如何提高總部的工作效率課件

如何提高AAA股份公司總部工作效率本報(bào)告是在對(duì)股份公司職能部門(mén)以及AA事業(yè)部訪談的基礎(chǔ)上整理、歸納而得1本報(bào)告試圖從以下幾方面反映意見(jiàn)和建議一、與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配二、股份公司總部職能部門(mén)三、個(gè)人角色四、制度與流程五、其他方面說(shuō)明：反饋意見(jiàn)建議公司的職能經(jīng)歷了生產(chǎn)········事業(yè)部設(shè)立后，一些公司的基礎(chǔ)管理、

………2一、與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配1、公司的發(fā)展定位股份公司經(jīng)過(guò)五年的發(fā)展從單一的BB生產(chǎn)向BB、商品CC等產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展BB產(chǎn)能規(guī)模已經(jīng)從zz萬(wàn)噸發(fā)展到zzzz多萬(wàn)噸；商品CC生產(chǎn)能力超過(guò)百萬(wàn)方；生產(chǎn)、銷售區(qū)域從＃＃?！ぃぃさ貐^(qū)擴(kuò)大到全省南、北、東部范圍，進(jìn)而向全國(guó)挺進(jìn)，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的華東、華南沿海地區(qū)、環(huán)渤海灣………

公司的職能經(jīng)歷了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型、經(jīng)營(yíng)管理型階段，并向戰(zhàn)略職能型發(fā)展公司的組織結(jié)構(gòu)從公司、分（子）公司的集權(quán)式模式過(guò)渡到事業(yè)部模式的分權(quán)式管理公司的組織結(jié)構(gòu)、職能與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配33、總部的管理層次股份公司與？？？？公司某些部門(mén)組織上的合并，形成總部部門(mén)對(duì)待各事業(yè)部業(yè)務(wù)上的“厚此薄彼”現(xiàn)象，互相牽扯多；總部對(duì)A事業(yè)部管理過(guò)細(xì)，沒(méi)能發(fā)揮事業(yè)部運(yùn)營(yíng)管理的空間、失去主動(dòng)性；銷售總公司與A事業(yè)部的關(guān)系──雙方協(xié)調(diào)難度大；

在具體操作上，總部－事業(yè)部－分子公司的“責(zé)、權(quán)、利”出現(xiàn)交叉、混淆和缺失；對(duì)職能部門(mén)授權(quán)不到位，一是降低部門(mén)的效率和權(quán)威，二是增加高層管理的負(fù)擔(dān)和精力；

高層、中層信息不對(duì)稱、不共享，缺乏正確執(zhí)行流程，形成管理上的“錯(cuò)位”（如人員調(diào)動(dòng)）；股份公司職能部門(mén)的歸屬問(wèn)題不很明確，職能分工、服務(wù)對(duì)象不明確，無(wú)序的越權(quán)指揮和越級(jí)匯報(bào)不利于提高工作效率；股份公司對(duì)事業(yè)部的管理應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的管理模式，大的戰(zhàn)略、策略應(yīng)把握住。5總部的管理層與職能部門(mén)的關(guān)系，應(yīng)當(dāng)實(shí)行“一個(gè)上級(jí)”的原則，每位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職權(quán)范圍內(nèi)的部門(mén)管理，職能部門(mén)對(duì)自己的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；避免“上對(duì)下”的越級(jí)、超權(quán)管理、“下對(duì)上”的越級(jí)匯報(bào)總部的管理層應(yīng)該“用一個(gè)聲音”對(duì)各事業(yè)部的管理

職能部門(mén)定位合適，但人手不足，職能發(fā)揮有限；

管理模式有待探討，事業(yè)部制是扁平式放權(quán)管理，即總部授權(quán)事業(yè)部管理，則應(yīng)壓縮總部職能部門(mén)設(shè)置；公司實(shí)行總部集權(quán)式管理，是通過(guò)授權(quán)職能部門(mén)進(jìn)行管理。因此部門(mén)的職能發(fā)揮取決于管理模式的定位；

