時(shí)候，你給沒給他講這件事用什么方法做，怎么做，用什么工具做，做了你能得什么，不做你會(huì)失掉什么，如果這些問題你沒有講過，那員工就憑著自己的感覺做，這時(shí)候可能跟你的期望值差別很大。 作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者我們說你有義務(wù)去善待員工，因?yàn)樯拼龁T工就是善待企業(yè)，當(dāng)你遇到事情，你是替員工著想的時(shí)候，員工能發(fā)自內(nèi)心地感受。我想給大家講一個(gè)具體的故事，這是我在1989年第一次想離開惠普，那時(shí)候我是一個(gè)市場工程師，還沒有到市場部經(jīng)理，但是市場人員在這個(gè)公司里面好像是一個(gè)配角，銷售唱主角，所以我覺得老當(dāng)配角好像過意不去，我覺得我能耐挺大的，就想當(dāng)主角，后來有一家跨國公司正好招一個(gè)銷售人員，我就跟我的上司談，當(dāng)時(shí)那個(gè)上司是一個(gè)外方人員，他是整個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理，我說我想走，他說為什么想走，我說做市場沒有什么前途，我覺得做銷售可能更好一點(diǎn)。這個(gè)時(shí)候，他的上司的秘書打來電話，也就是公司的總經(jīng)理打電話說，現(xiàn)在要開會(huì)了，請他去參加會(huì)議，因?yàn)槟菚r(shí)他是一個(gè)高層經(jīng)理，我聽到他在電話里說，你告訴，他說那個(gè)上司的名字，你告訴他，我現(xiàn)在有一件非常重要的事情在處理，等我處理完這件事我會(huì)親自找他，跟他解釋。什么意思？他的老板叫他去開會(huì)，他可以不去，他有更重要的事情要干嘛？要挽留我，我那時(shí)候只是一個(gè)普通的工程師，然后他就坐下來跟我說，你為什么想走，我講了講，他說這樣，在你做最后的決策之前，我希望你見兩個(gè)人，第一，公司的一把手，第二公司的人力資源總監(jiān)?？偨?jīng)理親自跟我談，他認(rèn)為中國惠普的發(fā)展前景是什么，希望我留下來，大家一起來共同參與這個(gè)事業(yè)。他講的都是比較宏觀的。真正改變我主意的是人力資源的總監(jiān)，這是一個(gè)心理學(xué)的博士，一去以后就講，小高，想走，我說是，去干嘛去，我說是另外一家外企公司做銷售。為什么去做銷售？我說在這兒做了三年多的市場，好像沒什么前景，老當(dāng)配角，公司發(fā)什么獎(jiǎng)都是銷售的沒有啥事我覺得自己也挺有能耐的，他就問我，你是學(xué)市場營銷的，你對市場營銷非常熟悉，他說市場營銷里面非常重要的概念叫做供求關(guān)系，你應(yīng)該比我明白，我說那當(dāng)然明白。他說我問你一個(gè)問題，現(xiàn)在在全中國這些外企里面做銷售的有多少人？我一聽，這玩意兒我沒調(diào)查，他說你想一想，我說惠普大概幾十，那像惠普這樣的公司大概幾百家，也是多少萬人，幾十萬人也不一定，他說你再算一算在這些外資企業(yè)里面，做市場的人有多少個(gè)，那就少多了，因?yàn)槟菚r(shí)候即使在惠普也一樣，做市場大概是做銷售的1/10的兵力。做市場人員少。這樣的話，這個(gè)數(shù)量級就差了很多。他接著就說了，你一種選擇是去跟幾十萬人競爭，另外一種選擇可能跟這幾千人，幾萬人競爭，按供求關(guān)系的道理去講，哪一個(gè)更容易成功？一聽這個(gè)道理我說是，與其跟幾十萬人爭，不如跟這幾千人，幾萬人去爭，因?yàn)楹芏嘈」緵]有市場部，正是因?yàn)檫@樣一次談話，使我留在了惠普，我一口氣做了15年的市場營銷，這才有了后來中國市場營銷領(lǐng)域的這點(diǎn)點(diǎn)小成就，這個(gè)人對我的一生有非常大的影響，當(dāng)時(shí)他不是站在公司的立場限制我走，威脅我，而是啟發(fā)我，你覺得怎么樣，這時(shí)候你能感覺公司不是為他著想，而是為我著想，是為了讓你增值，為了讓你成功，所以說這種是善待員工的一種表現(xiàn)。我們說作為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)一定要給自己留下思考的時(shí)間，不要一天到晚把自己的時(shí)間排得太滿。我們再給大家看一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)模型。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，我認(rèn)為你只要做這幾件事就行，這是我個(gè)人總結(jié)開發(fā)出來。第一件事干什么？設(shè)定一個(gè)能鼓舞人心的目標(biāo)，掛一個(gè)胡蘿卜在那兒，讓大家去爭，奮斗。第二，讓員工相信你能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，讓員工喜歡這個(gè)目標(biāo)，也就是說把公司的目標(biāo)跟員工的個(gè)人利益掛鉤。這個(gè)問題解決了就制訂戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略就是告訴員工我一定能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因?yàn)槲曳謳撞阶?，每一步說得很清楚，我有計(jì)劃就覺得這事有譜，連計(jì)劃都沒有，哪來的譜。第四個(gè)就是授權(quán)下級經(jīng)理，有了戰(zhàn)略，就有了考核標(biāo)準(zhǔn)有了責(zé)任人，好了，分開下級，你們干活去吧，給他們授權(quán)，但是不能放羊，還要定期檢查，還要給他提供支持和服務(wù)，如果他在執(zhí)行過程中有什么困難你要站出來。最后一個(gè)就是賞罰分明。完成任務(wù)的人一定要賞，這樣就形成一個(gè)環(huán)路，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者難嗎？一點(diǎn)都不難，你只要按照這七步規(guī)定動(dòng)作去做，很容易就成功。好，職業(yè)經(jīng)理人的第三項(xiàng)修煉，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)我們就講到這兒，謝謝大家。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔更多企業(yè)學(xué)院：《中小企業(yè)管理全能版》183套講座+89700份資料《總經(jīng)理、高層管理》49套講座+16388份資料《中層管理學(xué)院》46套講座+6020份資料

