績(jī)效考核的原則課件

績(jī)效考核的原則防止步入考核的誤區(qū)過于繁瑣，簡(jiǎn)單問題復(fù)雜化（考核成本）過于僵化，生搬硬套，不懂得采用靈活方法過于迷信技術(shù)分析，而忽視其他非理性因素傳統(tǒng)的思維定勢(shì)帶來的誤區(qū)考核者本身不能以身作則斷章取義生搬硬套管中窺豹舉輕若重急功近利避重就輕南轅北轍以偏概全附庸風(fēng)雅常見誤區(qū)集圖Case另外，C家庭比較困難，H就有意識(shí)地提高了對(duì)他的評(píng)價(jià)，他想通過這種方式讓C多拿績(jī)效工資，把幫助落到實(shí)處。此外，D的工作質(zhì)量不好，達(dá)不到及格狀態(tài)，但為了避免難堪，H把他的評(píng)價(jià)提高到“一般”。這樣，員工的評(píng)價(jià)均分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，沒有“及格”和“不及格”。H覺得這樣做，可以使員工不至于因績(jī)效考評(píng)而產(chǎn)生不滿；同時(shí)，上級(jí)考評(píng)時(shí)，自己的下級(jí)工作做得好，對(duì)自己的績(jī)效考評(píng)，成績(jī)也差不了。案例中是否存在績(jī)效考核的誤區(qū)？指標(biāo)設(shè)定過于簡(jiǎn)單評(píng)估指標(biāo)沒有量化考評(píng)主體單一缺乏對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂瓶荚u(píng)中缺乏溝通的環(huán)節(jié)對(duì)考評(píng)者缺乏監(jiān)督機(jī)制誤區(qū)1：指標(biāo)設(shè)定過于簡(jiǎn)單只對(duì)工作質(zhì)量、數(shù)量和合作態(tài)度進(jìn)行考核，這樣過于簡(jiǎn)單。因?yàn)橛绊憜T工績(jī)效的因素是多方面的，既包括員工個(gè)人的技能和態(tài)度，也包括如工作場(chǎng)所的布局、設(shè)備與原料的供應(yīng)以及任務(wù)的性質(zhì)等客觀因素。所以除了對(duì)工作質(zhì)量和產(chǎn)量進(jìn)行評(píng)估外，還應(yīng)對(duì)原材料消耗率、能耗、出勤及團(tuán)隊(duì)合作等方面綜合考慮，逐一評(píng)估，盡管各維度的權(quán)重可能不同。對(duì)策設(shè)立不同的考核權(quán)重定性與定量考評(píng)相結(jié)合定性考評(píng)定量考評(píng)S-特優(yōu)級(jí)100+10分A-優(yōu)秀級(jí)B-良好級(jí)C-合格級(jí)D-不合格級(jí)100-85分84-75分74-60分59-0分高級(jí)管理層職級(jí)層次工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作能力中級(jí)管理層普通員工層60%70%80%20%15%10%10%15%20%應(yīng)用配對(duì)比較法考核舉例姓名ABCDE＋合計(jì)A－－＋＋2B＋－＋＋3C＋＋＋＋4D－－－＋1E－－－－0Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的S—specific，具體、明確M—measurable，可測(cè)量性A—achievable，可實(shí)現(xiàn)性R—relevant，相關(guān)性T—timebound，時(shí)間限定性SMART對(duì)策：指標(biāo)設(shè)計(jì)必須科學(xué)目標(biāo)管理目標(biāo)管理(MBO)改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與下屬共同協(xié)商確定具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個(gè)彼此認(rèn)可的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會(huì)形成目標(biāo)管理和自我控制?！薄说谩さ卖斂撕柕腛EC管理日事日畢，日清日高。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并每天有所提高。