試談績效管理的十大困擾

32/32績效治理的十大困擾字號:

|公布:2009-3-0310:15

作者:網絡轉載

來源:HR大伙兒論壇

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許多企業(yè)都在實施績效治理，希望以此讓企業(yè)取得更好的績效。然而，實施下來多數都比較失望，因為他們深切體會到，要想讓績效治理獲得成功實在不易！

我們曾對超過5000人的職業(yè)經理人做過調查（80%是人力資源干部，20%的是其它治理人員）。當時采納的是開放式的調查方式，調查結果顯示，他們工作中最大的困擾，最難做的工作，幾乎差不多上“績效考評”，而緊接其后的是“制定激勵性薪酬方案”。

另外還有一個針對美國的1320名的高層治理者的調查：僅只有15%的治理者確信，他們企業(yè)的業(yè)績評估體系專門好的幫他們實現了經營目標。盡管美國企業(yè)的總體治理水平比中國高，但從那個比例看出，也不是講所有的美國企業(yè)治理都好。同時，調查結果還顯示，有多達43%的治理者認為，他們的評估體系運作不良，成效不佳。

因此，我們講，不僅是咱中國企業(yè)覺得績效治理難，美國企業(yè)也同樣覺得難。那么，績效治理什么緣故難？是什么因素導致我們的績效治理搞不行？又是什么東西在困擾著我們？

依照多年企業(yè)治理顧問和治理培訓經驗，我們總結出績效治理的十大困擾。也正是這十大困擾導致績效治理的失敗。

第一大困擾：績效考評不考評績效

績效考核到底應該考核什么東西？我那個地點有一個案例講給大伙兒聽聽：

景興達電子公司是我的一個客戶，半年前，決定實施績效考評，并采納浮動工資制，浮動工資的多少依據績效考評結果發(fā)放。他們整個公司依照不同的崗位分成“治理人員，技術人員，業(yè)務人員”三大類。三類人員分不使用三張不同的績效考評表，每一張績效考評表都包含三大方面的指標：工作態(tài)度、工作能力、工作績效，每月考評一次。在第一次績效考評的那幾天，由于指標無法客觀衡量，專門多人都不明白如何打分，考評結果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下，考評堅持了5個月，差不多上是走形式，后來，公司決定取消績效考評。幾個月的績效考評最終草草收場，不歡而散，變成了一場風波而結束。公司章總和人力資源部楊帆經理都在反思，明白考評有問題，然而，不明白問題出在哪里。

那么，問題到底出在哪里呢？問題就出在考評指標上！設想一下，全公司這么多不同的崗位，僅僅使用三套考評指標來分不考評“治理人員，技術人員，業(yè)務人員”，能行嗎？以“治理人員”為例，試問大伙兒，什么叫“治理人員”？公司的老總是不是治理人員？一個部門主管算不算治理人員？事實上，每一位治理人員，其工作職責不同，工作任務也是不一樣的。既然他們干的工作不一樣，又如何能夠拿同樣的指標來套呢？

另外，“工作態(tài)度、工作能力”，這些并不是他們的工作內容，什么緣故要拿來考評呢？如此考評的結果，往往會導致“工作和考評兩層皮”，設想一下，假如要做的情況不考評，職員干嘛還要認真做呢？同時，考評的內容，全然就不是職員們正在做和要做的情況，如此的考評還有什么意義呢？

也確實是講，上面案例講到的所謂的績效考評，全然就沒有考評績效。如此的情況在專門多企業(yè)都存在，只是體現的方式不同而已。例如：有的企業(yè)實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表，考評項目因此差不多上一樣的“德、勤、能、績”四大方面。什么緣故在績效考評中考評這些東西？績效考評就應該考評績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面？我們如此講，并不是認為“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”不重要，它們專門重要。然而，不要把這四樣東西放到一起考評。而是應該放到“職員招聘/干部晉升/任用/崗位調整”等等的考評上。不要把這么多內容統(tǒng)統(tǒng)都放到績效考評那個筐里！那個筐的容量是有限的，那個筐的設計是針對“績效”的，并不適合裝不的東西。

那么，什么是績效呢？所謂的績效，確實是該崗位的職責履行得如何，對任務完成得如何？該干的活，干得如何？這才是績效。其余不的東西都不是績效，就不應該放在績效考核中。因此，應該是職員做什么就考什么，沒干的情況全然不要考評！

由此，我們還應該有一個結論，那確實是：考評之前必須要做一件事，確實是明確每一個崗位的職責和任務。假如各個崗位的職責、任務都不清晰，不明白各個崗位該干什么，那么憑什么講人家干的如何呢？

