試題管理學(xué)考研資料

第一章導(dǎo)論即時(shí)練習(xí)一、判斷改錯(cuò)1、一般來說，管理學(xué)更多地是研究營利性企業(yè)組織的管理問題。（）2、管理學(xué)的焦點(diǎn)問題是組織如何有效地運(yùn)作問題，這方面的研究可以統(tǒng)稱為企業(yè)理論。（）3、以“人”為本的研究包括了個(gè)人行為法和群體行為法兩個(gè)方面。（）4、管理學(xué)者都認(rèn)為企業(yè)家與大機(jī)構(gòu)的管理人員是有區(qū)別的，他們有獨(dú)特的思想和決策方法，創(chuàng)業(yè)時(shí)所面對的管理問題也有所不同，因此，應(yīng)單獨(dú)進(jìn)行研究。（）5、領(lǐng)導(dǎo)可以越級指揮下級，也可以越級檢查下級的工作；下級可以越級反映情況，也可以越級請示。（）6、組織的職能機(jī)構(gòu)一般是按管理的職能來分設(shè)的。（）7、隨著專業(yè)化程度的不斷提高，每單位產(chǎn)出的費(fèi)用會(huì)一直不斷的下降。（）8、迪爾和肯尼迪提出的四類文化是賭博文化、硬漢文化、過程文化、持續(xù)性文化。（）9、資源依賴?yán)碚撛噲D“將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境的外部分析結(jié)合起來”，從而在上述兩種迥然不同的研究方法之間架起一座橋梁。（）10、管理學(xué)的實(shí)證研究方法往往被稱為研究設(shè)計(jì)法（researchdesign）。廣義地說，管理學(xué)家主要使用的研究設(shè)計(jì)法有：試驗(yàn)；抽樣調(diào)查。（）二、簡述題（每題10分，共30分）1、Z型文化是誰提出的，其主要內(nèi)容是什么？2、怎樣理解組織的再造工程？3、管理是科學(xué)還是藝術(shù)？三、論述題（每題20分，共40分）1、試述資源依賴?yán)碚摗?、試述科技條件對組織結(jié)構(gòu)的影響。四、案例分析（共30分）童友玩具廠童友玩具廠是生產(chǎn)木質(zhì)的娃娃、小動(dòng)物等牽引玩具的企業(yè)，歷史挺長，規(guī)模不大。產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò),最近開始出口，而且定貨有快速增多的趨勢。童友玩具廠里有個(gè)噴漆車間，全部用的是女工。玩具先在一道木工車間下料，砂光，然后進(jìn)行部分組裝，再經(jīng)過浸泡假漆一道工序，就送來噴漆車間上漆。這些玩具多數(shù)只用兩種顏色，當(dāng)然也有多彩的。總之，每多上一道彩，就要在這車間多一道工序。多年以來，這廠的產(chǎn)品是全部手工操作的。但近來需求增大，質(zhì)量要求也高了。廠領(lǐng)導(dǎo)向銀行貸了一筆款，請了設(shè)計(jì)院來改進(jìn)本廠生工藝和流程布局。噴漆車間也改裝了。如今全部女工沿著一條直線坐著，頭上裝有一根環(huán)軌，上面懸掛著吊鉤，不停地從女工們側(cè)J上方向前移動(dòng)，慢慢進(jìn)入一座遂道式遠(yuǎn)紅外烘干爐。每位女工坐在自己的一個(gè)有擋板隔開的小工作間里，待漆的玩具放在每位女工右手邊的托盤里，她們?nèi)?，放在模板下，把彩漆按照設(shè)計(jì)的圖案，噴到玩具上沒被模板擋住的部位上。噴完后，取出來掛到前方經(jīng)過的吊鉤上，自動(dòng)進(jìn)爐烘干。吊鉤的移動(dòng)速度是設(shè)計(jì)工程師做過時(shí)間動(dòng)作研究，并經(jīng)過計(jì)算后設(shè)計(jì)的；據(jù)說女工們只要經(jīng)過恰當(dāng)?shù)挠?xùn)練，就能在經(jīng)過她們頭上邊的吊鉤還在她們夠得著的范圍之內(nèi)時(shí)，把一只漆好的玩具掛上去,使每一吊鉤都能有負(fù)荷，不會(huì)有空著的，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)速度就是按這要求設(shè)計(jì)的。女工們的獎(jiǎng)金是用小組集體計(jì)獎(jiǎng)制。由于對新工藝還不熟練，在半年實(shí)習(xí)期內(nèi)，她們還達(dá)不到新定額，所以發(fā)一筆“學(xué)習(xí)津貼”，但逐月減少六分之一，半年后全部取消。那時(shí)就只能靠全組超過定額，才能得一筆集體獎(jiǎng)金了。當(dāng)然超額越多，獎(jiǎng)金越多。問題：1、預(yù)計(jì)改裝后產(chǎn)量會(huì)上升、下降或維持原水平？2、該案例可采用哪幾個(gè)主要激勵(lì)理論來分析？第二章組織文化即時(shí)練習(xí)一、判斷改錯(cuò)1、次文化或亞文化與主流文化互相沖突的，也可以是互不相干的，更可能是一種反文化。（）2、管理幅度與管理層次呈正比關(guān)系。（）3、群體生態(tài)學(xué)理論主要是從生物學(xué)的自然淘汰學(xué)說演變而來的，這一理論的分析對象為所有組織的變化和發(fā)展問題，重點(diǎn)不在于個(gè)別組織如何改變,而是整個(gè)社群或全人口組織的變化。（）4、所謂的組織的動(dòng)態(tài)均衡就是要利用經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法來實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部生產(chǎn)力和外部效用的均衡，使組織作出適應(yīng)外部環(huán)境的決策，利用適當(dāng)?shù)募夹g(shù)，通過組織的各種要素的配合，實(shí)現(xiàn)組織的利益（外部均衡）。同時(shí)通過創(chuàng)造貢獻(xiàn)（勞動(dòng)、資本、知識(shí)、信息、技術(shù)、銷售和利潤）、分配誘因（工資、股息、商品和勞務(wù)）和說服的方法（內(nèi)部均衡）使集體勞動(dòng)體系（組織）生存和發(fā)展。（）5、戰(zhàn)略管理的討論包括較為傳統(tǒng)的環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)（市場）分析、戰(zhàn)略制訂和實(shí)施過程，各種競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略性的公司治理結(jié)構(gòu)和獎(jiǎng)勵(lì)制度、多元化業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和管理、和近年來討論較多的全球化戰(zhàn)略（GlobalizationStrategy）、組織的資源與核心競爭能力（CoreCompetence）、組織的戰(zhàn)略聯(lián)盟以及高級管理人員的戰(zhàn)略構(gòu)思等課題。（）6、文化層次上看，文化可以分成社會(huì)文化、組織文化和個(gè)人行為文化這三個(gè)載體。由于個(gè)人行為文化是執(zhí)行現(xiàn)代契約關(guān)系的中介和橋梁，也就成為文化的核心和樞紐，因而也就成為組織文化理論的主要研究對象。（）7、權(quán)變組織理論的有關(guān)研究顯示，并沒有一個(gè)最好的方法來設(shè)計(jì)組織，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與其內(nèi)部條件相結(jié)合，兩者必須要有一個(gè)“適當(dāng)?shù)呐浜稀保M織才有效率。（）8、資源依賴?yán)碚撛噲D“將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境的外部分析結(jié)合起來”，從而在上述兩種迥然不同的研究方法之間架起一座橋梁。（）9、馬克斯?韋伯提出解釋巨大組織產(chǎn)生權(quán)力與控制權(quán)的3種類型是法定權(quán)力、傳統(tǒng)權(quán)力、超凡權(quán)力。（）10、隨著專業(yè)化程度的不斷提高，每單位產(chǎn)出的費(fèi)用會(huì)一直不斷的下降。（）二、簡述題1、組織文化的本質(zhì)特征。2、管理是科學(xué)還是藝術(shù)？3、試述網(wǎng)絡(luò)組織的意義。三、論述題1、試述“復(fù)雜的社會(huì)人”的基本假設(shè)。2、試述領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。第三章戰(zhàn)略 即時(shí)練習(xí)一、判斷改錯(cuò)（請對下列各問題進(jìn)行判斷，如果你認(rèn)為該題是錯(cuò)誤的，請?jiān)谠擃}后的括號內(nèi)打上X；如果你認(rèn)為該題是正確的，請?jiān)谠擃}后的括號內(nèi)打上J,并將正確的表述寫在該題之下。1、設(shè)計(jì)學(xué)派和計(jì)劃學(xué)派強(qiáng)調(diào)了環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的作用，要求企業(yè)必須適應(yīng)其生存的環(huán)境，強(qiáng)調(diào)環(huán)境——市場需要、組織結(jié)構(gòu)——企業(yè)戰(zhàn)略的相互適應(yīng)。（ ）2、一般而言，組織結(jié)構(gòu)先行變化，組織戰(zhàn)略隨之而變。（ ）3、資源是指一個(gè)企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的總和。因此，一個(gè)企業(yè)要獲得佳績，就必須獲取盡可能多的資源并將其運(yùn)用到擬定的競爭戰(zhàn)略中去。（）4、戰(zhàn)略管理學(xué)（StrategicManagement）是受人關(guān)注的一個(gè)重要課題。戰(zhàn)略管理學(xué)所研究的內(nèi)容是組織應(yīng)當(dāng)如何掌握環(huán)境的變化，制訂一套長遠(yuǎn)的行動(dòng)方針，來保持組織的競爭力。（ ）5、邁爾斯一一斯諾戰(zhàn)略模式所提議的戰(zhàn)略共有四個(gè)，分別是開發(fā)型戰(zhàn)略、防守型戰(zhàn)、進(jìn)攻型戰(zhàn)略和被動(dòng)型戰(zhàn)略。（ ）6、戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個(gè)有控制、有意識(shí)的正式計(jì)劃過程；企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃的全過程，而具體制訂和實(shí)施計(jì)劃人員必須對高層管理者負(fù)責(zé)；通過目標(biāo)、項(xiàng)目、預(yù)算的分解來實(shí)施所制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃等等。（ ）7、安索夫的戰(zhàn)略管理的基本構(gòu)架是由戰(zhàn)略、文化、組織三者構(gòu)成。（ ）8、企業(yè)競爭戰(zhàn)，主要是指企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場競爭的方向、目標(biāo)、方針及其策略。其內(nèi)容一般由競爭方向（市場及市場的細(xì)分）、競爭對象（競爭對手及其產(chǎn)品和服務(wù)）、競爭目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑（如何獲取競爭優(yōu)勢）三個(gè)方面構(gòu)成。（ ）9、一般戰(zhàn)略的三種分類：整體成本領(lǐng)先（overallcostleadership）、差異化（differentiation）和聚焦（focus）三大戰(zhàn)略。10、企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得的觀念強(qiáng)調(diào)了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)組織的外部，企業(yè)新戰(zhàn)略的采納則依賴于公司所處的外部環(huán)境及體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)能力與管理能力。與其說市場競爭是一種基于產(chǎn)品之上的競爭，還不如說是基于企業(yè)核心能力的競爭。（ ）二、簡述題1、試述環(huán)境對組織兩個(gè)方面的主要影響？2、簡述競爭對手理論分析模式？3、試述日本式企業(yè)的競爭戰(zhàn)略？4、簡述邁克爾?波特的五力模型？5、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的四種選擇取向？三、論述題如何理解核心競爭力？