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首先我們講一個(gè)概念就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)可以說是教練技術(shù)的一個(gè)具體體現(xiàn)。那么作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者呢，對待員工的態(tài)度可能有三種不同的情況。第一種情況覺得我這個(gè)部下好像又聽話又能干的太少了，總覺得我的部下不行，達(dá)不到我的期望值。第二種情況就認(rèn)為嚴(yán)師出高徒，只要我要求嚴(yán)格，我自己有本事，一定能帶出一支很好的隊(duì)伍。第三種領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，沒有無能的員工只有無能的上司，也就是說面對一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，出現(xiàn)了任何問題，他對不會(huì)埋怨他的部下，而是認(rèn)為是我的責(zé)任。因?yàn)橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)的好壞，取決于這個(gè)帶隊(duì)的人。另外一個(gè)概念我想講的就是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有兩種權(quán)利，一種是職位賦予他的權(quán)利，另外一種權(quán)利就是他的影響力。當(dāng)我們一進(jìn)跨國公司剛剛開始擔(dān)任管理者的時(shí)候，我們接受培訓(xùn)的時(shí)候就告訴我們，從今以后要善用你的影響力，因?yàn)槟阌媚愕穆殭?quán)別人不得不服，但是影響力不一樣，你如果在員工面前有影響力，不用你說他就會(huì)跟你學(xué)。一、領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者你的角色是什么呢？我想舉一個(gè)簡單的例子。如果我問大家現(xiàn)在幾點(diǎn)，你會(huì)怎么回答？可能有人看看表，現(xiàn)在幾點(diǎn)，但是作為一個(gè)管理者，當(dāng)你問我的時(shí)候，我不是告訴你現(xiàn)在幾點(diǎn)，而是告訴你要想知道現(xiàn)在幾點(diǎn)了，有幾種方式、方法。比如說你可以買手表，弄一個(gè)座鐘放在那個(gè)地方，在外面可以根據(jù)太陽的位置等等，有很多種方法都能夠讓你知道現(xiàn)在幾點(diǎn)。我給大家舉一個(gè)簡單的例子。我剛剛當(dāng)管理者的時(shí)候參加了新經(jīng)理的培訓(xùn)，在會(huì)上，老師讓大家做一個(gè)練習(xí)，大家回憶一下，在過去的一周你都做了什么？大家每個(gè)人都列我這幾周做了幾件事，然后老師說把這幾件事哪些是管人，哪些是做事的列出來，然后老師說你們統(tǒng)計(jì)一下，你們用于做事的時(shí)間占了百分之多少，用于管人的時(shí)間占了多少比例。我記得我自己算出來的比例是超過15%但是沒到20%，然后老師告訴我們，作為一個(gè)基層部門的管理者，希望你們今后把這個(gè)比例調(diào)整三七開，也就是說希望你們至少30%的時(shí)間管人，70%的時(shí)間是做事，這樣的話你就是一個(gè)合格的基層管理人員。但是后來到了中層管理人員就會(huì)告訴你，一半一半，就是一半時(shí)間管人，一半時(shí)間管事，到了高層管理者又告訴你，70%管人，30%做事，換句話說級別越高的人管人的比例越大，用于關(guān)心員工，幫助員工所占的比重應(yīng)該越來越大。我記得我那時(shí)候剛剛進(jìn)惠普的時(shí)候，有一次遇到一個(gè)難題，我自己想了半天也沒有想出來，后來一想，既然我想不明白就找上司，然后我就跑到我的上司那兒跟他說我遇到這么一個(gè)問題，你看怎么辦，我的上司看著我，你說怎么辦？就把我給打發(fā)出去了，我說這老板有點(diǎn)硌，我來問你，你在這兒工作這么久了，你肯定知道，你告訴我答案不就完了嗎？把我給打發(fā)回去了，一開始我覺得很別扭，回去苦悶了很久，想有什么辦法，想出來這么一個(gè)辦法覺得不錯(cuò)，還別說，真想出辦法來了，第二天早上一去，又跟他說，我說昨天那個(gè)事我想出來一個(gè)辦法，他說再回去想，想到兩三個(gè)的時(shí)候再來找我，又把我打發(fā)回去了，回去了又想想想，想了好久總算想出來了，除了我說的辦法可能還有另外一個(gè)辦法，又過了一天，我又去找他，他聽完了以后，幫我分析，好處在哪兒，缺點(diǎn)是什么，第二個(gè)辦法好處是什么，缺點(diǎn)是什么，然后就說，你覺得哪個(gè)辦法好？還是不告訴我他希望的那個(gè)辦法。在他的啟發(fā)下我覺得這么說的話可能這個(gè)辦法比較好。等我做完這個(gè)決策了，他說如果我第一次告訴你，將來你有問題就來找我，有什么困難不動(dòng)腦子就來找我，對我的價(jià)值觀念有非常大的影響，跨國公司是這么個(gè)玩法，不能有問題找上司，而是拿著建議找上司，這是鼓勵(lì)你去思考。