同時，有些內容全然不要考評。例如，“工作態(tài)度”。你講我“態(tài)度不行”，你態(tài)度還不行呢！憑什么??？結果是吵架。

還有一種情況，大伙兒都打成一樣的分數。因此，關于“工作態(tài)度”并不是絕對不能考評。要分清晰情況，假如是服務業(yè)，例如，酒樓，賓館或旅行社。那么“工作態(tài)度”確實是提供給客戶的服務的重要組成部分，職員的“工作態(tài)度”將會阻礙這類企業(yè)的服務質量。因此，“工作態(tài)度”也確實是職員的工作內容了。我們講過“干什么，就考評什么！”，這種情況下，因此就應該考評“工作態(tài)度”！

然而，這時，我們應該把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范。對不同的崗位，應該作不同的分解。例如：酒樓的迎賓小姐的工作態(tài)度就應該是：“1、面帶微笑，2、雙唇微開，露出牙齒，3、目視客人，上身向前微傾4、右手展開，向酒樓方向呈45度角指引客人，5、同時講道：歡迎光臨食為天酒樓，請問……?”這確實是迎賓的“工作態(tài)度”！考評指標中，并不出現抽象的“工作態(tài)度”這四個字，而是一些能夠客觀衡量的行為規(guī)范。

還有，什么緣故我們做績效考評的時候，又經常講“KPI-關鍵績效指標”呢？因為，我們的精力和資源是有限的。假如我們把考評指標弄了一大堆，二十幾項，亂七八糟的東西專門多?？荚u就會實施不下去。因此我們不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它們設成KPI。站在被考評者的角度，考評指標有什么，他們就重視什么。因此，我們不能把一個人所干的所有的內容都考評，否則，就無法突出重點，而導致考評過程復雜?？荚u指標必須是企業(yè)重視的內容。

“你重視什么就考評什么，職員會做好你所考評的，而不是做好你內心所希望的事”，讓職員做好你希望情況的方法確實是，把希望做好的事，納入考評指標。

總結一下，三句話：第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內容納入績效考評，這些東西全然就不是“績效”。

第二大困擾：總經理不參與績效考核

總經理不參與績效考評，那個特不苦惱。我們先考慮一個問題，“績效考評、績效治理應該由誰來做？”帶著那個問題，先講講一個真實的案例：

廣州一家專門大的集團公司，500多人，但有近100多億的資產，2006年，老總下決心全力推行績效治理，因此請我那個顧問做輔導。第一次開會，由集團人力資源總監(jiān)主持，來了10大分公司的人力資源經理，公司常務副總裁也親自參加。開會伊始，人力資源總監(jiān)便講，“我們集團公司特不重視績效考核，……”，接著常務副總裁，講了15分鐘話，講集團如何重視績效考核，并要求人力資源部門應該如何重視等等，講完便離開了會場。

后來，人力資源總監(jiān)問我，曹老師，你給我們建議建議吧，推行績效治理，我們應該如何做？

我講，就從今天的那個會議開始講吧，績效治理的會，參加的人如何全是你們人力資源干部呢？這不對，你們人力資源干部如何做績效考核？績效指標如何訂，你們訂得了嗎？應該是集團總裁給各個分公司分配任務，集團總裁和各分公司的老總共同商定出各個分公司的指標，各個分公司總經理的指標再分解給各自的下屬。

他講，我們也明白我們訂不了各個分公司總經理的指標，但是，訂不了也得訂，這是總裁安排給我們的任務，我們正在為此苦惱呢。我講，那個會啊，今天跟你們講講能夠，但沒什么用，你下一次把你們老總找來。他講，我們老總難得見一面。我講，難得見一面也得見，如此吧，下一次預備約我再來，把總裁和各分公司總經理都叫過來，加上各分公司的人力資源經理，我們一起開個會，我來跟他們講一下，績效治理應該有他們參加，同時他們是主體，你們人力資源部門是配合他們的，讓他們轉變觀念：

第一，考評是大伙兒的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。

這不是人力資源部干的活，因為你們不明白業(yè)務啊！如何賣房子你明白嗎？如何搞建筑你明白嗎？你們都不明白。不明白你如何定考核指標呢？人力資源部要做的事，要緊是為大伙兒提供方法、工具、培訓、信息，然而要訂的這些目標、指標，是總裁給下面的總經理來安排任務，然后總經理再給下面的人安排活；績效考核指標也一定是由各個部門的主管和總經理共同商定出來的，這些，你們人力資源部是攙和不到里面去的，因此總經理必須要參與。

也確實是講，假如總經理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。假如老總們不明白得績效治理是誰的責任、不明白用什么方法,用什么工具，達到什么目的，如何來推進?？冃е卫砭腿桓悴恍?。因此我們講，“總經理是第一人力資源總監(jiān)”。

