人力資源管理專業(yè)知識

115/115人力資源管理專業(yè)論今天的中國，陽光燦爛，前景無限。加入WTO，成功申奧，挺進世界杯……，所有這一切都預示著中國將再次成為世界矚目的中心，中國市場將成為世界經(jīng)濟的新一輪的增長點。與時俱進，追求卓越，也正是我們的目標。然而，回顧過去，注視現(xiàn)狀，思索未來，可以預言，人力資源管理將成為中國大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。要使企業(yè)人力資源管理真正為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務服務，就必須建立起適合本企業(yè)特點的人力資源管理體系，建立起以識人為基礎的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎的培訓與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎的考核與薪酬系統(tǒng)。第一部分人力資源管理常見問題一、用人觀：1、老板對人力資源管理認識不足，還沒有把人力資源同資金、技術的重要性等同起來，沒有重用人才、重視人才，“錢是我的，我說了算”的觀念仍然存在，對人的評判依個人的喜好來判定，導致人員流失率居高不下。2、做與說背道而馳，“就這么多錢，愛干就干，不干走人”，把人才在企業(yè)中工作視同一種簡單的商品交易，不清楚人是一種能動性很強的可以增值的資源。二、招聘與選拔1、缺乏針對性，采取何種招聘方式，參加什么樣的招聘會，沒有一個規(guī)劃，一方面招聘成本高，另一方面應聘基層崗位人員多，而技術人員和高級管理人員少，找不到想找的人。2、招聘具體標準不清，比如要有活力、有創(chuàng)造性；或者干脆老板說好就是好，老板說不行就不行。3、歧視論：違反勞動法規(guī)定，限定性別、年齡、戶口等。4、片面性：非外企人員不要（其實外企人員往往有工作片面、未參與整個流程、主觀創(chuàng)新力弱、要求待遇高、無法融入現(xiàn)有企業(yè)等缺點）、重智商輕情商、重能力輕品德等。5、脫離現(xiàn)實，不考慮人力資源市場的實際情況，抱有不切實際的奢望，尋找不存在的人才。6、錄用能力過分超過任職資格條件的人員。7、招聘不專業(yè)，不能有效識別人才，導致所聘人員實際表現(xiàn)與面試表現(xiàn)不一致。如：傳統(tǒng)面試誤區(qū)（1）事實發(fā)現(xiàn)者：僅將提問局限于具體事實信息，無法將目光放在被面試者的動機、價值觀、能力、個性特征等更重要的信息上。（2）理論家：詢問做事的信念和價值觀，“你為什么--”，“你認為應該怎樣”，只得到事后合理化解釋而非實際行為。（3）治療師：問一些情感、態(tài)度和動機的問題，如請告訴我，你覺得，解釋往往是主觀的，不能說明實際干了什么和能干什么。（4）推銷員：“你不認為這是干這事的最好的方法嗎”反映的是面試人的想法而非被面試者的做法或能不能做。（5）算命先生：詢問在未來情況下會做什么，如果--你會--，被面試者常會說一些希望聽到的東西。8、無人力資源規(guī)劃，沒有在企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃基礎之上的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃，都是等到用人時再去找人，要么成本太高，要么不適合崗位要求。三、績效管理1、形式主義：年終忙得不亦樂乎，評估后又回到現(xiàn)實中，一切照舊。2、等價于績效評估，忽視了績效管理的過程。3、認為僅僅是人力資源部的人應該考慮和應該做的事，沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。4、績效標準不是在開始工作預先制定，而是在評估后才確定，導致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。如起草文件的要求（格式、用詞、字數(shù)等）。5、業(yè)績標準不清晰，如很難判斷做到什么程度是“基本達到本職位的要求”什么程度是“超出本職位的工作要求”。6、片面認為績效管理重要是的計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程，缺乏溝通、關注和認可。7、認為花費時間做記錄是一種浪費。四、培訓1、不做培訓需求調查，培訓內(nèi)容不合適，為培訓而培訓。2、忽視第一類培訓需求（與組織目標、組織發(fā)展相關的培訓需求，另兩類是與部門目標、業(yè)務相關的培訓需求和與個人績效、發(fā)展相關的需求）。3、對管理人員、開發(fā)人員的在職培訓缺乏明確規(guī)定，缺乏深層次開發(fā)（培訓內(nèi)容應包括知識補充與更新、技能開發(fā)、觀念轉變、思維技巧、心態(tài)調整與潛能開發(fā)、領導行為）。4、培訓與個人發(fā)展、績效聯(lián)系不緊密。第二部分專業(yè)知識人力資源規(guī)劃根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。其目標為：確保組織在適當?shù)臅r間和不同的崗位上獲得適當?shù)娜诉x（包括數(shù)量、質量、層次和結構）。一方面滿足變化的組織對人力資源的需求，另一方面最大限度開發(fā)和利用組織同現(xiàn)有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。一、人力資源計劃過程：1、分析問題：長期戰(zhàn)略計劃（宗旨、環(huán)境、目標、戰(zhàn)略）>企業(yè)需求（對HRP要求）；外部因素2、預測需求：中長期經(jīng)營計劃（計劃方案、開發(fā)新項目所需的資源組織策略）>雇員數(shù)量、雇員結構、組織和工作設計、可供的和所需的3、年度計劃（目標、預算、項目計劃與安排、對結果的監(jiān)督與控制）>制定行動方案（人員審核、招聘、提升與調動、組織變動、培訓與發(fā)展、工資與福利二、人力資源規(guī)劃層次：1、總體規(guī)劃：有關計劃期同內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。如：據(jù)某公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定公司人員總數(shù)從目前的3000人擴大到5000人，其中專業(yè)技術人員比例占15%以上，90%以上員工應達到高中或中技水平，勞動生產(chǎn)率達到人均5萬元?？側蝿瞻ㄅe辦大規(guī)模培訓、人員招聘等?？傉甙ㄌ岣邔I(yè)人員待遇、改革人事制度等。實施步驟，第一年補充500人，培訓500人；第二年--?？傤A算為人力資源總額每年2500萬元（包括工資總額的增加及培訓費用）等。2、業(yè)務計劃，總體規(guī)劃的展開和具體化。包括人員補充計劃、人員使用計劃、晉升計劃、教育培訓計劃、退休計劃、勞動關系計劃等，由目標、任務、政策、步驟、預算等部分組成。計劃類別目標政策步驟預算總規(guī)劃總目標：績效、人力總量、素質、員工滿意度等基本政策：如擴大、收縮、改革、穩(wěn)定等總體步驟：按年安排，如完善人力資源信息系統(tǒng)等總預算（萬元）人員補充計劃類型、數(shù)量對人力結構及績效的改善等人員標準；人員來源；起點待遇擬定標準（月）：廣告宣傳、考試、錄用招聘、挑選費用（萬元）人員使用計劃部門編制，人力結構優(yōu)化及績效改善，職務輪換輻度任職條件；職務輪換范圍及時間按使用規(guī)模、類別及人員狀況決定的工資、福利預算人力資源規(guī)劃期限（短、中、長期）應與企業(yè)總體規(guī)模一致。主要取決于企業(yè)環(huán)境的確定性、穩(wěn)定性以及對人力素質的要求。3、有效人力規(guī)劃需考慮的因素：（1）參考同類行業(yè)的組織形式、配置、功能、效率、缺失（2）預測未來3-5年組織的可能變化（行業(yè)趨勢、戰(zhàn)略）（3）各功能人員的總人數(shù)預算與公司業(yè)務發(fā)展的關系（未來3-5年）（4）組織的形式、功能配置、動作部署、各級管理人員的比率（層次與幅度）以及其他各級人員的比率（5）是否需要設立共同事務功能中心（6）如何配置多功能人員（7）考慮彈性工作時間的安排（8）部門功能配置的重疊原則（9）打破職責與職位的教條式安排三、人力資源規(guī)劃的編制（一）步驟：1、收集分析有關信息資料：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標、組織結構的檢查與分析、職務說明書、核查現(xiàn)有人力資源（數(shù)量、質量、結構及分布狀況）2、預測人力資源需求以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，綜合考慮各種因素（外部環(huán)境：經(jīng)濟、技術等；內(nèi)部因素：戰(zhàn)略和發(fā)展計劃，業(yè)務范圍、財務預算等；人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等），對企業(yè)未來的人力資源數(shù)量、質量、結構和時間等進行估計。