為什么很多外國人說中國人不主動(dòng)，不積極，都是轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，其實(shí)很多時(shí)候不是員工的原因，很多企業(yè)的老板或是企業(yè)家覺得我這個(gè)公司的這幫人越來越笨，我講什么他都不明白，其實(shí)是因?yàn)樗麖膩頉]有培養(yǎng)過他。如果你回去也采用這樣的一種方式，你的員工就會(huì)逼他去思考，而思考是解決問題的方案。有了這么一個(gè)方案，老板或者上司是作為一個(gè)比你有經(jīng)驗(yàn)的人給你分析一下，這個(gè)的利弊是什么，那個(gè)利弊是什么，最后的決策權(quán)還是你的，這是我剛剛進(jìn)惠普不到半年的時(shí)候遇到的這樣一件事情，從那以后大概就知道了，現(xiàn)在很多員工來問我，我也一樣不告訴答案，問我這事怎么辦，我說你先告訴我怎么辦，最后他們都會(huì)形成這么一個(gè)習(xí)慣，不是拿問題問你怎么辦，而是說有這么一種情況，這樣處理你覺得合適不合適？他已經(jīng)有想法有建議。我跟很多企業(yè)做咨詢的時(shí)候都會(huì)成立決策委員會(huì)，而成立決策委員會(huì)之后一方面是化解它的風(fēng)險(xiǎn)，另外一方面是讓決策委員會(huì)的成員都學(xué)會(huì)這樣一個(gè)思維模式，每個(gè)人拿到?jīng)Q策委員會(huì)的都不許是問題，必須是建議，你要思考以后，把你思考的結(jié)果拿到?jīng)Q策委員會(huì)，你才是一個(gè)合格的決策委員會(huì)的成員，這樣一天下來，幾十個(gè)決策不成問題，一個(gè)月當(dāng)中，一個(gè)企業(yè)發(fā)生的問題無非二、三十個(gè)問題，每個(gè)人都帶著答案來，簡單一過，這一天決策就過了。我一再強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念，一個(gè)好的管理體系會(huì)讓大家的工作很簡單，很順暢。 二、員工成長模型接下來我們就談一下關(guān)于員工的成長模型，在中國有一個(gè)非常時(shí)髦的口號，叫不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，但是這句話告訴大家是錯(cuò)的，在這樣一個(gè)口號的誤導(dǎo)下，中國培養(yǎng)了一批又一批的好高騖遠(yuǎn)、眼高手低的員工。每個(gè)人都覺得我應(yīng)該當(dāng)將軍，怎么讓我當(dāng)士兵，老覺得我的能耐非常大，我是一匹千里馬，就是沒有伯樂，全中國有多少將軍？幾百個(gè)而已，上千個(gè)到頭了，但是我們有幾百萬的軍隊(duì)，而且每年都新的，復(fù)員的，那意味著大多數(shù)人都是失敗者？千萬之九千九百九十九的人都是失敗者？不能這樣說。我們說一個(gè)好的思維模式就是當(dāng)你當(dāng)士兵的時(shí)候是應(yīng)該惦記著如何當(dāng)排長，當(dāng)你當(dāng)了排長惦記著我有沒有希望當(dāng)連長，這樣一步一個(gè)腳印往前走才是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人合理的思維模式?，F(xiàn)在很多年輕人大學(xué)一畢業(yè)就說我是人才，一看給錢少不干，工作太累不干，總想我是一個(gè)干大事的人，這些小事不值得干。但其實(shí)這樣的心態(tài)我相信永遠(yuǎn)不會(huì)成功，所以當(dāng)我們進(jìn)到跨國公司之后，首先改變你的價(jià)值觀念，讓你老老實(shí)實(shí)做一個(gè)好員工，如果你不是一個(gè)好員工不可能做一個(gè)好經(jīng)理，你根本不知道怎么做一個(gè)好員工，你怎么做好經(jīng)理呢？所以說我們相信好的員工、好的職業(yè)經(jīng)理人都不是天生的，是訓(xùn)出來的，如果我不是在跨國公司工作我也不會(huì)有今天，因?yàn)槲覜]有經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練。一個(gè)員工的成長是分成這樣幾個(gè)層次，基層員工，基層經(jīng)理，中層經(jīng)理，高層經(jīng)理。（一）從管自己到管員工——第一次轉(zhuǎn)變那么員工成長模型的第一個(gè)轉(zhuǎn)變就是從一個(gè)一線的員工到一個(gè)一線的經(jīng)理，從一個(gè)普通的員工變成一個(gè)管員工的一線的經(jīng)理，這是他的第一次轉(zhuǎn)變，在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中，對一個(gè)經(jīng)理人來說，意味著什么？我們看一看有四個(gè)方面的問題你需要正視，也就是說你事先要預(yù)料到我要面臨這樣一些挑戰(zhàn)。第一個(gè)挑戰(zhàn)，工作技能，也就是說你有什么本事，當(dāng)員工的時(shí)候需要的技能和當(dāng)經(jīng)理時(shí)候需要的技能不一樣，你做一個(gè)好員工有專業(yè)知識(shí)，技術(shù)知識(shí)，會(huì)干活就行，這是一個(gè)做員工的技能，那么做經(jīng)理不一樣，他變成了一個(gè)教練，他要做計(jì)劃，制訂人力資源，分配工作，協(xié)調(diào)各種各樣的關(guān)系，他要負(fù)責(zé)招人，給員工做業(yè)績評估，這時(shí)候整個(gè)需要的技能就發(fā)生了變化。在第二個(gè)方面，工作重點(diǎn)，過去是用自己的聰明才智和專業(yè)知識(shí)把一件事做完，而現(xiàn)在通過別人把事情做好，我到現(xiàn)在還記得當(dāng)時(shí)我的培訓(xùn)老實(shí)說，什么叫管理？管理一個(gè)最簡單的定義就是通過別人把事情做了，這就叫管理。