年終獎方案策劃一份非常完善的年終獎分配方案模板

年終獎方案策劃一份非常完善的年終獎分配方案資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。一份非常完善的年終獎分配方案年終獎來由獎金對于員工來說是一種物質(zhì)獎勵。如果員工的績效優(yōu)良,工作成績突出,為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻(xiàn),就應(yīng)該給予獎勵,一來是對員工努力的承認(rèn);二來激勵員工繼續(xù)努力工作,實現(xiàn)更佳的工作表現(xiàn)。年終獎形式年終獎在不同的單位有不同的發(fā)放形式,除了一般意義上的”紅包”外,有的是股票分紅,有的是”雙薪”,有的是提成,有的是獎金上不封頂,有的還包括了旅游獎勵、物質(zhì)獎勵等。年終獎分配方案概念解說一個財政年度結(jié)束時,為了考核員工的工作成績,作為獎勵、調(diào)遷、升降職的依據(jù),公司往往對員工的總體情況進(jìn)行評估,并據(jù)此發(fā)給年終獎,獎勵員工在剛過去的一年中所取得的成績。編寫要點員工年終獎是最常見的一種獎勵方式,絕大多數(shù)公司均沒有年終獎獎項。員工年終獎分配方案一般又包括兩大部分內(nèi)容(1)員工年終獎的考核;(2)員工年終獎的發(fā)放。范文××公司員工年終獎考核辦法一、考核宗旨本辦法以督促及改進(jìn)工作為宗旨,目的是為了考核員工的工作成績,作為獎懲、調(diào)遷、升職、退職等的依據(jù),及了解并評估員工的工作精神與潛在能力以作為培訓(xùn)發(fā)展的參考。二、考核程序1、員工考績每年定為一次,作為年終考績;2、農(nóng)歷春節(jié)休假前15日,由人力資源部分發(fā)考核表至各單位,各單位主管須于春節(jié)前10日初考核完畢,遞交表冊至總經(jīng)理室匯整,再呈報總經(jīng)理復(fù)核廈批示;3、各單位主管考績由總經(jīng)理初復(fù)核;4、春節(jié)前6日,總經(jīng)理全部復(fù)核完畢,由人力資源部轉(zhuǎn)發(fā)各單位、各人知悉;5、年度考績事宜由總經(jīng)理室督導(dǎo),人力資源部執(zhí)行,各部門配合。三、績效分等年度考績分為四等:90分以上為特等;80至89分為甲等;76至79分為乙等;70至75分為丙等。注:考績分?jǐn)?shù)一律為整數(shù)。四、考核限制1、員工及經(jīng)理在年度內(nèi)有下列情況之一者,其考績不得列為特等。(1)在考績年度內(nèi)曾受任何一種懲戒處分未予撤銷者;(2)遲到早退壘年累計達(dá)13次以上(含)者;(3)曠工奎年選1日以上(不合)者。2、于年度內(nèi)有下列情況之一者,其考績不得列為甲等。(1)曾受記過以上處分未予撤銷者;(2)遲到早退壘年累計達(dá)20次以上(含)者;(3)曠工奎年選2日以上(不合)者。(4)人數(shù)限制:①特等:人數(shù)為5人以下的單位,特等考績?nèi)藬?shù)最高限為1人。人數(shù)5人以上的單位(不舍),特等考績?nèi)藬?shù)最高限為2人。初核為特等考績者,該部門經(jīng)理須另呈”特等考績報告書”呈予總經(jīng)理。②各部門考繢平均總分?jǐn)?shù)不得逾越80分(示例:某單位8人,則總分?jǐn)?shù)不得超過8×80=640分。)但如果該部門經(jīng)理認(rèn)為該部門表現(xiàn)極佳,得簦呈總經(jīng)理棱示,核準(zhǔn)者為例外處理,但總分?jǐn)?shù)仍不得超越85分(含)。注:特等考績分?jǐn)?shù)不并入該單位考績總分?jǐn)?shù)的核計。五、分?jǐn)?shù)增減1、員工于年度內(nèi),曾受獎懲者,其年度考績應(yīng)執(zhí)行加減分?jǐn)?shù),按下列規(guī)定執(zhí)行:(1)記大功或大過一次者:加減5分;(2)記小功或小過一次者:加減3分;(3)嘉獎或申誡一次者:加減1分;(4)曠工1日者:扣2分;(5)遲到次數(shù)超過13次者(含),每逾一次扣05分。2、本項增減分?jǐn)?shù),獨立于第四條考績平均總分?jǐn)?shù)(80～85分)限制之外。六、獎勵實施注:考聵獎壘發(fā)出i分比系m固定年終獎壘的為基準(zhǔn)。倒:得甲等82分,則發(fā)出獎金為:固定年終獎金十(固定年終獎金x4％);得L等79分,則發(fā)出獎壘為:固定年終獎壘(固定年終獎壘x4％)1、考繢特等者,優(yōu)先子m升遷職位度職務(wù);2、孝績獎臺、罰臺連同年終獎臺發(fā)出。七、考績要求辦理考績的主管人員均應(yīng)以客觀立場評議,不得徇私。幾經(jīng)總經(jīng)理室審查,有違反公司規(guī)定者,該主管記一次小過,呈總經(jīng)理核查。八、申訴凡員工對部門經(jīng)理所評定的考績分?jǐn)?shù)有不滿者,可簽呈總經(jīng)理室,再呈報總經(jīng)理。由總經(jīng)理室裁定進(jìn)行調(diào)查或維持原議。中訴日期限于考績經(jīng)管理部門通知個人后2日內(nèi),逾期不予受理。九、附則l固定年終獎金額數(shù),由總經(jīng)理依年度經(jīng)營狀況作出裁決;2各員工的考繢,經(jīng)總經(jīng)理復(fù)核后,若有反對者,由總經(jīng)理室人員返回該考核的主管,重新審慎評核考績分?jǐn)?shù),再呈批示;3本辦法呈交總經(jīng)理核實后,自發(fā)布之日起執(zhí)行。范文2××公司員工年終獎發(fā)放辦法一、年終獎金計算1年終獎金點數(shù),接年資與當(dāng)年度考績兩者評估而得。2每點獎金數(shù),以其全薪之25％為計算基準(zhǔn)(注:全薪系包括本薪、津貼、全勤及相關(guān)名目金額等的合計)。示例如下:桌員工全薪15us$,年資為2～3年,考績87分,則可得年終獎金為:每點獎金數(shù)是15×O25=375375×11.5(累積點)=43.125≈43.13年終獎金共計43.13uS$二、工作績效考核1各部門人員考績總平均分?jǐn)?shù)不得超過85分;2各部門一級主管若認(rèn)為誼部門本年度績效卓著,經(jīng)呈報總經(jīng)理批示,不受平均數(shù)85分之限制;但其最高數(shù)仍不得超過88分(含);3各部門人員總數(shù)在5人以下(含)者,其特等考績?nèi)藬?shù)限為1名;在6人以上者,其特等考績?nèi)藬?shù)限為2名。