老總是績效治理第一責任人，你不光要看，而且親自要干。

另外，沒有總經理直接參與，人力資源部門往往無法有效調度其他部門的總監(jiān)/經理，特不是一些強勢部門（例如銷售/市場/營銷部門）經理。導致績效治理體系建設進展緩慢，沒有各個部門經理的全情參與，績效治理制度體系往往不完善。

還有，總經理不參與，各級干部以及寬敞職員在實施績效考評時，往往敷衍了事，導致績效治理的實施效果大打折扣。

總經理不參與，各個部門經理的考核指標和考核標準由誰來定？人力資源部門定不出來，各個部門自己也無法給自己定指標。必須是總經理才能定出各個部門的指標！

事實上，總經理參加與否，專門大程度上向公司全體職員表明了一種態(tài)度：績效考評到底有多重要？總經理親自抓這件事，會讓公司各級干部感受到“績效治理專門重要”。因此，成功的概率也會高專門多。

第二，總經理之外的其他人都有人考評，而總經理不被考評，也是不對的。

我們明白，在績效治理體系里，績效考核指標有三個層次：總經理的考核指標；部門經理的考核指標；各個崗位的考核指標。各個崗位的指標由部門經理的指標分解而來，部門經理指標是總經理的指標分解出來。試想一下，假如沒有總經理的考核指標，那部門經理的指標哪里來？

實際上，公司總經理的指標承載了公司的戰(zhàn)略目標，是績效治理的關鍵所在。在制定績效考核指標體系時，首先，必須依照公司的戰(zhàn)略目標制定出總經理的考核指標，那個過程需要全體高層共同參與，花費專門多時刻討論論證，最后形成文檔。因此一定要考核老總。

第三大困擾：各級經理的抗拒

一些部門經理，他們覺得，“人力資源治理是我額外的事，這如何是我干的活？”

我的一個客戶，是一家旅游景點，想要建立3P體系（職責體系、績效治理體系、薪酬體系）。等做好了指標，實施績效考核的時候，發(fā)生了情況。

老總是特不積極，特不想把這事做下來；因此，各個經理主管們也都特不配合，開會的時候特不認真去記筆記，但確實是公司的一個副總，制定考核指標的時候不參與，覺得不用在乎這事。輪到他考評下面的人的時候，按規(guī)定本來是由直接上司來打分，他覺得績效考核占用了他專門多時刻，結果，他專門簡單，把考評表發(fā)給下屬，讓下屬們自己去打。這位副總不明白對他下屬的考核事實上確實是他應該做的事。

還有一次，我們給一家知名電子制造企業(yè)做內訓，公司要求所有的部門經理來參加，結果有一些部門經理發(fā)火，講沒時刻，不來！有些派他的助理或下面的人來?！瓣P我什么事，我忙還忙只是來?！彼麄冇X得績效考核是人力資源部的事，因此不參加。

部門經理抗拒績效考核。這反映什么問題？許多經理，徒有虛名，并不具備經理人的素養(yǎng)，不明白該如何去做經理。治理者不治理，還把自己當成一個超級銷售員，把自己當成一個高級工程師，“看，我活干得棒，我多牛啊?！边€在暗暗慶幸。自己那個活干得比不人都好，比部下都好。

事實上，既然作為一個治理者，你就不是一個超級銷售員，不是講你抓訂單，把客戶搞定了，就能夠了。搞定客戶當然重要，也的確值得慶值得喜，但同時你更是一個治理者。同樣，你也不應該僅僅是一個高級研發(fā)人員，或是生產線上的高級技術工人。

什么叫治理者？你要給下屬們要分配任務；你要能夠識不、辨不誰干得如何；你要評價他們的表現，評價他們的貢獻度。同時，你還要激勵你的下屬，并培訓他們，讓他們更高效的工作，這確實是該你干的事。治理者必須要治理。

“我還忙著呢？”許多經理人用如此的托詞。

但，該你干的事你不干，你忙什么忙？越是處于高的崗位，你的精力就越是應該更多地放在治理你的下屬上。光你一個人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個敵？

想當年項羽劉邦的帝王之爭，即使項羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略，但最終仍是劉邦贏得勝利，不能不講，把人才治理好，是劉邦的制勝法寶。希望這能對我們的治理者們以啟發(fā)。

第四大困擾：人力資源部越俎代皰

績效治理第四大困擾，人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了。

我們經常接到一些電話，“曹教師，我們下個月要把整個公司所有的考核指標全部制定出來，要在06年年初實施績效治理?！?/p>

我講，“這事不是你干的活，你如何來做？”

他講：“是老總讓我做的。”

我講：“老總讓你做你就做啊。”

他講：“那如何辦？”

我講：“你讓老總給我個電話，或者讓老總參加我們的培訓，或者讓他參加一下我們的論壇，讓他明白，你該做什么，不該做什么。”