要當(dāng)經(jīng)理必須容忍你的部下不如你，這個(gè)事如果你自己干半小時(shí)搞定，但是你教他三小時(shí)你就得教他，這半小時(shí)你自己干了，他們就變成整天閑著沒事干，一個(gè)部門變成了頭忙，部下不忙，這個(gè)部門一定有問題。什么時(shí)候部下都忙，頭閑著沒事干，到處溜達(dá)，對了。我記得當(dāng)年我一個(gè)上司，新加坡人，每星期陪著客戶打兩次高爾夫球，生意很好做，為什么呢？他把我們一線經(jīng)理的積極性調(diào)動(dòng)起來了，每星期回來了解了解情況，鼓舞鼓舞士氣，你們干活，然后業(yè)績呼呼往上跑，如果一個(gè)管理人員天天加班加點(diǎn)盯著這幫人才能做事一定有問題。如果一個(gè)管理人員忙得要死，那一定要好好想一想問題出在哪。我們看一看第三個(gè)要素，時(shí)間安排，作為一個(gè)普通員工，正常上下班，老老實(shí)實(shí)遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度就行了，但是作為一個(gè)管理者不一樣，他這時(shí)候很重的一個(gè)任務(wù)就是做計(jì)劃，監(jiān)督、執(zhí)行、檢查工作，他的時(shí)間安排，他跟員工聊天，跟員工溝通，你像那個(gè)時(shí)候我給自己的一個(gè)規(guī)定，每星期至少找每個(gè)員工談一個(gè)小時(shí)，如果你管10個(gè)員工，一星期你拿十個(gè)小時(shí)來跟員工一對一溝通。一般我們每一周開始就說好了，這周我什么時(shí)間跟你談，什么時(shí)間跟你談，這樣員工有什么心理問題，知識(shí)方面的問題，隨時(shí)隨地跟你溝通了，不會(huì)積攢很多問題，對上司有什么不滿。最后我們看面臨什么挑戰(zhàn)，作為一線的員工主要就是我如何超越同事，像我剛剛進(jìn)惠普的時(shí)候，我給自己定的目標(biāo)就是在市場部的新員工里面我要做最好的，我用了兩年的時(shí)間，我86年3月份進(jìn)到中國惠普，到了88年4月份評選88年第一季度的先進(jìn)工作者我就是。在市場部里面先進(jìn)工作者，每個(gè)部門一個(gè)。然后又到了10月份評選第三季度先進(jìn)工作者我又是，到了全年評選的時(shí)候，我又是先進(jìn)工作者。所以說整個(gè)88年我是中國惠普唯一一個(gè)得過三塊獎(jiǎng)牌的人，在這本書上也有三塊獎(jiǎng)牌的照片，我到今天都一直留著。也就是說我用了兩年到兩年半的時(shí)間在公司奠定了基礎(chǔ)，在整個(gè)公司大多數(shù)人認(rèn)同了，市場部小高是做得最好，我第一個(gè)目標(biāo)達(dá)到了，第一個(gè)階段，作為一個(gè)一線的員工，你要出類拔萃就要遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩開對手，讓別人能清晰地看出來這堆人里面他最好，將來這個(gè)機(jī)會(huì)就會(huì)首先降落在你的頭上。當(dāng)你當(dāng)了管理者以后不一樣了，過去是看自己干活的水平，現(xiàn)在是看你如何調(diào)教的部下，如何幫助部下成功。有的人可能天生就沒有愿望，沒有宏圖大志也不想做出大事業(yè)，這時(shí)候你就要不斷啟發(fā)他，把他做工作的目的，人生的目標(biāo)給他規(guī)劃，給他談一些未來的發(fā)展趨勢，用一些成功者的軌跡去督促他，只有你把他們的積極性調(diào)動(dòng)起來了，你就成功了。像我在惠普期間，從97年開始在外面講課，但是沒有影響我的工作，公司那邊覺得我的工作完成得非常好，講課也不錯(cuò)，像到了2000年，2001年我每年在外面講課一年講40天左右，但是這些并沒有影響我的本職工作，就是因?yàn)槟惆涯悴肯碌氖虑楦愣?，他們都去干活了，你就不用費(fèi)勁了，因?yàn)樗麄兲焯煜胫趺窗堰@個(gè)活干好，所以這是第一次轉(zhuǎn)變。（二）從管員工到管職能——第二次轉(zhuǎn)變那么接下來我們看一下第二次轉(zhuǎn)變，當(dāng)你做了一段時(shí)間的一線經(jīng)理，現(xiàn)在有機(jī)會(huì)變成一個(gè)中層經(jīng)理，在跨國公司基本上就是一個(gè)總監(jiān)一級，你的部下是部門經(jīng)理，這個(gè)時(shí)候，我們就稱他為二線經(jīng)理，我們來看看二線經(jīng)理需要在哪些方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變，第一我們看工作技能，作為一線經(jīng)理的技能我們不多講，我們著重講二線經(jīng)理的技能是什么，選拔人才，分配工作，他要在這些一線經(jīng)理里面看看，誰是好苗子，去培養(yǎng)他，把他提拔起來，另外一線經(jīng)理對每一個(gè)人負(fù)責(zé)任。但是二線經(jīng)理要檢查進(jìn)度，因?yàn)橥ǔＪ枪芤粋€(gè)職能，這個(gè)職能里面有好多小部門，如果一個(gè)部門掉鏈子，整個(gè)部門就會(huì)出問題，所以更多是檢查技能，提供一些輔導(dǎo)，因?yàn)橐痪€經(jīng)理已經(jīng)是管理人員，你不能說這事你怎么辦，他怎么辦，你不能指手劃腳，必須給你的一線經(jīng)理自主權(quán)，我們?nèi)绻X得哪個(gè)員工不對，二線經(jīng)理不允許直接找員工談，因?yàn)槟阏覇T工談，員工覺得把一線經(jīng)理給隔過去了，我們?nèi)绻X得哪個(gè)員工有問題，我們會(huì)先跟他的頂頭上司說，這個(gè)員工存在哪些問題，建議你跟他談，我們只是一個(gè)觀察者，但是我們通常情況下不可以越級管理。這是一個(gè)重要的原則，當(dāng)了二線經(jīng)理以后沒有特殊的情況不可以越級管理。什么叫做特殊情況呢？如果有員工反映他的頂頭上司腐敗，他的頂頭上司不公，這個(gè)時(shí)候他已經(jīng)沒法跟他溝通，一溝通就出問題，這時(shí)候他提出來越級申訴，二線經(jīng)理這時(shí)候才面對面跟員工交流，除此之外都不允許把一線經(jīng)理拋開，否則你就把一線經(jīng)理架空了。