*典型步驟：根據(jù)職務分析結果確定職務編制和人員配置；進行人力資源盤點統(tǒng)計人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；將上述統(tǒng)計結論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結論；該統(tǒng)計結論為現(xiàn)實人力資源需求；根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計；該統(tǒng)計結論為未來人力資源需求；對預測期內(nèi)退休人員進行統(tǒng)計；根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測；將前兩項統(tǒng)計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，得到企業(yè)整體人力資源需求預測。3、預測人力資源供給（1）內(nèi)部人員擁有量預測，根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測出規(guī)劃期內(nèi)各時間點上的人員擁有量（2）外部供給量預測，確定在規(guī)劃期內(nèi)各時間點上可以從企業(yè)外部獲得的各類人員的數(shù)量，側重于關鍵人員，如高級管理人員、技術人員等*步驟：進行人力資源盤點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀；分析企業(yè)的職務調整政策和歷史員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調整的比例；向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調整情況；匯總得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測；分析影響外部人力資源整體供給的地域性因素（公司所在地人力資源整體現(xiàn)狀、所在地有效人力資源的供求現(xiàn)狀、所在地對人才的吸引程度、公司薪酬對所在地人才的吸引程度、公司能夠提供的各種福利對當?shù)厝瞬盼潭取⒐颈旧韺θ瞬诺奈潭龋?；分析影響外部人力資源供給的全國性因素（全國相關專業(yè)大學生畢業(yè)人數(shù)及分配情況、國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策、該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況、全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異）；根據(jù)前兩項分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預測；將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測和企業(yè)外部人力資源供給預測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。4、確定人員凈需求（正：需要招聘/針對性培訓；負：精簡/調配）：數(shù)量、結構、標準例：按類別的人力資源凈需求主要工1、現(xiàn)2、計3、余預期人員的損失11、本作類別（按職務分類）有人員劃人員缺4、調職5、升遷6、辭職7、退休8、辭退9、其他10、合計期人力資源凈需求1、高層主管2、部門經(jīng)理3、部門管理人員合計5、確定人力資源規(guī)劃的目標，如：到明年年底，將人員精簡到三分之一；到培訓第三周，受訓者會做。6、人力資源方案的制定：（1）需求大于供給：培訓本組織職工，對受過培訓的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應提高其工資等待遇；進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓；延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時間超工作負荷的獎勵；重新設計工作以提高員工的工作效率；雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；改進技術或進行超前生產(chǎn)；制定招聘政策，從組織外進行招聘。采用正確的政策和措施調動現(xiàn)有員工的積極性，如：多樣化的物質獎勵和精神獎勵、參與決策、培訓、鼓勵革新等。（2）供過于求：永久性裁減或辭退職工；暫時或永久性地關閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門；進行提前退休；對員工進行重新培訓，調往新崗位，或適當儲備一些人員；減少工作時間及工資；由兩個/兩個以上人分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。7、對人力資源計劃的審核與評估（1）審核與評估過程中的組織保證（2）目標對照審核：逐項審核評估、收集分析有關數(shù)據(jù)（定期/不定期）（二）技術1、人員需求預測*方法：上級估計法（適用于短期預測：基層領導提出，上一層領導估算平衡，最高領導層決策）、經(jīng)驗法（長中期）、替換單法（通過職位空缺預測人力需求）、專家集體預測法、回歸預測法、比率分析（原因性因素：銷售額；關鍵雇員數(shù)量）、散點分析（業(yè)務活動量與所需人員是否相關）、生產(chǎn)函數(shù)模型法、勞動定額法*關鍵因素：人員數(shù)量、人員類型、職位與職位說明、時間（不同時間段需要多少什么樣的員工）、薪酬預算2、人力資源供給預測外部人力資源供給預測：查閱現(xiàn)有資料、調查有關信息、分析雇用人員和應聘人員（企業(yè)近期雇用人員來自的行業(yè)和企業(yè)，為什么到本企業(yè)，各個空缺職位的應聘者數(shù)量與質量如何）內(nèi)部人力資源供給預測：員工滿意度與忠誠度分析、建立人力資源檔案、接班人計劃*方法：人員儲備與技能開發(fā)系統(tǒng)法：人員信息包括教育水平、參加過何種由公司出資的課程學習、職業(yè)興趣及職業(yè)發(fā)展興趣、語言、技術水平等。馬爾可夫分析法：找出過去人力資源變動規(guī)律，以此預測未來人力資源變動趨勢。（A）人員調動的概率職位層次GJSY離職高層領導人G0.800.20基層領導人J0.100.700.20高級會計師S0.050.800.050.10會計員Y0.150.650.20（B）職位層次初期人員數(shù)量GJSY離職高層領導人G40328基層領導人J8085616高級會計師S120696612會計員Y1602410432預計人員供給量406212011068需招聘基層領導18人、會計員50人人員配置圖：確定內(nèi)部候選人（目前績效：突出/滿意/有待于提高、潛在的提升：現(xiàn)在即可/需要進一步培訓/值得推敲）*影響因素：外部：經(jīng)濟、政策法規(guī)、本地區(qū)內(nèi)人口總量與人力資源率（年齡、性別、教育、技能、經(jīng)驗等層次與類別）、本地區(qū)人力資源總體構成、本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、本地區(qū)教育水平、本地區(qū)同一行業(yè)勞動力平均價格及與外地相比較的價格、當顧物價指數(shù)、本地區(qū)勞動力擇業(yè)心態(tài)與模式及工作價值觀、地理位置對外地人口的吸引力、外來勞動力數(shù)量與質量、同行業(yè)對勞動力的需求、全國對各類人員的需求與供給（包括失業(yè)狀況）等內(nèi)部：行業(yè)發(fā)展狀況和前景、企業(yè)人力資源策略和管理措施、員工的年齡和技能（如出現(xiàn)斷層現(xiàn)象）例：某公司人力資源計劃流程組織目標--人力資源需求預測--員工信息、人力資源庫存--人力資源供給預測--人力資源缺口分析、評價--可行方案的形成、檢驗--總體規(guī)劃的實施--實施結果監(jiān)控1、預測：（1）組織機構變化預測：組織目標、意見溝通路線、有效的協(xié)調與合作關系、職能機構與直線機構的增減、勞動組織是否改變，如何改變。（2）產(chǎn)品規(guī)劃（品種與數(shù)量）對人才需求的觀測。（3）新產(chǎn)品發(fā)展對人力結構影響預測。（4）設備的技術改造與更新對人力結構的影響預測。2、決策：（1）確定人力資源計劃目標：根據(jù)企業(yè)整體計劃目標和各項職能計劃對人力資源的要求，圍繞提高勞動生產(chǎn)率這個中心來確定。（2）人員征補的決策：征補數(shù)量、時間、方式及對人員素質上的要求等。（3）職業(yè)轉移的決策：規(guī)模、類別、時間、政策、去向等。（4）企業(yè)發(fā)展的人力增加決策：數(shù)量、素質及來源。（5）職工培訓決策：目標、內(nèi)容、方式、對象、時機及經(jīng)費預算。（6）勞動力維持決策：勞動保護、職工福利等方面的目標、措施、經(jīng)費預算。