《企業(yè)人員招聘與崗位分析設計的思考 （論文）17000字》

企業(yè)人員招聘與崗位分析設計的思考TOC\o"1-2"\h\u17824一、緒論 摘要：經過多年的發(fā)展和市場經濟的洗禮，中國企業(yè)在國家政策以及當今社會環(huán)境的支持下不斷的進步和努力。當下企業(yè)競爭越來越激烈，中國企業(yè)出現(xiàn)了很多問題，如企業(yè)競爭力不足、技術創(chuàng)新動力不足、企業(yè)管理相對落后等問題。為了及時且有效地解決上述問題，社會招聘是一種方便并且可行的方式。招聘是組織人力資源的重要組成部分，成功的招聘會為企業(yè)的發(fā)展帶來超額回報。在人員招聘過程中，合理的崗位設計是招聘成功的前提和基礎，是招聘的主導思想。合理的工作設計可以為員工提供更廣闊的住宿空間，極大地激發(fā)員工的積極性和主動性，有助于形成健康的內部競爭氛圍。本文探討了崗位設計與人員招聘的關系，結合案例說明了崗位設計的重要性，并就如何優(yōu)化崗位設計提出了一些對策和建議。關鍵詞：人員招聘崗位設計崗位匹配一、緒論（一）研究背景及意義1.研究背景隨著產業(yè)規(guī)模的擴大，國內外市場對企業(yè)內部人力資源管理的要求也在不斷提高。如果企業(yè)目前的工作環(huán)境和人力資源結構無法滿足產業(yè)發(fā)展的需求，就會成為制約企業(yè)發(fā)展的因素和障礙，因此，企業(yè)和員工的配合變得非常必要。而對公司人員招聘和對崗位進行分析設計，提升招聘員工的就業(yè)率和就業(yè)后的辦公效率都顯得特別重要，而目前很多公司在人員招聘環(huán)節(jié)所做的工作還不夠完全，往往出現(xiàn)人員入職之后，到能夠完全掌握工作內容，期間的時間都被浪費了，效率跟不上，這就說明在招聘時崗位設置和能力匹配就沒有達到公司的要求，所以結合目前市場人員招聘狀況，研究，招聘時的崗位分析設計是非常重要的。在現(xiàn)代企業(yè)的崗位分配當中，行政人員兼顧著招聘的重要工作，對于招聘是崗位分析的設計，需要提升其分析和分配的能力，將企業(yè)的崗位內容和招聘人才所具備的優(yōu)勢進行匹配和分析，從而對其劃分更具適合的崗位，讓人才，在入職之后，能夠盡快的進入工作，適應工作內容，為公司貢獻自己的一份力量，這是公司行政和人力資源共同需要進行努力和規(guī)范的，所以人員招聘中崗位分析設計和人員優(yōu)化，不僅能夠提升企業(yè)的組織架構，對于提升企業(yè)效率，也有幫助作用，同時也能夠使企業(yè)的運轉更加流暢。2.研究意義通過以上研究背景的分析，對于人員招聘環(huán)節(jié)當中崗位分析設計有著十分重要的作用，企業(yè)實現(xiàn)科學規(guī)劃的人員安配置之后，將能夠提升企業(yè)的核心競爭力以及可持續(xù)發(fā)展的能力，同樣能使員工最大化自己的優(yōu)勢，讓員工在進入職業(yè)生涯當中實現(xiàn)自我的優(yōu)勢和價值，同時，還能夠使企業(yè)的運轉更加高效，將入職初期的空白期，更好地利用起來。[1]由于人員招聘是公司新核心員工的重要組成部分，因此還必須先評估員工的招聘情況、執(zhí)行特定的任務分析，然后進行在線招聘或離線招聘。[2]通過招聘，可以快速輕松地獲得企業(yè)所需的人才，找到合適的候選人進行開放式工作，改善企業(yè)的員工結構，樹立良好的企業(yè)形象，并節(jié)約企業(yè)發(fā)展和培訓成本。郵政計劃是當今組織管理的核心內容，是實現(xiàn)組織效率的重要基礎，也是人力資源管理系統(tǒng)設計的基礎。近年來，在黨中央和各級政府的大力支持和社會輿論的大力支持下，國家服務業(yè)得到迅速發(fā)展和深化，其經營權威和業(yè)務量顯著增長。但是，行業(yè)組織和管理部門并未跟上其快速發(fā)展的步伐，特別是形成了在線和離線協(xié)作開發(fā)的“新形式”，許多問題都一一暴露出來，三個主要領域的“服務質量”評估指標都在下降，可以看到，行業(yè)原有的操作方法和管理機制(包括工作規(guī)劃)已不再適用，因此迫切需要相應的優(yōu)化和改進。在人才的招聘和收購過程中，合理有效的工作分析和計劃是獲得良好招聘結果的基礎和保證。工作規(guī)劃是根據(jù)工作分析、調查和分析的信息來確定如何開展工作以促進組織的目標，以及如何使員工對工作充滿熱情。工作計劃旨在明確工作的內容和方法。在設計工作時，必須考慮到組織如何提高效率，同時滿足員工的增長和福利要求。因此，在設計工作時，必須說明如何最大限度地提高組織的工作效率和工作效率，最大限度地提高個人成長，以及提高員工的個人福利要求。（二）國內外研究現(xiàn)狀合理的招聘是指采用科學方法，協(xié)調人與物之間的關系，處理人與人之間的矛盾，給予人充分的機會，使人盡其所能的過程。但是，在中國，人力資源管理的概念很晚才開始實施，而且隨著經濟的快速發(fā)展，人力資源管理的重要性才在近年來有所增加。[3]國外學者在研究人員招聘的研究歷程當中，主要是對于人員的管理和崗位的配置提出了很多方面的理論和實例論證，而國內對于原招聘的研究開始較晚，還在完善和進一步的補充階段，總體來說，對于企業(yè)如何管理好人員，做好招聘時的計劃，有了基本的理論應用。西方和其他發(fā)達國家的人力資源管理研究起步較早，形成了比較成熟的管理理論體系和實踐經驗。但是，考慮到我國的國情和體制的不同，目前的國外經驗體系不一定完全符合中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展需要。