四、案例分析楊家糯米美食公司楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民，不過人們?nèi)贾浪幸环N祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的糯米甜品——楊家八寶飯。他自稱是這絕技的第五代傳人。早在清朝道光年間，他祖宗所創(chuàng)這種美食就遠(yuǎn)近聞名，而且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。他的父親直到解放初期還開著這祖?zhèn)餍★堭^。那時(shí)才十來歲的楊利平已經(jīng)常在店前店后幫忙干點(diǎn)活了。后來合作化，跟著又進(jìn)行了公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。20世紀(jì)80年代，改革之風(fēng)吹來，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店也開到縣城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他出的主意，他就在本村辦起了“楊利平糯米美食公司”，開始生產(chǎn)“老龍”牌袋裝和罐裝系列糯米食品來了。由于其獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，牌子很快打響，不說本縣，連省里許多市縣都很暢銷，出現(xiàn)了供不應(yīng)求之勢。楊利平經(jīng)理如今已在經(jīng)營管理著這家450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。奇怪的是，楊廠長似乎并未注意利用這大好形勢去擴(kuò)大縱深。他好象試都未想試過去滿足還在擴(kuò)大著的對他那獨(dú)特產(chǎn)品的需要。外省市買不到這種美食，連本省也不是處處有供應(yīng)。原因是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量。小食店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)，不滲入新區(qū)。楊利平強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命,決不允許采取任何措施危及品質(zhì)量。他說顧客們期待著高質(zhì)量，而且他們知道他們所得到的楊家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量的。楊利平糯米美食公司里的主要部門是質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科，當(dāng)然還有一個(gè)財(cái)會(huì)科以及一個(gè)小小的開發(fā)科。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。楊利平堅(jiān)持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對象也是“老”主顧們,彼此都很熟悉。楊家美食公司里質(zhì)檢科要檢測進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道。廠里高額聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊家美食始終在左近保持著它固有的形象。不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。他原在縣里念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險(xiǎn)。他一去十來年，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今已是千萬元了。湯正龍來訪表弟楊利平，對美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指不出楊利平觀點(diǎn)太過迂腐、保守，不敢開拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)大僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的、穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展；各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠(yuǎn)，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。他建議楊利平徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機(jī)。但楊利平對發(fā)表的建議聽不過去，反生反感，并說他在基本原則上決不動(dòng)搖。兩人話不投機(jī)，語句轉(zhuǎn)激烈。最后湯正龍說楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財(cái)不會(huì)賺”。楊反唇相譏說：“有大財(cái)你去賺得了，我并不想發(fā)大財(cái)，要損害質(zhì)量和名聲的事堅(jiān)決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋！”，湯聽罷拂袖而去，不歡而散。廠里干部和職工對此反應(yīng)不一，有人贊楊廠長有原則性；有人則認(rèn)為他認(rèn)死理，頑固不化。問題：.你認(rèn)為楊利平的商業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營觀念有些什么內(nèi)容和特點(diǎn)？它們的養(yǎng)成因素有哪些？.湯正龍的商業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營觀念又是怎樣的？有哪些因素影響其形成？.你對楊、湯二人的經(jīng)營觀念如何評價(jià)？你認(rèn)為什么樣的經(jīng)營觀念與戰(zhàn)略最能適應(yīng)這家企業(yè)的情況？第四章計(jì)劃即時(shí)練習(xí)一、單項(xiàng)選擇題：1、下列不屬于計(jì)劃的是：（）A宗旨B政策C戰(zhàn)略D任免2、在組織的目標(biāo)體系中，居于首位的：（）A總體目標(biāo)B中間目標(biāo)C具體目標(biāo)D其它目標(biāo)3、組織目標(biāo)多元化對管理人員最大的難點(diǎn)是：（）A如何使各目標(biāo)齊頭并進(jìn) B如何在各目標(biāo)中去蕪取精C如何放棄一些目標(biāo) D如何協(xié)調(diào)平衡目標(biāo)4、目標(biāo)管理的要旨在于：（）A強(qiáng)制執(zhí)行B下達(dá)目標(biāo)C自我控制D反饋信息5、下列不屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃層次是：（）A企業(yè)性戰(zhàn)略規(guī)劃B經(jīng)營性戰(zhàn)略規(guī)劃C發(fā)展性戰(zhàn)略規(guī)劃D職能性戰(zhàn)略規(guī)劃二、多項(xiàng)選擇題：TOC\o"1-5"\h\z1、計(jì)劃的任務(wù)有：（ ）A確定目標(biāo)B分配資源C組織業(yè)務(wù)活動(dòng)D提高效益E提高質(zhì)量2、通用經(jīng)營戰(zhàn)略模式有：（ ）A開發(fā)型B防守型C分析型D主動(dòng)型E被動(dòng)型3、影響企業(yè)的利益集團(tuán)包括：（ ）A股東B職工C顧客D供應(yīng)商E債權(quán)人三、判斷.計(jì)劃職能具有領(lǐng)先性，為實(shí)現(xiàn)其它管理職能提供基礎(chǔ)。（ ）.一般而言，只有企業(yè)性組織應(yīng)有明確的宗旨和使命。（ ）.政策是人們行動(dòng)的實(shí)際指導(dǎo)。（ ）.對組織目標(biāo)結(jié)構(gòu)深層次剖析，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中目標(biāo)是多元化的，而且可能存在目標(biāo)之間的沖突。（ ）.有效管理要求目標(biāo)是可以衡量、可以檢驗(yàn)的,因此目標(biāo)必須是定量化的。（ ）.目標(biāo)管理精髓在于：由經(jīng)理人制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，下達(dá)給下屬完成，其間經(jīng)理人監(jiān)督、指導(dǎo)，以完成目標(biāo)。（ ）.目標(biāo)管理的一個(gè)鮮明特點(diǎn)是運(yùn)用了行為科學(xué)理論。（ ）.目標(biāo)既定，可作修改和調(diào)整，因此目標(biāo)管理的應(yīng)變性和靈活較好。（ ）.戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，在內(nèi)部環(huán)境分析主要探討組織內(nèi)部運(yùn)作的優(yōu)勢和劣勢。（ ）10.一般而言，采用開發(fā)型戰(zhàn)略，不斷領(lǐng)先推出新產(chǎn)品，這往往優(yōu)于處于追隨者采用的分析型戰(zhàn)略。（）四、簡答1、計(jì)劃的重要性？2、衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)？3、戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點(diǎn)？五、論述題如何理解目標(biāo)管理？第五章組織即時(shí)練習(xí)一、判斷（請對下列各問題進(jìn)行判斷，如果你認(rèn)為該題是錯(cuò)誤的，請?jiān)谠擃}后的括號內(nèi)打上X；如果你認(rèn)為該題是正確的，請?jiān)谠擃}后的括號內(nèi)打上V,并將正確的表述寫在該題之下。）.隨著專業(yè)化程度的不斷提高，每單位產(chǎn)出的費(fèi)用會(huì)一直不斷的下降。（）.較高的復(fù)雜性、低的形式化及集權(quán)程度，有助于企業(yè)組織對不穩(wěn)定環(huán)境的適應(yīng)性。（）.一般而言，組織結(jié)構(gòu)先行變化，組織戰(zhàn)略隨之而變。（）.20世紀(jì)90年代與60年代相比較，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢具有三個(gè)特征：一是組織內(nèi)的一般人員更少；二是結(jié)構(gòu)更加高聳；三是組織設(shè)計(jì)的思路傾向于顧客或組織的營運(yùn)過程，而不是職能。（）.混合式組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢，在于這種結(jié)構(gòu)使組織在追求產(chǎn)品事業(yè)部的適應(yīng)性和有效性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了職能部門內(nèi)部的效率，并能有效地降低管理費(fèi)用。（）.矩陣式結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權(quán)，雇員向兩者負(fù)責(zé)報(bào)告。（）.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織，公司自身保留關(guān)鍵活動(dòng)，對其他職能進(jìn)行資源外取。（）.簇群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)，其成員都擁有相同的專業(yè)技能，共同完成同一項(xiàng)任務(wù)。（）.企業(yè)過程重整是一種跨職能的創(chuàng)新，包含了對組織業(yè)務(wù)流程的根本再設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)巨大的績效改進(jìn)。由于關(guān)注點(diǎn)在于職能，企業(yè)過程重整通常會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)由縱向結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，同時(shí)需要公司文化和管理哲學(xué)的重大變革。（）.所謂無邊界組織，就是要打破組織與客戶之間的外在界限和地理障礙，但組織內(nèi)部的垂直界線和水平界線依舊分明。（）二、簡答.為什么組織會(huì)有層次的劃分，組織層次的多少歸根到底是由什么因素決定的？.簡析信息技術(shù)的發(fā)展對組織集權(quán)化的程度的影響。三、論述試論述科技條件對組織結(jié)構(gòu)的影響。