他們在那兒就毫無疑義了。另外一個(gè)作為二線經(jīng)理更多的是協(xié)調(diào)資源，我這一個(gè)部門，一個(gè)小部門的資源多，哪兒忙，哪兒閑，互相調(diào)配資源，有些錢不夠用了，這兒錢多那兒錢少，在他的掌控范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)。我們再看第二條工作重點(diǎn)，過去是通過他人把這個(gè)事情辦了，現(xiàn)在更多的是純粹的管理工作，什么叫純粹的管理工作？二線經(jīng)理基本上不自己做一個(gè)很具體的事情，盡管有時(shí)他也跟著去見客戶，偶然也走出去，但是這個(gè)時(shí)候他不是一個(gè)執(zhí)行者的角色，而是為了了解情況，不至于被市場隔離開而這么做。 我們再看時(shí)間安排，二線經(jīng)理的時(shí)間安排更多的是執(zhí)行和監(jiān)督的關(guān)系了，要保證整個(gè)部門按照這個(gè)大計(jì)劃執(zhí)行。他要參加很多職能部門的會(huì)議，包括公司的高層會(huì)議，人都喜歡當(dāng)官，但是一到了這個(gè)級別就發(fā)現(xiàn)開始文山會(huì)海了，這很正常，不光國內(nèi)企業(yè)這樣，國外企業(yè)也這樣，當(dāng)?shù)墓僭酱髸?huì)越多。為什么？沒辦法，因?yàn)椴块T越來越多，只有通過會(huì)議，你代表這個(gè)職能，他代表那個(gè)職能，大家協(xié)調(diào)關(guān)系，決策以后下去通報(bào)他自己那個(gè)職能的人員。再看最后一個(gè)就是主要的挑戰(zhàn)，二線經(jīng)理的挑戰(zhàn)是什么？到這個(gè)時(shí)候我們的上司開始啟發(fā)我們，從今以后不能光為你的部門著想，為公司著想，作為一個(gè)小部門，一線經(jīng)理的時(shí)候，只要把這個(gè)部門的工作做好你就完成任務(wù)，但是了二線經(jīng)理不行，從今以后你要站在公司老總的立場看問題，你要老站在這個(gè)部門，比如市場部跟銷售部門扯得一塌糊涂，銷售部又跟商務(wù)部扯，生產(chǎn)部跟研發(fā)部扯就亂了套，永遠(yuǎn)解決不了問題，所以到了這個(gè)層次你不能把總經(jīng)理搬出來解決問題。兩個(gè)二線經(jīng)理之間必須他們能解決問題，如果兩個(gè)二線經(jīng)理解決不了問題，你們倆各挨五十大板，每個(gè)人的業(yè)績評估都會(huì)降分。你們倆理應(yīng)站在上一級的立場看問題，就不會(huì)存在你們倆有不可調(diào)和的矛盾，都為公司著想，你們倆怎么不可調(diào)和呢？另外一個(gè)從戰(zhàn)略高度看問題，不是看今年完成任務(wù)，更多考慮長遠(yuǎn)，三年、五年這個(gè)企業(yè)能不能有更大的發(fā)展。（三）從管職能到管公司——第三次轉(zhuǎn)變職業(yè)經(jīng)理人的第三次轉(zhuǎn)變就是從一個(gè)中層經(jīng)理到高層經(jīng)理。這個(gè)轉(zhuǎn)變當(dāng)然跨度更大。如果有機(jī)會(huì)做到公司最高層，也就是決策層，這個(gè)時(shí)候你看他的工作技能又一次發(fā)生了轉(zhuǎn)變，更多的是談什么？談戰(zhàn)略，談公司的核心的價(jià)值，談公司的企業(yè)文化，談我們?nèi)绾翁岣邌T工的整體素質(zhì)，我們的領(lǐng)導(dǎo)力怎么提高，所以我們那時(shí)候高層經(jīng)理是每個(gè)月開一次會(huì)，叫做決策委員會(huì)，每次除了在業(yè)務(wù)上做一個(gè)回顧以外，更多的談跨部門的事情以及公司的戰(zhàn)略事情，以及如何培養(yǎng)后備人才的事情。所以這時(shí)的工作重點(diǎn)和你所需要的技能又一次發(fā)生了變化，所以管理人員對整個(gè)公司的盈虧開始負(fù)責(zé)，不是你這個(gè)部門做得好壞了。比如人力資源總監(jiān)是公司的副總裁，他就是公司決策委員會(huì)的成員，他的工資不是受人力資源部業(yè)績這一個(gè)方面業(yè)績考慮，還有整個(gè)公司。所以到了高層我們每個(gè)人的工資都是兩塊，一個(gè)是你直接管的業(yè)績，另外是全公司的業(yè)績，只有通過這樣的方式才知道，即使你那個(gè)部門做到一百分，你也未必能拿到最好的報(bào)酬，只有整個(gè)公司好了你才能好，但是中層經(jīng)理沒有這一說，中層經(jīng)理只要這個(gè)職能好了，我的薪資百分之百從這里來，但是高層不一樣，把公司總體利益跟他們掛鉤了，這樣大家考慮問題就全為公司的長遠(yuǎn)利益著想。而且這時(shí)候遇到一個(gè)很大的挑戰(zhàn)是什么？這時(shí)候的工作重點(diǎn)就是你要管很多你不懂的東西，比如總經(jīng)理，可能從做銷售起來，但是現(xiàn)在要管生產(chǎn)，要管科研，還要管財(cái)務(wù)，還要管后勤，這時(shí)候面臨很多他不熟悉的部門，按照我們的理解很多老總出事其實(shí)都不是作戰(zhàn)部隊(duì)出事，而是后勤部隊(duì)出事，為什么？因?yàn)楹芏嗳擞X得你不重視，結(jié)果后勤部隊(duì)一旦掉鏈子，你的前線部隊(duì)一定死得很慘，大家知道，士兵沖上去了，后邊槍炮彈藥跟不上了，那一定死得很慘。所以那時(shí)候我們受高層管理人員培訓(xùn)的時(shí)候就說，你最容易摔跟頭的地方就是你不熟悉的部門，你要不重視它，你要不經(jīng)常跟他們聊聊，因?yàn)槟銓δ菙偛皇?，那攤?huì)出現(xiàn)什么問題你不知道，把這些人弄好了，你才熟，所以這些老總們定期，這次跟人力資源部門吃吃飯，聊聊天，那個(gè)到那個(gè)部門吃吃飯，聊聊天，就是希望有一個(gè)溝通。 我們來看看時(shí)間安排。這個(gè)時(shí)候更多的就是參加公司的會(huì)議，檢查工作。