工作分析：案例一：一些企業(yè)招人，常常是老板一句話，如：“明天給我招一個秘書”，問及招什么樣的秘書，則回答：“當然是好的”，然而問及好的標準是什么，工作職責是什么，任職標準是什么，往往回答：“學歷高的、漂亮的”等一些讓人哭笑不得的答復。一、工作分析的定義：對組織中某個特定職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。二、工作分析的作用及意義：作用：組織管理（如組織結構設計、組織計劃、組織目標的管理等）、工作設計（工作流程設計、職位分類、權責關系、職務設計、健全規(guī)范制度等）、人力資源管理（人力資源計劃、人員招聘、人員培訓與開發(fā)、績效考核、工資管理、勞動與安全等）意義：（1）為各項人事決策提供了堅實的基礎。為選人、用人、育人、留人提供了科學依據(jù)。（2）通過對人員能力、個性等條件分析，做到人盡其才，避免“大材小用，小材大用”的現(xiàn)象。（3）通過對工作職責、工作流程的分析，使“人盡其職”。（4）通過對工作環(huán)境、工作設備的分析，使人與機器相互配合，更好協(xié)調。（5）能科學地評估員工的績效，有效地激勵員工。三、工作分析方法：（一）調查問卷法（形成的工作描述要再征求任職者的意見，并進行補充和修改）設計問卷時，應注意：明確要獲得何種信息，將信息化為可操作的項目或問題；每個問題的目的要明確，語言簡潔易懂，必要時可附加說明；調查表的調查項目可根據(jù)工作分析的目的加以調整，內(nèi)容可簡可繁。工作分析目的與調查項目的關系調查項目目的工作目標活動內(nèi)容工作責任工作復雜性工作時間勞動強度工作危險性工作描述*****工作設計和再設計******對工作執(zhí)行者的資格要求***制定培訓計劃***人力資源開發(fā)**進行工作比較******工作績效評估***明確工作任務**根據(jù)不同目的，使用不同類型的調查問卷，如用于薪酬制定，多考慮結構化程度較高的問卷，便于定評分；如針對腦力勞動者、管理者可考慮使用管理職位專業(yè)問卷。（二）觀察法適用于相對穩(wěn)定，大量標準化的周期較短的主要用體力活動來完成的工作，如裝配工作、保安人員等。不適用于腦力勞動成份較高以及處理緊急情況的間歇性工作。程序：初步了解工作信息（檢查現(xiàn)有文件形成總體概念，準備初步任務清單）；進行面談（對象有代表性）；合并工作信息；核實工作描述。（三）寫實法工作日志法：適用于確定有關工作職責、工作內(nèi)容、工作關系、勞動強度等方面的信息。主管人員分析法：可與工作日志法結合，消除誤差。（四）訪談法（個別員工、群體、主管人員訪談）訪談內(nèi)容：工作目標、工作的范圍與性質、工作內(nèi)容、工作責任（五）關鍵事件法（行為定向）用于識別挑選標準及培訓的確定，尤其應用于績效評估的行為錨定與行為觀察中。（六）資料分析法和能力要求法工作分析方法與人力資源管理活動的關系目的方法工作說明考核面試工作評估培訓方案設計績效評估系統(tǒng)職業(yè)生涯規(guī)劃寫實分析法*****關鍵事件法****觀察法**訪談法****問卷調查法*******根據(jù)具體情況選擇，如分析事務性工作和管理工作時，可采用問卷調查法，輔以面談和有限的觀察；分析生產(chǎn)性工作時，可采用面談法和廣泛的觀察法來獲得必要的信息。另外，選擇時應考慮方法與目的的匹配、成本可行性、適用性，具體包括多功能/適應性、標準化、使用者接受程度、理解參與程度、培訓需求、便利性、完成時間、信度和效度、成本，如關鍵事件成本最高，職位分析調查表最適合于分析較高層次的工作。四、工作分析實施：（一）時機：1、缺乏明確的、完善的、書面的職位說明，不清楚崗位職責和要求2、書面說明與實際不符3、經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象4、剛進行了組織機構和工作流程的變革或調整5、招聘新員工時發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準6、進行績效考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標準7、建立新薪酬體系時，無法將各個職位的價值進行評估。（二）信息收集者：工作分析專家、工作任職者、任職者的上級主管（檢查與證明）（三）工作分析信息內(nèi)容：1、做什么：所要完成的工作活動是什么；這些活動會產(chǎn)生什么樣的結果或產(chǎn)品；任職者的工作結果要達到什么樣的標準。2、為什么：做這項工作的目的是什么；這項工作與組織中其他工作有什么聯(lián)系，對其他工作有何影響。3、用誰：從事這項工作的人應具備什么樣的身體素質；必須具備哪些知識和技能；至少應接受過哪些教育和培訓；至少應具備什么樣的經(jīng)驗；在個性特征上應具備哪些特點；在其他方面應具備什么樣的條件。4、何時：哪些工作活動是有固定時間的，在什么時候做；哪些工作活動是每天必做的；哪些是每周必做的；哪些是每月必做的。5、在哪里：工作的自然環(huán)境（地點、溫度、光線、噪音、安全條件等）；社會環(huán)境（文化環(huán)境、工作群體人數(shù)、完成工作所要求人際交往數(shù)量和程度、環(huán)境的穩(wěn)定性等）。6、為誰：工作要向誰請示和匯報；向誰提供信息或工作結果；可以指揮和監(jiān)控何人。7、如何做：從事工作活動的一般程序是怎樣的；工作中要使用哪些工具，操縱什么機器設備；工作中所涉及到的文件或記錄有哪些；工作中應重點控制的環(huán)節(jié)是哪些。（四）工作分析信息來源：書面資料、任職者的報告（訪談/工作日志和記錄）、同事的報告、直接的觀察。（五）流程1、準備階段：（1）確定工作分析的目標和側重點：想解決什么問題，用途是什么，如果是才建立組織目的是分解職能明確職責和關系，這時側重點在于各個職位的工作職責、權限和關聯(lián)關系方面。如果工作分析的目的是為空缺的職位招聘雇員，側重點一方面是該職位的工作職責，另一方面是對任職者的要求。如果是為了確定績效考核的標準，其側重點在于衡量每一項工作任務的標準，需要澄清任職者完成每一項工作任務時的時間、質量、數(shù)量等方面的標準。如果是為了確定薪酬體系，則需采用一些定量的方法對職位進行量化的評估，確定每一職位的相對價值。如果關心定編定員，就需對每個崗位的工作量進行測算。（2）制定總體實施方案：工作分析的目的和意義；所需收集的信息內(nèi)容；工作分析項目組織形式與實施者；過程與步驟；時間和活動安排；方法的選擇；界定待分析的工作樣本；所需的背景資料和配合工作；工作分析所提供的結果。（3）收集和分析有關的背景資料：國家職業(yè)分類標準或國際職業(yè)分類標準；有關整個組織的信息（組織機構圖、工作流程圖、部門職能說明等）；現(xiàn)有的職位說明或有關職位描述的信息。（4）確定所欲收集的信息：據(jù)目標和側重點確定要收集哪些信息；據(jù)對現(xiàn)有資料的研究，找出需重點調研的信息或需進一步澄清的信息；按照6W1H的內(nèi)容考慮需要收集的信息。（5）選擇收集信息的方法：根據(jù)目標選擇（如用于招聘時則選用關注任職者特征的方法；關注薪酬體系時，選用定量的方法）；考慮所分析職位的不同特點（如以操作設備為主，可用現(xiàn)場觀察法；如使用開放式問卷，要求被調查者有一定的書面表達能力）；考慮實際條件的限制。2、實施階段：（1）與有關人員進行溝通：讓參與人員了解工作分析的目的和意義（針對工作而非評估表現(xiàn)、不是增加工作量，而是通過職責分工的明確和效率的提高減輕大家的工作負擔），消除顧慮和壓力，爭取支持與合作；讓其了解大致進行多長時間，時間進度以做好工作安排；讓其了解可能使用的方法如何配合如何提供信息。（2）制定具體的實施操作計劃：時間表，時間段，每個人的個體職責和任務等。（3）實際收集與分析工作信息：職務名稱分析、工作內(nèi)容分析（工作任務、責任與權限、工作關系、工作量）、工作環(huán)境分析（自然環(huán)境、安全環(huán)境、社會環(huán)境）、任職者必備條件（必備知識、經(jīng)驗、身體素質、操作能力、個性特征）。3、工作分析結果形成階段：（1）與有關人員共同審查和確認工作信息：工作任職者和任職者的上級。（2）形成職務說明書4、應用與反饋：（1）使用培訓（招聘、確定工作目標和標準、考核、培訓）（2）反饋與調整：定期核查（刪除、簡化、合并、改良、創(chuàng)新）五、工作分析結果（一）工作描述包括：1、工作識別：工作名稱、工作身份（所屬部門、直接上級職位、工作等級、工資水平、所轄人數(shù)、定員人數(shù)、工作地點、工作時間）；2、工作編號；3、工作概要（工作的總體性質、中心任務和要達到的工作目標）；4、工作關系（受誰監(jiān)督、監(jiān)督誰、可晉升的職位、可轉換的職位、與哪些部門的職位發(fā)生聯(lián)系等）；5、工作職責：工作活動內(nèi)容（逐項說明工作活動內(nèi)容與工作時間的百分比，按重要性大小順序列出工作任務）、工作權限（決策權限、監(jiān)督權限、經(jīng)費預算權限）、工作結果（績效標準）；6、工作條件與工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險性、職業(yè)病、工作的時間、工作的均衡性、工作環(huán)境的舒適程度。（二）工作規(guī)范（應知、應會、工作實例）：任職者要勝任該項工作必須具備的資格與條件。