四、案例分析金果子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)金果子公司是美國南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的家庭式農(nóng)場企業(yè)，由老祖父約翰遜50年前開辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽光，特別適合種植這些水果。公司長期以來積累了豐富的水果存儲(chǔ)、運(yùn)輸和營銷經(jīng)驗(yàn)，能有效地向海內(nèi)外市場提供保鮮、質(zhì)好的水果。經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)以來的發(fā)展，公司已初具規(guī)模。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權(quán)交給兒子杰克。孫子卡爾前兩年從農(nóng)學(xué)院畢業(yè)后，回到農(nóng)場擔(dān)任了父親的助手。金果子公司大體上開展如下三個(gè)方面的活動(dòng)：一是有相當(dāng)一批工人和管理人員在田間勞動(dòng)，負(fù)責(zé)種植和收獲橙和桃；另一些人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開發(fā)新的品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平；還有一些是市場營銷活動(dòng)，由一批經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員組成，他們負(fù)責(zé)走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。公司的銷售隊(duì)伍實(shí)力強(qiáng)大，而且他們也象公司其他部門的員工一樣，非常賣力地工作著。杰克和卡爾對金果子公司的管理一直沒有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對工作程序和職務(wù)說明的規(guī)定也很有限。杰克相信，一旦人們對工作有了親身了解后，他們就應(yīng)當(dāng)而且能夠有效地開展工作。不過，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)大了。杰克和兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。杰克請來了他年輕時(shí)的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有知名度的管理咨詢?nèi)藛T比利來幫助他們。比利指出，他們可以有兩種選擇：一是采取職能結(jié)構(gòu)形式；另一是按產(chǎn)品來設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。

這兩類不同相識(shí)的組織設(shè)計(jì)如下圖所示。那么，該選取哪種組織設(shè)計(jì)呢？A職能部門結(jié)構(gòu)B產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)問題：.職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)和適用的條件？.你認(rèn)為，金果子公司在經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大到要求建立起正規(guī)化的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，職能形式還是產(chǎn)品事業(yè)部形式對它更為合適？為什么？.預(yù)想不久后該公司的規(guī)模獲得進(jìn)一步的迅速擴(kuò)大，那么在目前選擇的組織形式基礎(chǔ)上如何調(diào)整其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)呢？你認(rèn)為可以增加什么樣的管理層次？第六章激勵(lì)即時(shí)練習(xí)一、單項(xiàng)選擇題1、“胡蘿卜加大棒”反映了以下（）人性假設(shè)A.X理論B.Y理論C.社會(huì)人D.自我實(shí)現(xiàn)人2、馬斯洛認(rèn)為人類的需求可分為五個(gè)層次，其由低到高的順序是（ ）A生理、安全、社交、尊重、成就B安全、生理、尊重、成就、社交C生理、安全、尊重、成就、社交D尊重、生理、安全、社交、成就3、赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為，企業(yè)中影響人的積極性的因素按其激勵(lì)功能的不同可分為激勵(lì)因素和（ ）。A.心理因素B.社會(huì)因素 C.保健因素D.生理因素4、“激勵(lì)力二效價(jià)X期望”，此模式來自西方激勵(lì)理論中的（）。A.馬斯洛的“需要層次理論” B.伏隆的“期望理論”TOC\o"1-5"\h\zC.麥克萊蘭的“成就需要理論” D.亞當(dāng)斯的“強(qiáng)化理論”5、作為提高員工生產(chǎn)力的有效方法，行為修正的理論基礎(chǔ)是（ ）A.伏隆的“期望理論” B.洛克的“目標(biāo)訂立理論”C.斯金納的“強(qiáng)化理論” D.艾德法的ERG理論6、泰勒制反映了以下（）思想。A.經(jīng)濟(jì)人假設(shè) B.社會(huì)人假設(shè)C.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) D.復(fù)雜人性假設(shè)二、多項(xiàng)選擇題1、根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，以下（）因素屬于保健因素。A.工作本身 B.工作富有成就感C.工資待遇D.個(gè)人成長 E.人際關(guān)系2、麥克萊蘭的需要理論將個(gè)體需要分為三種，分別是（ ）。A.自尊需要B.成就需要 C.合群需要D.安全需要 E.權(quán)力需要3、造成職工不公平感的原因有（）A.客觀分配的不公平 B.獎(jiǎng)酬的絕對數(shù)量C.付出勞動(dòng)的絕對數(shù)量D.個(gè)人在認(rèn)知上的主觀片面性 E個(gè)人的地位和權(quán)力.三、判斷1、管理者對員工的人性假設(shè)不同，從而采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵(lì)方法。2、根據(jù)激勵(lì)理論，消除了工作中的不滿意因素就會(huì)使人們感到滿意。3、公平理論指出，人不會(huì)單單將自己的成果或報(bào)酬與別人的作出比較，而是會(huì)同時(shí)比較雙方得到的報(bào)酬與付出的貢獻(xiàn)的比例，即員工把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入產(chǎn)出進(jìn)行比較。4、管理者在采用行為修正方法改造下屬行為時(shí)，應(yīng)獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主。5、根據(jù)馬斯洛的“需要層次理論”，人的行為是由最高一級的需要所決定的。四、簡答1、簡述X理論和Y理論的基本觀點(diǎn)第七章領(lǐng)導(dǎo)即時(shí)練習(xí)一、單項(xiàng)選擇題1、領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是指（ ）A、決策B、指揮C、對被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響力 D、管制、監(jiān)督下屬認(rèn)2、領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)對組織內(nèi)部的一些違紀(jì)行為給予一定的處分或懲罰，指的是( )A、法定權(quán)B、強(qiáng)制權(quán)C、獎(jiǎng)賞權(quán)D、處分權(quán)3、在布萊克的方格理論中，屬于戰(zhàn)斗集體型的管理是( )A、(1,9)型B、(9,1)型C、(9,9)型D、(5,5)型4、根據(jù)布萊克的方格理論，最為有效的管理應(yīng)是()A、(1,9)型B、(9,1)型C、(9,9)型D、(5,5)型5、在領(lǐng)導(dǎo)理論研究中，最先提出領(lǐng)導(dǎo)周期理論的是( )A、赫塞B、布蘭查德 C、費(fèi)德勒D、科曼6、對于較不成熟的下屬，較為有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是()A、指導(dǎo)型B、推銷型C、參與型D、授權(quán)型7、對于高度成熟的下屬，較為有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是()A、指導(dǎo)型B、推銷型C、參與型D、授權(quán)型二、多項(xiàng)選擇題TOC\o"1-5"\h\z1、領(lǐng)導(dǎo)職位的權(quán)力包括（ ）A、獎(jiǎng)賞權(quán)B、強(qiáng)制權(quán)C、法定權(quán)D、感召權(quán) E、專長權(quán)2、領(lǐng)導(dǎo)的非職位權(quán)力包括（ ）A、獎(jiǎng)賞權(quán)B、強(qiáng)制權(quán)C、法定權(quán) D、感召權(quán) E、專長權(quán)3、構(gòu)成非職位權(quán)力的影響因素主要有（ ）A、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品格 B、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的才能C、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的知識(shí)D、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的感情 E、傳統(tǒng)的觀念4、費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)行為的因素有（）A、上下級關(guān)系B、任務(wù)結(jié)構(gòu) C、外部環(huán)境TOC\o"1-5"\h\zD、員工素質(zhì)E、職位權(quán)力5、四分圖理論把領(lǐng)導(dǎo)行為歸納為（ ）A、積極因素B、消極因素C、體制因素 D、體諒因素 E、職位權(quán)力因素6、管理方格圖設(shè)計(jì)的維度包括（ ）A、對生產(chǎn)的關(guān)心B、對人的關(guān)心 C、對文化的關(guān)心 D、對崗位的關(guān)心E、對目標(biāo)的關(guān)心三、名詞解釋1、領(lǐng)導(dǎo)2、職位權(quán)力四、簡答題1、簡述領(lǐng)導(dǎo)特征理論的缺陷。2、簡要說明個(gè)人權(quán)力的內(nèi)涵。第八章控制 即時(shí)練習(xí)一、單項(xiàng)選擇題TOC\o"1-5"\h\z1、控制工作的實(shí)質(zhì)是（ ）A、糾正偏差 B、衡量成效 C、信息反饋D、擬訂標(biāo)準(zhǔn)2、控制工作的第一個(gè)步驟是（ ）A、分析問題 B、擬訂標(biāo)準(zhǔn) C、衡量成效D、糾正偏差3、糾正措施是用于正在進(jìn)行的計(jì)劃執(zhí)行過程，這種控制類型是（ ）A、前饋控制 B、現(xiàn)場控制C、直接控制D、間接控制4、管理人員能夠?qū)磳⒊霈F(xiàn)的偏差有所察覺并及時(shí)采取某些糾正措施，這種控制是（ ）A、前饋控制B、現(xiàn)場控制 C、直接控制D、間接控制5、控制工作的關(guān)鍵是（ ）A、糾正偏差 B、衡量成效 C、信息反饋D、擬訂標(biāo)準(zhǔn)TOC\o"1-5"\h\z6、在預(yù)算控制采用的不同種類的預(yù)算中，最常見的是（ ）A：現(xiàn)金預(yù)算B：投資預(yù)算 C：收入和支出預(yù)算D：資金平衡預(yù)算二、多項(xiàng)選擇題1、控制工作的步驟包括（ ）A、發(fā)現(xiàn)問題B、擬訂標(biāo)準(zhǔn)C、衡量成效 D、分析問題E、糾正偏差2、一個(gè)有效的控制系統(tǒng)應(yīng)包括的特征有（ ）A、適時(shí)控制B、適度控制C、客觀控制 D、預(yù)算控制E、彈性控制3、控制的基本方法包括（ ）A、預(yù)算控制B、比率分析C、作業(yè)控制 D、審計(jì)控制E、投資收益率控制三、簡答題1、控制的主要目的是什么？