某經(jīng)理人針對目標管理高超技能培訓(xùn)

某經(jīng)理人針對目標管理高超技能培訓(xùn)第一節(jié)目標管理的好處

提示目標統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作激發(fā)主動性抓住重點明確的考核依據(jù)目標統(tǒng)一，勁往一處使

公司的各個部門、各個員工不能“勁往一處使”是很可怕的。由于公司的總目標必須分解為不同部門、不同職務(wù)、不同人員的目標，而在不同部門擔任著不同職務(wù)的不同人員，由于角色、職能、責任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗、信息、地位、風格等等的不同，隨時可能使公司的總目標扭曲和偏離，或者說，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實現(xiàn)總目標無關(guān)或無助的現(xiàn)象。目標管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。目標管理的這一“好處”對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。提示據(jù)一項國際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實現(xiàn)公司目標沒有任何關(guān)系。工作中40%的內(nèi)部問題和大家對于目標有不同的理解有關(guān)。對于中國企業(yè)來說，相當一部分“內(nèi)耗”是因為相互抱有不同的目標，或者說是由目標的沖突引起的。

激發(fā)主動性提示目標是自己認同的，無抵觸或很少抵觸；目標是共同制定的，有為目標的實現(xiàn)負責的熱情；事先設(shè)定了目標，等于做出了承諾，下屬會努力實現(xiàn)；設(shè)定了目標后，把達成目標的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己，增加了工作挑戰(zhàn)性；上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動不行；潛力得到發(fā)揮和挖掘；

“除非我自己完成目標，否則得不到好的評價，即使態(tài)度再好也沒有用”；過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對就行，現(xiàn)在不同了，你可以錯好幾件事，但你必須達成目標，要好好動動腦子；

“我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關(guān)鍵在于達成目標”。抓住重點

每位職業(yè)經(jīng)理和下屬都面對大量的工作，在這些工作中，必須用“20/80法則”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對于績效的貢獻最大，哪些貢獻不大。目標管理強調(diào)一個階段的工作只設(shè)定有限的1—3個目標，這1—3個目標對于企業(yè)來說，貢獻會最大，抓住這幾個目標，80%的企業(yè)目標就可以達成。

【事例】

人力資源部面臨著大量的工作要做：

——人力規(guī)劃；

——HRMSC（人力資源信息系統(tǒng)）建立；

——企業(yè)文化；

——組織設(shè)計；

——工作分析與評價；

——薪酬改革；

——建立公司培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)；

——改善績效考核體系；

——福利制度建設(shè)；

——實施員工持股計劃；

——完善合同條例；

——招聘制度修訂。顯然，在有限的時間內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。目標管理可以幫助你從中選取對于達成2002年企業(yè)經(jīng)營目標最為重要的方面，作為2002年度公司人力資源部工作目標。

第二節(jié)管理的特征提示特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時的反饋與輔導(dǎo)特征六：以事先設(shè)定的目標評估績效共同參與制定目標是在上司和下屬的共同參與下制定出來的。共同參與制定的好處：（1）了解相互的期望（2）使下屬充分了解組織目標（3）發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性（4）下屬認同制定的目標提示這里所說的“共同參與制定”的意思是：——以下屬為主導(dǎo)——充分的目標對話——上司與下屬的角色平等——確認雙方認同可衡量目標管理中，所設(shè)定的目標必須是符合SMART原則的，即具體的、可衡量的、可接受的、現(xiàn)實可行的、有時間限定的。在目標管理看來，不僅定量的目標可以衡量，定性的目標也可以衡量。可衡量的關(guān)鍵，在于雙方事先約定衡量的標準，這個標準同時也是事后評估的標準。凡是不可衡量的目標都是沒有意義的，不可取的。