另外一個(gè)就是花時(shí)間跟別人溝通，跟自己的直屬部下，說到這里我再講一個(gè)跨國公司的原則，任何管理人員在基層的時(shí)候通常不超過10個(gè)人，你不能管超過10個(gè)人，就是你的直屬部下一般是10個(gè)人，就是最多不許超過15個(gè)人，到了高層經(jīng)理不超過20個(gè)人，在15到20個(gè)人之間，因?yàn)槟愎芾淼膶哟卧礁呦鄬碚f他們需要管理的時(shí)間就會(huì)短一些，但是這是一個(gè)基本原則，不是說這些公司一千個(gè)人都是老板，一把手管所有的人，絕對不是，他是一層一層，比如一個(gè)人管十個(gè)人，基層十個(gè)部門就是100個(gè)人，這十個(gè)部門的人組成一個(gè)部門，這個(gè)人又管十個(gè)部門經(jīng)理，這個(gè)大部門再跟其他大部門合起來就公司老板。為什么？別忘了我們剛才說過的，作為一個(gè)合格的管理者，他首要的任務(wù)是什么？管人，而不是做事。如果你管的人太多了，你怎么管？我管10個(gè)人每星期一個(gè)人一小時(shí)，10小時(shí)還行，如果你管100個(gè)人，沒了，你一星期的時(shí)間沒有那么多，所以說在跨國公司有一個(gè)這樣的規(guī)定，就是通常來說每個(gè)管理者直接管理的部下通常是在10到15個(gè)人之間。小于5個(gè)人就有問題了，這個(gè)時(shí)候你的成本太高，一個(gè)人就管三倆人，這時(shí)候有可能是一個(gè)不必要的管理者，當(dāng)你這個(gè)部門大于5個(gè)人以上，才有成立部門的資格。我們再看看主要挑戰(zhàn)，主要挑戰(zhàn)其實(shí)更多的就是協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的關(guān)系，認(rèn)識(shí)到不同后勤保障部門的價(jià)值體現(xiàn)在哪里。如果你是忽視了這些將來一定出麻煩，所以剛才我們就把一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人他所經(jīng)歷的三種轉(zhuǎn)變做了一個(gè)介紹，我們下一次會(huì)介紹作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如何在不同的層次上發(fā)揮他的作用。謝謝大家。三、領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)“頂天立地”好，這一期我們就談?lì)I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的第二部分，首先我們談一個(gè)概念，就是說領(lǐng)導(dǎo)者要做到頂天立地。這是什么意思？我們說，領(lǐng)導(dǎo)者或者我們這兒講的職業(yè)經(jīng)理人，下面有員工，上面有老板，他是處在一個(gè)中間階層，什么叫頂天立地？如果這家公司面臨很大的壓力，來自上面管理者負(fù)責(zé)扛著，因?yàn)榻o了你這份錢，你就有這份義務(wù)去扛著，當(dāng)你的員工有困難的時(shí)候，你要回過頭來幫助你的部下解決所有的困難，所以作為一個(gè)管理者其實(shí)在這個(gè)中間是很辛苦的，首先要站在企業(yè)的立場上面，我們在很多企業(yè)都出現(xiàn)這個(gè)問題，管理者經(jīng)常在員工面前說公司這個(gè)什么政策不對，其實(shí)我也很不贊成，但是我沒辦法，通過這種方式他可以討好員工，所以這樣的管理者一定是不稱職的管理者，作為一個(gè)管理者在政策沒有發(fā)布之前，你可以替員工說話，但是政策一旦發(fā)布了，不可以站在員工的立場對付公司，不能以犧牲公司的利益為代價(jià)討好員工，這樣的管理者一定不是一個(gè)好的管理者。另外一個(gè)概念就是說任何事情在一個(gè)企業(yè)里面必須有明確的責(zé)任人，我舉一個(gè)例子，這是一個(gè)美國杜邦公司的例子，但是你光談安全生產(chǎn)沒用，就跟我們一天到晚談安全生產(chǎn)，開很多會(huì)議，沒用，杜邦怎么做？凡是建一個(gè)生產(chǎn)危險(xiǎn)品，化學(xué)品的工廠，在這個(gè)工廠中心，最中心位置，一定要建一棟別墅，周圍全是庫房，生產(chǎn)車間，圍著一圈，這個(gè)別墅給誰住呢？誰當(dāng)這個(gè)工廠的總經(jīng)理，誰一家老小就必須住在這兒。就像官邸一樣，你如果離職了就走，誰來接任這個(gè)官，誰就住在這里，你說他敢讓這個(gè)工廠出事嗎？所以，自打杜邦有了這么一個(gè)規(guī)定，他就再也沒有出過安全事故，它是全世界安全生產(chǎn)最好的一家公司，標(biāo)兵。憑什么？憑這么一個(gè)制度。如果我們今天用同樣的方法來處理我們這些煤礦爆炸的事情，我相信答案非常非常簡單。所以在任何企業(yè)里面，任何事情都必須有唯一的、清晰的責(zé)任人。我們說作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者做事不能想當(dāng)然，不能憑自己的感覺做事情，我們要先學(xué)會(huì)規(guī)定動(dòng)作，再去發(fā)明，自選動(dòng)作，所以這個(gè)原則很簡單，先培訓(xùn)，后上崗，所以任何一個(gè)管理理論、工具和方法都有限定條件，我們?yōu)槭裁从信嘤?xùn)呢？培訓(xùn)就是告訴你這些前提條件是什么，當(dāng)你做這樣一件事情的時(shí)候，你知道它是有局限性的，沒有萬金油式的東西，任何一個(gè)方法都有它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，所以你要知道利弊之后再去做判斷。德才兼?zhèn)湟彩俏覀兘?jīng)常喊的一個(gè)口號，但是這些所說的德是什么，才是什么？所以這個(gè)在很多企業(yè)都沒有明確的界定，因此很多地方德才兼?zhèn)渥兂闪丝谔?