2、用資金利潤率進(jìn)行控制有何特點(diǎn)？3、在戰(zhàn)略控制的主要控制方法中，市場控制、行政官僚制控制和小團(tuán)體控制所依賴的條件有什么不同？第九章組織理論的發(fā)展 即時(shí)練習(xí)簡答題1、資源問題的重要性何在？2、簡述資源依賴的理論模型？3、簡要描述種群生態(tài)模型。4、簡述種群生態(tài)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。5、種群生態(tài)學(xué)的意義是什么？6、如何理解協(xié)作網(wǎng)絡(luò)理論——組織的戰(zhàn)略聯(lián)盟理論？《管理學(xué)》題型分析一、單項(xiàng)選擇例題L管理人員指導(dǎo)和監(jiān)督實(shí)際正在進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)，以保證業(yè)務(wù)的運(yùn)作符合計(jì)劃的要求。這種控制方法屬于（）A預(yù)先控制B現(xiàn)場控制C反饋控制解答:B分析：這個(gè)問題主要是考察在按照控制活動(dòng)的重點(diǎn)不同分類時(shí)，對三種不同控制方式的含義的理解。預(yù)先控制的中心問題防止組織中投入的資源在質(zhì)和量方面產(chǎn)生偏差，它發(fā)生在組織進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)之前;現(xiàn)場控制監(jiān)督實(shí)際正在進(jìn)行的操作，以保證按計(jì)劃目標(biāo)辦事。實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場控制的主要方法是管理人員指導(dǎo)和監(jiān)督業(yè)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)行；反饋控制方法的中心問題是最終結(jié)果。這方面的糾偏活動(dòng)，著眼于今后改進(jìn)資源的取得過程或具體作業(yè)。例題2：在預(yù)算控制采用的不同種類的預(yù)算中，最常見的是（）A現(xiàn)金預(yù)算B投資預(yù)算 C收入和支出預(yù)算 D資金平衡預(yù)算解答：C分析：收入和支出預(yù)算是最為見的預(yù)算。它可以為人們提供一個(gè)有關(guān)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)狀況的簡要說明，因此，有時(shí)又稱營運(yùn)預(yù)算；現(xiàn)金預(yù)算表明在預(yù)算內(nèi)對現(xiàn)金的需要，它是以收支預(yù)算中的基本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行編制的；投資預(yù)算是當(dāng)組織在某一項(xiàng)目上投放財(cái)力、以期在未來一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)獲得收益時(shí)，對所投放的資金支出及預(yù)期收入編制的預(yù)算。資金平衡預(yù)算是控制企業(yè)現(xiàn)金和運(yùn)用資本狀況的重要手段，常常使用估計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表來反映企業(yè)的資金平衡預(yù)算，這個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表反映將來的預(yù)期財(cái)務(wù)狀況。二、填空例題1：控制的基本步驟是：、和O解答：標(biāo)準(zhǔn)的建立、績效同標(biāo)準(zhǔn)通行比較、偏差的矯正分析：該問題主要是考察對控制的基本過程的理解?？刂七^程假定行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)總是存在的。這些標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是一系列目標(biāo)，是可以用來對實(shí)際行動(dòng)進(jìn)行度量的。它們是通過計(jì)劃職能產(chǎn)生的。如果管理者采用目標(biāo)管理（MBO）方法，根據(jù)定義可以知道，目標(biāo)是明確的、可證實(shí)和可度量的。在這種情況下，這些目標(biāo)是比較和衡量工作過程的標(biāo)準(zhǔn)。如果不采用MBO方法，則標(biāo)準(zhǔn)是管理者使用的具體的衡量指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)必須從計(jì)劃中產(chǎn)生，計(jì)劃必須先于控制。例題2：對組織中的某一項(xiàng)或某一類業(yè)務(wù)進(jìn)行控制,除了預(yù)算控制的方法以外，還可以采用非預(yù)算控制的方法，主要包括：、、和 等。解答：親自視察、報(bào)告、盈虧平衡分析、時(shí)間-事件-網(wǎng)絡(luò)分析分析：對組織中的某一項(xiàng)或某一類業(yè)務(wù)進(jìn)行控制時(shí),預(yù)算控制是常用的控制方法。預(yù)算控制雖然具有重要作用，但為了加強(qiáng)對組織的控制，還需根據(jù)不同的情況，廣泛采用各種非預(yù)算控制的方法。按照從簡單到復(fù)雜的順序，主要有親自視察、報(bào)告、盈虧平衡分析、時(shí)間一事件一網(wǎng)絡(luò)分析等。三、簡答例題1「控制的主要目的是什么？解答：盡管計(jì)劃可以制定出來；組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效；員工的積極性也可以調(diào)動(dòng)起來，但是這仍然不能保證所有的行動(dòng)都按計(jì)劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)到。因此，控制是重要的，它是管理職能環(huán)節(jié)中最后的一環(huán)。控制的目的是使組織管理系統(tǒng)以更加符合需要的方式運(yùn)行，使它更加可靠、更加便利、更加經(jīng)濟(jì)。其重要性在于它能監(jiān)督目標(biāo)是否按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，以及上級授予的權(quán)力是否被濫用。分析：許多管理學(xué)專家均把控制看作是管理的一項(xiàng)基本職能，足以看出控制在組織的管理中的重要作用。因此，理解控制的主要目的和作用是本章的基礎(chǔ)。對于簡答題，通常只要求答出要點(diǎn)即可。但如果要點(diǎn)過于精簡，也需適當(dāng)闡釋兩三句。例題2：用資金利潤率進(jìn)行控制有何特點(diǎn)？解答：資金利潤率進(jìn)行控制的主要優(yōu)點(diǎn)，是可以把管理者的注意力集中于挖掘潛力，增加利潤，提高資金周轉(zhuǎn)率；它的主要缺點(diǎn)，則是可能導(dǎo)致過分專注于企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，因而忽視諸如社會(huì)責(zé)任、技術(shù)發(fā)展、人才開發(fā)、職工士氣以及良好的客戶關(guān)系等因素。因此，用資金利潤率控制還需有別的控制方法加以補(bǔ)充。分析：資金利潤率控制是財(cái)務(wù)控制的重要內(nèi)容。從資金利潤率可以看出，對利潤率變化的分析可以涉及企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面。通過這種分析，可以知道企業(yè)資源運(yùn)用的效益，同時(shí)也能比較容易地查出各種差異的原因。把資金利潤率控制法應(yīng)用于不同的產(chǎn)品系列，可以比較各種產(chǎn)品的現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢,明確產(chǎn)品處于有利可圖的發(fā)展時(shí)期還是已經(jīng)開始衰退，從而有針對性地制定不同的戰(zhàn)略；比較不同產(chǎn)品的利潤率，可使企業(yè)經(jīng)常保持合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，明確資金投放的重點(diǎn)和先后次序，使企業(yè)以同樣多的資金在總體上取得最大的利潤。但是，在使用資金利潤率法進(jìn)行控制時(shí)，應(yīng)當(dāng)了解其局限性，需要用其它控制方法加以補(bǔ)充。四、判斷分析例題1:隨著專業(yè)化程度的不斷提高，每單位產(chǎn)出的費(fèi)用會(huì)一直不斷的下降。因此，專業(yè)化程度越高越好。解答：這種說法不正確。當(dāng)勞動(dòng)分析處于低水平時(shí)，隨著專業(yè)化程度的提高，勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)隨之提高；但在達(dá)到某一點(diǎn)時(shí)，專業(yè)化分工的開支開始超過專業(yè)化所提高的效率，每單位產(chǎn)出的成本也開始增加。因此，專業(yè)化程度并不總是越高越好。換言之，專業(yè)化程度提高所帶來的每單位產(chǎn)出費(fèi)用下降的好處只在達(dá)到拐點(diǎn)之前才成立，而超過這一拐點(diǎn)后，則會(huì)帶來每單位產(chǎn)出費(fèi)用反而上升的后果。分析：判斷分析題首先要對題目的說法給出一個(gè)明確的判斷——正確、錯(cuò)誤，或不正確、片面等。然后，要對相關(guān)問題進(jìn)行簡要的分析，陳述判斷的理由。如果判斷原說法不正確，還應(yīng)給出正確的說法。五、論述例題1:試論述科技條件對組織結(jié)構(gòu)的影響。解答：［參考答案要點(diǎn)］組織結(jié)構(gòu)必須因技術(shù)類型而異。一般規(guī)律，技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化。機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相匹配；另一方面愈是非常規(guī)的技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。這種類型耍求具有靈活性，組織應(yīng)是分權(quán)化的，所以成員的相互頻繁作用，以很低程度的正規(guī)化為特征。介于兩者之間的手藝技術(shù)，需要有豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)解決問題，組織必須分權(quán)化。而工程技術(shù)，應(yīng)當(dāng)分散決策權(quán)限,以低正規(guī)化來保持組織的靈活性。分析：論述題不僅要給出對某一問題的觀點(diǎn)，更要對所提觀點(diǎn)進(jìn)行完整的陳述和較為充分的論證。除了依據(jù)理論和事實(shí)進(jìn)行闡述之外，還可應(yīng)用一些例子及分析來進(jìn)一步展開、豐富自己的觀點(diǎn)，增加說服力。需要說明的是，絕大多數(shù)論述題都沒有“標(biāo)準(zhǔn)答案”，或許10個(gè)人就有10個(gè)正確的答案。而判斷論述題回答得是否正確，是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)是“言之有理”，是能否應(yīng)用一般原理來權(quán)變地解釋、分析問題，并提出有價(jià)值的見解，乃至對策建議。六、案例分析例題1:某廠專門生產(chǎn)婦女時(shí)裝及飾件，經(jīng)濟(jì)效益好。其人事科長張雯剛從西南財(cái)經(jīng)大學(xué)企業(yè)管理研修班回來，這個(gè)研修班主要研究人員的激勵(lì)理論。張雯對馬斯洛和赫茨伯格二人的管理理論有深刻的印象，決心立即在自己的工廠加以運(yùn)用。她認(rèn)為這個(gè)工廠的工資已經(jīng)居于同行業(yè)的前列，現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化赫茨伯格管理理論所說的“激勵(lì)因素”。人事科長張雯說服了工廠的領(lǐng)導(dǎo)班子，制定了一個(gè)激勵(lì)計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)、加大個(gè)人責(zé)任、重視成就、增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性等，要求職工經(jīng)常開會(huì)互相評議、記錄優(yōu)缺點(diǎn)，對表現(xiàn)突出者及時(shí)提升或表揚(yáng)。這些計(jì)劃實(shí)行了幾個(gè)月之后，她困惑地發(fā)現(xiàn)事情并非如她所料。