高層、職能部門(mén)目前對(duì)事業(yè)部管理存在不平衡：對(duì)A事業(yè)部特別是？？？？公司管得細(xì)、管得多，對(duì)其他事業(yè)部相對(duì)弱些；被管理者和管理者都有意見(jiàn)；高管層之間應(yīng)加強(qiáng)溝通，認(rèn)識(shí)基本達(dá)成一致，決策要統(tǒng)一。64、總部的職能部門(mén)設(shè)置從機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干的角度，認(rèn)為將服務(wù)型職能部門(mén)合并從公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度，應(yīng)加強(qiáng)技術(shù)型職能部門(mén)的力量，并根據(jù)公司的發(fā)展需要，增設(shè)新的部門(mén)解決部分職能部門(mén)的定位與職能相互矛盾的問(wèn)題，如審計(jì)部公司應(yīng)理順?shù)N售總公司與A事業(yè)部的關(guān)系，有些應(yīng)由總部下達(dá)的指令卻由事業(yè)部轉(zhuǎn)達(dá)，關(guān)系不暢，職能轉(zhuǎn)移；總部職能部門(mén)設(shè)置不能限制，不能單從精簡(jiǎn)、降低成本考慮，因公司發(fā)展或增或減；有些部門(mén)應(yīng)單設(shè)，有些部門(mén)可以合并，有些部門(mén)人員要加強(qiáng)；應(yīng)增設(shè)一個(gè)市場(chǎng)信息收集、宏觀管理市場(chǎng)區(qū)域、調(diào)控事業(yè)部營(yíng)銷導(dǎo)向的部門(mén)；股份公司應(yīng)該有自己的試驗(yàn)、研究中心，避免下屬各事業(yè)部重復(fù)做同一個(gè)產(chǎn)品的試驗(yàn)、檢驗(yàn)，降低不必要的費(fèi)用。7二、總部職能部門(mén)1、職能設(shè)置與職能發(fā)揮技術(shù)中心人員不足，工作量大，忙于應(yīng)付，被動(dòng)式工作,沒(méi)有精力考慮深層次問(wèn)題。在項(xiàng)目管理上，技術(shù)中心、分中心和項(xiàng)目組職責(zé)不清。分中心的部分工作由技術(shù)中心承擔(dān)，加重技術(shù)中心的負(fù)擔(dān)；技術(shù)中心目前僅是BB的生產(chǎn)技術(shù)管理，應(yīng)發(fā)揮在新品開(kāi)發(fā)（下游產(chǎn)品研發(fā)）、組織專家技術(shù)培訓(xùn)、與科研設(shè)計(jì)單位的業(yè)務(wù)聯(lián)系、品種生產(chǎn)的技術(shù)協(xié)調(diào)、中心實(shí)驗(yàn)室的運(yùn)作、統(tǒng)一質(zhì)量、計(jì)量等體系的認(rèn)證工作、其他大企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)信息通報(bào)以及對(duì)開(kāi)發(fā)客戶開(kāi)拓市場(chǎng)的支持諸多方面的職能；沒(méi)有形成公司統(tǒng)一的研發(fā)體系。部門(mén)資金使用權(quán)限、各生產(chǎn)單元的利益極大地限制了作為國(guó)家級(jí)技術(shù)中心在產(chǎn)品研發(fā)工作；對(duì)重大固定資產(chǎn)購(gòu)置、處理，總部與事業(yè)部職責(zé)不清；財(cái)務(wù)分析職能未能體現(xiàn)；財(cái)務(wù)資金管理使用不到位，影響下面工作主動(dòng)性；資金管理使用職能只輻射部分事業(yè)部；財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)不足；企管部對(duì)下屬財(cái)務(wù)部門(mén)的考核指標(biāo)應(yīng)有所創(chuàng)新。82、相應(yīng)的工作內(nèi)容在管理考核上，技術(shù)中心與分中心有重疊；管理層習(xí)慣性安排工作，本部門(mén)的人員去做另一部門(mén)的事，造成部門(mén)工作的轉(zhuǎn)移；公司會(huì)議過(guò)分注重幻燈片形式，工作量大；缺乏服務(wù)指導(dǎo)，如一些重要會(huì)議的總結(jié)與傳達(dá)，組織好的經(jīng)驗(yàn)的研討會(huì)；財(cái)務(wù)部用相當(dāng)時(shí)間在做報(bào)表的匯總核對(duì)工作，特別是德隆總部的報(bào)表量大；缺乏技術(shù)支持，財(cái)務(wù)軟件后續(xù)開(kāi)發(fā)不夠，手工量大，耗時(shí)耗精力；財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮有限；總部在工作布置上，全年規(guī)劃、主導(dǎo)思想不清晰，臨時(shí)性工作多，變化大；下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要求過(guò)細(xì)，加大下面工作量；部門(mén)工作；在形式上沒(méi)有突破，應(yīng)圍繞公司發(fā)展、營(yíng)銷內(nèi)容來(lái)組織活動(dòng)，創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍；部門(mén)之間銜接不夠，各要各的東西，導(dǎo)致下屬部門(mén)重復(fù)工作量大；臨時(shí)布置的工作多；給下面安排工作用意傳達(dá)表述不清，報(bào)上去的東西往往不是領(lǐng)導(dǎo)想要的；有些部門(mén)職責(zé)上下分工不明確，工作太細(xì)，重復(fù)了下屬部門(mén)所做工作。103、部門(mén)的權(quán)限影響內(nèi)、外部的工作效率