如：每分鐘數(shù)據(jù)錄入速度不少于60個字，精通拼寫、詞的用法和英語語法。1、知識要求（精通/通曉/掌握/具有/懂得/了解）：最低學歷、專門知識、政策法規(guī)知識、管理知識、外語水平、相關知識2、能力要求：理解判斷能力、組織協(xié)調能力、決策能力、開拓能力、社會活動能力、語言文字能力、業(yè)務實施能力3、經(jīng)歷要求4、職業(yè)道德要求（三）職務說明書1、職務概況：名稱、編號、職務所屬部門、職務等級、編寫日期等2、職務說明：職務范圍（主要工作范圍）、責任范圍及工作要求（需完成的任務、所用的材料及最終產(chǎn)品，需承擔的責任，與他人的聯(lián)系，所接受的監(jiān)督及所實施的監(jiān)督）、職務目標（所要求達到的目標及提供的服務：數(shù)量、質量、時間要求等）、機器設備及工具、工作條件與環(huán)境3、任職資料：基本資格與條件（受教育水平、經(jīng)驗、培訓、性別、年齡、相關工作經(jīng)歷、身體狀況、個性、能力、知識要求、基本技能等）編制時，語言應使用現(xiàn)在時態(tài)，每個句子應該以一主動動詞開頭，每個句子必須反映一個目的，應選用專業(yè)詞匯，如：分析、搜集、分解、監(jiān)督等。六、工作分析應用1、定編定員：按勞動效率定員（生產(chǎn)任務）、按設備定員（機械操作）、按崗位定員（電工、門衛(wèi)等）、按比例定員（服務性部門）、按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工結合工作能力和技術水平定員（企業(yè)管理人員和工程技術人員）2、工作設計：工作任務特性調查--工作輪換、工作擴大化、工作豐富化、建立員工-客戶關系、承擔責任和控制、開通反饋渠道3、工作評估：評估的是“工作”而不是“人”，對“人”進行評估主要是通過人才素質測評和績效評估來實現(xiàn)；以職位、個人能力、績效付酬。以工作的任務和責任、完成工作所需技能工作難度、工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小、工作的環(huán)境和風險來設計工作評估方法量化程度、評價對象比較方法非量化評估、對職位整體進行評估量化的評估、對職位要素進行評估在職位與職位之間進行比較職位排序法因素比較法將職位與特定的級別標準進行比較職位分類法要素計點法4、工作分析與績效管理（1）職位描述是績效目標和績效指標的來源，根據(jù)職責確定產(chǎn)出工作職責工作產(chǎn)出組織大型宣傳活動活動打印文件打印好的文件進行市場調查分析調查分析報告采購辦公用品采購來的辦公用品人員招聘招聘來的人員招貼畫設計設計好的作品從數(shù)量、質量、成本、時限、滿意度方面進行評估（2）職位的工作關系決定了績效評估關系：上級、同級、下級、內(nèi)部與外部客戶（3）工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式：如：獨立性強、自由度高：最終結果；自由度低、受控高：每一環(huán)節(jié)的產(chǎn)出與最終結果；工作結果需要較長時間才能表現(xiàn)出來，績效評估則采用較長的周期。招聘與選拔招聘選拔是一個組織人力資源形成的關鍵，也是人力資源管理工作中許多其他工作的前提。一、招聘選拔的基礎（一）人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。其目標為：確保組織在適當?shù)臅r間和不同的崗位上獲得適當?shù)娜诉x（包括數(shù)量、質量、層次和結構）。一方面滿足變化的組織對人力資源的需求，另一方面最大限度開發(fā)和利用組織同現(xiàn)有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。1、人力資源需求預測：以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，綜合考慮各種因素（外部環(huán)境：經(jīng)濟、技術等；內(nèi)部因素：戰(zhàn)略和發(fā)展計劃，業(yè)務范圍、財務預算等；人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等），對企業(yè)未來的人力資源數(shù)量、質量和時間等進行估計。*方法：專家集體預測法、回歸預測法、比率分析（原因性因素：銷售額；關鍵雇員數(shù)量）、散點分析（業(yè)務活動量與所需人員是否相關）、生產(chǎn)函數(shù)模型法、勞動定額法*關鍵因素：人員數(shù)量、人員類型、職位與職位說明、時間（不同時間段需要多少什么樣的員工）、薪酬預算2、人力資源供給預測*影響因素：外部：經(jīng)濟、政策法規(guī)、資源供給量；內(nèi)部：行業(yè)發(fā)展狀況和前景、企業(yè)人力資源策略和管理措施、員工的年齡和技能（如出現(xiàn)斷層現(xiàn)象）*方法：外部人力資源供給預測：查閱現(xiàn)有資料、調查有關信息、分析雇用人員和應聘人員（企業(yè)近期雇用人員來自的行業(yè)和企業(yè)，為什么到本企業(yè)，各個空缺職位的應聘者數(shù)量與質量如何）內(nèi)部人力資源供給預測：員工滿意度與忠誠度分析、建立人力資源檔案、接班人計劃（二）工作分析what、why、who、when、where、forwhom、how*職位說明書注意事項：以符合邏輯的順序來組織工作職責：按照各項職責的重要程度和所花費任職者的時間多少進行排列；清晰而簡潔地陳述每一項職責；避免使用籠統(tǒng)含糊的語言（如處理郵件）；應選取主要職責；表明各項職責出現(xiàn)頻率（可通過完成各項職責的時間所占的比重來表示）*職位勝任特征分析（通過與任職者及其主管交談利用關鍵事件法發(fā)現(xiàn)、描述和界定等級、評估）：專業(yè)技能、認知能力（如何分析和思考問題）、工作風格、人際技能等，可通過面談了解，如請應聘者講講他們在過去的工作中是如何與客戶打交道的以及如何管理項目的。二、招聘策略：我們需要招聘什么人；如何能夠招聘到這些人；將以什么樣的代價招聘到這些人1、影響求職者接受一份工作的因素：替代性的工作機會：機會數(shù)量、機會的吸引力公司的吸引力：薪金、福利、提升的機會、地理位置、人員與文化、公司的名氣和聲譽工作的吸引力：工作內(nèi)容、工作環(huán)境條件、職位招聘活動：宣傳推廣效果、招聘者的行為2、吸引人才的因素：公司和職位的穩(wěn)定性和安全感；公司身為行業(yè)的龍頭；公司有相對靈活的工作時間；該工作的成就感很迅速很明顯；工作和生活之間的平衡；有其他公司不具備的挑戰(zhàn)或機遇；出色的上司和同事；公司有寬敞舒適的辦公環(huán)境；更大的責任和權力；強調開放的溝通和以人為本的管理風格；一個學習性組織提供不斷學習和進步的機會；這份工作對社會的貢獻；工作出色的得到承認和獎勵，明確的業(yè)績評定和獎酬機制；有機會做你最擅長做的事情3、對錄用人員和應聘者的調查是什么使你放棄了先前的工作；在你看來，你先前的公司哪一點使得職員辭職；你覺得我們的招聘及錄用程序，哪些地方比較好，哪些地方不好；在招聘過程中，我們的哪些做法使你很失望，并差點兒放棄；能吸引你來我們公司的因素有哪些；應聘過程中，你覺得與你接觸的人在哪些方面表現(xiàn)得好，哪些方面還有待改善。分析被本公司吸引的人的共性，再比較一下本公司員工的基本情況，找出原因。三、招聘程序（一）用人部門與人力資源部的責任用人部門：根據(jù)業(yè)務計劃制定招聘計劃，提出招聘需求；草擬職位描述和任職資格；對職位候選人的專業(yè)或技術水平進行判斷；最終做出錄用決策。人力資源部：幫助用人部門對招聘的必要性進行判斷；指導用人部門撰寫職位描述和任職資格；決定獲取候選人的渠道和方法；與潛在的候選人聯(lián)絡；收集簡歷和應聘材料；設計人員選拔評價方法，并指導用人部門經(jīng)理使用這些方法；主持實施評價程序；為用人部門的錄用提供建議；與候選人確定工資；幫助被錄用人員辦理體檢、檔案轉移、勞動協(xié)議簽訂等各項手續(xù)；向未被錄用的候選人表示感謝并委婉地拒絕。（二）識別招聘需求判斷問題是否必須通過招聘人來解決，如：其他部門的調配；階段性的工作可通過加班解決；工作的重新設計；某些工作外包。如果確須招人，招聘正式員工還是臨時工。（三）準備工作職責與任職資格描述（四）獲得招聘批準（五）選擇招聘渠道和方法（六）獲得候選人并進行簡歷篩選（七）選拔評價程序（八）討論并做出初步錄用決定（九）確定工資水平（十）入職體檢（十一）正式錄用決定和入職準備（十二）檔案轉移（十三）簽訂勞動合同四、內(nèi)部招聘：內(nèi)部晉升或崗位輪換1、建立完善的職位體系，明確不同職位的關鍵職責、職位級別、職位的晉升輪換關系，指明哪些職位可以晉升到哪些職位，哪些職位之間可以輪換。晉升和輪換以任職資格為依據(jù)。2、在員工的績效管理基礎上建立員工的職業(yè)生涯管理體系。對目標完成情況進行評定，對員工工作能力進行評估，了解員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。3、建立企業(yè)內(nèi)部晉升與崗位輪換的管理程序和制度，規(guī)定晉升與崗位輪換的條件、范圍、時間要求、流程等內(nèi)容。