服裝設(shè)計(jì)師們對計(jì)劃的反應(yīng)最不積極，有些人認(rèn)為他們的工作已經(jīng)具有挑戰(zhàn)性，他們的成就感是靠超過各自的銷售定額去實(shí)現(xiàn)，他們的工作成績明顯可見，而這些新計(jì)劃對他們來說純粹是浪費(fèi)時(shí)間。剪裁工、熨燙工和包裝工們的感受則多種多樣。有些人因?qū)嵤┬掠?jì)劃而獲得賞識(shí)作出了良好的反應(yīng)，另一些人則認(rèn)為，這些計(jì)劃不過是廠領(lǐng)導(dǎo)要求他們更加賣力工作，卻不多給工資。工會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)人也贊成后一部分人的觀點(diǎn)，對計(jì)劃提出公開批評。職工的反應(yīng)如此分歧，廠領(lǐng)導(dǎo)對張雯很不滿意,打算停止執(zhí)行新激勵(lì)計(jì)劃。張雯去請教工廠的管理顧問，顧問說她把激勵(lì)理論過于簡單化了，理論的運(yùn)用要從實(shí)際出發(fā)。問題1:你認(rèn)為，這些計(jì)劃何以遇到這樣多的困難？管理顧問說張雯把激勵(lì)理論簡單化，這是什么意思？問題2：如果你是人事科長，你將怎樣行事？是否應(yīng)停止執(zhí)行新計(jì)劃？解答：參考答案1：管理顧問說張雯把激勵(lì)理論簡單化，這是因?yàn)閺場┢娴乩斫饬撕沾牟窆芾砝碚撍f的“激勵(lì)因素”。赫茨伯格管理理論所說的“激勵(lì)因素”是針對西方企業(yè)實(shí)際的，并不一定適合中國的企業(yè)。在中國的企業(yè)，赫茨伯格管理理論所說的“保健因素”中的工資、獎(jiǎng)金和工作的安全性，恰恰是“激勵(lì)因素”。因此，張雯把激勵(lì)理論簡單化，就是沒有考慮這些因素。激勵(lì)理論的運(yùn)用要從中國企業(yè)的實(shí)際出發(fā)。參考答案2：廠領(lǐng)導(dǎo)對張雯很不滿意，打算停止執(zhí)行新激勵(lì)計(jì)劃，主要的原因是職工對張雯的激勵(lì)計(jì)劃的反應(yīng)出現(xiàn)了分歧。最好的辦法是先停止執(zhí)行張雯的激勵(lì)計(jì)劃。對張雯的激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行修改，修改的重點(diǎn)是要加強(qiáng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，把按勞分配加入到激勵(lì)計(jì)劃中。分析：案例分析題是非常靈活的，通常沒有“標(biāo)準(zhǔn)答案”。耍答好這一類題目，首先要認(rèn)真閱讀案例，對案例給出的基本事實(shí)或數(shù)據(jù)有一個(gè)完整而清晰的了解，理清事情的關(guān)鍵主體和來龍去脈；然后選擇適當(dāng)?shù)睦碚搧磉M(jìn)行分析，并提出自己的觀點(diǎn)、證明自己的觀點(diǎn)；最后，通常還需要提出通過該案例可以得出什么樣的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)，如果改進(jìn)工作等。至于具體的答案是否正確、是否優(yōu)秀，其判定與論述題有類似的地方，即看觀點(diǎn)是否符合事實(shí)，是否正確；應(yīng)用理論是否得當(dāng)；分析是否條理清楚；結(jié)論是否合理。補(bǔ)充說明一點(diǎn)：案例題是非常能考察學(xué)生理論聯(lián)系實(shí)際分析問題和解決問題的能力的，而這種能力既與知識(shí)有關(guān)，也與思維能力和表達(dá)能力有關(guān)。第一章導(dǎo)論 即時(shí)練習(xí)參考答案一、判斷1、（J）2、（X）正確的表述：管理學(xué)的焦點(diǎn)問題是組織如何有效地運(yùn)作問題，這方面的研究可以統(tǒng)稱為組織理論。3、（X）正確的表述：以“人”為本的研究包括了組織行為學(xué)（OrganizationalBehavior）和人力資源管理學(xué)（HumanResourceManagement）兩個(gè)方面。4、（J）5、（X）正確的表述：領(lǐng)導(dǎo)不可以越級指揮下級，但可以越級檢查下級的工作；下級可以越級反映情況，但不可以越級請示。6、（X）正確的表述：組織的職能機(jī)構(gòu)一般是按組織的管理業(yè)務(wù)來分設(shè)的。7、（X）正確的表述：在達(dá)到某一點(diǎn)時(shí)，專業(yè)化分工的開支開始超過專業(yè)化所提高的效率，每單位產(chǎn)出的成本也開始增加。8、（X）正確的表述：迪爾和肯尼迪提出的四類文化是賭博文化、硬漢文化、過程文化、盡心工作盡心游戲文化。9、（X）正確的表述：資源依賴?yán)碚撛噲D“將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境的外部分析結(jié)合起來”，從而在上述兩種迥然不同的研究方法之間架起一座橋梁。10、（X）正確的表述：管理學(xué)的實(shí)證研究方法往往被稱為研究設(shè)計(jì)法（researchdesign）o廣義地說，管理學(xué)家主要使用的研究設(shè)計(jì)法有：試驗(yàn)；抽樣調(diào)查；案例研究。二、簡答.威廉?G.大內(nèi)提出的“Z理論”認(rèn)為，組織文化有三種類型：A型文化、J型文化和Z型文化。大內(nèi)認(rèn)為，在管理模式上存在著美國式的A型文化模式(AmericanModel)和日本式的J型文化模式(JapaneseModel)o美國式的A型文化模式表現(xiàn)為一種人際關(guān)系淡漠的模式，而日本式的J型文化模式則表現(xiàn)為一種人際關(guān)系融洽的、接近理想的模式。他在對這兩種模式進(jìn)行了比較研究之后，發(fā)現(xiàn)并提出：⑴這兩種模式各自根植于兩國固有的特定條件下，很難移植和徹底改造；⑵雖然難于移植，但可以通過學(xué)習(xí)和借鑒，進(jìn)行一些改造，為另一方面所吸收和消化；(3)根據(jù)美國當(dāng)前的社會(huì)人文環(huán)境的特點(diǎn)，吸收糅合日本的成功經(jīng)驗(yàn)，可以提煉出一種兼具兩家之長的新型管理模式——Z型模式。威廉?G.大內(nèi)認(rèn)為這種Z型模式既能夠滿足企業(yè)內(nèi)部緊密團(tuán)結(jié)及更具競爭力的需要，又能夠滿足員工的自我利益的需要，是一種邁向未來的企業(yè)模式。這種Z型模式的核心是Z理論文化價(jià)值觀，Z型文化一般應(yīng)包括：(1)長期雇傭、信任及親密的人際關(guān)系；(2)職工屬于企業(yè)整體的信念(即團(tuán)隊(duì)精神）；（3）人道化的工作條件；（4）職工心情舒暢愉快會(huì)使工作更有績效。威廉?G.大內(nèi)同時(shí)也認(rèn)定在美國也有一些Z型文化模式（ZModel）的企業(yè)組織，他們是集美國式管理和日本式管理長處于一身的成功企業(yè)。.所謂再造工程簡單的說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)作方式。組織的再造工程是一種設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程徹底再設(shè)計(jì)的跨只能的創(chuàng)新。它將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)、文化、信息技術(shù)的同時(shí)變更，并在客戶服務(wù)、質(zhì)量、成本、速度等方面引起績效的重大改善。在組織結(jié)構(gòu)方面，由于再造工程要中心審查跨職能邊界的工作流程，因此總是會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)向更為橫向式結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。在組織文化方面，當(dāng)公司扁平化后，更多的權(quán)力轉(zhuǎn)向下層時(shí)，公司文化便發(fā)生了變化，低層的員工被授予決策權(quán)，并對績效的改進(jìn)負(fù)有責(zé)任。在組織的管理信息系統(tǒng)方面，隨著工作流程向過程而不是職能的轉(zhuǎn)變，管理信息系統(tǒng)也跨越部門邊界。但是同時(shí)，它有劣勢存在：組織的再造工程成本高、費(fèi)時(shí)長，使長期的、系統(tǒng)的工程。.人們發(fā)現(xiàn)，管理工作有其客觀規(guī)律性。人們通過長期實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)，探索到這些規(guī)律性，就按照其要求建立一定的理論、原則、形式、方法和制度，形成了管理學(xué)這門科學(xué)。我們說管理是科學(xué),是因?yàn)楣芾碛幸徽紫到y(tǒng)化的基礎(chǔ)知識(shí)，管理學(xué)是由許多概念、原理、基本原則組成的知識(shí)體系。管理必須遵循一定的原則和方法，它不僅具有普遍性而且還反映了客觀規(guī)律性。但是，人們又從實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，管理工作很復(fù)雜,影響它的因素很多，管理學(xué)并不能為管理者提供解決一切管理問題的現(xiàn)存的或標(biāo)準(zhǔn)的答案。管理學(xué)只是探索管理的一般規(guī)律，提出一般性的理論、原則、方法等，而這些理論、原則、方法等的運(yùn)用，則要求管理者必須從實(shí)際出發(fā)，具體情況具體分析，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造性。從這個(gè)意義上說，管理像其他一切藝術(shù)那樣，是一種藝術(shù)。把書本當(dāng)作教條、靠背誦原理來從事管理工作的人，沒有不失敗的?？状闹赋觯骸肮芾砉ぷ?，如同醫(yī)學(xué)、作曲、工程設(shè)計(jì)、會(huì)計(jì)工作甚至棒球運(yùn)動(dòng)等實(shí)踐活動(dòng)，是一門藝術(shù)。管理是'技巧'，即依據(jù)實(shí)際情況而行事。運(yùn)用條理有序的管理學(xué)知識(shí)，管理人員會(huì)把管理工作完成得更好。而也正是這種知識(shí)構(gòu)成了科學(xué)。因此，管理實(shí)踐是一門藝術(shù)，而指導(dǎo)這種實(shí)踐活動(dòng)的有條理的知識(shí)，可以被稱之為一門科學(xué)?！比?、論述.資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢來源于對審慎的理性管理的選擇，選擇性資源的積累和配置，戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)要素和要素市場的不完善，它分析了能使企業(yè)獲得超出一般水平的利潤回報(bào)及可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的來源及能力，企業(yè)間利潤的差異來源于他們利用不完善、不完全的要素市場以獲得和發(fā)展戰(zhàn)略性資產(chǎn)的能力不同。該理論認(rèn)為應(yīng)將組織的目標(biāo)集中在資源的特性和戰(zhàn)略要素市場上，并以此來解釋企業(yè)的可持續(xù)的優(yōu)勢和相互間的差異。正是對那些有價(jià)值的，稀缺的，難以復(fù)制的，不可替代的資源的有效利用和理性識(shí)別，導(dǎo)致了企業(yè)的超額利潤及相互間的差異，資源選擇和積累的決策被認(rèn)為是一種經(jīng)濟(jì)理性，但他受制于有限信息，認(rèn)知偏差和偶然不確定性。.組織結(jié)構(gòu)必須因技術(shù)類型而異。一般規(guī)律,技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化。機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相匹配；另一方面愈是非常規(guī)的技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。這種類型要求具有靈活性，組織應(yīng)是分權(quán)化的，所以成員的相互頻繁作用，以很低程度的正規(guī)化為特征。介于兩者之間的手藝技術(shù),需要有豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)解決問題，組織必須分權(quán)化。而工程技術(shù)，應(yīng)當(dāng)分散決策權(quán)限，以低正規(guī)化來保持組織的靈活性。四、案例.不確定性答案。不論回答上升、下降或維持原水平，關(guān)鍵要言之有理。重點(diǎn)考查答案的理由。.