部門(mén)的職能發(fā)揮由”責(zé)、權(quán)、利“三位一體體現(xiàn)，出現(xiàn)缺失，職能難發(fā)揮，效率自然低；具體操作與公司理念不匹配，這么大的公司，應(yīng)是放權(quán)管理，但反映在諸多工作條件上對(duì)部門(mén)并未充分授權(quán)，部門(mén)工作積極性、主動(dòng)性不高。進(jìn)入公司總部，壓力大、壓抑大，前者正常，后者可怕；公司現(xiàn)行的員工待遇使得員工缺乏自信心，出門(mén)辦理業(yè)務(wù)底氣不足；部門(mén)沒(méi)有費(fèi)用支配權(quán)、高額的手機(jī)漫游話費(fèi)使得出差人員（中層、特別是一般員工）難以承受，影響公司對(duì)外形象和工作效率；

公司社會(huì)效應(yīng)只是通過(guò)高層體現(xiàn)，目前激勵(lì)、薪酬體系無(wú)法使員工將企業(yè)與自己關(guān)聯(lián)，缺乏自豪感，不能通過(guò)廣大員工來(lái)表現(xiàn)公司形象；個(gè)人、各部門(mén)和各事業(yè)部與外都有業(yè)務(wù)關(guān)系，但難以調(diào)動(dòng)積極性；員工的薪酬與大公司的身份、地位不對(duì)等，與其他上市公司相差甚遠(yuǎn)；