OEC管理法(OverallEveryControlandClear)是海爾以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)所獨(dú)創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理模式。O—Overall(全方位)E—Everyone(每人)、Everyday(每天)、Everything(每件事)C—Control(控制)、Clear(清理)誤區(qū)3：考評(píng)主體單一僅由H對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)，很容易造成主觀性，比如C家庭比較困難，H就提高了對(duì)他的評(píng)價(jià)，他想通過這種方式讓C多拿績(jī)效工資；D的工作質(zhì)量不好，但為了避免難堪，H把他的評(píng)價(jià)提到了“一般”。實(shí)行單一由直接領(lǐng)導(dǎo)人考評(píng)的前提是考評(píng)人對(duì)下屬?gòu)氖碌墓ぷ饔腥娴牧私猓夷軓南聦俚母呖?jī)效中獲益，同時(shí)由于下屬的低劣績(jī)效而受損，因此能對(duì)下屬作出精確的評(píng)價(jià)。但如果不滿足這些條件，同時(shí)考評(píng)者又對(duì)某些下屬有偏見，則很容易造成評(píng)價(jià)不客觀，并且感情用事，失去了評(píng)估的公平性。對(duì)策：360°績(jī)效評(píng)估工作能力工作態(tài)度行為結(jié)果誤區(qū)4：缺乏對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂迫缫?guī)定原則上評(píng)估結(jié)果為“優(yōu)秀”的比例不超過15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以內(nèi)，“良好”的比例為75%。對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂频淖畲蠛锰幘褪潜M量避免考評(píng)者心理因素?fù)饺胨斐傻钠?、因?yàn)樵S多考評(píng)者為了與員工搞好關(guān)系，經(jīng)常會(huì)對(duì)所有員工都評(píng)為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，所以由于沒有對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂?，造成了H在評(píng)估中出現(xiàn)重大缺陷?？己私Y(jié)果強(qiáng)制分布等級(jí)SABCD10%5%20%60%40%≤5%≤10%≥10%≥5%比例等級(jí)SABCD分?jǐn)?shù)90-10080-8970-7960-69<60考核結(jié)果為五級(jí)制考核結(jié)果分配要求考核者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個(gè)正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。15%20%30%20%15%15%15%20%20%30%對(duì)策：建立雙向溝通機(jī)制自上而下的溝通，主要是管理者把組織決策傳達(dá)給員工；自下而上的溝通，主要是通過問卷調(diào)查的方式下屬人員把信息傳給管理者。溝通不僅僅是信息傳遞，而是參與，培養(yǎng)使命，這就需要雙向溝通。下屬不僅要了解那些對(duì)自己有影響的結(jié)果，還希望有發(fā)表自己見解的機(jī)會(huì)。如果績(jī)效評(píng)估中沒有對(duì)評(píng)估指標(biāo)、具體內(nèi)容和評(píng)估依據(jù)等向員工作充分說明，而且不給員工參與的機(jī)會(huì)，很可能導(dǎo)致員工對(duì)評(píng)估結(jié)果不理想時(shí)產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機(jī)制，主管和員工共同制定績(jī)效指標(biāo)，對(duì)完成情況進(jìn)行評(píng)估，分析并提出改進(jìn)的方法?？己说淖罱K目的是提高員工的業(yè)績(jī)、充分發(fā)揮其潛能——加強(qiáng)雙向溝通就考核等次交換意見