情形一：定量的目標容易制定，定性的目標難以制定。

情形二：制定的許多目標根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。關(guān)注結(jié)果不論對于職業(yè)經(jīng)理自身，還是對于下屬，目標管理關(guān)注的都是結(jié)果，即目的達成了沒有，而不是“工作”或“活動”的本身或過程。目標的優(yōu)先順序是根據(jù)目標結(jié)果的重要性決定的。目標管理的關(guān)鍵就是要不斷地將目標對準結(jié)果，通過及時檢查、監(jiān)督、反饋來達到。職業(yè)經(jīng)理在目標管理過程中，不是處于一個動不動就下達指令，而是處在一個教練和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對策，幫助下屬調(diào)整行動方案，達成目標。

情形一：經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。設(shè)定的目標還有什么用呢？

情形二：關(guān)注過程。下屬的工作過程一“不對”，就批評或給予下屬負面的、較低的評價。

情形三：關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達成目標也是可以原諒的?！咀詸z】

對照目標管理的六大特征，你認為你自己在哪些方面還需改進，并提出你的改進計劃。第三節(jié)目標管理的難點目標變來變?nèi)?/p>

【事例】

肖經(jīng)理：“本來年初的時候我們部門的目標是主攻大集團客戶，我和我的銷售代表們都已做好計劃，可是，過了4個月，上面又變了，要我們把目標對準中小客戶?！鄙虉鋈鐟?zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標，明天就又必須適應(yīng)新的情況。這種目標的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰的局面。因此，在設(shè)定目標時，著眼于近期可以實現(xiàn)的目標，對于不太確定的目標，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。不能達成共識

例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達這一年度銷售部的銷售目標——完成5000萬，這一目標是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的?？墒菦]想到下屬們聽了之后，就表示了不滿：“今年咱們部門走了好幾位，工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了，這個目標太高了，我們完不成?！辈块T目標既然得到了上司的確認，就很少有可能進行更改，那么，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當如何應(yīng)付呢？下屬們對于部門目標產(chǎn)生異議，也是可能的——他們對于自己的工作和市場環(huán)境畢竟是非常了解的；但是，下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況，對于組織的目標、可能的變化、資源的支持等情況可能都不知道。另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標，部門經(jīng)理可以運用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗、閱歷等說服下屬盡可能與自己達成一致的意見，同下屬進行交流，將實現(xiàn)部門目標的條件擺出來，說服下屬認同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導(dǎo)下屬完成設(shè)定的工作目標。目標難以量化

例：“他們銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務(wù)部門，我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢？”一方面，從工作性質(zhì)的角度來看，行政部門的工作確實難以像銷售部門那樣進行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部門的經(jīng)理在同下屬制定工作目標時，可以不提或少提完成工作的數(shù)量，但必須提出定性的工作目標和工作標準，明確的、可衡量的、定性化的工作目標同樣能夠起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性和創(chuàng)造性的目的。另外，工作質(zhì)量的高低也可以用“數(shù)字”將定性化的因素，如態(tài)度、程度等轉(zhuǎn)為量化處理，并進行細微的對比。另一方面，目標管理并不是要求所有的工作都要定出目標，并加以評定。如清潔人員、文員等。

【本講總結(jié)】

本講主要介紹目標管理的好處及特征。目標管理具有五大好處：明確的目標，能夠使大家朝一致的方向努力；使成員在各自的層面上工作，確保工作效率；激發(fā)下屬的工作主動性；能夠抓住工作的重點；提供明確的考核依據(jù)。目標管理的特征：目標是由大家共同制定的；目標與高層一致；目標衡量；關(guān)注結(jié)果；要求有反饋和輔導(dǎo)；與績效考核相關(guān)聯(lián)。本講最后介紹了目標管理中存在的難點。【心得體會】第16講好目標的特征【本講重點】為什么沒有好目標好目標的特征目的和目標的混淆所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結(jié)果。為了實現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標。例如：我們今年要增收節(jié)支。所謂目標是為了達到目的所采取的步驟。目標常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對某一具體目的具體說明。目標是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標就沒有什么意義了。例如：2001年行政費用比去年下降15%?！臼吕?/p>