特等考績的分?jǐn)?shù),不并入總平均分?jǐn)?shù)的計算;4各人員考績分?jǐn)?shù)由該部門最高主管評定,統(tǒng)一呈交總經(jīng)理復(fù)核后定之。三、年資規(guī)定1年資計算起始日,以到公司開始上班日為基準(zhǔn),含試用期;2員工中途離職、再回公司任職者,其年資以過去年資之五分之一計算;3員工中選調(diào)任至本公司其它相關(guān)關(guān)系企業(yè),其過去年資仍予承認(rèn)。四、年終獎金發(fā)放年終獎金的發(fā)放原則上按第二條為準(zhǔn)。公司該年度若盈余狀況艮好,則要由總經(jīng)理裁定,按每人原有年終獎金金額乘上1～13倍計算(示例:某員工年終獎金400,加發(fā)至1.2倍,則該員工合計可得400×12=480)。五、附則1、考績定等按考績辦法處理;2、年終獎金一律在春節(jié)前3日發(fā)給;3、奉支書呈交總經(jīng)理核定后,自×年度起正式執(zhí)行,修正時亦同。

年終獎金總額的確定獎金總額的決定方式與企業(yè)的經(jīng)營狀況密切聯(lián)系,反映企業(yè)整體經(jīng)營狀況的指標(biāo)有很多,在年底發(fā)放獎金的時候,各企業(yè)可根據(jù)自己的經(jīng)營方向選擇獎金分配指標(biāo),也能夠分部門確定獎金計算指標(biāo)。一般情況下,利潤是人們普遍認(rèn)為最能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的指標(biāo),因此以利潤為基準(zhǔn)計算獎金的方式在企業(yè)界十分普遍。對于那些考核難以量化的部門,其年終獎金的數(shù)額能夠與整個企業(yè)的年度利潤掛鉤,其基本的計算公式是:獎金總額=固定額+總利潤×一定比例系數(shù)對于公司的銷售部門,能夠用目標(biāo)銷售額作為公司市場部門的年終獎金計算基準(zhǔn),比較一般性的計算公式是:獎金數(shù)額=(實際年度銷售額-目標(biāo)年度銷售額)×獎金計算比例系數(shù)(如8%)還有一些企業(yè)使用另外一個公式:獎金額=基本工資×a%其中a是企業(yè)自己規(guī)定的,根據(jù)實際銷售額超過目標(biāo)銷售額的比率分成不同的檔次。年終獎制度一套完善的福利制度能夠滿足員工需求,振奮員工士氣,提高工作效率。于是,這讓越來越多的企業(yè)開始在年終獎上大做文章。年末雙薪制”年末雙薪制”是最普遍的年終獎發(fā)放形式之一,大多數(shù)企業(yè),特別是外企更傾向運用這種方法,即按員工平時月收入的數(shù)額在年底加發(fā)一個月至數(shù)個月的工資。然而,隨著市場競爭以及人才競爭越來越激烈,許多企業(yè)為了增強對人才的吸引力,保留核心和關(guān)鍵員工,開始把年終獎的發(fā)放視為人力資源管理政策和報酬體系中非常重要的一環(huán),年終獎的發(fā)放方案除了考慮企業(yè)和部門的績效因素,同時還將員工當(dāng)年的工作績效或?qū)ζ髽I(yè)貢獻(xiàn)的大小作為確定個人年終獎數(shù)額的一個重要依據(jù)。這種形式的意義在于它的”彈性機制”,領(lǐng)導(dǎo)能夠按照下屬的工作態(tài)度和成績分別給予不同金額的獎勵,這也是拉開員工收入檔次的一項重要措施。另外,有些私企的月薪常常不與業(yè)績掛鉤,而是在發(fā)放年終獎時一并回饋給職工,如此一來,紅包的分量更是驚人,多的可達(dá)１０多萬元。這樣不但大大提高了年終獎的發(fā)放力度,同時也對年終獎的分配效果提出了越來越高的要求。差異性年終獎金制度為減少嫉妒,還應(yīng)當(dāng)適當(dāng)考慮各個部門和個人的差異尺度。差異性年終獎金的分配依賴于績效考核,高質(zhì)量的績效考核體系是成功實施差異性年終獎金的分配的基礎(chǔ)。因此必須定出高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系。高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系應(yīng)該:１、考核指標(biāo)一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤,這一點很重要,可是往往容易被忽略２、指標(biāo)不宜太多,３－４個關(guān)鍵指標(biāo)較好。３、指標(biāo)要明確,明確的指標(biāo),使人們知道做的好還是不好,避免評價者的的主觀意識;同時,指明了員工努力的方向。４、高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系,員工應(yīng)該能夠自我測試,或選擇同事／客戶來評價自己。５、定指標(biāo)時,不但僅是財務(wù)指標(biāo),還應(yīng)該包含非財務(wù)指標(biāo);例如,客戶服務(wù)也應(yīng)該被考慮進(jìn)來(準(zhǔn)時交貨,退貨量的減少,客戶滿意度統(tǒng)計等)。６、如果個人績效很好但與團(tuán)隊不合,那么這個人的績效考核分?jǐn)?shù)也不應(yīng)該高。７、績效考核體系運行成功與否,關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)。因此,應(yīng)該是每一個人都被評價,不論是高層管理人員還是基層文員。８、評價任何員工或部門時,需要多角度評估,而不是一個人(上司)完全決定。９、評價的結(jié)果應(yīng)該讓被評價者和公司多數(shù)人接受,沒有吃驚。10、對于評價者,董事會實施有效的監(jiān)督,如果發(fā)現(xiàn)評價者有舞弊等行為,經(jīng)核實,董事會有權(quán)利來減少某人的獎金,如果這個人的行為被認(rèn)為是有損公司的,應(yīng)該予以一定的制裁。