，?dāng)你提拔一個(gè)管理員的時(shí)候，如果你提拔的就是業(yè)績好的人，大家都會(huì)往這兒努力，誰業(yè)績好誰上去，如果你提拔的人是一個(gè)德才兼?zhèn)涞娜说臅r(shí)候，他給其他的人發(fā)布的消息就是什么？你不僅要業(yè)績好，還要會(huì)做人。只有這樣的話，你才能夠達(dá)到公司的要求。所以這就同樣有一個(gè)要求，就是你要結(jié)果跟過程并重。在跨國公司有一個(gè)非常重要的指導(dǎo)原則就是職業(yè)道德規(guī)范。每個(gè)員工，每一年都要接受這個(gè)培訓(xùn)。培訓(xùn)完了還要簽字，來保證自己在未來一年中按照公司的職業(yè)道德規(guī)范做事，不管什么級別的人，只要違反了職業(yè)道德規(guī)范，只有一條路，殺，開除。如果你是因?yàn)樯馍系脑?，公司虧了幾百萬，幾千萬公司都不會(huì)不開除你，但是只要你違反了職業(yè)道德規(guī)范，哪怕一丁點(diǎn)，毫不客氣，殺。也就是在這個(gè)地方?jīng)]有任何寬容。所以說，評價(jià)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，絕對不能是一個(gè)人說了算，只有當(dāng)一個(gè)群體說了算的時(shí)候，這個(gè)人才知道我要對這個(gè)群體負(fù)責(zé)任。下面我們看一下一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)者的定義，可能很多人看過《從優(yōu)秀到卓越》這本書，他上面提到了五級經(jīng)理人的概念，第一，先人后事，這跟我們講的造鐘與報(bào)時(shí)的概念是一樣，管理者一定是把人放在比事更重要的位置上，遇到什么事情先想到人，然后再想到事。第二個(gè)五級領(lǐng)導(dǎo)人是一個(gè)平和執(zhí)著，不是一個(gè)趾高氣揚(yáng)的獨(dú)裁者，而是一個(gè)很隨和，很平易近人的人，這才是一個(gè)第五級的領(lǐng)導(dǎo)者。如果你是一個(gè)強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)到頭，你是一個(gè)第四級領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)公司不能沒有你，那么作為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者一定是一個(gè)很謙虛的人，他學(xué)問再大都非常低調(diào)，非常謙虛，他非常務(wù)實(shí)，我相信惠普的兩個(gè)創(chuàng)始人都是典型的卓越領(lǐng)導(dǎo)，在從優(yōu)秀到卓越這本書上反復(fù)提到，走到哪都是一個(gè)非常平平淡淡的老頭，從來沒有趾高氣揚(yáng)，見什么人也不會(huì)說覺得我是一個(gè)大老板，非常地隨和。 我們說作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者我們要學(xué)會(huì)把部下培養(yǎng)成職業(yè)選手，你的之下來自五湖四海，所以你要想辦法告訴他，一個(gè)職業(yè)選手的定義是什么，我還記得我們剛剛進(jìn)跨國公司的時(shí)候，第一次參加培訓(xùn)，如何在跨國公司工作，第一門課工作我們叫做在惠普工作，就告訴你他的期望值是什么，給我印象非常深刻的是，一上課，老師問大家一句話，你們的工資是誰發(fā)的？很多人說了，公司發(fā)的，老師說不對，有人想了想，是老板發(fā)的，也不對，是上司發(fā)的也不對，你們說是誰發(fā)的？用戶發(fā)的。這是給我印象非常深，在座的各位，你拿的每一分錢是用戶給你的，只有你為用戶創(chuàng)造了價(jià)值，你才能心安理得拿這份薪水。什么叫做以客戶中心，客戶至上，就是一遍一遍給員工灌輸你的工資是誰給的，如果我們今天的公務(wù)員從上班第一天開始，你的工資誰發(fā)的，納稅人發(fā)的，他就知道他應(yīng)該如何對待納稅人，就不是管而是服務(wù)，因?yàn)槟闶墙o我發(fā)工資的人，只有他意識(shí)到他的工資是用戶發(fā)的時(shí)候，他才知道如何對待客戶。所以在這個(gè)培訓(xùn)里面，很重要的一條就是教會(huì)部下使用工具，我們一直強(qiáng)調(diào)這樣一個(gè)概念，叫做工具比理念更重要。同時(shí)我們告訴員工，掌握規(guī)定動(dòng)作比自選動(dòng)作更重要。讓員工學(xué)會(huì)借力比自力更生更重要，當(dāng)你有問題的時(shí)候，多去請教請教別人。我覺得作為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該這樣對待部下，給他們灌輸這樣一個(gè)理念，給人一個(gè)幫助你的機(jī)會(huì)，別人會(huì)喜歡你，很多人不明白這個(gè)道理，其實(shí)當(dāng)你請別人幫助的時(shí)候，別人非常高興，因?yàn)樗X得我有價(jià)值，如果一個(gè)人從來沒有人找他幫忙的時(shí)候，他會(huì)覺得他毫無價(jià)值，所以作為一個(gè)好的員工，作為一個(gè)管理者經(jīng)常請教別人，讓別人給你講一講他所擅長的東西，他會(huì)覺得你是一個(gè)很好的人。也就是說給別人創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓別人幫助你，不僅僅你自己受益，對方也受益。我們說，培訓(xùn)比說教，比教育更有用，培訓(xùn)就是教會(huì)工具與方法，否則天天做思想工作沒用。我們說，一個(gè)好的管理者要讓部下成為某個(gè)方面的專家，作為管理者不需要是專家，如果是一個(gè)專家就不是一個(gè)管理者，管理者需要面要寬，而領(lǐng)導(dǎo)很多專家，就跟我們現(xiàn)在，你如果去美國開會(huì)，非常有趣，大多數(shù)的管理者都是本科畢業(yè)，管理的員工都是碩士跟博士，為什么呢？