對于邢經(jīng)理的行政部門來說，根據(jù)公司總體“增收節(jié)支”的目的，確定行政部門的本年工作目標是：2001年度行政費用比去年下降15%。為了達到“增收節(jié)支”的目的，需要明確規(guī)定行政部門工作的目標。工作目標不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個可以依此行動、檢驗和修正的尺度，這就是工作目標。

“增收節(jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量……”，這些具體的、指導(dǎo)員工進行實際工作的問題都沒有得到回答。那么員工們又如何來進行工作呢？相反，我們用：在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認識，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。定量目標和定性目標的問題1.定量目標定量目標是可以用數(shù)字明確下來的目標。例如，明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)達到Ｘ產(chǎn)品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個區(qū)域的銷售額15%；在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。

定量目標◆銷售額的增長

％◆費用降低

％◆市場份額的增長

％◆人員增長

％◆新增代理為

家◆產(chǎn)品合格率達到

％2.定性目標定性目標一般是用敘述性語句描述的目標，不用數(shù)字說明。例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費用的支出標準。

定性目標◆年內(nèi)制定新的報銷制度（財務(wù)）◆年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）（2）定性目標無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標的。如，公司前臺每天接聽多少，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標，又不需要定性目標。但是，這些工作不是不要目標，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進行工作?！臼吕抗厩芭_接待員的工作職責是：第一，接轉(zhuǎn)。第二，來客接待。第三，信件的收發(fā)。第四，接收。第五，復(fù)印。這些工作職責分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)”一項，公司制定的工作規(guī)范是：第一，迅速（振鈴不超過三次）。第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分機人員不在座位時，準確紀錄來電人員姓名、，以便回復(fù)）。目標間的沖突

在實際工作中，有時一個目標與另一個目標在短期內(nèi)會發(fā)生沖突。

不可否認實際工作中，不同的目標之間發(fā)生矛盾的情況確實存在。那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何對之進行協(xié)調(diào)呢？（1）一些情況下，需要在目標之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標，犧牲或者推遲較為次要的目標。例：對于問題一，我們可以認為加強對銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的，雖然這樣會減少他們進行推廣的時間，但是，相信培訓(xùn)之后，他們生產(chǎn)力的提高會彌補短期內(nèi)銷售業(yè)績減少帶來的損失。（2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時間及費用，提高工作效率，同時做好兩件事情。例：對于問題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計的銷售情況，重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。（3）在實際工作中，通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當前問題，而忽視掉對于未來更為重要的問題。例：對于問題三，銷售部經(jīng)理認為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標之間可能出現(xiàn)的沖突：

提示

評估沖突的重要性。

分析如果不犧牲任何目標，沖突是否可以得到解決。如果必須在沖突目標中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標。如果目標發(fā)生沖突時，應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上司的幫助。

此外，不了解好目標的特征也是造成沒有好目標的原因之一。有很多問題是由于不了解達到什么標準才算是一個好的目標引起的。

第二節(jié)好目標的特征

特征一與高層一致例：某公司營銷組織的目標系列是：

在以上目標中，下級的每一項工作目標都來自上一層工作目標的分解，下一層工作目標必須嚴格與上一層工作目標保持一致。

1.目標系列

根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會形成一個目標系列：

最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標。

特征二符合SMART原則符合SMART原則的目標才是好目標。

1.SMART原則制定目標應(yīng)該符合SMART原則。SMART是五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成：

S——明確具體的(Specific)

目標必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責或部門的職能相對應(yīng)；所謂準確就是目標的工作量、達成日期、責任人、資源等都是一定的，可以明確的。

M——可衡量的(Measurable)

如果目標無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達到了目的。如果沒有一個衡量標準，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認為沒有具體的指標要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。

A——可接受的(Acceptable)目標必須是可接受的，即可以被目標執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標，認同這一目標。如果制定的目標是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認同，認為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認為目標太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧?！?/p>