１１、評價的時間和獎金發(fā)放的時間,我們覺得,一年的時間太長了,應(yīng)該縮短,起碼半年更好些。這樣,能夠及時發(fā)現(xiàn)工作中以及評價中的問題,及時解決問題。獎金的發(fā)放額度,企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整,一般,我們建議開始時額度小一點,比如,占工資總額的5％－10％。當(dāng)整個系統(tǒng)運行的比較有效、平穩(wěn)時,能夠加大額度,有些企業(yè)的獎金額度,比工資還要高,甚至達(dá)到工資的150％。年終獎金的發(fā)放方案,不應(yīng)該在將近年終時才考慮,在年初制定公司計劃的時候,就應(yīng)該制訂好年終發(fā)放獎金時的考評指標(biāo)、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項制度。年終獎的發(fā)放形式據(jù)外資企業(yè)就職的張先生透露,她們公司一般在每年財政年度后的當(dāng)月發(fā)放。原則上按照員工的上年表現(xiàn)、業(yè)績、對公司的貢獻(xiàn)大小按比例計算。但實際上和原則會有出入,這其中直屬上司發(fā)揮著關(guān)鍵的作用,對獎金產(chǎn)生直接影響,使獎金有10％－30％甚至50％的上下浮動。除了發(fā)放現(xiàn)金,一些公司還將旅游獎勵、贈送保險、車貼、房貼等列入年終獎的內(nèi)容。某外企人事經(jīng)理向記者介紹,去年公司將一部分年終獎用于獎勵員工旅游,大家都覺得這樣的形式效果不錯,增加了公司的凝聚力。無論企業(yè)用哪種方式發(fā)放年終獎,有一條原則是共通的,那就是年終獎的發(fā)放既要維護(hù)企業(yè)自身的利益,也要顧及員工的心理期望值,只有把這兩者兼顧好了,年終獎才能發(fā)放得”公平”,才能起到獎勵和激勵的作用,為企業(yè)第二年的運作埋下良好的伏筆。公平的評價制度在大多數(shù)公司里,年終獎和工資一樣被要求嚴(yán)格保密。記者在采訪中注意到,幾乎所有被問及的公司負(fù)責(zé)人,都對年終獎話題閃爍其詞不愿作答,而底下的員工倒十分樂意談?wù)?但卻再三要求記者對其姓名保密。這不能不是一個有趣的現(xiàn)象。據(jù)某企業(yè)人力資源主管透露,之因此回避年終獎話題,是因為年終獎涉及的獎勵額度比較大,授獎面寬,又處在新舊年度交替的時間接口,對職工的心理影響較大,因此往往采取”模糊發(fā)放”方式,不公開金額。然而,這種做法似乎每每收到相反的效果:對其它員工所得多少的猜測,對年終獎發(fā)放公平與否的懷疑以及不滿、埋怨等情緒往往彌漫在企業(yè)中,沒完沒了的申訴搞得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)心力交瘁。這種狀況一般要持續(xù)到春節(jié)前后,嚴(yán)重的會影響下一年的工作。那么如何發(fā)放年終獎才能體現(xiàn)公平公正,才能讓員工滿意?有專家提出,年終獎除了分配方案要做到科學(xué)合理外,保證分配諸環(huán)節(jié)的公開透明也是至關(guān)重要的一環(huán)。人力資源專家劉昕博士認(rèn)為,年終獎的發(fā)放是否應(yīng)當(dāng)公開在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低特別是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績效評價制度。在人力資源管理系統(tǒng)較為健全,管理比較規(guī)范的較大企業(yè)中,至少應(yīng)當(dāng)公開年終獎的計算以及發(fā)放方案。同時,年終獎的發(fā)放是否應(yīng)當(dāng)公開,還要取決于企業(yè)員工對于獎金差距的接受程度?？墒菍τ诰唧w的個人實得獎金額則不一定公開宣布,同時應(yīng)當(dāng)允許員工私下溝通或到人力資源管理部門查詢和比較。而在企業(yè)規(guī)模較小的情況下,企業(yè)能夠以紅包的形式發(fā)放年終獎而不必公開獎金發(fā)放結(jié)果。無論是采用”紅包制”,還是公開制,要想提高員工滿意度,加強管理、完善績效考評是必經(jīng)之路。畢竟,管理層誰也不希望員工一拿到年終獎就”黃鶴一去不復(fù)返”了。1.關(guān)于年終獎費用入帳時間問題。如果你公司年終獎金列入員工工資單上,則隨工資一起按你公司規(guī)定時間入帳即可。如果年終獎的發(fā)放未計入工資單中的,一般情況下,能夠在發(fā)放當(dāng)月計入相關(guān)成本費用。2.關(guān)于年終獎金的計稅問題。根據(jù)稅法規(guī)定:——納稅人取得全年一次性獎金,單獨作為一個月工資、薪金所得計算納稅,并按以下計稅辦法,由扣繳義務(wù)人發(fā)放時代扣代繳:(一)先將雇員當(dāng)月內(nèi)取得的全年一次性獎金,除以12個月,按其商數(shù)確定適用稅率和速算扣除數(shù)。如果在發(fā)放年終一次性獎金的當(dāng)月,雇員當(dāng)月工資薪金所得低于稅法規(guī)定的費用扣除額,應(yīng)將全年一次性獎金減除”雇員當(dāng)月工資薪金所得與費用扣除額的差額”后的余額,按上述辦法確定全年一次性獎金的適用稅率和速算扣除數(shù)。(二)將雇員個人當(dāng)月內(nèi)取得的全年一次性獎金,按本條第(一)項確定的適用稅率和速算扣除數(shù)計算征稅,計算公式如下:1)如果雇員當(dāng)月工資薪金所得高于(或等于)稅法規(guī)定的費用扣除額的,適用公式為:應(yīng)納稅額=雇員當(dāng)月取得全年一次性獎金×適用稅率-速算扣除數(shù)2)如果雇員當(dāng)月工資薪金所得低于稅法規(guī)定的費用扣除額的,適用公式為:應(yīng)納稅額=(雇員當(dāng)月取得全年一次性獎金-雇員當(dāng)月工資薪金所得與費用扣除額的差額)×適用稅率-速算扣除數(shù)——在一個納稅年度內(nèi),對每一個納稅人,該計稅辦法只允許采用一次。舉例說明:員工A當(dāng)月工資薪金所得1000元,員工B當(dāng)月工資薪金所得2000元,另發(fā)放每人年終獎5000元,則:員工A:1.