這就要求我們積極探索，尋找適合中國企業(yè)人力資源開發(fā)的路徑。[4]調查顯示，海外和中國之間存在三大差異:人力資源管理、配置和激勵機制。與國內企業(yè)相比，外國企業(yè)更注重人才的質量和培訓，并且完全整合了企業(yè)的戰(zhàn)略部署。他們完全依賴于高效的人力資源管理，并通過科學、高效的人才渠道，根據(jù)業(yè)務需求適時地提供相應數(shù)量的人才。[5]在雇用員工或安排員工時，許多海外公司并不看重年齡和經歷，而看重的是真正的能力。這樣的政策更有親和力，更有感染力。在我國的許多企業(yè)中，嚴格的培訓制度不適用于“因地制宜”的員工，這使得許多員工無法勝任工作，從而導致工作效率下降，無法充分發(fā)揮作用[6]中國人力資源開發(fā)網(wǎng)在2004年完成了“人力資源管理的最大挑戰(zhàn)”的研究，16.29%的人選擇了工資和福利，名列第二。你可以看到，工資標準和晉升制度不再是當時的普遍趨勢。我們需要一個更靈活、更可行的激勵機制。在海外公司的人力資源中，物質獎勵和浮動工資制度激發(fā)了員工的積極性，同時鼓勵員工完成更有價值的工作。[7]另一方面，我國的人力資源管理相對于發(fā)達國家起步較晚?，F(xiàn)在正處于發(fā)展的初級階段。各種人力資源管理制度還不完善。人力資源管理廳必須繼續(xù)努力調查、補充和將征聘費用用作人事管理。中國的征兵工作正處于關鍵階段。專業(yè)人士對此進行了調查和研究，但很少受到公司的重視。另一方面，由于我國仍有勞動力市場發(fā)展的時代，不同的政策還不夠完善。[8]雖然一些國內的工業(yè)行業(yè)和企業(yè)在人力資源管理方面做了統(tǒng)計工作，但許多企業(yè)對人力資源管理還沒有完全了解，沒有管理和考慮到人力資源管理的總量，因此缺乏人力資源管理。成本分析和研究表明，64.18%的企業(yè)沒有降低招聘成本，只有35.8%的企業(yè)進行了此計算。2005年《中國人力資源開發(fā)網(wǎng)》和《中國企業(yè)招聘情況調查報告》指出，中國企業(yè)招聘中普遍存在的問題主要體現(xiàn)在設計上的缺陷以及科學和專業(yè)上的缺陷。在我國的大部分地區(qū)，中小企業(yè)招聘更多的是想糾正企業(yè)員工短缺的企業(yè)戰(zhàn)略。盡管大多數(shù)公司都認為招聘是非常重要的，但他們對成本預測還不夠了解。[9]本文主要通過對企業(yè)在人員招聘環(huán)節(jié)當中所產生的誤區(qū)和當前企業(yè)招聘所存在的問題進行了研究和分析，當前市場當中企業(yè)人員招聘時，崗位分析設計顯得尤為重要，對于促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有著深遠的影響。通過對國內外文獻研究當中的結論進行綜合分析，對人員招聘崗位設計公司崗位選聘模式以及營銷崗位設計的主要因素進行概念分析，以及理論介紹，通過分析人員招聘與崗位分析設計之間具體的關系，包含有人員招聘與崗位分析為基礎崗位分析，涉及對人員招聘的意義，以及人員招聘中崗位分析設計的重點包含有三個層面，分別是優(yōu)化崗位，涉及明確崗位職責以及完善招聘崗位的內容，在人員招聘環(huán)節(jié)當中。崗位分析可以提升入職概率，便于入職之后的人員管理，所以研究人員招聘中崗位分析設計，對于當前市場中企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)有著十分重要的影響和作用。

二、相關理論及介紹（一）人員招聘人員招聘是指在公司分配工作內容后，必須替換工作內容的人員所設置的職位，也就是說，用于替換公司空缺的人力資源。人力資源招聘是企業(yè)人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)，也是實現(xiàn)有效人力資源保護的重要過程。招聘和服務人員后，就可以實現(xiàn)公司希望實現(xiàn)的生產和運營目標，并對人員招聘方法進行比較。重要的是，它通常建立在“找對工作的人”等原則上。能夠響應員工的工作內容，充分發(fā)揮員工的業(yè)務、招聘能力和優(yōu)勢，從而提高公司的工作進度和工作效率。內容整理效率可有效運用企業(yè)人力、物力和財力。[10]從大的層面來講，人員招聘主要包含有以下幾個環(huán)節(jié)，第一是招聘前的準備，也就是在進行人員招聘之前，對人員崗位內容以及所要招納人才的工作技能的確定，那是招聘實施的階段，這一階段通常包含線上和線下兩種類型，可以通過線上的溝通和線下的具體面試來確定人員招聘是否完成。第三是招聘評估，在進行完第二階段面試之后，企業(yè)的人力資源以及人事等工作人員要通過想要入職員工的面試表現(xiàn)和技能表現(xiàn)情況來評估其是否可以來入職，這三個階段就是原招聘的主要階段，也就是招募篩選面試錄用這一流程的具體體現(xiàn)。[11]人員招聘是企業(yè)選拔人才當中首要、關鍵的環(huán)節(jié)，所以人員招聘的好壞和準備完成情況，將直接到企業(yè)對于人員配置和管理，情況同樣也能影響企業(yè)經營發(fā)展以及項目完成情況，所以人員招聘非常之重。同樣的招聘有一個潛在的目的:創(chuàng)建公司形象。實際上，有效的招聘是指組織或招聘人員采用適當?shù)姆椒?，在適當?shù)臅r間在人員、任務和組織之間實現(xiàn)最佳的匹配，以利用他們的能力實現(xiàn)人員分配的雙贏。