因?yàn)楫?dāng)管理者不需要鉆這么深，有一點(diǎn)學(xué)問夠了，其實(shí)好多大事差不多明白就行了，但是有很多很多的專家就給他干具體的活。所以每個(gè)人都要看看你是適合這種廣還是適合什么。如何能把部下培養(yǎng)成職業(yè)選手就看教練的水平，部下水平高了，教練就合格了。四、領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)那么接下來我們談一個(gè)概念，關(guān)于如何培養(yǎng)你的領(lǐng)導(dǎo)力，如何做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，首先我們分清任務(wù)的優(yōu)先級，我們一般人都會(huì)遇到四種情況，又重要又緊急沒得說，首先處理，不重要不緊急也沒得說，最后處理。但是問題出在哪兒？出在中間兩個(gè)，一個(gè)是緊急不重要，一個(gè)是重要不緊急。這兩個(gè)先哪個(gè)？后哪個(gè)，大多數(shù)人的習(xí)慣是處理緊急的再處理重要的，按照人的本性，什么急，火燒屁股了趕緊處理，但是我們接受訓(xùn)練的時(shí)候，不對，當(dāng)你很多事情做不過來的時(shí)候，要先做重要不急的，也不做那些不重要急的，這就需要訓(xùn)練，如果不訓(xùn)練大部分人自然而然什么著急做什么了，結(jié)果你忙了一大堆事最后發(fā)現(xiàn)，該干的事沒干。我最近服務(wù)的一個(gè)客戶也是一樣，他招了一個(gè)市場總監(jiān)，這個(gè)人很熱情，什么事都干，結(jié)果公司裝修他也干，什么事跟著忙和，過了一年，老板說，你這個(gè)市場部的正事沒干，他覺得委屈，你公司這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)讓我做這個(gè)，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)讓我做那個(gè)，我都給你做了，所以說我沒時(shí)做我該做的事。我們說作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者耳朵比嘴巴更重要，也就是說要先會(huì)聽，不要老想去說，去說服別人而是去聽。我不知道大家有沒有人看過《傅雷家書》，這本書也是對我影響非常大的一本書，就是因?yàn)槲矣涀×诉@一句話，這句話是付雷寫給他的兒子付聰?shù)?，他說很多事情你覺得你想明白了，但是只要你不寫下來，其實(shí)你不明白，很多人說萬事開頭難，或者遇到什么事情下筆難，為什么？就是在你腦子里想的是一個(gè)朦朧的，模糊的，但是你要寫下來就必須是一個(gè)清晰的，有邏輯。為了鍛煉他的兒子，他要求每個(gè)星期寫一封信，他說這樣能把你的思想非常精密地記下來，對你來說，印象非常深。自從我看了這本書以后，從那以后，我養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，每天我?guī)缀鯇憱|西，有什么想法寫下來，這些都是日積月累的習(xí)慣，其實(shí)如果你每天寫，每天寫，你不累，但是遇到一個(gè)事情才開頭寫，你會(huì)很累，因?yàn)槟愕乃夭亩妓鸭昧?，整理得差不多了，所以用的時(shí)候馬上拿出來。這是一個(gè)什么概念？作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須善于提煉、總結(jié)自己的思想，不斷地把你的思想升華，好多事情你就看明白了，看透了。在這兒給大家講一個(gè)故事，這是惠普上一任總裁卡莉她當(dāng)年講的一個(gè)故事。她講了一個(gè)什么概念呢？她是斯坦福大學(xué)畢業(yè)的，功成名就之后當(dāng)了CEO了，回到這個(gè)學(xué)校參加她那一屆的畢業(yè)典禮，然后她發(fā)表了一個(gè)演講，這個(gè)演講叫做《人生就是一個(gè)不斷提煉的過程》，她講到她上學(xué)的時(shí)候一個(gè)故事，她說有一個(gè)老師，這一次課講完了，給大家布置的作業(yè)說回去讀某某書，希望大家下次來的時(shí)候?qū)懸粋€(gè)三頁紙的讀書心得，作業(yè)布置下去了，下一周回來的時(shí)候，每一個(gè)學(xué)生就交了一張一頁紙的讀書心得，老師一看每個(gè)人寫完了，他又說，這一周我還不收作業(yè)，每個(gè)人回去吧這一張紙變成三句話，下一次的作業(yè)就是把這三句話拿給我。就是這樣一個(gè)故事說明了什么問題？如果你把一本書用三句話描述出來就說明你讀懂了，中國人有一句老話就是把書讀薄，人生也一樣，是個(gè)不斷提煉的過程，什么事情你提煉越多，你就越明白。把復(fù)雜的問題簡單化，一本書講那么多事情，其實(shí)看透了，幾句話而已，這就是真的明白，這就是一種提煉，一種升華。前兩年杰克?韋爾奇非常熱，通用電器的前任總裁，其實(shí)杰克?韋爾奇是有幾個(gè)非常有用的工具，他在中國做講演的時(shí)候從來不講，有一個(gè)給他做了18年顧問的一個(gè)教授，他對杰克韋爾奇的底細(xì)是再了解不過，有很多杰克韋爾奇在歷年演講的一些錄像帶給我們看，同時(shí)還講了他用的一些工具和方法，那么這個(gè)工具是什么？他每次講話就三張卡片，第一張卡片講我們要干什么，比如說他的數(shù)一數(shù)二，我希望我們每一個(gè)集團(tuán)在你所在的行業(yè)，要么是老大，要么是老二，這是我們的目標(biāo)。搞這個(gè)想法。如果要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我希望大家改變思想，不要老想著穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)，必須在哪幾個(gè)地方轉(zhuǎn)變，可能速度變得越來越重要，沖鋒變得越來越重要，而不是防守，如果你做