當(dāng)月工資薪金應(yīng)納稅額=02.年終獎應(yīng)納稅額尚未扣完的費用扣除數(shù)=1600-1000=600元確定適用稅率及速算扣除數(shù):(5000-600)/12=366.67元,對應(yīng)級距0-500元,適用稅率5%,速算扣除數(shù)0元。應(yīng)納稅額=(5000-600)*5%-0=220元3.當(dāng)月共計應(yīng)納稅額=0+220=220元員工B:1.當(dāng)月工資薪金應(yīng)納稅額=(2000-1600)*5%-0=20元2.年終獎應(yīng)納稅額尚未扣完的費用扣除數(shù)=0元確定適用稅率及速算扣除數(shù):(5000-0)/12=416.67元,對應(yīng)級距0-500元,適用稅率5%,速算扣除數(shù)0元。應(yīng)納稅額=(5000-0)*5%-0=250元3.當(dāng)月共計應(yīng)納稅額=20+250=270元關(guān)于補充問題。對于未列入工資單中的年終獎金,相關(guān)會計處理:借:應(yīng)付工資貸:現(xiàn)金或銀行存款借:制造費用等科目貸:應(yīng)付工資(該分錄,也可與工資單費用一起合并處理)企業(yè)的年終獎(一)年終獎的三種發(fā)放形式第一、guaranteedbonus:如外企普遍采用的13薪或14薪或更多,只要員工在年底依然在崗,無論她個人的表現(xiàn)如何,無論公司的業(yè)績?nèi)绾?全員享受,屬于”普惠”,類似于福利性質(zhì),表示公司對員工一年來”苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的,是公開的,具體數(shù)額就與每個人的基本工資水平相關(guān)了。第二、variablebonus:如根據(jù)個人年度績效評估結(jié)果/和公司業(yè)績結(jié)果,所發(fā)放的績效獎金,這時發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來了。一般情況下發(fā)放規(guī)則是公開的,如某某級別的targetbonus(即個人表現(xiàn)和公司表現(xiàn)均是達(dá)到目標(biāo)時對應(yīng)的獎金)相當(dāng)于多少月的基本工資(而且級別越高的人獎金占總收入的比例越高),但對每個人具體的績效評估結(jié)果各個企業(yè)的處理方法不一樣,有的對全員公開,有的不。第三、紅包:一般是由老板決定的,沒有固定的規(guī)則,可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷,取決于重大貢獻(xiàn)等。一般不公開。民企多見。亞商大多采取的是第二種方式(variablebonus),部分人員還能夠得到紅包的獎勵。(二)公司年終獎的考核和發(fā)放年終獎的發(fā)放首先要體現(xiàn)3個導(dǎo)向:第一、體現(xiàn)公司年度業(yè)績狀況。這樣做的優(yōu)點是能夠鼓勵員工更關(guān)心公司的利益,穩(wěn)定員工隊伍,建立其員工與企業(yè)的利益共同體。第二、體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績。經(jīng)過對員工進(jìn)行一定程序的年終評估,然后以此為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放年終獎,這種規(guī)范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明,能減少由年終獎分配引發(fā)的種種矛盾和問題。第三、要與年初業(yè)績和激勵計劃保持一致。體現(xiàn)企業(yè)對于員工的承諾和責(zé)任。其次,年終獎發(fā)放要把握好三個步驟。第一、回顧年度計劃和業(yè)績協(xié)議。對于計劃和目標(biāo)的確認(rèn)是評價的前提。第二、評價公司業(yè)績和員工業(yè)績。避免造成工作業(yè)績差的偷著樂,工作賣力業(yè)績好的憤憤不平的現(xiàn)象。第三、核算并發(fā)放獎金,制定新的業(yè)績和激勵計劃,做到步步有條不紊。再次,年終考核也是一個值得關(guān)注的問題,主要體現(xiàn)在以下三個方面:第一、年初業(yè)績計劃要清楚?？冃鞔_,才可能兼顧公平。第三、年度業(yè)績結(jié)果要明確。第四、獎罰要有章法,考慮多種獎勵方式,不要企圖畢其功于一役。只要將以上問題協(xié)調(diào)好,而且重視日常過程的管理,那么年終獎終究會取得皆大歡喜的效果。(三)激勵與懲罰手段要分開使用很多公司都將年終獎作為成本或負(fù)擔(dān),這樣的結(jié)局是”雙輸”人力資源的激勵與懲罰手段要分開使用,年終獎金是正向激勵導(dǎo)向的部分:第一、企業(yè)制定年度激勵計劃要從年度績效目標(biāo)入手核算出合理的年度激勵計劃。激勵計劃是獎優(yōu)用的,在企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的同時,員工獲得應(yīng)有的業(yè)績獎金。第二、如果沒有激勵計劃,建議適當(dāng)平均化,如果企業(yè)效益好,整體高一些,效益差,整體低一些。不要拉開很大差距,沒有依據(jù)的拉開差距是比較危險的。同時跟進(jìn)與員工的溝通十分重要。如果只是到了年底為發(fā)獎金而發(fā)獎金,一定給企業(yè)帶來很大的被動。把年終獎金看作成本或負(fù)擔(dān),關(guān)鍵還是觀念上沒有真正意識到人力資源的價值和作用,在激勵的問題上沒有系統(tǒng)化思考,在操作上簡單化處理的結(jié)果。要改變這種局面,要從根本上入手:第一、要像看待企業(yè)經(jīng)營計劃一樣認(rèn)真的看待激勵計劃和業(yè)績目標(biāo)績效;第二、對員工的激勵問題思考要像產(chǎn)品設(shè)計方案一樣慎之又慎;第三、對待年度業(yè)績評價和激勵兌現(xiàn)要像對待客戶合同一樣嚴(yán)肅;年終獎是為了對做出高績效的員工進(jìn)行獎勵,工資是對員工日常工作的一種回報體現(xiàn),兩者在使用上定位一定要清楚,不要混在一起。