主要表現(xiàn)在以下五個方面:第一，能夠及時招聘能夠滿足企業(yè)需求的人員；第二，員工數(shù)量、質量、級別和結構符合公司要求；第三，招聘成本符合最小化原則；第四，員工和工作的協(xié)調和員工的配合；第五種是低離職率。招聘合適的員工不僅關系到公司的能力，也關系到公司的穩(wěn)定運營。提高招聘效率不僅是人力資源部門面臨的問題，也成為企業(yè)管理人員和招聘經理關注的焦點。（二）崗位和崗位設計崗位是構成公司管理的組成部分，也是人力資源管理的基石。工作任務及其導致的任務、工作任務、責任和薪酬是人事管理的基本任務。在一個特定的組織中，員工必須在特定的時間和地點執(zhí)行多項任務，并具有特定的任務、責任和權限。職位是員工的職位、工作、職責和權力的統(tǒng)一。工作規(guī)劃基于工作分析和研究，包括如何開展工作以促進組織目標的實現(xiàn)，以及如何使員工對工作充滿熱情。崗位設計(也稱為工作設計)是指在考慮個人需求的同時，根據(jù)組織中其他任務的需要確定每個任務的責任、任務、權限和關系的整個過程。完成的業(yè)務是指完成多項任務，并規(guī)劃明確的功能。工作設計將技能、工作內容和薪酬結合在一起，旨在滿足員工和組織的需求。工作規(guī)劃的問題主要在于企業(yè)如何分配員工的責任和任務。設計的科學性和合理性對員工的工作極性、工作滿意度和工作績效有著重要影響。工作計劃是基于工作分析進行的。成功和高效的工作規(guī)劃必須考慮全面的因素，包括員工質量、部門的領導能力、工作條件、工作環(huán)境和政策機制。工作規(guī)劃的內容包括六個方面:工作、工作內容、工作成果、工作關系、穩(wěn)定執(zhí)行者的回應和工作成果反饋。工作內容指的是工作的一般性質。主要包括多樣性、獨立性、回歸性和完整性；工作職責是指每個工作的基本方法和基本要求，包括工作任務、工作許可、工作方法和協(xié)作要求；工作關系是指一個人在工作過程中產生的人際關系，包括與他人的關系、建立友誼的能力以及集體工作的要求等。哦，天啊工作績效是指員工的工作績效水平和工作效果，包括工作績效對員工的反應。工作績效主要指特定的指標，如完成工作的數(shù)量、質量和效率；員工回答是指員工對工作的滿意度、出席率和變動率等。工作反饋結果是指對他人所做工作的直接反饋和間接反饋；「企業(yè)回應」是指對工作內容、責任、產出和反饋的一致意見。（三）公司崗位選聘模式公司崗位選聘模式主要是指員工與崗位之間是否能夠匹配來公司應聘的員工，是否具備崗位所要完成任務的技能，主要是通過對于應聘者的簡歷分析詢問工作經驗，以及通過面試時的考核或者是試卷進行檢驗，將應聘者的知識，技能，能力等逐一排查看是否有崗位所需要的能力符合，與所要完成工作內容所具備的技能相匹配，從而確定應聘者入職成功之后，能否有效完成工作內容，有能力將上司所分配的工作內容做好，同樣在面試時，需要考核應聘者的個性與所要應聘的工作內容是否匹配，從而能夠使應聘者在進入公司之后，在崗位上能夠愉快的工作，使得員工能夠更長久地為公司發(fā)展做出貢獻，營造更好的公司氛圍。[12]最后在崗位選聘當中，還要考核應聘者與公司的價值觀是否一致，良好的價值觀是一個人道德的體現(xiàn)，如果應聘者的價值觀與公司的價值觀相差很大，那么在真正工作之后，應聘者很難融入工作當中，無法與企業(yè)當中其他的員工共同工作，就會使企業(yè)造成人力浪費，也會使員工在工作當中顯得很吃力，難以在公司當中長久的發(fā)展和工作，所以，公司崗位選聘當中，對于技能個性的匹配和考核相當重要，需要企業(yè)極力重視和認真的對待。（四）影響崗位設計的主要因素良好的崗位設計通過考慮各種綜合因素，對工作內容進行周密的分析和所需要具備的技能進行綜合考慮，之后將員工的技能與崗位進行匹配，同樣需要考慮員工的身體素質和道德情況，也要考慮到公司所配比的薪資狀況、管理方式以及工作環(huán)境，所以對于崗位設計總結了以下幾個因素，分別有員工因素、組織因素和環(huán)境因素，通過幾個因素的具體分析，將影響崗位設計的內容進行具體的闡述。1.員工因素人是企業(yè)的核心，而公司當中員工也是公司組織活動當中最基本的要素也是最重要的要素，員工在崗位上所要具備的能力是考核員工是否能夠進入企業(yè)拿到崗位的重要考核標準，但是員工的需求也是公司所應當重視的，對于不同階層員工所提供的，薪酬標準工作環(huán)境的設置是公司所謂為員工提供和考慮的，要想是崗位設計，盡可能的有效就要綜合以上員工和公司兩方面的需求和權利，員工要能具備所要完成工作內容的技能和符合公司價值觀的道德，而公司要為員工提供相應的工資保障和工作環(huán)境的打造，使員工能夠舒適地進行工作，也能夠使員工與公司之間的密切更加聯(lián)系氛圍更加良好，才能使得公司的發(fā)展更加穩(wěn)固和長久。[14]作為整個招聘過程的一部分，背景調查是了解申請者過去工作經歷和工作評估的有效工具。越來越多的公司重視并實踐了這一點。幾天前我寫了一篇關于如何在招聘過程中識別出欺詐性簡歷的文章?，F(xiàn)在很多人都想把以前的工作經歷美化一下，但是過分美化是一份偽造的簡歷。2.組織因素崗位設計最基本的目標是為了提高公司的組織效率，增加員工在崗位上為工資所付出的貢獻和產出的大小，崗位設計通常有助于發(fā)揮企業(yè)中員工的個人能力，提高員工的效率，能使企業(yè)運轉更加迅速，使企業(yè)組織獲得生產效益和員工滿意度的同時，使企業(yè)得到質量提升和員工得到薪資福利保障，所以良好的崗位設計對于組織因素的影響非常重大，要想保障組織因素和企業(yè)長久發(fā)展，就要將這一條件在崗位設計當中體現(xiàn)出來。