反饋考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃達(dá)成交流績(jī)效溝通與輔導(dǎo)考核后的面談

考核中的面談

考核前的面談

目標(biāo)實(shí)施中的面談

確定績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在考核過程中，考核者與被考核者不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，而是合作關(guān)系。警察與違規(guī)者的博弈加強(qiáng)雙向溝通對(duì)策：加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的監(jiān)督由于在績(jī)效評(píng)估中很容易出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)，也就是評(píng)估者（委托人）為了自身效用最大化，借助評(píng)估與員工（代理人）套感情或拉關(guān)系，給予員工超過其成績(jī)的評(píng)分，或者將本部門最突出的績(jī)效顯示出來，而將經(jīng)營(yíng)失誤或財(cái)務(wù)虧損隱瞞起來。只有健全的監(jiān)督機(jī)制才能真正做到績(jī)效考核的公正公平。對(duì)策：不斷總結(jié)持續(xù)改進(jìn)績(jī)效考核最困難的是在公平與效率之間尋求最佳的平衡點(diǎn)。這個(gè)平衡點(diǎn)可能有多個(gè)，不同的制度有不同的平衡點(diǎn)，當(dāng)然，也可能不存在平衡點(diǎn)?？?jī)效考核的結(jié)果是逐步出現(xiàn)的，不斷改進(jìn)就會(huì)出成效。所以組織在啟動(dòng)完一次績(jī)效考核后，一定要總結(jié)、收集各種反饋意見。制定出符合組織現(xiàn)有資源和管理水平的績(jī)效考核方案?？?jī)效考核的原則1.公平公正原則

“公平”是建立考核制度和實(shí)施考核工作的前提?？己斯胶侠?，才能使考核結(jié)果符合被考核人的真實(shí)情況，從而給人事工作的各項(xiàng)主要環(huán)節(jié)提供確切的科學(xué)依據(jù)，得到公正的結(jié)果。

2.客觀準(zhǔn)確原則在績(jī)效考核過程中，應(yīng)當(dāng)把工作標(biāo)準(zhǔn)、組織目標(biāo)同考核內(nèi)容聯(lián)系起來。要注意以下四個(gè)方面：（1）考核標(biāo)準(zhǔn)明確。（2）考核制度嚴(yán)格。（3）考核方法科學(xué)。（4）考核態(tài)度認(rèn)真。6.可行性原則“可行性”有兩方面含義：其一是考核工作能夠組織和實(shí)施，考核成本控制在可接受的范圍內(nèi)；二是考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序以及考核主體能得到被考核者的認(rèn)可。5.立體性原則也叫多面考核。就是運(yùn)用多種方式，從多層次、多角度、全方位進(jìn)行考核。所謂“360度”，是指考核中有“上下左右”的考核主體。實(shí)行立體考核的目的，是為了使考核盡可能地客觀和全面，防止主觀片面性?？?jī)效考核的原則8.及時(shí)反饋原則考核結(jié)論向本人公開，反饋給員工個(gè)人后，被考核者如有不同意見，可以保留，也可要求復(fù)議；考核組織則應(yīng)在一定期限內(nèi)作出答復(fù)。被考核者個(gè)人也可以向上級(jí)主管機(jī)關(guān)申訴。

7.公開性原則

考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果，都應(yīng)當(dāng)向本人公開，特別是要進(jìn)行考核面談，這是保證考核民主性的重要手段。績(jī)效考核的原則10.動(dòng)態(tài)性原則

在績(jī)效考核問題上，不能只注重檔案中的死材料或只進(jìn)行靜態(tài)的考核，而應(yīng)當(dāng)用發(fā)展的思路看待考核指標(biāo)、考核得分水平，要注重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，尤其是注重動(dòng)態(tài)的變化，要看被考核者的態(tài)度行為、達(dá)到的業(yè)績(jī)和個(gè)人素質(zhì)的變化趨勢(shì)。

9.多樣化原則

在條件許可的情況下，應(yīng)盡可能選用二至三種不同的考核方法結(jié)合進(jìn)行。不同的考核方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，各自的適用性和區(qū)分性也有差異，將不同方法結(jié)合應(yīng)用有助于消除單一方法可能導(dǎo)致的誤差，提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和敏感性。

四、績(jī)效考核的原則績(jī)效改進(jìn)

調(diào)整崗位工資等級(jí)發(fā)放績(jī)效工資

發(fā)放獎(jiǎng)金

崗位調(diào)整轉(zhuǎn)正辭退培訓(xùn)開發(fā)考核結(jié)果職以能授勛以功授績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效考核帶來的負(fù)