這個問題在激勵系統(tǒng)中稱為付薪理念問題,是經(jīng)常會被忽視的,但卻是最最核心的問題。1、固定工資體現(xiàn)崗位日常工作對于企業(yè)的價值;2、年度績效獎金體現(xiàn)高績效工作對于公司年度業(yè)績提供的貢獻(xiàn);第三、對于另一些有潛質(zhì)的人員,公司要付的是為其個人能力和未來發(fā)展的一部分津貼方式。稱之為為個人付薪。(四)雙薪制發(fā)放的注意事項A:12+1方式12+1的方法,即到年底企業(yè)多發(fā)給員工一個月的工資。這種是以時間為衡量指標(biāo)的,只要你做滿了一年,就能夠拿到雙薪。但現(xiàn)在這種方法在香港、新加坡地區(qū)已經(jīng)不常見了。B:12+2方式當(dāng)員工為公司服務(wù)了一整年,公司多發(fā)2個月的薪水作為獎勵。這是非常靈活的做法,它一般有公司營業(yè)指標(biāo)、客戶指標(biāo)和個人指標(biāo)三方面來衡量。公司營業(yè)指標(biāo)是以最少成本達(dá)到最優(yōu)化效果,獲得最大利潤打分,客戶指標(biāo)是由客戶滿意度來打分,個人指標(biāo)是由個人完成工作的質(zhì)量和數(shù)量打分。一般地,公司營業(yè)指標(biāo)在雙薪中占10-20%,集體工作量占30-40%,而個人指標(biāo)則在雙薪中占到40-50%的分量。也就是說,當(dāng)你個人努力完成工作,發(fā)揮集體協(xié)作精神,完成公司營業(yè)目標(biāo)時,才能最終獲得雙薪。這種靈活的做法,已經(jīng)在國外非常流行。它充分調(diào)動員工個人的積極性,發(fā)揚團(tuán)隊合作精神,為公司做出貢獻(xiàn)。C:注意事項企業(yè)發(fā)放雙薪是根據(jù)自己的政策來制定的,因此如果有的員工在8月份離開公司的話,有的公司會比較通情達(dá)理給她雙薪中的一部分,但有的公司肯定是不會給一分錢的。在后者上班的員工會對此非常小心,即使選擇跳槽損失了一筆收入,可能又會在新的公司中要求得到補償。(五)年終獎發(fā)放有以下幾種依據(jù):1、績效管理體系不完善的企業(yè),年初基本上沒有制定年度目標(biāo)計劃,年終發(fā)獎金時沒有發(fā)放的業(yè)績依據(jù),這種情況下能夠有采取年度工作總結(jié)或職述報告的方式對員工一年來的工作業(yè)績進(jìn)行歸納總結(jié),普通管理人員做年度工作總結(jié),中高層干部則要做述職報告,企業(yè)就能夠根據(jù)她們的業(yè)績完成情況發(fā)獎金,至于發(fā)多少各個企業(yè)的情況就不一樣了。2、績效管理體系較完善的企業(yè)這比較容易找到年度業(yè)績依據(jù),首先,這樣的企業(yè)每年年初時會制定企業(yè)的經(jīng)營計劃目標(biāo),然后將公司層面的目標(biāo)進(jìn)行分解成為對各部門進(jìn)行考核的KPI,各部門再將各自部門的KPI分解給各個崗位進(jìn)行考核,這樣年度業(yè)績目標(biāo)就非常明確,然后再轉(zhuǎn)化成季度或月度考核。每個人最終的年度業(yè)績就由KPI和季/月度計劃完成情況組成,做得再好一點的還能夠再多加一個維度的考核——即員工的工作態(tài)度。最后,每個人的年終獎金額度就直接與公司的年度經(jīng)營業(yè)績、部門年度工作業(yè)績、個人的KPI、季/月度計劃完成及工作態(tài)度掛鉤,當(dāng)然還有設(shè)計合適的計算公式和各部分業(yè)績所占的權(quán)重。3、對于完全沒有目標(biāo)計劃或績效管理概念的小企業(yè)來說,最好辦法就是設(shè)計一張年度考核表,考核的內(nèi)容包括:工作態(tài)度、工作能力、重點工作業(yè)績3個維度。其中每個維度又細(xì)分不同的子維度,工作態(tài)度包括團(tuán)隊精神、責(zé)任心、主動性、進(jìn)取心;工作能力包括:基本素質(zhì)(溝通能力、創(chuàng)新能力、壓力管理、組織協(xié)調(diào)能力、時間管理能力)、專業(yè)技能(勝任崗位所需要具備的專業(yè)知識技能和經(jīng)驗);重點工作業(yè)績主要包括年度完成的重點工作項目。把考核維度設(shè)計好后,再設(shè)計好計算公式及各考核維度的占的權(quán)重,這樣就能夠計算每個員工的年終獎了。雖然以上的方法難免會還有一定的主觀因素,可是對于業(yè)績管理不完善的企業(yè)來說這是發(fā)放年終獎最好的考核依據(jù),能最大程度地降低年終獎發(fā)放時受老板主觀判斷因素的影響,能夠做到比較公平些。年終獎投資投資渠道之——股市投資范圍:境內(nèi)A、B股門檻:A股購買100股以上即可,B股需有足夠的美元。風(fēng)險程度:較高,B股還需承擔(dān)匯兌損失。預(yù)期收益率:不定,風(fēng)險與收益成正比。流動性:股票的流動性強,可隨時賣出。點評:雖然今年股市行情非常火暴,但也不能簡單認(rèn)為入市后一定能賺錢。專家表示,由于投資股票本身就具有很大的不確定性,因此,投資者非常有必要對股市有個深入的了解。作為新入市的投資者,最重要的是做穩(wěn)定性強、投資周期長的投資,應(yīng)主要投資于那些業(yè)績優(yōu)良的藍(lán)籌股。因為長期的價值投資,不但能夠在很大程度上減少風(fēng)險,也是新入市投資者的不二選擇。投資渠道之——基金投資范圍:封基、開基、QDII基金門檻:封基的最低門檻是1手(100份);開基最低額度1000元,QDII基金分為1000元、5000元、1萬元不等。風(fēng)險程度:個別基金保本,如貨幣基金,但收益較低,略高于固定存款利率。其余基金均不保本。預(yù)期收益率:浮動收益,隨股市變化而定。流動性:除封基外,其它基金品種均可隨時贖回(與基金公司約定的除外),但開基有1-3個月封閉期。風(fēng)險程度:與直接投資股票市場相比,證券投資基金所承擔(dān)的風(fēng)險相對較小。點評:都說基金是一種”懶人投資”,但事實上投資基金也要掌握要素。首先,應(yīng)大致了解基金公司的整體業(yè)績和團(tuán)隊組合。