3.環(huán)境因素環(huán)境因素包括人力供給和社會期望兩個方面的內容，人力供給是指企業(yè)對于員工現(xiàn)實情況出發(fā)，包含有滿足企業(yè)員工個人愿望和實際付出的能力水平，為員工所提供的，薪資福利保障，而社會期望是指人們通過工作希望得到什么，在工作當中實現(xiàn)個人的價值，還是滿足個人生活質量的提升，不同階級的員工對于其要求是不同的，所以在崗位設計師一定要盡可能的人性化為不同層次，不同階層的員工進行充分的考慮，可以通過實地調查結合公司財務狀況，為員工提供有力的保障，從而使公司的發(fā)展更加穩(wěn)固。三、人員招聘與崗位分析設計關系（一）人員招聘以崗位分析為基礎當前人才市場的競爭日益加劇，疫情來襲對于企業(yè)各方面狀況都有十分重要的影響，但是強有力的人才競爭和不斷創(chuàng)新的科技水平，使得公司在人員招聘時要充分的做好崗位分析，保障企業(yè)不浪費招聘成本，也能使員工更快速有效的入職，也才能夠更好地解決當前人才競爭的局面。所以崗位分析是原招聘的基礎公司，在設置崗位時，一定要充分考慮員工在其崗位上的工作內容，以及在工作時需要具備什么樣的技能，要完成工作內容，需要員工具備什么樣的個性，都是崗位設計當中的重心，因為不同崗位對員工個性的要求是不一樣的，比如設計師就要求員工能夠更加穩(wěn)健思維，能夠更加跳躍，但是市場營銷就要求員工能言善辯，喜歡交流與人打交道時靈活委婉，所以在進行崗位分析時，一定要考慮綜合因素，才能為人員招聘做好保障。[13]人員招聘可以通過線上或線下的渠道來進行，但是最后都要進行實體的面試，才能使企業(yè)崗位找到合適的人選，改善企業(yè)員工結構，樹立好形象，節(jié)省企業(yè)的開發(fā)培訓成本，所以在進行招聘時獲得人才的過程，莊中進行合理有效的崗位分析設計，能夠為招聘工作取得良好的基礎和保障，也為公司后續(xù)發(fā)展提供可靠的人力支撐，同時這也為企業(yè)員工更好地進入企業(yè)提供幫助。（二）崗位設計對人員招聘的意義崗位設計是在工作分析的信息基礎上研究崗位內容和如何能夠使組織目標進行實現(xiàn)，讓員工在工作中發(fā)揮自己主動性，得到相應的保障，使得公司目的達成，員工的目的也達成。[14]而崗位設計的內容，既要考慮組織如何能夠提升效率，也要考慮員工自身成長和對公司薪資要求保障的內容，所以崗位設計需要能夠向員工說明清楚工作的限度和要求，又要能夠反饋給公司員工，個人能力和技能掌握水平合力的崗位設計，能夠使員工提前了解公司以及個人所要，完成的工作內容同樣也能使公司得到相應的技術人才，而優(yōu)良的崗位設計，通常能夠保證員工的積極性和主動性，能夠使公司內部的競爭氛圍朝著良好方向發(fā)展，也能使在管理員工時可以做到相應的保障，公司管理者能上能下，也能滿足員工個人的訴求變化，發(fā)揮好員工個人的興趣和性質，在公司實現(xiàn)自己的價值、完成公司的使命，使他們能夠清晰看到通過自身的努力實現(xiàn)目標時，能夠得到公司給予的回報和認可，也能使自己自身有所成長，在公司晉升有所體現(xiàn)，公司以人為本的管理文化，充分的體現(xiàn)崗位設計當中，讓公司的招聘更加完善，也為公司招攬人才打下堅實的基礎和有力的保障。（三）合理的崗位設計便于入職管理合理的崗位分析設計能夠使員工在應聘初期感受到公司的管理機制，就能更好地適應公司的管理機制，能給員工自主選擇崗位的機會，再以人為本的管理文化熏陶下優(yōu)秀的應聘者進入公司后了解自己所需要完成的任務，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，為公司做出自己的貢獻而靈活的崗位設置和優(yōu)秀的，為公司做出自己的貢獻而靈活的崗位設置和完善的晉升機制，在招聘初期對于員工的樹立，能夠使員工在后期更加遵守和有效的實施公司所，設置的公司機制能夠使管理者更好的管理員工，也能夠使公司為更好地提升，讓公司更加穩(wěn)健的發(fā)展。四、企業(yè)人員招聘與崗位分析案例——以DJ企業(yè)為例（一）DJ公司簡介DJ企業(yè)成立于2009年8月11日，是珠海一家集房地產開發(fā)、銷售為一體的專業(yè)型企業(yè)。自成立以來，始終秉承“開拓創(chuàng)新、團結協(xié)作、務實高效”的企業(yè)精神，以“打造優(yōu)質產品、拓展幸?？臻g”為使命，遵循“品質優(yōu)先、誠實守信、尊法尚德”的經營理念，堅持“以人為本，超越共贏”的核心價值觀，努力為客戶創(chuàng)造價值，為員工提供機會，為股東創(chuàng)造利潤，為社會營造和諧，為環(huán)境提供保護，憑借雄厚的資金實力和沿海發(fā)達的房地產開發(fā)和銷售管理理念，精心打造企業(yè)優(yōu)秀品牌，持續(xù)不斷提升企業(yè)核心競爭力，確保在激烈的市場競爭中穩(wěn)步發(fā)展。（二）DJ公司人員現(xiàn)狀DJ企業(yè)組織結構直接明了，責任制度清晰，目前，DJ企業(yè)有董事長1名，總經理1名，下設辦公室、人力資源部、開發(fā)部、財務部和營銷部等十個部門，組織結構如下圖1所示：董事長董事長總經理分管副總分管副總分管副總辦公室人資部總工辦開發(fā)部財務部工程部銷售部預算部采購部招商部圖1DJ企業(yè)組織結構圖DJ企業(yè)銷售人員現(xiàn)狀DJ企業(yè)目前現(xiàn)有員工1164人，十個部門，其中銷售部共有220人，總人數(shù)占企業(yè)員工人數(shù)的41%，主要負責公司目前因地產開發(fā)的所有樓盤銷售。