4、建立接班人計劃，對組織中重要職位確定一些可能的候選人，并跟蹤這些候選人的績效，對他們的提升潛力做出評價。例：職位：候選人：當前績效：優(yōu)秀/良好/需要改進提升潛力：可以提升/需要進一步培訓/有問題5、員工應聘內(nèi)部職位必須經(jīng)原任主管同意，應聘的條件也應有一定的界定（工作滿一定時限，績效評定達一定標準）內(nèi)部推薦表推薦人信息姓名：員工號：所屬部門：電話：電子郵件：候選人信息：姓名：性別：年齡：聯(lián)系方式：推薦人與候選人的關系：推薦職位：推薦原因：推薦人對候選人的評價：推薦人簽名：日期：年月日注：此表需連同候選人簡歷交到人力資源部。五、人員選拔評價（一）應注意問題：不是選最優(yōu)秀的，而是選最合適的；要將候選人與評價標準進行比較，而不是在候選人之間進行比較；盡量不要降低標準來錄用人員。（二）評測工具：*指標：信度（穩(wěn)定性、可靠性）與效度（有效性）、難度與區(qū)分度、標準化與常模（特定參照體系）、公平與效益*常用測評工具：面試（其信度和效度取決于如何來實施面試）、心理測驗、評價中心技術*測評內(nèi)容：能力因素（一般與特殊、現(xiàn)有與潛在）、個人風格因素（氣質、性格、行為風格）、動力因素（價值觀、動機、興趣）*注意事項：確保選拔評價的內(nèi)容是所招聘職位主要的或重要的任職條件，密切相關；盡量選擇最有效而又經(jīng)濟的評價方法；設計好評價的程序（將容易識別出候選人明顯的必要能力不足的方法放在前面，將較為容易操作的方法放在前面，將費用較低的方法放在前面；安排好參加選拔評價的人員和時間）六、選拔評價方法：面談（一）面試前的準備：1、回顧職位說明書：主要職責、要求（知識、能力、經(jīng)驗、個性特點、職業(yè)興趣取向等）、工作中的匯報關系、環(huán)境因素、晉升和發(fā)展機會、薪酬福利等。2、閱讀應聘材料和簡歷（初步審查與發(fā)現(xiàn)有待詢問的問題）瀏覽外觀與行文；注意材料中空白的內(nèi)容或省略的內(nèi)容；注意與其所應聘職位或行業(yè)相關的工作經(jīng)歷；思考被面試者工作變動的頻率和可能的原因；注意應聘者工作經(jīng)歷中時間上的間斷或重疊；審視候選人的教育背景及其與工作經(jīng)歷的相關性；注意被面試者對薪酬的要求3、電話篩選應聘者：判斷是否有必要對該應聘者進行正式的面試而非得出是否聘用的決定，目的是篩選掉明顯不符合要求的應聘者不是選拔勝任者。4、準備面試的時間和場地5、準備一些基本的問題，如：“你最喜歡/不喜歡你現(xiàn)在/最近的工作的地方是什么？”“請你介紹一下你所做過的有關--的工作，并說說你是怎樣處理這些工作的。”“在你當前/最近的工作中，你覺得比較困難的是哪些方面，為什么？”“為什么你要從現(xiàn)在的公司辭職？”“你為什么要應聘我們這里的工作？”“你在學校時最喜歡/不喜歡的課程是什么，為什么？”“你為什么選擇學習這個專業(yè)”“你覺得自己所學習的內(nèi)容對你所應聘的工作能起到什么樣的幫助？”“你為從事這份工作做了哪些準備？”（二）如何做面試1、面試題目類型：*行為性面試：使用過去的行為預測未來的行為；識別關鍵性的工作要素；探測行為樣本；把握四個要素（情境、目標、行動、結果）讓被面試者講述一些關鍵的行為事例；這些問題要直接圍繞與工作相關的關鍵勝任能力來提問，如一個職位要求比較多的作為團隊成員進行工作，可問這些問題：“過去你有多少時間是作為團隊的成員來工作的？”“請描述一次你作為團隊成員工作的經(jīng)歷。當時團隊所要達成的目標是什么？”“當時你在團隊中的角色是什么？”“除了你之外，團隊還有哪些成員？”“你和團隊中其他成員的關系是怎樣的？”“請描述一下你們團隊完成項目的過程”“你們的工作結果怎么樣？”“在團隊完成目標的過程中，你都做出了哪些貢獻？”“你是否遇到過自己的建議沒有被采納的情形，請就此舉一個例子”方法：先用一個引導性的問題引發(fā)被面試者講述一個重要的事例，然后根據(jù)回答進行適當追問。常用方式有：“請描述一次在你過去的工作經(jīng)歷當中的經(jīng)歷”“請給我們舉一個例子，說明一下”“請告訴我你的一次有關的經(jīng)歷”“請描述一件你感到印象最深刻的關于的事情”；再根據(jù)空缺職位的工作描述和被面試者的背景資料所反映的信息針對職位各項工作職責設計問題，如：職責：協(xié)助實施組織的薪酬計劃，監(jiān)控薪酬提升，保證其符合報酬增長的原則”對應問題為：“你在實施薪酬計劃方面都做了哪些工作”“在你的組織中，薪酬提升的依據(jù)是什么，你是怎樣對這些依據(jù)做出判斷的”“當你得到部門負責人給你的關于該部門某個員工薪酬調整的建議時，你會做哪些工作”“你是否遇到過經(jīng)過調查了解到某個部門建議提升薪酬的員工不應該得到提升的情況，你是怎樣與提出建議的部門經(jīng)理溝通的”“你是否遇到過員工對他的薪酬調整存在異議的情況，你是怎樣處理這種情況的”*開放性的問題：構建行為性問題的基礎如：當客戶對你的回答感到不滿意的時候，你會怎樣做呢？-->請你舉一個例子，說明一下你實際遇到的一個對你的回答不滿意的客戶，你當時是怎樣做的。其他問題如：“你認為比較理想的領導（同事、下屬、合作者、工作環(huán)境等）是怎樣的”“你認為自己在工作中最大的優(yōu)勢是什么”“你是怎樣管理你的下屬的”“你在學校的學習為你的工作提供了怎樣的準備條件”“你是怎樣對待那些你不感興趣的課程的”等*假設性問題：對面試者思維推理能力、價值傾向、態(tài)度、創(chuàng)造性、工作風格做出判斷如：如果一個員工不服從你的命令，你會怎樣做呢？假設你在眾人面前做演講，他們提出了一些尖銳的你難以回答的問題，你會怎樣做呢？*探索性問題：追問，圍繞誰、什么、什么時候、怎樣、為什么展開如：到目前為止，在你的職業(yè)生涯中，你感到最成功的事情是什么，為什么？你已經(jīng)講了，那么接下去發(fā)生了什么？*封閉式問題：澄清或驗證某些問題，如：你期望的工資是多少？你是否贊成加班？2、面試的過程（1）關系建立階段：創(chuàng)造輕松、友好的氛圍，通常討論一些與工作無關的問題（2）導入階段：問一些被面試者較熟悉的問題，如：介紹自己的經(jīng)歷、介紹自己過去的工作、經(jīng)驗等。（3）核心階段：要求被面試者講述一些關于核心勝任力的事例。此階段占整個面試比重為80%，并且整個面試的65%要用在基于關鍵勝任能力的問題上。通過一個開放性問題引起一個話題，然后用行為性問題將話題集中在一個關鍵的行為事例上，再用探索性問題追問，對于找不到合適的實例的問題則需使用一些假設性的問題。（4）確認階段：進一步對核心階段所獲得的對被面試者關鍵勝任能力的判斷進行確認，一般使用開放性問題，如：前面提到你曾經(jīng)幫助人力資源總監(jiān)制訂有關的人力資源政策，具體的講，你自己到底做了哪些工作？（5）結束階段：檢查是否遺漏了關于那些關鍵勝任能力的問題并加以追問?？刹捎靡恍┗陉P鍵勝任能力的行為性問題或開放性問題，如：你能再舉一些例子證明你在方面的專業(yè)技能嗎？3、面試技巧：避免提出直接讓被面試者描述自己的能力、特點、個性的題目（追問行為性問題，舉出實例）；避免問多項選擇式的問題。如：“你的管理風格是什么樣的，是X理論的、Y理論的還是Z理論的？”改為：“請描述一下你的管理風格，并舉例說明你是怎樣在工作中運用這些管理風格的？”七、選拔評價方法：心理測驗（一）能力測驗1、能力傾向測驗：言語理解能力、數(shù)量關系能力、邏輯推理能力、綜合分析能力、知覺速度與準確性2、特殊能力測驗：如創(chuàng)造力測驗，例：舉出包含“三角形”的各種物品，舉得越多越好；列舉一根針的用法；寫一篇文章，包括以下詞語：獵人、兔子、狐貍、槍、金鑰匙；在一張白紙上設計出公園的布局方案，在15分鐘內(nèi)設計出越多的方案越好。（二）個性測驗八、人員選拔評價方法：評價中心一種綜合性的人員測評方法，最突出的特點在于使用了情境性的測驗方法對被測評者的特定行為進行觀察和評價，形式主要有：公文處理練習、無領導小組討論、角色扮演、撰寫報告、演講辯論、案例分析、團隊游戲等。（一）無領導小組討論（4-8人）：給被評價者一個待解決的問題，給他們大約一個小時，讓他們展開討論以解決這個問題?？疾旖M織協(xié)調能力、領導能力、人際交往能力、辯論說服能力、決策能力及自信心、進取心、責任感、靈活性、情緒的穩(wěn)定性、團隊精神。類型：意見求同型、資源爭奪型、團隊作品型、兩難式問題測評前，需確定清晰的測評要素和觀察點，如：對于溝通能力這一測評要素，其觀察點可以是清晰簡潔的表達自己的意思；善于運用語音、語調、目光和手勢；在他人發(fā)言時認真傾聽；強調自己的觀點時有說服力。按照1-5分來打分，5分是非常好，1分是非常不好。評分表：評價被評價者要素溝通能力組織協(xié)調能力計劃性人際合作自信心分析能力（二）文件筐（公文處理練習）：考察計劃能力、組織協(xié)調能力、判斷能力、溝通能力、決策能力、領導能力，被評價者將扮演某一領導者的角色，面對客戶來信、下級反映的問題、電話記錄、通知、報告等作出系列決定。（三）模擬面談：由助手扮演下屬、客戶、記者等與工作當中發(fā)生關系的角色，提出問題、建議、反駁、拒絕要求等，以考察被評價者說服能力、表達能力、處理沖突的能力及思維的靈活性和敏捷性。（四）演講：從語言表達、儀態(tài)舉止、內(nèi)容組織、解決問題針對性等方面考察分析推理能力、語言表達能力及在壓力下反應的能力。