在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標，它們是：

開發(fā)設(shè)計發(fā)送修正完成訓(xùn)練制作出生產(chǎn)出銷售編寫出檢驗出執(zhí)行解決提高研究達到降低維持運輸修建而應(yīng)當盡量避免使用下面的一些詞語，它們是：明白知道有效地成為認識到實現(xiàn)合理的精確地3.根據(jù)SMART原則對工作目標所做的評價

所制定的目標對目標進行的評價今年將行政費用降低20%。目標具體明確、可進行衡量、有時間限制，至于可達成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費用降低目標并未經(jīng)過認真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。這里規(guī)定了很嚴格的時間限制，比較具體；由于達成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準時提交市場策劃書。這是通知不是目標。小王，你這個月的目標就是要把公司的車輛管好。這個工作目標非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標準，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標準是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。

目標清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標。行政性部門的工作目標一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。特征三具有挑戰(zhàn)性

如何制定具有適當挑戰(zhàn)性的目標是企業(yè)中常見的問題。給下屬制定目標時，一般都會根據(jù)過去的經(jīng)驗，確定一定的增長率。問題是這個增長率應(yīng)該是多少才合適？用形象的話來說，具有適當挑戰(zhàn)性的目標應(yīng)該是需要下屬“跳一跳腳才能夠得上”的目標。也就是目標要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬“跳起來也夠不著”，也不能算好目標。制定的目標相對于下屬自身的工作能力，應(yīng)當略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復(fù)過去的勞動。

（1）要點：不能太高或者太低。否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標，根本無法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎勵，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。（2）目標太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達到，所以也沒有信心去實現(xiàn)目標。過高的工作目標有時會成為一紙空文，下屬會對過高的工作目標不屑一顧，認為遲早會降低工作目標，所以，工作起來又何談動力？

第17講設(shè)定目標的七個步驟【本講重點】正確理解公司的整體目標并向下屬傳達制定符合SMART原則的目標檢查目標是否與上司的目標一致【本講總結(jié)】

很多目標從開始時就注定了不能實現(xiàn)。沒有制定好目標的原因主要表現(xiàn)為五個方面：以為提出了目的就是確定了目標，不知道目標是更為具體的行動步驟；認為定量目標可以制定，而定性目標難以衡量或無法制定；目標很多，不知何者為重；不同的目標之間存在沖突；不了解好目標的特征。好目標的特征表現(xiàn)為：首先目標應(yīng)與高層一致；二要符合SMART原則；三要具有挑戰(zhàn)性?！拘牡皿w會】

第一節(jié)設(shè)定目標的步驟

設(shè)定一個好的目標，應(yīng)該有以下七個步驟。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標失敗。正確理解公司的整體目標第一步制定符合SMART原則的目標第二步檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司的目標一致第三步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識第五步列出為達成目標所需的合作對象和外部資源第六步確定目標完成的日期，并對目標予以書面化第七步制定符合SMART原則的目標符合SMART原則的目標才是好目標。

【案例】根據(jù)公司2001年度發(fā)展目標，任經(jīng)理制訂出人力資源部2002年度工作目標：目標一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司人力資源規(guī)劃。目標二：在2001年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作。目標三：在2001年4月底以前制訂出公司新的考核制度。目標四：在2001年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計劃，并按計劃開始實施。

在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標難以量化的問題；二是目標太多的問題。對于第一類問題,可以參考上一講中“為什么沒有好目標”的講述。對于第二個問題：符合SMART原則的目標有太多太多，可以借鑒“20/80原則”，選擇最具價值的三個左右的目標，作為最重要的目標。列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法

這一步驟容易被忽略，但實際上它對于目標的順利達成很重要。所謂“有備無患”，制定目標時應(yīng)該具備風險意識，也就是對目標的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案?！景咐?/p>