由此可以看出，在DJ企業(yè)的人力資源結構中，銷售部門人數(shù)幾乎接近一半，說明銷售部在企業(yè)發(fā)展的過程中起著非常重要的作用。而隨著我國各房地產企業(yè)的樓盤數(shù)量不斷增加，加上銷售人員流失的不確定性，銷售人員成為企業(yè)快速發(fā)展的重點招聘對象。1.性別結構在220名銷售人員中，男性169名，女性51名，分別占比77%、23%，男性遠大于女性，主要原因是房地產基層銷售人員經常要跟隨公司的開發(fā)項目一起出差，同時還要對當?shù)氐臉欠夸N售市場進行調查，付出的時間和精力較大，所以在業(yè)務中男性人員相對女性來說占有較大優(yōu)勢，該比例構成基本合理，但男女比例失衡，這對銷售團隊的穩(wěn)定也有一定影響。如圖2所示。圖2基層銷售人員性別結構2.年齡結構年齡在25歲以下有99名，26-30歲有57名，31-35歲有42名，36-45歲有13名，45歲以上有9名?？偟膩碚f，35歲以下的年輕員工達到90%，都處于事業(yè)發(fā)展階段，面對工作充滿激情，有很大的成長空間，但部分年輕的基層銷售人員還是缺乏工作經驗、社會關系和各方面的能力。DJ企業(yè)基層銷售員工年齡構成具體如圖3所示：圖3基層銷售人員年齡結構3.從業(yè)經驗從基層銷售人員的年齡結構可以看出，企業(yè)的銷售團隊較為年輕，而調查結果顯示，從業(yè)經驗不足半年的銷售人員有45名，半年到1年的有96名，1年到3年的有56名,3年以上從業(yè)經驗有23名?？傮w來說，從業(yè)經驗在1年以下的占調查總人數(shù)的64%，說明這部分基層銷售人員還需進行一定的培訓，且有較長的成長時間，很難快速產生績效，這樣很容易導致員工產生挫敗感，因自信不足導致人員流失。DJ企業(yè)基層銷售人員從業(yè)經驗比例具體如圖4所示：圖4基層銷售人員從業(yè)經驗結構4.學歷和專業(yè)在220名基層銷售人員中，學習營銷專業(yè)的人數(shù)為113人，比例為51%，而沒有營銷專業(yè)知識的員工接近一半，對于這部分基層銷售員工，DJ企業(yè)需要對他們加強有關房地產營銷方面的培訓和實戰(zhàn)操作。另外，在220名銷售人員中，有54名學歷大專以下的，102名是大專學歷，64名是本科學歷，研究生學歷為零，說明DJ企業(yè)的基層銷售人員資歷有待提高。DJ企業(yè)基層銷售人員專業(yè)和學歷構成具體如表1、2所示：表1基層銷售人員專業(yè)構成專業(yè)營銷專業(yè)管理專業(yè)財務專業(yè)其他專業(yè)人數(shù)11339068占比51%18%031%表2基層銷售人員學歷構成學歷大專以下大專本科研究生人數(shù)54102640占比25%46%29%0%（三）DJ公司人員招聘流程隨著外部競爭和內部管理經營政策的變化，DJ企業(yè)的人力資源需求也不斷變化，為了DJ企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，必須擴充人才，特別是基層銷售人員，DJ企業(yè)目前基層銷售人員具體招聘程序見圖5：提出人員需求提出人員需求招聘計劃招聘渠道的選擇網(wǎng)絡招聘現(xiàn)場招聘校園招聘內部推薦篩選簡歷約見面試招聘評估圖5DJ企業(yè)目前基層銷售人員招聘程序1.提出人員需求，制定招聘計劃DJ企業(yè)銷售部門向人力資源部提供職位空缺情況，或增加職位的情況，再由人力資源部門制定詳細的招聘計劃，這個過程是比較隨意的。2.招聘渠道的選擇近年來，由于互聯(lián)網(wǎng)興起，網(wǎng)絡招聘成為主流，并且花費成本較低，方便快捷，因此被企業(yè)進行采用，目前企業(yè)招聘渠道主要采用的是校園招聘和網(wǎng)絡招聘。DJ企業(yè)地處珠海，校園招聘的目標主要在兩廣地區(qū)的部分高校，企業(yè)會根據(jù)行程安排相繼到各大高校辦宣講會來吸引喜歡銷售崗位的優(yōu)秀畢業(yè)生。DJ企業(yè)從網(wǎng)絡招聘人才的渠道有獵聘網(wǎng)、58同城、趕集網(wǎng)、BOSS直聘、拉鉤網(wǎng)等，企業(yè)通過在這些招聘網(wǎng)站上發(fā)布各種崗位招聘信息，來吸引優(yōu)秀的人才前來應聘。3.簡歷篩選DJ企業(yè)基層銷售人員是通過篩選簡歷和面試的方法對應聘者進行甄選。簡歷的初步篩選是按照招聘崗位的需求進行的，招聘專員對投遞和收集的簡歷按照應聘的職位進行分類，然后通過應聘者的專業(yè)背景、學歷、年齡、工作經驗、個人技能等方面進行綜合判定，初步認定部分應聘者與招聘崗位相匹配，這些標準都是靈活多變的，并沒有非常嚴格的量化標準。4.約見面試DJ企業(yè)基層銷售人員面試分為初試和復試兩部分，初試是通過筆試來測試應聘者是否具備房地產銷售人員應知應會的業(yè)務知識，考察其推斷能力、邏輯能力等。筆試的試題都是使用以前保留下來的，并沒有根據(jù)崗位的性質和要求進行實時更新。面試時的面試官由招聘人員擔任，主要是了解應聘者的基本信息，筆試和面試考核通過后，擬錄用的人員就能進入體檢，體檢通過后就被錄用為公司正式銷售人員。5.招聘效果評估DJ企業(yè)人力資源管理部門每年年底都會提交一份招聘工作總結，分析本年度招聘工作取得的成績和存在的不足，但目前企業(yè)尚未開展科學系統(tǒng)的招聘評估工作。（四）DJ企業(yè)人員招聘與崗位現(xiàn)狀分析1.