答題要點(diǎn)：（1）雙因素論（2）生存、關(guān)系、（3）期望理論第二章組織文化即時(shí)練習(xí)參考答案一、判斷1、（X）正確的表述：次文化或亞文化可以是與主流文化互相補(bǔ)充的，也可以是互不相干的，更可能是一種反文化。2、（X）正確的表述：管理幅度與管理層次呈反比關(guān)系。3、（X）正確的表述：群體生態(tài)學(xué)理論主要是從生物學(xué)的自然淘汰學(xué)說演變而來的，這一理論的分析對象為所有組織的生存和適應(yīng)問題，重點(diǎn)不在于個(gè)別組織如何改變，而是整個(gè)社群或全人口組織的變化。4、（J）5、（J）6、（X）正確的表述：文化層次上看，文化可以分成社會(huì)文化、組織文化和個(gè)人行為文化這三個(gè)載體。由于組織文化是執(zhí)行現(xiàn)代契約關(guān)系的中介和橋梁，也就成為文化的核心和樞紐，因而也就成為組織文化理論的主要研究對象。7、（X）正確的表述：權(quán)變組織理論的有關(guān)研究顯示，并沒有一個(gè)最好的方法來設(shè)計(jì)組織，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與其外部環(huán)境相結(jié)合，兩者必須要有一個(gè)“適當(dāng)?shù)呐浜稀?，組織才有效率。8、（X）正確的表述：資源依賴?yán)碚撛噲D“將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境的外部分析結(jié)合起來”，從而在上述兩種迥然不同的研究方法之間架起一座橋梁。（ ）9、（J）10、（X）正確的表述：在達(dá)到某一點(diǎn)時(shí)，專業(yè)化分工的開支開始超過專業(yè)化所提高的效率，每單位產(chǎn)出的成本也開始增加。二、簡答1.3單地說，組織文化是指決定組織行為方式的價(jià)值觀或價(jià)值觀系統(tǒng)（valuesorvaluessystem）o組織文化的本質(zhì)特征：（1）創(chuàng)新與冒險(xiǎn)——組織在多大程度上鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和冒險(xiǎn)。（2）注重細(xì)節(jié)——組織在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意小節(jié)。（3）結(jié)果定向——組織管理人員在多大程度上集中注意力于結(jié)果而不是強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過程。(4)人際導(dǎo)向——管理決策在多大程度上考慮到?jīng)Q策結(jié)果對組織成員的影響。(5)團(tuán)隊(duì)定向——組織在多大程度上以團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人工作來組織活動(dòng)。(6)進(jìn)取心——員工的進(jìn)取心和競爭性如何。(7)穩(wěn)定性——組織活動(dòng)重視維持現(xiàn)狀而不是重視成長的程度。.人們發(fā)現(xiàn)，管理工作有其客觀規(guī)律性。人們通過長期實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)，探索到這些規(guī)律性，就按照其要求建立一定的理論、原則、形式、方法和制度，形成了管理學(xué)這門科學(xué)。我們說管理是科學(xué),是因?yàn)楣芾碛幸徽紫到y(tǒng)化的基礎(chǔ)知識(shí)，管理學(xué)是由許多概念、原理、基本原則組成的知識(shí)體系。管理必須遵循一定的原則和方法，它不僅具有普遍性而且還反映了客觀規(guī)律性。但是，人們又從實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，管理工作很復(fù)雜,影響它的因素很多，管理學(xué)并不能為管理者提供解決一切管理問題的現(xiàn)存的或標(biāo)準(zhǔn)的答案。管理學(xué)只是探索管理的一般規(guī)律，提出一般性的理論、原則、方法等，而這些理論、原則、方法等的運(yùn)用，則要求管理者必須從實(shí)際出發(fā)，具體情況具體分析，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造性。從這個(gè)意義上說，管理像其他一切藝術(shù)那樣，是一種藝術(shù)。把書本當(dāng)作教條、靠背誦原理來從事管理工作的人，沒有不失敗的?？状闹赋觯骸肮芾砉ぷ鳎缤t(yī)學(xué)、作曲、工程設(shè)計(jì)、會(huì)計(jì)工作甚至棒球運(yùn)動(dòng)等實(shí)踐活動(dòng)，是一門藝術(shù)。管理是'技巧'，即依據(jù)實(shí)際情況而行事。運(yùn)用條理有序的管理學(xué)知識(shí)，管理人員會(huì)把管理工作完成得更好。而也正是這種知識(shí)構(gòu)成了科學(xué)。因此，管理實(shí)踐是一門藝術(shù)，而指導(dǎo)這種實(shí)踐活動(dòng)的有條理的知識(shí)，可以被稱之為一門科學(xué)?！?隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和社會(huì)分工的日益細(xì)化,一些公司決定只限于從事自身擅長的活動(dòng)，而將剩余部分交由外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或者專家來處理——資源外取。這些網(wǎng)絡(luò)化組織又稱為集成式公司，網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)以自由市場組合模式替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織，自身只保留關(guān)鍵活動(dòng)。其意義在于：(1)通過減少管理層級，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷的流動(dòng)。(2)網(wǎng)絡(luò)的各部分可以根據(jù)需求變動(dòng)而增加或撤除。(3)可以幫助企業(yè)家迅速將鏟平投放市場，而無需投入大量的啟動(dòng)成本。(4)增強(qiáng)了企業(yè)組織的適應(yīng)性。三、論述“復(fù)雜社會(huì)人”的假設(shè)基本點(diǎn)是：(1)人不僅是復(fù)雜的，而且是高度可變的(2)人們通過他們的組織經(jīng)驗(yàn)是能夠守細(xì)心的動(dòng)機(jī)的(3)人們在不同組織或同一組織的不同部門中的動(dòng)機(jī)可能是不同的(4)人們能夠?qū)Ω鞣N不同的管理策略做出反應(yīng)由此產(chǎn)生一種新的管理理論——權(quán)變理論，權(quán)變是指根據(jù)具體情況采取適當(dāng)?shù)拇胧?。人的需求可以分成很多種，需求是隨人的發(fā)展家短，生活條件的不同而有所變化的，每個(gè)人的需求不同，需求的層次因人而異，人在同一時(shí)間內(nèi)會(huì)有各種需求和動(dòng)機(jī)，并相互作用，相互結(jié)合，形成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)體系；人在不同的組織中，在特定條件下，其動(dòng)機(jī)模式的形成總是有內(nèi)在的需求和外在的環(huán)境相互作用形成的。由于人的需求不同，能力也有差別，對各種管理方式的反應(yīng)也不同，沒有一套適合于任何時(shí)代，任何人的萬能的管理方法。2.責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)的根本屬性，是指領(lǐng)導(dǎo)職位所確定的責(zé)任，即職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者要正確履行職責(zé)，否則就是失職，因此，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)比職權(quán)的意義更為重要。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)可以分為廣義的職責(zé)和狹義的職責(zé)。狹義的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)包括：(1)科學(xué)決策。這是領(lǐng)導(dǎo)的首要職責(zé)。為了履行這個(gè)職責(zé)，需要領(lǐng)導(dǎo)具有多種能力。(2)合理用人。選賢任能。唯才是舉，這是領(lǐng)導(dǎo)的又一基本職責(zé)。合理用人的關(guān)鍵是知人善任。(3)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。統(tǒng)籌協(xié)調(diào)包含了外部與內(nèi)部的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。(4)統(tǒng)一指揮。統(tǒng)一指揮是指一個(gè)下屬只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的命令，避免因多頭指揮而產(chǎn)生忙亂低效。廣義的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)有不同角度的解釋：(1)心理學(xué)角度的解釋：領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)在于建立有效的激勵(lì)制度(2)社會(huì)學(xué)角度的解釋：是一種提供便利的活動(dòng)(3)相互影響角度的解釋：為了要施加影響，領(lǐng)導(dǎo)者本人也要在某種程度上受到下屬的影響第三章戰(zhàn)略即時(shí)練習(xí)參考答案一、判斷改錯(cuò)(請對下列各問題進(jìn)行判斷，如果你認(rèn)為該題是錯(cuò)誤的，請?jiān)谠擃}后的括號內(nèi)打上X；如果你認(rèn)為該題是正確的，請?jiān)谠擃}后的括號內(nèi)打上并將正確的表述寫在該題之下。1、(X)正確的表述：設(shè)計(jì)學(xué)派和計(jì)劃學(xué)派，它強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略構(gòu)造對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的作用，要求企業(yè)必須適應(yīng)其生存的環(huán)境，強(qiáng)調(diào)環(huán)境——市場需要、組織結(jié)構(gòu)——企業(yè)戰(zhàn)略的相互適應(yīng)。2、(X)正確的表述：一般地，組織戰(zhàn)略先行變化，組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)調(diào)整。3、(X)正確的表述：資源是一個(gè)企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的總和。因此，一個(gè)企業(yè)要獲得佳績，就必須發(fā)展出一系列獨(dú)特的具有競爭力的資源并將其配置到擬定的競爭戰(zhàn)略中去。4、(V)正確的表述：戰(zhàn)略管理學(xué)(StrategicManagement)是受人關(guān)注的一個(gè)重要課題。戰(zhàn)略管理學(xué)所研究的內(nèi)容是組織應(yīng)當(dāng)如何掌握環(huán)境的變化，制訂一套長遠(yuǎn)的行動(dòng)方針，來保持組織的競爭力。5、(X)正確的表述：邁爾斯——斯諾戰(zhàn)略模式所提議的戰(zhàn)略共有四個(gè)，分別是開發(fā)型戰(zhàn)略、防守型戰(zhàn)、分析型戰(zhàn)略和被動(dòng)型戰(zhàn)略。6、(V)戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個(gè)有控制、有意識(shí)的正式計(jì)劃過程；企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃的全過程，而具體制訂和實(shí)施計(jì)劃人員必須對高層管理者負(fù)責(zé)；通過目標(biāo)、項(xiàng)目、預(yù)算的分解來實(shí)施所制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃等等。7、(X)正確的表述：安索夫的戰(zhàn)略管理的基本構(gòu)架是由戰(zhàn)略、環(huán)境、組織三者構(gòu)成。