其次,在選擇基金時,應(yīng)了解該基金的投資組合和抗跌能力。之后,要經(jīng)常與基金公司保持聯(lián)系,定期檢查自己的投資收益。雖然基金屬于一種中長期投資品種,可是投資者應(yīng)結(jié)合自己的資金狀況和投資收益目標(biāo)的獲利點和止損點。選擇適當(dāng)?shù)臅r機從表現(xiàn)不好的或有不好趨勢的基金中退出,買入更有潛力的基金。投資渠道之——黃金投資范圍:紙黃金、實物黃金、黃金遞延現(xiàn)貨門檻:紙黃金10克起,實物黃金10克起,黃金遞延(T+D)現(xiàn)貨1000克起(當(dāng)前每克價格在200元左右)。風(fēng)險程度:紙黃金與實物黃金風(fēng)險相對較低,黃金T+D風(fēng)險較高。預(yù)期收益率:紙黃金與實物黃金預(yù)期收益較低,黃金T+D預(yù)期收益較高。流動性:紙黃金與黃金T+D流動性強,實物黃金流動性差。點評:由于通脹的存在,理財專家認(rèn)為,有著保值增值功能的黃金投資熱度將會超過股市,成為投資者的首選,而從長遠(yuǎn)來看,黃金價格也有持續(xù)走牛的可能。從當(dāng)前的黃金投資渠道來看,紙黃金成為普通投資者投資黃金的最佳途徑。而實物黃金具有最佳的安全性,為最傳統(tǒng)的投資方式,如果投資者主要看中黃金的保值功能,而不介意其流通性和手續(xù)費,實物黃金應(yīng)為首選。投資渠道之——銀行理財投資范圍:儲蓄、國債、理財產(chǎn)品門檻:儲蓄不需要門檻,國債投資起點在1000元以上,而理財產(chǎn)品的門檻最低為5萬元人民幣。風(fēng)險程度:儲蓄和國債安全度較高,當(dāng)前市場上的銀行理財產(chǎn)品多數(shù)為保本不保息,也有少數(shù)產(chǎn)品不保證本金,但與股票、基金等投資方式比較,安全度依然較高。預(yù)期收益率:儲蓄為相應(yīng)定期存款利率。國債為購買時約定的利率,一般略高于同期儲蓄利率。理財產(chǎn)品預(yù)期收益視具體投資情況而定。流動性:活期儲蓄流動性最高,定期儲蓄能夠去柜臺提前支取。國債一般一年以內(nèi)不能夠提前支取。理財產(chǎn)品有贖回權(quán)的相對流動性高一些,其它則流動性較差。點評:股市的震蕩讓越來越多的投資者將目光投向安全度較高的保本類理財方式。購買銀行理財產(chǎn)品,投資者能夠更多地分享銀行間債市、貨幣市場以及打新股等投資領(lǐng)域的額外收益。但專家也提醒投資者,雖然銀行類的理財產(chǎn)品不會讓投資者有本金的損失,但由于CPI高企和負(fù)利率的長期存在,這類理財方式并不能讓投資者的資產(chǎn)保值增值。投資渠道之——保險投資范圍:壽險、投連險門檻:意外險從幾十元到上百元。重大疾病險分為儲蓄型和消費型兩種,后者費用較少,１０萬元的保額,保費幾百元。投連險一般按月繳保費,每份一般千元以上。風(fēng)險程度:保險產(chǎn)品是投資渠道里面風(fēng)險程度相對較低的產(chǎn)品,一般均可保本。預(yù)期收益率:保險產(chǎn)品預(yù)期收益率一般較低,分紅保險當(dāng)前承諾收益最高僅為2.5%。部分消費型保險產(chǎn)品,包括意外險產(chǎn)品則只投保費不返還,但出現(xiàn)保險條款中約定的特定情況則能夠獲得相應(yīng)額度的保險金。流動性:保險產(chǎn)品的流動性為適中。一般保險產(chǎn)品期限較長,但投資者能夠有權(quán)中途退保,但需要繳納違約金。點評:對于普通的白領(lǐng)家庭來說,存款和投資固然重要,但經(jīng)過購買保險來防范意外事件帶來的打擊更為重要。理財專家認(rèn)為,適量地投資保險產(chǎn)品,能夠讓家庭財務(wù)危機出現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)機,但由于保險產(chǎn)品的期限一般較長,因此要視自己的經(jīng)濟(jì)實力適量購買。從現(xiàn)有的保險產(chǎn)品來看,主要包括意外險、健康險、投連險等等。對于普通家庭來說,意外險和健康險會在您的身體出現(xiàn)重大損傷的時刻凸顯作用。而投連險一般則是一個長期的理財規(guī)劃,幫助您的家庭在每一個階段都能保持財務(wù)平穩(wěn)。年終獎發(fā)放關(guān)鍵點一注重公平性公平包括外部公平和內(nèi)部公平兩種。做到外部公平能夠使企業(yè)員工所獲薪酬待遇與其它公司相比更富競爭力。企業(yè)確定年終獎,如有可能在絕對數(shù)量上能夠高于行業(yè)平均水平,這對提升員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內(nèi)部公平指員工對自己付出與收入的比值與其它員工的付出與收入的比值的衡量,如果兩者是相等的,則員工會認(rèn)為公平,否則不公平。要把握好公平性這一原則,企業(yè)能夠采用以下手段來實現(xiàn):●做好外部市場調(diào)查知己知彼,方能百戰(zhàn)不殆,企業(yè)要發(fā)好年終獎就要注重進(jìn)行外部薪酬水平和內(nèi)部員工滿意度的調(diào)查,經(jīng)過內(nèi)部調(diào)查了解員工對年終獎水平、結(jié)構(gòu)和決定性因素的看法和意見,再結(jié)合外部市場特別是同行業(yè)企業(yè)的獎勵政策、水平對本企業(yè)要發(fā)放的年終獎進(jìn)行針對性的設(shè)計和調(diào)整。收集外部數(shù)據(jù)時,企業(yè)能夠經(jīng)過多種途徑特別是非正式交流的方式來獲得外部信息,因為非正式交流往往能夠收集到正規(guī)渠道收集不到的有效數(shù)據(jù)?！窨茖W(xué)評價員工績效當(dāng)今企業(yè),大都已經(jīng)建立起了適合自身特色的績效評估體系,然而在實踐過程中真正能夠全力執(zhí)行的卻不是很多,這就給年終員工業(yè)績好壞的評價帶來了困難,發(fā)放年終獎自然也就無根無據(jù)只能跟著感覺走了。因此,要使年終獎發(fā)的科學(xué)就必須盡可能客觀公正地評價員工的工作業(yè)績,避免”工作績效評價就是對員工人際關(guān)系的評價”的誤區(qū)。