任經(jīng)理的目標得到了上司的確認之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標：在2001年十二月底以前制訂出公司2002年人力資源規(guī)劃。問題一：時間不充分——公司的發(fā)展目標12月31日才能基本確定，顯然在2000年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠。解決方法：與人事副總確認人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標制訂完成后一個月內(nèi)完成。問題二：沒有工作先例——公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標準是什么還不清楚，到時候很可能與上司扯皮。解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進行。問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認，可能會影響規(guī)劃的制訂。例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵機制的問題。解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會決定。

列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識【案例】任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制定的目標，需要的知識和技能有：人力規(guī)劃技能；

招聘與面試技術(shù)（已具備）目標管理考核技術(shù)……

在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司；

參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會應(yīng)用；……

列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源【案例】在步驟二的例子中，任經(jīng)理為達到目標，需要合作的對象有：銷售副總確認銷售隊伍招聘計劃。銷售經(jīng)理確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。市場經(jīng)理確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。研發(fā)中心主任確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。生產(chǎn)廠廠長確認生產(chǎn)廠培訓(xùn)計劃以及新的考核辦法。行政部經(jīng)理確認培訓(xùn)時的軟硬件支持?？傓k主任起草有關(guān)的制度、通知、文件。財務(wù)部經(jīng)理確認以上計劃的預(yù)算。

GMP推廣辦主任確認GMP所需的支持人員。

……

……任經(jīng)理為達到以上目標，需要的外部資源有：有一定的預(yù)算保證；專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問公司）同行業(yè)公司的支持；

……

【本講總結(jié)】

中層經(jīng)理在制定目標時可以依七個步驟進行：一是在正確理解公司的整體目標之后，向下屬傳達，這是保證所有成員目標一致的必要步驟；二是依SMART原則制定目標，也就是要保證目標明確具體、可衡量、可接受、可行、時限性的五個要點；三是在目標制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標是否與上司的目標一致；第四步要列出目標執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；第五步列出目標執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進行補充；第六步列出合作對象和所需的外部資源；第七步確定目標完成的日期，并對目標加以書面化?！拘牡皿w會】第一節(jié)來自下屬的阻力阻力一：盡量壓低工作目標，討價還價阻力二：對工作目標無所謂阻力三：習慣于接受命令和指示阻力四：個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突盡量壓低目標，討價還價【案例】

……云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運營部今年的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達到15%，市場占有率提高3個百分點。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達到多少?！睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話，都默不做聲，低著頭看會議議程。好大一會兒，一分店的店長才第一個發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很多?！倍值?、三分店的店長也強調(diào)本店的困難。云經(jīng)理忙出來強調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷?！昂冒?，我們店能增加銷售額15%”，一分店店長說。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在20%左右。顯然，向下分解目標遇到了阻力……

上面的案例，就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標時，最常見的一種現(xiàn)象——下屬會盡可能多地強調(diào)自己的困難，期望降低工作目標。在召開這種會議時，實際接觸業(yè)務(wù)的人員都會把能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)提高對自己的工作要求的真實信息隱瞞起來。幾乎沒有一個業(yè)務(wù)人員會在領(lǐng)導(dǎo)提出的任務(wù)目標基礎(chǔ)上，主動往上加碼，誰都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。這種情況尤其會出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績同可實際度量的銷售數(shù)字結(jié)合，標準定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會比自己更清楚銷售區(qū)域的實際情況，因此，他們會和上司討價還價，期望得到對自己最有利的工作目標。當然，這是一種普遍的員工心理，其他部門的員工也會有同樣的問題?？床坏綄ψ约河欣那熬?，員工們不會有太多的熱情。個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突員工本身的發(fā)展目標同部門的目標發(fā)生沖突，出于自身的考慮，員工不愿意承擔中層經(jīng)理分配給自己的工作，原因可能是：（1）這項工作超出了自己的能力，不是自己的長項，要做好這項工作需要付出很大的努力。（2）對現(xiàn)在負責的工作早已厭倦。