一般準備5分鐘后正式演講5分鐘，常見題目有：競選演說、發(fā)表觀點、辯論。（五）搜集事實（六）書面的案例分析（如：分析報告）（七）角色游戲九、員工的錄用（一）做出初步錄用決策定性：對各方面勝任特征進行描述性評價，列舉主要優(yōu)點和不足定量：根據(jù)各勝任力重要性確定權重，打分評定注：要留有注明錄用優(yōu)先次序的備選人名單（二）決定薪酬：據(jù)候選人的勝任力水平（標準：職位的基本要求）決定具體的薪酬水平處在本職位薪酬范圍內(nèi)的什么檔次（三）通知未被錄用的應聘者：最好用書面形式，注意內(nèi)容和措辭（四）背景調查：學歷學位、工作經(jīng)歷、有無不良記錄（五）入職：從原公司辭職、檔案轉移、體檢、個人檔案建立、簽訂合同、領取相應物品（六）入職培訓（公司介紹、企業(yè)文化訓練、制度、程序與工具使用）方式：講授、討論（如：新老交流）、參觀、演練、活動、多媒體展示等績效管理一、目的：1、定義和溝通對員工的期望2、提供給員工有關他們績效的反饋3、改進員工的績效4、將組織的目標與個人的目標聯(lián)系起來5、提供對好的績效表現(xiàn)的認可準則6、指導解決績效問題7、使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高8、使員工在未來的職位上得到發(fā)展9、提供與薪酬決策有關的信息10、識別培訓的需求11、將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來關鍵要素：關注與目標相關的工作職責及貢獻和產(chǎn)出；開放溝通的行為持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程（員工的工作目標以及該員工的工作對整個組織目標的意義和影響；期望員工完成的工作職責；員工的工作應該達到的標準；以何種方式衡量績效）；績效評估之后必須伴隨有績效改進與提高的計劃和行動二、績效管理的基礎（一）目標管理：重視人的因素；建立目標鎖鏈與目標體系；重視結果程序：預定目標（上下級共同商定）；重新審議組織結構和職責分工，明確目標責任者和協(xié)調關系；確立下級的目標（明確組織規(guī)劃和目標；分目標具體、量化，便于評估；分清輕重緩急）；上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議并賦予資源配置權力；定期檢查，通報進度，幫助解決困難；總結評估可評估的目標與不可評估的目標不可評估可評估獲得較高的利潤在本年末實現(xiàn)利潤15%提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率在不增加費用和保持現(xiàn)有質量水平情況下本季度生產(chǎn)率比上季度增長10%保證產(chǎn)品的質量產(chǎn)品抽查的不合格率低于千分之三主管人員增加與下屬的溝通主管人員每周與每項個下屬人員溝通時間不少于2個小時維持電腦網(wǎng)絡系統(tǒng)的穩(wěn)定性由于技術問題網(wǎng)絡中斷次數(shù)每季度不超過1次，每次能夠在1小時內(nèi)恢復正常（二）工作分析1、對職位的描述是績效管理的基礎進行有效的績效管理必須有清晰的職位描述；職位的特點決定了評估所采用的方式（由誰評估，多長一次，信息如何收集，何種形式評估）；職位描述是設定績效指標的基礎（對于那些較為穩(wěn)定的基礎性職位，如秘書、會計等，其工作可能并不由目標直接控制，而主要是依據(jù)工作職責來完成工作，對他們的績效指標的設定就更需要依據(jù)工作的核心職責）例：秘書的工作職責與關鍵績效指標工作職責關鍵績效指標錄入、打印文件錯誤率；時效性（規(guī)定時間內(nèi)完成）；客戶滿意度起草文件主管人員滿意度；獨立性（是否需主管修改和指導安排旅程時效性和準確性；客戶滿意度安排會議會前準備是否周到；會議過程中突發(fā)問題的處理2、工作分析結果的使用：工作職責和任務；各項職責和任務所占的比重（確定評估權重）；與組織內(nèi)外其他部門和人員的關聯(lián)關系3、收集職位描述信息的要領（1）準確使用描述行為的動詞（不用：負責、管理等動詞）：規(guī)范方式為“動詞”+“賓語”，如：錄入、打印文件；提供解決客戶問題的建議（2）弄清工作行為的增值產(chǎn)出是什么，輸出方向怎樣。如秘書打印文件的產(chǎn)出是準確無誤的電子文件以及清晰的打印稿，輸出對象是文件原稿提供者三、關鍵績效指標的設定1、定義：用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。體現(xiàn)了對組織目標有增值作用的績效指標，通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員可進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方向的溝通。即達到以下要求：關于團隊以及團隊成員的增值工作產(chǎn)出列表；針對每一項工作產(chǎn)出的績效指標和標準；各項增值產(chǎn)出的相對重要性等級；追蹤個體或團隊實際表現(xiàn)的方式，以便將個體實際表現(xiàn)與要求的績效標準相對照。2、設定程序：（1）確定工作產(chǎn)出：（首先回顧組織整體的目標和業(yè)務單元的工作目標）原則：增值產(chǎn)出、客戶導向、結果優(yōu)先（如最終結果難以確定，可采用過程中的關鍵行為，例如研發(fā)過程中的技術資料、技術文檔的質量）、設定權重（如總經(jīng)理秘書的工作中為總經(jīng)理起草公文的重要性程度權重相對較高）工具：客戶關系示意圖（2）建立評估指標：1、指標類型：數(shù)量、質量、成本、時限2、原則：具體、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實（可證明、可觀察）、有時限如：產(chǎn)品創(chuàng)新性：性能上提供對手沒有的3種以上功能，至少設計3種以上不同外觀款式會議之前準備好一切設施：會議過程中無需為尋找或合理必要設施使會議中斷避免使用“盡快”、“較快”等不清晰的時間概念。（3）設定評估標準：做得怎樣，完成多少對于非數(shù)量化的績效指標需回答：“客戶期望被評估者做到什么程度？”其中基本標準用于決定基本的績效工資，而卓越標準不是人人可達到的用于決定額外的獎金、分紅、職位的晉升等。方法：相關記錄、取樣抽查等（4）審核關鍵績效指標審核要點：工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品（工作結果）；是否可證明和觀察；多人評估結果是否一致；指標總和是否可解釋被評估者80%以上的工作目標；是否從客戶的角度來界定；是否可跟蹤和監(jiān)控；是否留下超越標準的空間常見問題問題舉例解決或糾正方法錯誤的增值產(chǎn)出對于一個為客戶提供特定服務的被評估者，沒有任何工作產(chǎn)出表明客戶滿意的結果是什么增加漏掉的增值產(chǎn)出；去掉與工作目標不符合的工作產(chǎn)出將工作活動與工作結果混淆參加的會議與某人的談話識別出這些活動的結果對組織的增值貢獻，并把這些貢獻作為增值產(chǎn)出工作的產(chǎn)出項目過多列出了15-20項的工作產(chǎn)出合并同類項，把一些工作產(chǎn)出歸到一個更高層的類別績效指標無法被證明和評估評估工作的質量；與其他個體或團隊發(fā)生關系的行為決定誰可以對該項工作結果進行判斷；識別出評估者做出判斷的關鍵因素列舉出評估者通過觀察到哪些行為來說明績效達到期望的標準評估指標不夠全面對某項工作產(chǎn)出可以從質量、數(shù)量和時限幾個方面進行衡量，而在關鍵績效指標中僅僅給予出了數(shù)量標準，如“發(fā)展客戶的數(shù)量”設定針對各個方面的全面的績效指標對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多在電話鈴聲響第三次之前接聽電話；正確回答客戶問題的比率采用抽查的方法跟蹤被評估者的行為；如果跟蹤“正確率”比較困難，可跟蹤“錯誤率”績效標準缺乏超越的空間績效標準中使用“零錯誤率”、100%、“從不”、“總是”、“所有”等如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么可保留；如果并非必須達到可修改標準以留下超越空間四、績效管理的過程（一）績效計劃1、績效計劃是關于工作目標和標準的契約員工在本次績效期間內(nèi)所要達到的工作目標是什么；達成目標的結果是怎樣的；這些結果可從哪些方面去衡量，評判好壞的標準是什么；從何處獲得關于員工工作結果的信息；員工的各項工作目標的權重如何績效目標計劃表格式：受約人：職位：直接主管：績效期間：至工作目標主要產(chǎn)出完成期限衡量標準評估來源所占權重受約人簽字：主管簽字：時間：注：本績效計劃若在實施過程中發(fā)生變更，應填寫績效計劃變更表。最終的績效評估以變更后的績效計劃為準。