這要求,企業(yè)在年終考核時必須來真格的。建議企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)參與其中并真正起到監(jiān)督作用。做到評價員工的行為而不是員工個人,才能使年終獎的數(shù)額和結(jié)構(gòu)與績效緊密聯(lián)系起來,避免平均主義或多勞少得的不良現(xiàn)象?！窆皆O(shè)計年終獎修斯特曾指出:在對組織的決策滿意度方面,參與決策的員工比未參與的員工高。其實,任何與員工利益有關(guān)的政策或制度的設(shè)計往往都需要員工的參與。我們在制訂年終獎的過程中也應(yīng)該如此,要與員工進(jìn)行充分的溝通,收集員工的反饋,聽取員工的意見,給予員工參與薪酬系統(tǒng)設(shè)計的機會。公開企業(yè)的報酬結(jié)構(gòu)和計算方法,使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性。這樣做的結(jié)果不但讓員工感覺自己受到尊重,更重要的是能夠減少在執(zhí)行過程中的風(fēng)險。關(guān)鍵點二杜絕一刀切矛盾的特殊性告訴我們,人與人之間的差異是客觀的。管理的差異化也日益被人力資源管理學(xué)者所接受和推崇。比如以差異化為基礎(chǔ)的彈性福利制度和自助餐式的福利制度自1970年代從美國產(chǎn)生以來,就一直興盛不衰。薪酬的”大鍋飯”和平均主義早已為人們所厭惡,國人的”不患寡而患不均”思想也在市場經(jīng)濟(jì)意識的影響下變得越發(fā)淡薄。年終獎的發(fā)放自然也應(yīng)該實現(xiàn)對員工的差異化對待,杜絕一刀切。為此,企業(yè)能夠這樣去做:●分清懶與勤在設(shè)計年終獎數(shù)額的時候,不論員工所在的部門當(dāng)年的效益如何,企業(yè)必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對于效益不好的部門,如果其中的員工盡心盡力工作了,就應(yīng)該得到認(rèn)可,給其一定的獎勵。對于效益好的部門,雖說是為企業(yè)立了功,但對其中偷懶的員工,也不能手下留情。否則,一旦存在”搭便車”的員工,造成一榮俱榮、一損俱損的局面,就會破壞部門內(nèi)員工的工作士氣。這樣的話,來年誰還會努力工作呢?●注重貢獻(xiàn)原則發(fā)放年終獎的目的,說白了就是為了獎勵員工,它體現(xiàn)地是對工作了一年的員工的感謝和尊重,而不是單純的因為到了年終而發(fā)放的一筆獎勵。因此在發(fā)放年終獎的時候,企業(yè)應(yīng)該在觀念上去更加關(guān)注和發(fā)現(xiàn)員工的貢獻(xiàn),根據(jù)員工的貢獻(xiàn)的大小來確定獎金的多少。而不是一門心思想著如何扣掉員工的年終獎,如何減少員工的年終獎。雖然獎勵多是以物質(zhì)的形式來實現(xiàn),但這種做法的背后體現(xiàn)的卻是對員工的認(rèn)可和激勵。對于中小企業(yè),建議在年終的時候,由企業(yè)有關(guān)負(fù)責(zé)人牽頭各部門負(fù)責(zé)人組成臨時小組,結(jié)合績效考核的結(jié)果,對各部門員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行二次評判,這樣往往能夠保證對員工的貢獻(xiàn)有更科學(xué)的判斷,從而使年終獎?wù)嬲蛴泄χ純A斜。對大型企業(yè)來說,對員工貢獻(xiàn)大小確定地準(zhǔn)確與否往往取決于企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況,因此要達(dá)到同樣的目的,需要對考核制度和政策的貫徹執(zhí)行進(jìn)行有效的監(jiān)督。關(guān)鍵點三發(fā)放靈活化經(jīng)濟(jì)學(xué)中有個邊際效用遞減規(guī)律,其實,對員工來說如果年終獎年年沒有新意,也會出現(xiàn)這個規(guī)律。讓其覺得獎勵變得越來越乏味,從而漸漸失去應(yīng)有的激勵作用,這當(dāng)然不是企業(yè)所需要的。現(xiàn)實中,很多持續(xù)經(jīng)營的企業(yè),由于年終獎的發(fā)放成為定制而使職工被連續(xù)強化,致使很多員工產(chǎn)生了”飽厭”現(xiàn)象,從而使年終獎的激勵功能大打折扣。這也提醒廣大企業(yè)在年終獎的設(shè)計上要來些創(chuàng)新,建議企業(yè)不妨這樣去做:●間歇發(fā)放年終獎采用間歇發(fā)放的形式,要求企業(yè)打破年終獎傳統(tǒng)的發(fā)放形式,而是將年終獎分散化。比如,能夠把獎金在年終前的兩三個月度里以獎金的名義下發(fā)一部門,同時減少年終獎的發(fā)放數(shù)量,而且淡化年終獎的概念。以此來打破年終獎的固化,使年終獎適當(dāng)變形成為刺激員工積極工作的間隙強化物。從而更大程度地激勵員工另外,如果碰到來年需要重大投資的情況,企業(yè)能夠適當(dāng)流露出由于資金壓力,可能取消年終獎的消息,從而降低員工對于年終獎的期望值。而真正年終來臨的時候,又能夠正式地宣布經(jīng)過企業(yè)員工的全力工作,決定如期發(fā)放年終獎。這樣,到了下一個真正吃緊的財年,企業(yè)能夠更多的規(guī)避由于不發(fā)放年終獎而帶來的風(fēng)險,因為這種信息的傳達(dá)能夠在一定程度上緩解那時員工的失落和憤怒情緒?！癜涯杲K獎化整為零企業(yè)能夠把年終獎化整為零,在接近年終時,以不同的名目發(fā)放,當(dāng)然必須能夠以充分的理由。比如對樂于將自己的知識與團(tuán)隊共享、長年出差,而且主動合作的員工,能夠發(fā)放特殊奉獻(xiàn)獎、合作伙伴獎、創(chuàng)新獎等多種名目的獎勵。這種靈活的發(fā)放方式對員工的激勵效果遠(yuǎn)比一次性的發(fā)給獎金而且說不出更多的理由好得多。另外,企業(yè)能夠嘗試更有創(chuàng)意的年終獎發(fā)放形式,把旅游作為年終獎勵就很值得考慮。在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食,有難互相幫,有歡樂共分享。