精細(xì)化管理是必要的，但一味追求節(jié)約，員工不愿出差、不愿開(kāi)手機(jī)，工作上帶有情緒，形成不信任的感覺(jué)。職能部門(mén)的責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一，影響職能部門(mén)在公司內(nèi)部的權(quán)威性職能部門(mén)沒(méi)有部門(mén)費(fèi)用的支配權(quán)，影響到其與外部溝通交往的效率，削弱其對(duì)外交往的積極性122、中層管理人員存在越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象；職能部門(mén)的歸屬問(wèn)題不很明確，職能分工、服務(wù)對(duì)象不明確；部門(mén)之間協(xié)調(diào)不足，溝通不夠；存在習(xí)慣于過(guò)去生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，創(chuàng)新不足；欠缺認(rèn)識(shí)公司的發(fā)展模式與自己工作的關(guān)系。中層管理人員應(yīng)當(dāng)明確“只有一個(gè)上級(jí)”的原則，對(duì)各自上級(jí)負(fù)責(zé)，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)股份公司中層管理人員，明確部門(mén)職能對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展的支持作用，簡(jiǎn)化管理考核內(nèi)容，強(qiáng)化服務(wù)、指導(dǎo)功能；部門(mén)之間建立溝通渠道，加強(qiáng)協(xié)作，信息共享，減少事業(yè)部不應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)切實(shí)履行部門(mén)的權(quán)限，為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持143、公司員工低待遇、經(jīng)常性的加班會(huì)慢慢消耗？？？？人的奉獻(xiàn)精神；來(lái)自不同公司人員待遇的差異影響到員工的工作熱情；員工能盡心盡力工作，但工作環(huán)境壓抑，難以創(chuàng)新；研討、培訓(xùn)不足。工作待遇低，員工普遍不愿出差，缺乏對(duì)外主動(dòng)性；股份公司職能部門(mén)學(xué)習(xí)的風(fēng)氣、氛圍不濃，自身素質(zhì)有待提高；公司整體的做大、做強(qiáng)過(guò)程中，如何保證管理的同步跟進(jìn)，進(jìn)一步提高員工的待遇，長(zhǎng)此以往低水平的薪酬，對(duì)員工的穩(wěn)定、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度無(wú)保障；員工整體工作能力提高的培訓(xùn)機(jī)會(huì)少，理論學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)少。股份公司人力資源流動(dòng)速度快，壓力大，人力資源設(shè)想不錯(cuò)，沒(méi)有去實(shí)施、推動(dòng)。15公司員工應(yīng)當(dāng)積極學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)，隨著公司發(fā)展和職能由經(jīng)營(yíng)型向戰(zhàn)略職能型轉(zhuǎn)變，自己的業(yè)務(wù)范圍轉(zhuǎn)移、提升和擴(kuò)大；激情與創(chuàng)新股份公司制定與執(zhí)行激勵(lì)與薪酬制度，改善員工的工作條件（必要的辦公設(shè)施、符合實(shí)際的出差標(biāo)準(zhǔn)），逐步提高個(gè)人收入，加大培訓(xùn)，解決員工的后顧之憂，培育并提升員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，提升員工的價(jià)值和工作積極性不能回避影響員工工作積極性、主動(dòng)性的重要因素—薪酬與工作待遇在有利于股份公司利益的前提下，創(chuàng)造一個(gè)讓工作人員暢所欲言的寬松環(huán)境，增加與領(lǐng)導(dǎo)交流溝通的機(jī)會(huì)，組織一些有意義、形式多樣、輕松的活動(dòng)，如讀書(shū)、座談、演講會(huì)等活動(dòng)，釋放員工的壓抑心情應(yīng)重視后期培養(yǎng)、儲(chǔ)備，加強(qiáng)培訓(xùn)等；人員培訓(xùn)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；16四、制度與流程1、制定

總部管理制度內(nèi)容煩瑣，應(yīng)從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，簡(jiǎn)化、宏觀監(jiān)控；必要的強(qiáng)制管理是必須的，要有一定的層級(jí)，股份公司與事業(yè)部的管理要有側(cè)重點(diǎn)，制度的制定應(yīng)分層分級(jí)；制度和流程的制定應(yīng)符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)明確、有效、可操作172、執(zhí)行重大投資項(xiàng)目缺乏執(zhí)行流程，重拍板決策、輕執(zhí)行流程；一些重大投資已經(jīng)開(kāi)工了，但某些部門(mén)也不知道，更不了解，預(yù)算還未做出。公司的全體員工應(yīng)當(dāng)明確：制度的執(zhí)行是嚴(yán)肅的，流程的操作是有序的18縮減一些不必要的會(huì)議，給會(huì)議一個(gè)明確的主題定位；在會(huì)議方式上可以采用一些如：電視電話會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議，依靠現(xiàn)代化的手段來(lái)降低會(huì)議費(fèi)用，提高會(huì)議效率；

股份公司匯報(bào)工作幻燈片工作量太大，過(guò)分注重幻燈片做的好壞，應(yīng)注重內(nèi)容，把匯報(bào)內(nèi)容拔高，領(lǐng)導(dǎo)最終看結(jié)果；重要的會(huì)議沒(méi)有總結(jié)（如今年10月的江蘇經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議），下面員工不知道下一步的工作重點(diǎn)，不為好的所鼓舞，不為差的而操心。會(huì)議應(yīng)