2、績效計劃是一個雙向溝通的過程管理者向被管理者解釋和說明：組織整體目標是什么；為完成整體目標，本業(yè)務單元目標是什么；為達目標，對被管理者的期望是什么；對被管理者的工作應該制定什么樣的標準，完成期限如何制定被管理者需表達：自己對工作目標和如何完成工作的認識；自己所存在的對工作的疑惑和不理解之處；自己對工作的計劃和打算；在完成工作中可能遇到的問題和需申請的資源3、參與和承諾是制定績效計劃的前提：公開簽字4、績效計劃的衡量標準：能否回答以以下問題員工在本績效期同內(nèi)：工作職責是什么；所要完成的目標是什么；如何判斷目標完成得怎么樣；應在什么時候完成；各項工作職責及目標的權重如何（重要性）；員工的工作績效好壞對整個組織或特定團隊有什么影響；員工在完成工作時可擁有哪些權力，可得到哪些資源；可能遇到哪些困難和障礙；主管為員工提供哪些支持和幫助；員工在績效期內(nèi)會得到哪些培訓；在其完成過程中，如何去獲得有關他們工作情況的信息；在績效期間內(nèi)，經(jīng)理人員如何與員工進行溝通5、程序：（1）準備：必要的信息（組織、團隊、個人）；績效計劃溝通的方式（2）溝通：回顧有關信息、確定關鍵績效指標、討論提供的幫助、約定下一次溝通時間（3）對績效計劃的審定和簽字確認（二）績效實施與管理1、持續(xù)的績效溝通*目的：環(huán)境變化時對績效計劃進行調整；讓員工了解有關信息（如何解決困難，做得怎么樣）；讓經(jīng)理人員得知有關信息（進展情況、員工表現(xiàn)、遇到的困難）*溝通內(nèi)容：工作進展；員工和團隊是否在正確的達成目標和績效標準的軌道上運行；如有偏離應采取什么行動扭轉；哪些方面的工作進行的好/遇到了困難；面對目前情境，要對工作目標和達成目標的行動做出哪些調整；經(jīng)理人員可采取哪些行動來支持員工*溝通方式：正式方式：書面報告（工作日志、周報、月報、季報、年報）、會議、正式會談非正式方式：走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通、非正式會議2、對工作表現(xiàn)的記錄*收集績效信息的方法：觀察法、工作記錄法、他人反饋法*收集內(nèi)容：工作目標或任務完成情況的信息；來自客戶的積極的和消極的反饋信息；工作績效突出的行為表現(xiàn)；績效有問題的行為表現(xiàn)等*收集績效信息應注意的問題：讓員工參與收集信息的過程；應有目的地收集信息；可采用抽樣的方法收集（間隔抽樣、隨機抽樣、分層抽樣等）；注意區(qū)分事實與推測（三）績效評估1、績效評估的主要方法（1）等級評定法：給出不同等級的定義和描述，然后針對每一個評價要素或績效指標按照給定的等級進行評估，最后再給出總的評估。（注意事實的列舉）（2）強迫分布法：可將部門整體的業(yè)績完成情況與部門內(nèi)部員工績效等級比例聯(lián)系起來。（3）排序法：將總工按某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。（4）對偶比較法：在每一個評估因素上將每一個員工與其他員工進行比較。（5）關鍵事件法（6）行為錨定等級評定法：建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關鍵事件進行行為描述。2、績效評估的實施：主管人員評估；自我評估；客戶或下屬人員的評估；部門間滿意度的評估（四）績效反饋面談1、目的：對被評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法；使員工認識到自己的成就和優(yōu)點；指出員工有待改進的方面；制定績效改進計劃；協(xié)商下一個績效管理周期的目標與績效標準2、面談前的準備：主管人員：選擇適宜的時間、場地，準備面談的資料，對待面談的對象有所準備，計劃好面談的程序員工：準備表明自己績效的資料或證據(jù)，準備好個人的發(fā)展計劃，準備好向主管人員提出的問題，將自己的工作安排好3、面談的原則：建立和維護彼此之間的信任；清楚說明面談的目的；鼓勵下屬說話；認真傾聽；避免對立和沖突；集中在績效而非性格特征；集中于未來而非過去；優(yōu)點和缺點并重；該結束時立即結束；以積極的方式結束面談（得到了一個客觀認識自己的機會，找到了努力的方向）五、績效評估結果的應用（一）用途：用于報酬的分配和調整（銷售人員報酬中較大比重由績效決定，工資的晉升與績效的聯(lián)系）；用于職位的變動；用于員工培訓與發(fā)展的績效改進計劃；作為員工選拔和培訓的效標（二）績效改進計劃1、內(nèi)容：有待發(fā)展的項目；發(fā)展這些項目的原因；目前的水平和期望達到的水平；發(fā)展這些項目的方式；設定達到目標的期限2、制定過程：績效評估溝通--共同就績效方面存在的差距分析原因，找出員工在工作能力、方法或工作習慣方面有待改進的方面--選取最為迫切需要改進的地方作為個人發(fā)展項目--共同制定具體行動方案，確定期望水平、期限、改進方式，必要時分步驟實施--列出所需資源和幫助例：個人發(fā)展計劃姓名：職位：部門：直接主管姓名：制定計劃時間：有待發(fā)展的項目發(fā)展的原因目前水平期望水平發(fā)展的措施與所需的資源評估的時間3、處理績效問題的原則：及時主動；讓員工正確認識到所存在問題，并讓其勇敢承擔解決績效問題的責任；幫助員工認識到差距，確定分階段提高績效的方法；先以幫助者角色教導、培訓，不能解決時應向員工指明所受處罰；盡可能小的壓力4、處理問題步驟：溝通與識別：差距及原因（能力、努力、行為風格、不能控制的因素）；采取幫助措施（共同制定改進措施和目標，設置檢查點，及時檢查和反饋）；采取處罰措施（為什么處罰什么情況下處罰，由輕漸重，處罰后的監(jiān)控和評估）5、應用強化措施：據(jù)不同對象不同情況采取不同強化措施；優(yōu)先考慮正強化，盡量不用懲罰；小步子前進，分階段設立目標；及時提供反饋；促使員工付出更多的主觀努力六、關于制定和實施績效管理系統(tǒng)1、從完成工作的結果出發(fā)來制定績效指標和標準2、績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連3、在許多員工的心目當中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西4、通過引入一些以客戶為中心或強調團隊精神的行為性績效指標，影響和改變組織氛圍5、“量化”并不是設定績效指標的目標，“可驗證”才是真正的目標6、客戶關系示意圖是識別工作產(chǎn)出的有效方法7、進行階段性的績效回顧和溝通十分必要8、依據(jù)績效評估結果付薪酬人員培訓一、培訓的體系（一）培訓的職責1、制定培訓計劃：確認培訓需求點；確認培訓標準；比較分析、確認培訓；編制培訓計劃2、組織實施培訓：組織師資；培訓資料的編寫、選擇、確定；培訓方式、方法的選擇確定；確定培訓時間、地點、參加人員；實施培訓；培訓的考核3、反饋總結：培訓評估資料的收集；培訓的總結4、后勤保障：培訓場地的保障；培訓設備、用具的保障；培訓用餐、住宿的保證；交通的保證培訓職責的歸屬職責歸屬培訓的組織管理人力資源部需求動意和申報組織計劃部門、崗位上級管理人員、崗位職責人員培訓需求分析組織計劃部門、相關部門或崗位、培訓組織管理部門或崗位需求確認、編制計劃培訓組織管理部門或崗位培訓的后勤保障企業(yè)行政辦公室或后勤部門師資企業(yè)內(nèi)部相關部門、崗位人員、外聘教師教材選用、編寫教師、培訓的組織管理部門或崗位*實例：某公司培訓職責劃分總經(jīng)理：計劃過程--企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務目標、企業(yè)培訓策略和目標；部門經(jīng)理：計劃過程--部門的發(fā)展計劃、業(yè)務目標、培訓計劃和目標；培訓經(jīng)理：計劃過程和執(zhí)行過程--企業(yè)的培訓策略、培訓計劃和目標、培訓實施及評估；員工：在主管的協(xié)助下，結合崗位要求及個人職業(yè)生涯規(guī)劃制定個人長期和短期培訓計劃。（二）培訓流程流程要素：活動/工作內(nèi)容；活動/工作方式；活動/工作承擔者；活動/工作間的連接方式1、需求確認（1）需求動意的提出：據(jù)理想需求與現(xiàn)實需求、預測需求與現(xiàn)實需求差距，提出需求動意，報告培訓組織管理部門或負責人；（2）需求分析：確定是否真的需要培訓，哪方面需要培訓A、排他分析：對產(chǎn)生差距的原因全面分析，如果不是人的因素就要排除培訓或否定培訓動意B、因素確認：確認哪些是可以通過對現(xiàn)任職人員的培訓就能彌補的工作差距，如：因素質較低/專業(yè)不對口，培訓費用高且時間長，應調換任職人員而非培訓C、確認培訓：哪些崗位任職人員需要培訓，需要提高能力還是素質，是哪方面的能力或素質2、培訓計劃：確定培訓內(nèi)容；確定培訓時間（馬上還是逐步安排，何種培訓，什么時間）；確認培訓方式（外派/內(nèi)訓）；確定受訓人員；選擇培訓教師；費用核定與控制3、教學設計：培訓內(nèi)容分析；選擇、購買、編輯教學大綱和教材；受訓人員分析（學歷背景、工作經(jīng)驗、素質狀況等）；選擇、確定培訓形式和方式4、實施培訓：培訓；受訓考核；培訓獎懲5、培訓反饋：培訓教師考評；培訓組織管理的考評；應用反饋；培訓總結、資料歸檔二、培訓的組織與實施（一）培訓需求分析具體表現(xiàn)：確認差距；前瞻性分析；考慮人力資源開發(fā)的需要；多方面考慮（如：培訓、人員變動、工資增長、招聘專家、雇用新手再培訓等）；培訓的價值及成本分析；獲取內(nèi)部與外部的多方支持三個層次：任職人員的個體層次；組織層次（組織氛圍，企業(yè)整體人力資源存量）；戰(zhàn)略分析（未來需要）*方法：必要性分析方法：是否必須通過培訓來解決，如觀察法、問答法、訪談法、報告法等整體性分析方法（組織層次）：對組織及成員全面、系統(tǒng)調查以確定差距、是否需培訓績效差距分析方法：結果分析，解決具體問題而不是系統(tǒng)的過程分析*培訓課程的設計崗前培訓：從其目的出發(fā)，確定內(nèi)容范圍；設計周知性培訓課程；據(jù)員工素質與任職資格差距設計專業(yè)培訓課程在崗培訓：劃分管理崗位的層次；進行工作分析；確定培訓內(nèi)容（將從事/剛從事管理工作、將晉升/剛晉升；從外錄用需接受管理培訓；將轉崗/剛轉崗：歸納共性；對比確定）；確定培訓課程（二）培訓計劃1、培訓戰(zhàn)略：對較長時期內(nèi)的培訓工作所做的全局性、根本性、方向性的謀劃和安排。