不但會達(dá)到感情大增,以前工作中的摩擦、矛盾也都在歡聲笑語中化解的良好效果,而且回來后,工作中的協(xié)作性和互助性往往也會明顯增強。既增進(jìn)了員工間的干感情和了解,又增加了員工的見識。一舉雙得,何樂而不為呢?●給予精神獎把精神獎作為年終獎的一種形式在國外非常流行,我們完全能夠借鑒過來。企業(yè)能夠在年終或春節(jié)前夕,把表現(xiàn)突出的員工家屬請到企業(yè),出席企業(yè)專門召開的表彰大會。也能夠在其它的公開場合,感謝員工家屬對優(yōu)秀員工的工作的支持。同時,能夠?qū)T工的家屬小小地表示一下,給予一定的獎金。這不但會讓員工本人感覺風(fēng)光無限,對企業(yè)有種家的感覺,而且還能換取員工親屬在以后的工作中對員工有更多的鼓勵和支持。這對于重視親情的中國員工來說不失為一個好策略。關(guān)鍵點四分清明與暗對員工來說,年終獎的重要性不言而喻,它足以影響到員工來年的工作積極性?，F(xiàn)實中,不少員工常常將自己所得的年終獎與領(lǐng)導(dǎo)對自己的評價和自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位聯(lián)系起來。為了避免員工因此而影響到工作,很多企業(yè)把年終獎和工資一樣被要求嚴(yán)格保密,常常采取”模糊發(fā)放”方式,不公開金額。因為年終獎涉及的獎勵額度往往比較大,而且發(fā)放時間又處在新舊年度交替的接口,對員工的心理影響較大。然而,這種做法似乎常常收到相反的效果:對其它員工所得數(shù)額妄加猜測,對年終獎發(fā)放的公平性表示懷疑、不滿等情緒常常彌漫在企業(yè)之中。因此企業(yè)處理好這個問題就顯得很重要了,弄不好落個人走樓空麻煩就大了。建議企業(yè)能夠這樣做:●實行年底雙薪制度發(fā)年底雙薪,簡單又透明,企業(yè)就沒有必要為需不需要保密頭疼了?？墒悄甑纂p薪也并不是無章操作。企業(yè)需要做好發(fā)放范圍的界定工作,這樣才能起到激勵員工和節(jié)省企業(yè)成本的雙重目的。為此,企業(yè)能夠根據(jù)員工個人考核情況和員工所在部門的考核情況來確定哪些員工能夠享受年底雙薪,考核不合格的部門的全體員工和考核合格部門中的不合格員工不能享受年底雙薪獎。另外,企業(yè)還要注意享受年底雙薪的員工還要符合其它的條件。例如,某電子公司規(guī)定:員工當(dāng)年度必須在公司服務(wù)期滿三個月;發(fā)放雙薪當(dāng)日必須仍在公司工作;最重要的一條,員工在發(fā)雙薪日前提出辭職或者過失、非過失解除勞動合同的,將不得享受年度雙薪。此舉值得借鑒?！癜压Ψ蛳略谄綍r對于管理比較成熟的企業(yè),年終時進(jìn)行考核,其真正的目的其實并不在于發(fā)放年終獎,而在于對員工進(jìn)行全面評價、指導(dǎo)員工培訓(xùn)、工作安排以及績效改進(jìn)。從這個意義上說,年終獎并非代表員工成績的全部。無論是采用保密的”紅包”,還是公開制,要想提高員工滿意度,確保相安無事,加強管理、完善績效考評才是必由之路。因此企業(yè)必須重視日常的管理,不能把問題積壓在年底,避免將年終考核及年終獎發(fā)放變成一場運動。實際上,一個企業(yè)的年終獎發(fā)放方式在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低特別是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績效考核制度。在人力資源管理系統(tǒng)較為健全、管理比較規(guī)范的大企業(yè)中,建議采取公開年終獎的計算以及發(fā)放方案。而對于規(guī)模較小、管理欠規(guī)范的的企業(yè),以紅包的形式進(jìn)行暗中分發(fā)、單個鼓勵或許是更好的選擇?？墒?需要提醒的是,過了初一跑不了十五,企業(yè)要想為長遠(yuǎn)打算,發(fā)好以后每年的年終獎,最好還是從今天開始,強化企業(yè)的人力資源管理水平,特別是建立科學(xué)、完善員工績效考核制度。真正把功夫下在平時,做到有備無患、未雨綢繆。年終獎案例IBM東京事件簡介IBM東京公司發(fā)年終獎時因為有些人有,有些人沒有,因此導(dǎo)致員工全體提出辭職,最后以年終獎平分了事。有獎金與沒獎金的共同辭職,體現(xiàn)團(tuán)隊精神。經(jīng)過IBM日本總部曾發(fā)生過一個著名的”東京事件”,起因是IBM東京公司高層決定秘密重獎幾位工作出眾的骨干分子。這件事原來是機密,在美國IBM本部也是一種例行的激勵手段,但讓管理層意想不到的是,領(lǐng)獎的幾個人剛走不久,一些沒有得到獎勵的人就跑來要求辭職。她們這么做倒不是出于鬧情緒,原因很簡單———別人被重獎,而自己沒有得到獎勵,證明自己工作成績不突出,得不到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可,繼續(xù)”混”下去沒勁,還不如自己知趣點,主動申請走人,免得日后被老板裁掉那么尷尬。令管理層更想不到的是,等這些人剛走,那些受到獎勵的人又跑來要求辭職!原因更簡單———由于自己被老板重獎的原因,害得同事們丟了飯碗;而同事因此辭職又害得公司工作陷入了被動。因此是既對不起同事也對不起公司,只好堅決辭職,以謝同事和公司。分析”IBM東京事件”讓我們至少感受到了兩個層面的認(rèn)同狀態(tài):一是員工之間彼此負(fù)責(zé),休戚與共,體現(xiàn)出了一種高度的認(rèn)同感,而且這些員工處處善意、主動理解組織,因為給組織添了一點麻煩而深感自責(zé),以致引咎辭職。對于任何一個組織來說,這樣高度認(rèn)同、高度自覺、高度負(fù)責(zé)的員工唯恐求之不得。我們相信IBM東京公司管理層作出重獎少數(shù)”功臣”的決定時,肯定沒有想到會擠走這些多數(shù)的”群眾”。二是組織與員工之間存在著很大的認(rèn)知問題,IBM”下嫁”東京時根本就沒有完成文化上的嫁接,管理層也沒有真正深入員工內(nèi)心,沒有理解日本企業(yè)員工相互認(rèn)同的程度,結(jié)果生搬硬套在美國例行的激勵機制,使一件好事變成了壞事,因不知緣而喪失已有的緣分。年終獎個人所得稅計