人力資源規(guī)劃不到位根據(jù)對DJ企業(yè)進行調查發(fā)現(xiàn)，DJ企業(yè)目前共有基層銷售人員220名，隨著當期企業(yè)市場逐漸擴大，原有的基層銷售人員沒有辦法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)的銷售部門管理人員對于現(xiàn)行的基層銷售人員也存在一些不滿意，因此，DJ企業(yè)每年都會對銷售部門進行人力資源規(guī)劃。但是實際的規(guī)劃中，人力資源部門沒有根據(jù)企業(yè)的實際情況出發(fā)，在HRBP管理模式下，需要對行業(yè)發(fā)展進行預測，制定出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而再去進行人力資源規(guī)劃，但DJ企業(yè)在進行規(guī)劃時只是依據(jù)公司的機構調整、員工流失率以及當年所制定的銷售目標等而確立的，使得企業(yè)的人力資源年度需求計劃難以落實，人事部門只是一味地認為公司發(fā)展需要人才，盲目的為企業(yè)招人，并沒有具有針對性的、正規(guī)性的、指導性的招聘原則和招聘方法，導致制定的招聘規(guī)劃不斷增長，但是實際完成情況并不樂觀。表3DJ公司近五年銷售員工招聘計劃員工招聘計劃20152016201720182019本科大專中專實際招聘人數(shù)計劃招聘人數(shù)255055130220305565150230455570170250406065165270254550120300由上表3可以看出，隨著房地產市場的不斷發(fā)展，公司建造樓盤數(shù)量不斷增長，DJ公司需要大量的基層銷售人員來進行房產銷售，因此每年公司的招聘計劃人數(shù)都在不斷上升，但是實際招聘到的基層銷售人員人數(shù)并不理想，在2015年到2017年，招聘到的人數(shù)呈現(xiàn)緩慢的增長，但是2017年以后，公司針對基層銷售人員的招聘工作開始走下坡，招聘到的人才數(shù)量逐漸減少。由于在招聘過程中缺少良好的人力資源規(guī)劃，原本的規(guī)劃也沒有辦法滿足現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的需要。2.招聘崗位內容不完善JD企業(yè)在進行基層銷售人員招聘時，主要的流程是根據(jù)銷售部門招聘需求選擇招聘渠道、發(fā)布相關崗位招聘信息、收集簡歷、約見面試和招聘效果評估。然而一個規(guī)范化以及標準化的招聘流程富含的內容非常多，比如人力資源的需求、招聘計劃的制定和審批、組建招聘團隊、招聘渠道選擇、招聘信息發(fā)布、收集簡歷并篩選、測試與甄選、招聘效果評估和人員配置等。對比JD企業(yè)的招聘流程發(fā)現(xiàn)，DJ企業(yè)的銷售人員招聘流程中缺少了很多重要環(huán)節(jié)，在招聘流程的設計不夠規(guī)范化，既忽略了招聘的準備工作，如人力資源規(guī)劃等，也沒有依據(jù)工作分析和崗位說明書來設計具備科學性的選拔標準，由于前期的招聘流程不夠規(guī)范，導致后期招聘活動實施過程中也出現(xiàn)了很多問題。目前，DJ公司在進行基層銷售人員招聘時，主要采用了2種渠道，分別是網(wǎng)絡招聘以及校園招聘。公司近5年招聘渠道數(shù)據(jù)如下圖6所示圖6DJ公司近五年銷售員工招聘渠道具體情況通過對圖6的分析可以得知，公司運用的這2種招聘渠道，總體來說招聘效果最佳的為網(wǎng)絡招聘。DJ公司在招聘渠道的選擇上沒有進行深入全面的分析，不同的招聘渠道有不同的利弊，企業(yè)沒有根據(jù)所要招聘的基層銷售人員整體效益特征而最大化的提高招聘的有效性。在HRBP管理模式下，需要人力資源合作伙伴對銷售部門進行分析，從而根據(jù)招聘流程來對招聘各個環(huán)節(jié)進行把控，選擇合適的招聘渠道。DJ公司招聘基層銷售人員，主要運用網(wǎng)絡招聘以及校園招聘這兩種相對成本低、效率高的方式，但成本低、效率高的招聘渠道還有很多，比如中介招聘以及媒體招聘等，但DJ公司在進行招聘渠道選擇時，人力資源部門缺乏對銷售部門實際情況進行考慮，沒有認真核算、具體分析出最優(yōu)選擇。根據(jù)目前房地產行業(yè)的特點，國外競爭壓力的增加，DJ公司不能再僅僅局限于用這兩種簡單的招聘渠道來進行基層銷售人員招聘，這樣很難保證公司的招聘信息在市場上擴散，進而影響了招聘效果。3.崗位設計問題DJ公司在招聘員工當中，過程中通過層層的考核，要讓員工達到企業(yè)用人的標準，才能對員工進行錄取，但是也增加了企業(yè)在招聘過程當中的工作量，所以入職概率難以提升，二崗位設計分析，對于DJ公司招聘入職概率的提升有著十分重要的作用，因為員工在招聘的過程當中感受到企業(yè)文化以及工作的內容，能夠與自己能力相匹配，則能夠使員工更加積極的面對所要應聘的工作，使員工在應聘過程當中，充分展現(xiàn)自己的優(yōu)勢和能力，也能將自己的優(yōu)勢與公司崗位進行對比，從而更好地選擇崗位而合理的崗位設計，也能通過設置標簽來篩選一部分的應聘者，是能夠進入面試和最終環(huán)節(jié)的任聘者，都是企業(yè)所希望和需要的人，才能大大的降低企業(yè)的應聘成本，也能夠使符合的員工受到鼓舞，從而積極地想要加入公司，通過自己良好的表現(xiàn)，讓公司的入職概率有所提升，在進入公司之后，也通過積極的工作和較高的工作效率讓公司內部形成良好的競爭氛圍，對公司后續(xù)發(fā)展和業(yè)務提升都有十分重要的影響。4.