8、(V)正確的表述：企業(yè)競爭戰(zhàn)，主要是指企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場競爭的方向、目標(biāo)、方針及其策略。其內(nèi)容一般由競爭方向(市場及市場的細(xì)分)、競爭對象(競爭對手及其產(chǎn)品和服務(wù))、競爭目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑(如何獲取競爭優(yōu)勢)三個(gè)方面構(gòu)成。9、(V)正確的表述：一般戰(zhàn)略的三種分類：整體成本領(lǐng)先(overallcostleadership)、差異化(differentiation)用聚焦(focus)三大戰(zhàn)略。10、(X)正確的表述：企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得的觀念強(qiáng)調(diào)了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)組織的內(nèi)部，企業(yè)新戰(zhàn)略的采納則依賴于公司現(xiàn)有的資源水平及體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)能力與管理能力。與其說市場競爭是一種基于產(chǎn)品之上的競爭，還不如說是基于企業(yè)核心能力的競爭。二、簡述題1、試述環(huán)境對組織兩個(gè)方面的主要影響？答：⑴企業(yè)組織對環(huán)境信息的需求，集中于信息的不確定性。⑵企業(yè)組織對環(huán)境資源的需求和從環(huán)境中獲取資源的需求，集中于對主要資源的以來程度。2、簡述競爭對手理論分析模式？答：⑴如何辨認(rèn)和識(shí)別競爭對手。⑵如何分析競爭對手。⑶如何把握競爭對手的市場行動(dòng)信號。3、試述日本式企業(yè)的競爭戰(zhàn)略？答：⑴強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異。⑵利用對手的弱點(diǎn)。⑶不斷問為什么。（4）為使用者尋求最大利益。4、簡述邁克爾?波特的五力模型？答：⑴新企業(yè)加入競爭行列的威脅力。⑵具有類似功能商品的取代壓力。⑶買家的討價(jià)還價(jià)力量。（4）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的力量。⑸現(xiàn)有競爭對手的角逐對抗力量。5、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的四種選擇取向？答：⑴低成本配合大市場（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取向）。⑵低成本配合小商場（成本聚焦戰(zhàn)略取向）。⑶差異化配合大市場（廣義差異化戰(zhàn)略取向）。（4）差異化配合小市場（聚焦式差異化戰(zhàn)略取向）。三、論述題.如何理解核心能力？“核心能力”這一概念是普拉哈拉德與哈默爾于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上首次提出的。此觀念強(qiáng)調(diào)了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)組織的內(nèi)部，企業(yè)新戰(zhàn)略的采納則依賴于公司現(xiàn)有的資源水平并體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)能力與管理能力上。以核心競爭能力為基礎(chǔ)性概念的能力學(xué)派認(rèn)為，與其說市場競爭是一種基于產(chǎn)品之上的競爭，還不如說是基于企業(yè)核心能力的競爭。因此這種所謂的“核心能力”實(shí)際上指的是企業(yè)所有能力中最根本的部分，企業(yè)通過這種能力的輻射作用來影響其它能力的發(fā)揮。.核心能力的產(chǎn)生與發(fā)展。早在1959年，潘羅斯在其出版的《企業(yè)成長論》中就提出“企業(yè)能更有效地利用自身擁有的資源和能力”是使企業(yè)區(qū)別于競爭對手的核心所在，這也是有關(guān)企業(yè)競爭力能力最早的論述。在“核心能力”的發(fā)展中，能力學(xué)派進(jìn)行了深入的研究。該學(xué)派有3種具有來表性的觀點(diǎn)：⑴以普拉哈拉德與哈默爾為代表的核心能力觀。他們認(rèn)為核心能力是組織內(nèi)部知識(shí)的匯總，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和融合多種技術(shù)的知識(shí)的匯總。（2）以奧納多-巴頓、斯多克等為代表的整體能力觀。他們認(rèn)為，核心能力應(yīng)定義為“識(shí)別和提供優(yōu)勢的知識(shí)體系的企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)集合，它有4種尺度：雇員的知識(shí)和技能；物理的技術(shù)系統(tǒng)；管理系統(tǒng)；價(jià)值和規(guī)范。”⑶以提斯、皮薩羅和肖恩為代表的動(dòng)態(tài)能力觀。.核心能力有3個(gè)明顯的特點(diǎn)：⑴強(qiáng)調(diào)用戶價(jià)值。即核心價(jià)值能力具備最終產(chǎn)品消費(fèi)者可感知的價(jià)值。⑵企業(yè)能力的延展性。即核心能力提供了企業(yè)進(jìn)入種類繁多市場的潛在途徑，從而顯示出系統(tǒng)的競爭能力。⑶企業(yè)的競爭差異性。即核心競爭能力使企業(yè)競爭力獨(dú)樹一幟，其競爭者乃以模仿或難以在短期內(nèi)趕上。四、案例分析答案提示：案例的回答本來就沒有嚴(yán)格的對與錯(cuò)之分，只要自己提出的看法能夠自圓其說即可。但我們回答案例分析題應(yīng)有一定的原則，就是要在掌握相應(yīng)的理論的基礎(chǔ)，根據(jù)案例中提出的情景做出具體、特定的分析。切忌毫無邏輯、空泛而談，而又脫離具體實(shí)際。第四章計(jì)劃即時(shí)練習(xí)參考答案一、單項(xiàng)選擇題：1、（D）2、（A）3、（D）4、（C）5、（D）二、多項(xiàng)選擇題：1、（ABCD）2、（ABCE）3、（ABCDE）三、判斷（請對下列各問題進(jìn)行判斷，如果你認(rèn)為該題是錯(cuò)誤的，請?jiān)谠擃}后的括號內(nèi)打上X；如果你認(rèn)為該題是正確的，請?jiān)谠擃}后的括號內(nèi)打上V,并將正確的表述寫在該題之下。）(V)正確的表述：計(jì)劃職能具有領(lǐng)先性，為實(shí)現(xiàn)其它管理職能提供基礎(chǔ)。(X)正確的表述：任何組織都應(yīng)有明確的宗旨和使命，它們是由社會(huì)分工確定的。(X)正確的表述：政策是人們進(jìn)行決策時(shí)思考和行動(dòng)的指南，又為管理者執(zhí)行決策提供了控制標(biāo)準(zhǔn)，有助于計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(V)正確的表述：對組織目標(biāo)結(jié)構(gòu)深層次剖析，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中目標(biāo)是多元化的，而且可能存在目標(biāo)之間的沖突。(X)正確的表述：有效的管理要求所有致力于總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的每個(gè)方面都要確定目標(biāo)。目標(biāo)可以是定量的，也可以使定性的。(X)正確的表述：目標(biāo)管理精髓在于：目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作有控制下屬變?yōu)榕c下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。(J)正確的表述：目標(biāo)管理的一個(gè)鮮明特點(diǎn)是運(yùn)用了行為科學(xué)理論。(X)正確的表述：目標(biāo)既定，不宜頻繁修改,但當(dāng)主觀情況變動(dòng)較快時(shí)，其應(yīng)變性和靈活性較差。(V)正確的表述：戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，在內(nèi)部環(huán)境分析主要探討組織內(nèi)部運(yùn)作的優(yōu)勢和劣勢。10、（J）正確的表述：一般而言，采用開發(fā)型戰(zhàn)略，不斷領(lǐng)先推出新產(chǎn)品，這往往優(yōu)于處于追隨者采用的分析型戰(zhàn)略。四、簡答1、計(jì)劃的重要性？答：1.組織宗旨的實(shí)現(xiàn)必須有計(jì)劃；.計(jì)劃貫穿于組織系統(tǒng)的各個(gè)方面，貫穿于組織活動(dòng)的始終；.計(jì)劃是為領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)決策服務(wù)的；.計(jì)劃職能具有領(lǐng)先性，為實(shí)現(xiàn)其他管理職能提供基礎(chǔ).計(jì)劃是調(diào)節(jié)和相對穩(wěn)定一個(gè)組織同其他社會(huì)組織之間緊密聯(lián)系的工具。2、衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)？答：1.目標(biāo)是定量化的；.目標(biāo)可以是定性化的；.衡量的標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)性質(zhì)的要求是一致的。3、戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點(diǎn)？答1.戰(zhàn)略規(guī)劃的范圍。戰(zhàn)略規(guī)劃的范圍規(guī)定了一個(gè)組織和環(huán)境之間的相互作用。.增值。增值是戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)之一，一個(gè)成功的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可以為企業(yè)帶來一定的增值。.卓越能力和競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該規(guī)定由組織的范圍及資源配置所導(dǎo)致的卓越能力和競爭優(yōu)勢。.配置資源。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括組織設(shè)計(jì)的資源部署，即如何在組織的各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)分配其有限資源的問題。.協(xié)同增益。要求戰(zhàn)略規(guī)劃要考慮整體效用要大于各個(gè)單位部分之和的協(xié)同增益問題。五、論述題如何理解目標(biāo)管理？答：1、目標(biāo)管理的內(nèi)容。德魯克在1954年《管理的實(shí)踐》一書中首次提出目標(biāo)管理MB0。目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。(1)目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。目標(biāo)管理是以“目標(biāo)”作為組織管理一切活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)、歸宿點(diǎn)和手段，貫穿于一切活動(dòng)的始終。(2)目標(biāo)管理的一個(gè)鮮明特點(diǎn)是運(yùn)用了行為科學(xué)的理論。它要求在一切活動(dòng)開始之前，首先確定目標(biāo)，一切活動(dòng)的進(jìn)行要以目標(biāo)為導(dǎo)向，一切活動(dòng)的結(jié)果要以目標(biāo)的完成程度來評價(jià),充分發(fā)揮“目標(biāo)”在組織激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制形成中的積極作用。(3)奧迪奧恩主張實(shí)行“參與式管理”，經(jīng)過上下結(jié)合的方式反復(fù)協(xié)商、綜合平衡定下來的目標(biāo)更具有動(dòng)員性和激勵(lì)性，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(4)目標(biāo)管理的程序包括：目標(biāo)的制定和展開、目標(biāo)的實(shí)施和評價(jià)所取得的成果。