內(nèi)容：職工培訓的總體方向、指導思想；對各種變動因素的評估；培訓的基本方法；臨時性培訓的處理；對培訓效果進行評價，必要時對培訓戰(zhàn)略進行修改。2、原則：戰(zhàn)略原則；理論聯(lián)系實際、學以致用；專業(yè)知識和技能培訓與組織文化培訓兼顧；全員教育培訓和重點提高、優(yōu)先教育相結合；主動參與；嚴格考核和擇優(yōu)獎勵；投資效益原則3、培訓計劃：根據(jù)企業(yè)近、中、遠期的發(fā)展目標對企業(yè)員工培訓需求進行預測，然后制定培訓活動方案的過程。*內(nèi)容：目的（宏觀管理要解決的問題/達到的目的）、原則、培訓需求、培訓的目的或目標、培訓對象、培訓內(nèi)容、培訓時間、培訓地點、培訓形式和方式、培訓教師、培訓組織人、考評方式、計劃變更或者調整方式、培訓費用預算（整體計劃執(zhí)行費用、每個項目實施費用）、簽發(fā)人培訓計劃表（編號：人資：）培訓日期地點承辦部門及教師培訓內(nèi)容受培訓部門崗位及人數(shù)課時備注*步驟：（1）發(fā)出制定計劃的通知，請各責任人針對相應崗位的工作需求提出培訓動意。（培訓部）（2）提出培訓動意：以招聘考評、轉崗考評、階段工作考評針對相應崗位工作需要提出培訓動意（技能完善性培訓）（考評部門）；為滿足近中期的經(jīng)營需要，以生產(chǎn)制造、銷售服務為目的，提出經(jīng)營目標與現(xiàn)實的差距和支持性培訓動意（計劃調度部門）；為使崗位任職人員的知識、技能滿足今后企業(yè)發(fā)展需要，在同行業(yè)、同專業(yè)領域（技術和管理）保持一定的水平，提出前瞻性培訓動意（提高技能性）（崗位任職人員）；為企業(yè)經(jīng)營管理的需要，以及提高凝聚力和競爭力，提出周知性和相應的特知性培訓動意（工作環(huán)境適應、身體素質、團隊合作素質）（培訓部門）；（3）培訓動意匯總（培訓部門）（4）培訓需求分析：彌補任職差距的技能完善性培訓（考評部門、上級管理部門、崗位任職人員）；滿足生產(chǎn)、服務需求的培訓（計劃調度部門、技術研發(fā)部門、生產(chǎn)制造部門、銷售服務部門）；提高企業(yè)全體人員技能的前瞻性培訓（崗位任職人員、上級管理部門、技術研發(fā)部門、經(jīng)營規(guī)劃部門）；非工作技術性的綜合素質培訓（企業(yè)各主管領導）；培訓管理部門要參與所有不同培訓需求的分析（5）匯總培訓意見（培訓部門）（6）根據(jù)重要程度排列培訓需求，并依據(jù)所能收集到的培訓資源（培訓方式）制定初步的培訓方案、預算（培訓部門）（7）培訓需求、培訓方式（外培或內(nèi)培）、培訓預算（初步）審批（企業(yè)主管）（8）根據(jù)確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相關部門、崗位（培訓部門）（9）組織企業(yè)內(nèi)部進行的培訓內(nèi)容尤其是培訓師的確定，并聯(lián)系外派培訓工作（培訓部門）（10）對與內(nèi)部培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通予以落實（后勤部門）（11）編制選定教材，確定培訓方式（培訓教師）（三）培訓實施控制1、培訓需求確定的控制：要求崗位任職人員、直接主管上級、各級領導、培訓主管共同協(xié)商、協(xié)調、制約，來確定培訓需求的正確性。2、培訓目標確定與控制：由崗位任職人員、直接上級、各級領導、培訓主管共同協(xié)商。3、培訓組織的過程性控制：對培訓流程和每個培訓階段性工作的控制。4、培訓的考評和評估控制（四）受訓人員的心理及性格特征：1、需要知道他們?yōu)槭裁匆邮苣撤N培訓：解釋需求、切身體會、心得、案例等。2、具有自我指導的深刻需求。3、生活和工作經(jīng)歷對培訓具有正負兩方面影響。4、當受訓人員在生活中感覺到增加知識會提高工作績效和工作滿意度時，樂意接受學習。當人從一個發(fā)展階段躍向另一個發(fā)展階段時，為完成下一階段的任務，將樂意學習有關知識。典型發(fā)展階段為：一個職業(yè)計劃過程的開始；獲取第一份工作；得到第一份工作；定位在第一份工作上；掌握出色完成第一份工作所需要的能力；計劃和準備下一階段的工作，并完成一個職業(yè)發(fā)展周期；以任務為中心（或以問題、生活為中心）的學習取向。5、受訓人員的學習受到外部和內(nèi)部兩方面因素的激勵：外部刺激如增加工資、晉級、更好的工作環(huán)境等；內(nèi)部激勵如自尊、責任、權力、成就等。三、培訓分類（一）崗前培訓1、一般內(nèi)容：規(guī)章制度、企業(yè)概況、產(chǎn)品知識、行為規(guī)范、共同價值觀2、專業(yè)內(nèi)容：業(yè)務知識、技能、管理實務（根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點、企業(yè)文化、新員工的素質決定）*階段：（1）二階段培訓：全公司和工作現(xiàn)場培訓（2）三階段培訓：全公司、分支機構/部門、工作現(xiàn)場培訓*程序：培訓的準備--實施培訓--考試考核（考核表/心得）--頒發(fā)上崗證/上崗通知書適于生產(chǎn)中的關鍵崗位和有關部門規(guī)定必須持證上崗的崗位*構成要素：時間進度、培訓內(nèi)容、培訓者（二）在崗培訓1、類別：轉崗培訓、晉升培訓、崗位資格培訓、更新知識掌握新技能的培訓、以改善績效考核為依據(jù)的培訓2、特點：固定課程與靈活課程相結合；必修課與選修課相結合；以幫助員工進一步發(fā)展和提高為目的；分類設置（課程對象、課程內(nèi)容、目的、方式與方法）3、實施：（1）晉升培訓：任職前培訓：派出學習、參加本企業(yè)培訓班、參加指定的實踐活動、導師制任職后訓練：通過講授、研討、練習、實踐等方式進行目標選擇訓練、工作評估訓練、激勵訓練、逐日反饋訓練、時間管理訓練等（2）以改善績效為目的的培訓：對員工的績效進行評價；進行評估面談；制定績效改進計劃（依重要性排列需改進項目）；培訓；對培訓效果進行評價。（3）轉崗培訓與崗位資格培訓：確定轉換的崗位；確定培訓內(nèi)容與方式（與新員工一同培訓、一對一指導、外培、定向培訓）；實施培訓、考試考核。4、培訓層次：（1）員工：知識更新；技能開發(fā)；觀念轉變；思維技巧；心態(tài)調整與潛能開發(fā)（2）管理人員：知識補充與更新；技能開發(fā)；觀念轉變；思維技巧；領導行為；心態(tài)調整（三）外派培訓：應填寫外派培訓申請表，簽定培訓合同。評估方法：證書；調查表/報告書（四）員工發(fā)展規(guī)劃模式一：對員工進行評價；所在部門推薦，上級據(jù)其基本情況和考核結果決定是否培養(yǎng)；面談；制定發(fā)展規(guī)劃；培訓；反饋評價模式二：讓員工了解崗位設置、任職資格；員工自我評價；報告自己的發(fā)展目標；主管與員工面談確定其目標是否符合企業(yè)需要和個人情況；雙方協(xié)商制定個人發(fā)展規(guī)劃；培訓；反饋評價*評價方式：自我評價、直接領導評價、同事評價*評價內(nèi)容：基本條件（性別、年齡、學歷、所從事的工作、健康狀況）、知識與經(jīng)驗；個性；能力；思想道德；業(yè)績*評價重點：（1）基本條件（2）個性（3）思想道德（4）能力*評價方法：考核、人格測試、情景模擬（公文筐測驗、無領導小組討論等）、職業(yè)能力傾向測驗四、培訓方式（一）課堂培訓1、準備：設計培訓課程和編寫培訓大綱；制定培訓計劃；編寫/選擇培訓教材；選擇和培養(yǎng)培訓教師；準備培訓場所和設備；準備必要的資料2、實施：（1）決定培訓效果的因素：教師教學水平；培訓內(nèi)容是否充實與符合學員需要；教學方法；學員學習態(tài)度（2）主要方法：講授、研討、模擬練習、視聽法、演示、案例法3、考試考核方法1：講授1、講授思路：以原理為中心：一般性概括--證明--解釋、類比、例證、統(tǒng)計、證據(jù)--復述和總結以問題為中心：事實描述--問題--問題解決的標準--可供選擇的方法--方法優(yōu)劣評價--最優(yōu)化選擇2、保持學員興趣的措施：讓學員積極參與；生動語言直觀教具；制造幽默和懸念；與研討、角色扮演等多種方法結合方法2：研討1、類型：任務取向、過程取向（相互了解和啟迪）、任務-過程取向（如小組討論后發(fā)言）2、形式：集體討論、分組討論、對立式討論3、方法：演講討論法、管理原理貫徹法（如研討“怎樣領導下屬”“監(jiān)督人員怎樣實地指導”）、內(nèi)容強調理解討論法方法3：案例分析法步驟：1、說明培訓目的、要求并簡介