崗位職責不明確對新入職的員工引導是十分重要的，但是老員工也有自己的工作內容，對新員工的引導，不能手把手的，而新員工在進入DJ公司之后，很難及時的完全掌握其工作內容，使自己的工作效率達不到工作的要求，這就是在崗位招聘當中，沒有對人員的特征，以及工作內容的特征進行配比，導致學員工很難勝任其工作內容，導致的工作效率降低的問題，所以DJ公司應當重視在人員招聘當中，對于崗位與人員能力配比，提高員工在入職之后的工作效率，只有合適的員工在合適的崗位才能讓讓工作流程正常運轉。企業(yè)招聘中最難解決的問題之一是員工流動的波動率，離職率是衡量企業(yè)內部人員流動的重要指標。通過對離職率的考察，可以很快地了解公司對員工的吸引力和滿意度，高波動率往往意味著員工的情緒變化很大，工作關系存在嚴重矛盾，此外，它還會增加人力資源成本，降低組織效率，再加上員工之間的互動，離職往往會影響到整個身體，帶來經過一些調查，公司目前存在非正式的人事管理。這種管理的主要表現(xiàn)是，一是基于企業(yè)家的個人偏好，二是缺乏與員工的溝通，三是，缺乏有效的激勵機制和員工的長期職業(yè)生涯規(guī)劃，這些問題使得人才進入公司后不能很好地為公司服務，導致了留不住員工的困境。五、解決人員招聘中崗位分析設計難題的策略（一）制定人力資源規(guī)劃與計劃人力資源規(guī)劃是企業(yè)普遍采用的一種戰(zhàn)略規(guī)劃方法。它通常在企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略和補充企業(yè)生產和運營方面扮演著非常重要的角色。人力資源開發(fā)對于企業(yè)招聘也有著非常重要的影響。通常，根據(jù)公司的內部環(huán)境和當前情況，最科學的方法是預測人員的招聘需求，并為相應的公司提供和格式化相應的招聘政策和措施。這是企業(yè)強大的人力資源需求與服務，[15]可以合理有效地配置公司人員和職位。招聘員工后，就可以有效地激勵他們提高工作積極性和積極性，并使員工的利益最大化，以確保公司的成功。高效、穩(wěn)定的發(fā)展是實現(xiàn)最佳人力資源配置的最佳途徑，也是實現(xiàn)企業(yè)目標的最快捷方式。根據(jù)招聘流程收集整理招聘要求，經批準后確認招聘人員的職位和人數(shù)。根據(jù)工作特點，選擇招聘信息發(fā)布渠道、位置特征和渠道對應是基于過去的數(shù)據(jù)收集。企業(yè)應分析人力資源的預期開發(fā)[16]。根據(jù)企業(yè)目前的發(fā)展目標和實際情況，通過必要的手段，準確客觀地評估企業(yè)目前所需要的人力資源，并對此結果進行相關的規(guī)劃布局。其次，企業(yè)必須根據(jù)現(xiàn)狀進行分析，主要根據(jù)定時相關報告和現(xiàn)有數(shù)據(jù)，進一步歸納出當前的人力資源狀況，并以報告形式進行定量分析，以便為高層次企業(yè)的后續(xù)決策提供參考。公司的招聘管理是在招聘管理系統(tǒng)的整體框架下進行的。招聘工作有秩序地進行，也需要適當?shù)娜藛T負責和承擔不同的角色。在人力資源管理過程中，與部門直線經理聘用一個職位，不僅具有建設一支高績效、高效率、高素質的員工隊伍的共同目標，而且對企業(yè)具有不同的職位和職能。因此，必須進行必要的分工與合作。隨著人力資源管理水平的不斷提高，企業(yè)在人力資源管理各個方面的分工與合作不斷加強和深化。（二）完善招聘崗位內容首先需要細化招聘工作，選擇合適的招聘渠道和方式。在工作分析方面，企業(yè)需要從崗位層面出發(fā)，綜合利用訪談法、觀察法、問卷調查法、工作參與法、關鍵事件法和工作日記法確定工作的職責、內容和技能。工作分析的基本內容主要涵蓋為什么(Why)、做什么(What)、誰做(Who)、時間(When),地點(Where)、條件(Which)、怎么做(How)七個內容。比如在專員招聘方面，企業(yè)需要首先進行工作決策分析，確定企業(yè)組織架構及其與其他職能部門的關系、崗位分析的方法、工作分析計劃的制定等[17]。其次，進行信息搜集。信息搜集的方法主要有工作日記法、訪談法和觀察法等，企業(yè)于每年年初向各員工發(fā)放工作記錄本，讓其詳細填寫每天的工作內容和完成情況，從而作為工作分析的信息來源，同時，人力資源經理還需要進行日常觀察，對招聘員工的工作職責有客觀的評價和認識。最后，通過與招聘人員訪談，從6WH來詳細了解招聘員工的工作內容。三是加強信息的分析和處理，對收集信息進行統(tǒng)計、研究和歸類。四是編輯工作說明書的初稿。初稿包括招聘專員任職資格要求和工作描述兩部分。五是工作說明書形成。在初稿完成后，要進行討論和審核。在審核無誤后，正式形成工作說明書。完善招聘崗位的內容通常要制定相應的人力資源規(guī)劃和計劃，制定可行的招聘策略，通過科學的甄選人才，從而達到有效招聘的目的。1.制定可行的招聘策略可行性的招聘策略應當具備有效的招聘地點、合理的招聘時間、廣闊的招聘渠道以及定制化的招聘方法，所以說先要確定招聘的地點在什么，地點招聘企業(yè)應當首先考慮的，因為人才分布具有一定的規(guī)律，人才求職也通常有一定的活動范圍，而且招聘的是什么類型的活動范圍內進行，招聘才能使招聘更加快速的進行，降低企業(yè)招聘的成本，而招聘時間應當選擇畢業(yè)生畢業(yè)季時進行招聘，這一時期優(yōu)秀的人才層出不窮，還沒有進行企業(yè)招聘人才的數(shù)量是比較豐富的，也能夠為企業(yè)滿足能要求而提供有力的保障，最后是招聘的渠道，近年來線上的招聘渠道更加的完善，應當借鑒時代發(fā)展科技的力量，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)下精準的招聘投放和招聘廣告的宣傳，從而能夠快速的實現(xiàn)人才的招攬，同樣企業(yè)在招聘方法上應當有一定的差異，性體現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢和崗位的要求，才能更快速的招攬到更加合適的員工。