2、目標(biāo)管理的主要作用：(1)能提高計(jì)劃工作的質(zhì)量；(2)能改善組織結(jié)構(gòu)和授權(quán)；(3)能激勵(lì)職工去完成任務(wù)；(4)使控制活動(dòng)更有成效。3、目標(biāo)管理在執(zhí)行中須考慮的關(guān)鍵性因素(1)即將執(zhí)行目標(biāo)管理的人員首先要具備一定的條件并作好心理上的準(zhǔn)備，加深對實(shí)行目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)。(2)實(shí)行目標(biāo)管理后，組織內(nèi)部的意見交往、部門間相互作用的強(qiáng)度以及上下級之間的個(gè)人接觸的次數(shù)都將經(jīng)常發(fā)生變化。(3)實(shí)施目標(biāo)管理的最有效的方法是讓最高管理人員解釋、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)這個(gè)工作。(4)組織最高管理層要親自參與目標(biāo)管理股規(guī)劃的制訂，而不應(yīng)由計(jì)劃或人事部門制定。實(shí)踐表明,這樣效果更好。第五章組織即時(shí)練習(xí)參考答案一、判斷（請對下列各問題進(jìn)行判斷，如果你認(rèn)為該題是錯(cuò)誤的，請?jiān)谠擃}后的括號內(nèi)打上X；如果你認(rèn)為該題是正確的，請?jiān)谠擃}后的括號內(nèi)打上V,并將正確的表述寫在該題之下。）.隨著專業(yè)化程度的不斷提高，每單位產(chǎn)出的費(fèi)用會(huì)一直不斷的下降。錯(cuò)。在達(dá)到某一點(diǎn)時(shí)，專業(yè)化分工的開支開始超過專業(yè)化所提高的效率，每單位產(chǎn)出的成本也開始增加。.較高的復(fù)雜性、低的形式化及集權(quán)程度，有助于企業(yè)組織對不穩(wěn)定環(huán)境的適應(yīng)性。 對。.一般而言，組織結(jié)構(gòu)先行變化，組織戰(zhàn)略隨之而變。錯(cuò)。一般地，組織戰(zhàn)略先行變化，組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)調(diào)整。.20世紀(jì)90年代與60年代相比較，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢具有三個(gè)特征：一是組織內(nèi)的一般人員更少；二是結(jié)構(gòu)更加高聳；三是組織設(shè)計(jì)的思路傾向于顧客或組織的營運(yùn)過程，而不是職能。錯(cuò)。組織結(jié)構(gòu)相對扁平而不是高聳，以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代金字塔式的層級結(jié)構(gòu).混合式組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢，在于這種結(jié)構(gòu)使組織在追求產(chǎn)品事業(yè)部的適應(yīng)性和有效性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了職能部門內(nèi)部的效率，并能有效地降低管理斐用。解?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)的一個(gè)顯著劣勢是管理費(fèi)用可能過大。.矩陣式結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權(quán)，雇員向兩者負(fù)責(zé)報(bào)告。對。.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織，公司自身保留關(guān)鍵活動(dòng)，對其他職能進(jìn)行資源外取。對。8.簇群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)，其成員都擁有相同的專業(yè)技能，共同完成同一項(xiàng)任務(wù)。錯(cuò)。自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱自我指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，其員工擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)。.企業(yè)過程重整是一種跨職能的創(chuàng)新，包含了對組織業(yè)務(wù)流程的根本再設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)巨大的績效改進(jìn)。由于關(guān)注點(diǎn)在于職能，企業(yè)過程重整通常會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)由縱向結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，同時(shí)需要公司文化和管理哲學(xué)的重大變革。錯(cuò)。關(guān)注點(diǎn)在于流程而不是職能。.所謂無邊界組織，就是要打破組織與客戶之間的外在界限和地理障礙，但組織內(nèi)部的垂直界線和水平界線依舊分明。錯(cuò)。無邊界組織從垂直界線、水平界線、外在界線和地理界線打破組織原有的構(gòu)架和限制，從而使組織更加富有柔性。二、簡答.為什么組織會(huì)有層次的劃分，組織層次的多少歸根到底是由什么因素決定的？［答］管理幅度，也稱為管理幅度或管理寬度，即一個(gè)管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)。組織層次就是縱向的組織環(huán)節(jié)，即一個(gè)組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個(gè)層面。也就是說，最高決策層下達(dá)一道命令傳遞到最基層，需要幾級傳送。因?yàn)橐粋€(gè)管理人員有效的管理下屬的人數(shù)總是有限的，那就必然產(chǎn)生了組織層次。換句話說，組織層次的劃分是因?yàn)槭艿焦芾矸鹊南拗?。在其他條件相等的情況下，管理幅度越小，管理層次就越多；反之，管理幅度越大，管理層次就越少。.簡析信息技術(shù)的發(fā)展對組織集權(quán)化的程度的影響。［答］隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和計(jì)算機(jī)的運(yùn)用，既增加了組織集權(quán)化的程度，又為組織的進(jìn)一步分權(quán)化創(chuàng)造了可能?，F(xiàn)代信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)管理化為組織的的管理者提供了多種多樣的選擇，希望集權(quán)化的管理者能夠運(yùn)用技術(shù)所獲得的信息去獲取更多的信息和做出更多的決策；同時(shí)，管理者能夠向下屬分散信息并且增加員工的參與性和自主性。許多公司的第一線生產(chǎn)工人可以利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)來跟蹤產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，從而可以自主地安排他們自己的工作、預(yù)計(jì)產(chǎn)量的增加和執(zhí)行其他過去屬于管理范疇的活動(dòng)與功能。三、論述試論述科技條件對組織結(jié)構(gòu)的影響。［答案要點(diǎn)］組織結(jié)構(gòu)必須因技術(shù)類型而異。一般規(guī)律，技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化。機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相匹配；另一方面愈是非常規(guī)的技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。這種類型要求具有靈活性組織應(yīng)是分權(quán)化的，所以成員的相互頻繁作用,以很低程度的正規(guī)化為特征。介于兩者之間的手藝技術(shù)，需要有豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)解決問題，組織必須分權(quán)化。而工程技術(shù)，應(yīng)當(dāng)分散決策權(quán)限，以低正規(guī)化來保持組織的靈活性。四、案例分析［答案要點(diǎn)］.職能結(jié)構(gòu)是最常見的一種組織結(jié)構(gòu)，適用于廣大的中小型企業(yè)，它體現(xiàn)了專業(yè)化分工、控制幅度及統(tǒng)一指揮等各項(xiàng)組織原則的結(jié)合。而事業(yè)部結(jié)構(gòu)主要適用于組織復(fù)雜的大型或特大型的企業(yè)，使其具有良好的靈活性，但失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。.職能形式對目前的金果子公司更合適，它的結(jié)構(gòu)更精簡，能更充分地利用公司全部資源。.當(dāng)公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大到相當(dāng)規(guī)模以后，可以考慮在各個(gè)“部”下增設(shè)一級“組”，分別管理不同產(chǎn)品（或其他）類別的相關(guān)人員。若規(guī)模再擴(kuò)大，就可以考慮建立產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)。第六章激勵(lì) 即時(shí)練習(xí)參考答案一、單項(xiàng)選擇題C2、A3、C 4、C5、C6、A二、多項(xiàng)選擇題1、CE 2、BCE 3、AD三、判斷1、正確。2、錯(cuò)誤。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，他認(rèn)為滿意的對立面是沒有滿意，不是不滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意，不是滿意。3、正確。4、正確。5、錯(cuò)誤。根據(jù)馬斯洛的“需要層次理論”，人的需要是由低到高逐層排列并得到滿足的。只有那些尚未被滿足的需要才能決定人的行為。四、簡答X/Y理論是由美國著名的心理學(xué)家麥格雷戈提出的，它們是關(guān)于對人的本性的兩種截然不同的觀點(diǎn)。麥格雷戈認(rèn)為，自泰羅以來的古典管理理論對人性的看法是基于錯(cuò)誤的假設(shè)，即X理論，主要內(nèi)容為：a.一般人天生厭惡工作；b.必須對大多數(shù)人實(shí)行強(qiáng)制的監(jiān)控指揮并用懲罰作威脅，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出適當(dāng)努力；c.人們寧愿受到指揮，一心想逃避責(zé)任；d.認(rèn)為安全高于一切，普遍缺乏進(jìn)取心麥格雷戈認(rèn)為X理論不能激勵(lì)人的行為，而應(yīng)恰當(dāng)?shù)卣J(rèn)識(shí)人的本性，由此提出了Y理論：a.人們并非天生厭惡勞動(dòng)；b.外部控制和懲罰的威脅不是使第七章領(lǐng)導(dǎo)即時(shí)練習(xí)參考答案一、單項(xiàng)選擇1.C2.B3.C 4.C 5.D 6,B7.D二、多項(xiàng)選擇：1.ABC2.DE3.ABCD4.ABECD6.AB三、名詞解釋：.領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)者依靠影響力，指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者或追隨者，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)和藝術(shù)。.職位權(quán)力：是指由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織結(jié)構(gòu)中所處的位置，上級或組織制度所賦予的權(quán)力，具有很強(qiáng)的職位特性。這種權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)者的職位相對應(yīng)，退位后相應(yīng)的權(quán)力便會(huì)消失。四、簡答題：.答：第一，它忽視了下屬的需要；第二，它沒有指明各種特征之間的相對重要性;第三，它沒有對因與果進(jìn)行區(qū)分(如，到底是領(lǐng)導(dǎo)者的自信導(dǎo)致了成功，還是領(lǐng)導(dǎo)者的成功建立了自信?);第四，它忽視了情境因素。這些方面的缺欠使得研究者的注