[18]招聘的真正含義是很難預測投資回報率。對我們來說，培訓招募人員固然重要，但許多人力資源在采訪數(shù)十人或在結交許多親密的朋友時也遇到過這樣的挫折，但他們還是找不到合適的人。當前，定制產品界面并采取一些營銷措施來實施平滑化策略顯得尤為重要。2.科學地甄選人才人才資源是企業(yè)最大的資源之一，是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。人才的日益復雜也增加了招聘問題。單一和內部招聘渠道已不能滿足公司目前的需求。不同的設置可以基于不同的客觀條件和差異，除了傳統(tǒng)招聘程序的頻繁應用之外，我們還可以使用更時尚的新招聘渠道來解決招聘問題。提高招聘的適宜性，減少盲目招聘。招聘中選錯了員工，將使企業(yè)的人力招募成本增大，而且會影響企業(yè)項目進度，實現(xiàn)生產經營受到限制，所以把對的人放到正確的崗位上，對招聘來說是十分重要的，所以企業(yè)應當十分重視。首先，科學的甄選人才是首要內容，所以應當為其制定清晰的任職資格，用任職資格來確定是否能夠進入工作，而且還要，還要將學歷經驗進行一定的衡量考核，應聘者解決，問題的能力和人際交往的能力是否符合企業(yè)的需求，近年來推行的結構化面試，能夠使企業(yè)在甄選人才當中，快速的鑒別出具有領導能力的相應人才，結構化面試是指將應聘者分為不同的小組，相關數(shù)據(jù)顯示超過百分之八十的組織使用面試來選擇人才。傳統(tǒng)的人事面試沒有固定模式，但考試的設置很有吸引力，他們會以不同的方式向不同的候選人提問，因此它的可靠性和資格受到質疑。組織面試的能力使你的能力選擇更有效率、更客觀、更公正、更科學。4.推動用人部門參與招聘全過程招聘評估是整個流程中最關鍵的階段，這在很大程度上決定了招聘的效率。因此，招聘人員應明確自己的職責，并建議公司在招聘過程中考慮相關部門的建議，結合部門的特點，以便科學、全面地評估申請人是否符合申請人的要求。公司同時參與了人力資源部門的面試過程，員工部門的經理，跨部門的經理和公司經理，使面試更加公平、公正和合理。由于招聘工作不能避免主觀想法的參與，因此在招聘過程中，相關人員應消除個人主觀因素，并確保招聘工作的客觀和公正執(zhí)行，因為如果與主觀因素混合，將導致招聘工作因此，企業(yè)在招聘過程中必須考慮到各種因素，并獲得更多人的參與和更多人的討論。簡而言之，面試者必須堅持公正，堅持原則，不受歡迎，確保招聘質量。一般認為招聘是人力資源部的事務，招聘部門只要提出就業(yè)要求就可以享受福利。事實上，由于工作環(huán)境、管理風格和招聘理念各不相同，只有招聘部門才知道招聘人員的工作方式。因此，招聘部門必須不斷提高招聘理念，以推動其積極參與整個招聘過程，包括人力資源規(guī)劃招聘方面的合作與支持決定了招聘的成敗。（三）優(yōu)化崗位設計崗位設計首先要做到設置合格的競聘原則和對員工進行有效的分流安置原則，才能使崗位的設計更加明確，也能使應聘者在進入公司的過程當中，更加規(guī)范和有效。1.競聘原則公司在崗位設計上，必須要秉承競聘原則，而競聘原則則需要保證在應時對應聘者做到公平、公正、公開專業(yè)的原則，對他們提供平等競爭的機會，使他們的能力與崗位等級能夠相匹配，保證他們的價值能夠在公司當中實現(xiàn)最大化，同時，對于他們的考核也應當嚴謹，不能有任何主觀性的判斷，而競聘也需要做到逐級競聘，通過層層篩選，最終確定合格的員工。2.分流安置原則在招聘工作中，通常會發(fā)現(xiàn)某些招聘部門對候選人的質量的要求遠高于實際工作需要。無論您擁有多少學位、多少英語等級、多少年的工作經驗等，都是盲目地將本地的高水平技能與“高消費”技能相提并論的。這種片面的、錯誤的就業(yè)觀念不可避免地導致人員和職位不平等、人員流失和招聘成本上升。還有一句老話，"能力不是最好的，只有正確的才是最好的。"當您開始工作時，許多承諾的條件都無法滿足，這將會隨著時間的推移而降低您的工作熱情，最終辭職。正確的處理企業(yè)當中，分流安置的員工崗位，要求企業(yè)能夠遵守國家地方相關法律法規(guī)的原則，堅持公司的道德底線，將以人為本，貫徹在公司優(yōu)化崗位配置的過程當中，通過公司與員工之間利益的保障，而有效的工作輪換工和作分配，能夠充分的調動員工的積極性，也能保證工作完成的進度，也可以將工作擴大化，將其深度進行挖掘，讓公司員工能夠發(fā)揮其個人的價值，盡職盡責的完成工作的內容，提升自己的同時，使工作內容完成的更加豐富，同時要賦予員工在其崗位上更多的責任和自主權限，這樣才能使員工有更多的自主性，在公司當中有一定的地位，石岐有更高的自我管理能力，通過加強對工作績效和工作崗位晉升的標準來加強，員工在工作當中完成工作內容的積極性。也可以通過對員工激勵屎，員工在工作當中完成工作內容的積極性。[19]也可以通過對員工激勵，使員工更有效地完成工作的內容，分流安置的原則是以匹配理論為基礎，對工作內容、崗位內容以及員工個人技能進行同等級的對應，從而使員工在進入公司、適應崗位之后，能夠有更長遠的發(fā)展和穩(wěn)定的規(guī)劃。（四）明確崗位職責1.建立“匹配——需求”的設計理念建立匹配需求的理念，是指公司內部人力資源與公司崗位需求之間所要