人力資源部不專業(yè)，因此越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指標，實際上是做不到的，那你也許會問，人力資源部不制定指標，又應該干什么呢？

首先，應該組織培訓，選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不明白顧問有沒有那個能力，事實上有沒有水平，高手過招，兩三拳就能出來，而到是一些人力資源部不具備那個能力，那個某某名教授有名，某某知名顧問公司有名，某某人寫了幾本書，身份夠高，當然這些都能夠參考，然而，到底能不能解決企業(yè)問題，的確值得商榷。第一，你講麥肯錫有水平，然而他會可不能派有水平的顧問師過來呢？第二，即使派了顧問師過來，價格能夠同意得了嗎？第三，你們之間能配合得好嗎？

因此，作為人力資源干部，關于顧問師，從人力資源部的角度，你要有那個辨不能力。

除此之外，人力資源該干的事，有收集人力資源治理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是差不多上該干的。

第五大困擾：指標過多

指標設得過多有時大概是沒方法的事，有時像我們顧問公司給企業(yè)做方案，一開始訂指標時，進行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標，然而，假如你就把這么幾個指標交給老總，老總會如何想？也許會講，“你們工作太馬虎了吧！才訂了這些指標?！币虼耍婚_始，我們先給他們弄一套專門復雜的東西，在往下分解實施的時候，就開始顯現出困難，那個時候再跟老總講，績效治理指標應該精簡，應該做KPI治理指標。

企業(yè)自己做績效治理時，也經常會遇到類似的問題。

我的一個客戶企業(yè)，是一家集團公司，公司總部在美國，在歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，公司進展得特不行，那個企業(yè)在遠東地區(qū)推行了績效治理，在推行過程中，他們犯了一個小小的錯誤，什么錯誤呢？他們在做績效治理訂指標的時候，訂了專門多方面。關于高級干部、中級干部、初級干部、一般職員，整整分了三大類。

例如，首先是考核品德素養(yǎng)能力，就有十幾項能力指標。然后，考核職業(yè)生涯規(guī)劃，最后才是績效考核。

因此，也不是講，品德不重要、能力不重要，這些都特不重要。怎么講，什么樣的人出什么樣活，假如那個運氣德不行，他能好好干活嗎？答案確信是不行。但這些都放在績效治理里面，太重。因為，績效指標那個方法，其能量是有限的。

既然不能把什么東西都放在里面，到底應該什么時候來做品行考核？什么時候做能力考核呢？

第一，能夠在招聘時候做。你招的那個人是不是具備那個能力？因此，企業(yè)要先建立一個崗位素養(yǎng)模型出來，依照那個模型對他進行測試。什么時候用呢？任用的時候。看他適不適合那個崗位。我曾經有一個下屬原來是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺得有點生硬，結果，對他進行能力測試之后，對比崗位素養(yǎng)模型，發(fā)覺那個人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時候，如魚得水，干得也專門快樂。

第二，能夠在要擢升一個人的時候用。在學校當任干部的往往是品學兼優(yōu)的學生，在企業(yè)，我們要擢升一個干部，一般也要做品行能力這方面的測試。

話講回來，在做績效治理的時候，一定要注意，不能把那個框框得太滿。一碼事歸一碼事，幾個不同的體系，它們之間也的確是有關系，比如干部任用考核，也能夠促使職員績效上去，但不要把職員的績效考核放在一塊。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓，把職員培訓的到會情況也放到績效里面；還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績效考核指標。等等。所有的東西都放進績效治理里，績效指標的框框總是有限的。不要把績效那個框里什么都放，那確信得撐破。

就像一個抽屜里，本來只放一種東西，當存放了越來越多其他類的東西之后，到時侯找什么都不方便了。因此，企業(yè)要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，企業(yè)所設立的指標還能夠分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎金體系等。而且，這是特不可行的一個解決方法。這時，當公司提倡創(chuàng)新，就能夠設立創(chuàng)新獎；提倡節(jié)約，就能夠設立節(jié)約獎；提倡推舉人才，就設置伯樂獎，通過一些獎勵的方法來鼓舞職員，可不能夠？完全能夠。這些和績效考核體系一起體現了企業(yè)的價值主張。因此，只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實，才能做得好。

否則，便成了企業(yè)績效治理的第五大困擾，把績效考核指標做得太復雜?！鞍パ?！終于做績效考核了，我們請了一個特不聞名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標都給加到里面去?！辈灰豢诔猿梢粋€胖子，因為太忙而大伙兒會把績效考核作為額外的負擔，因為太難而沒法落實，如此做，差不多上能夠確信，最后會以失敗告終。

第六大困擾：績效治理的考評標準難制定

績效治理的考評標準難制定，這也是我們企業(yè)一大困擾。給大伙兒講一些案例：

一個是我的一個客戶，做清潔公司的，可不小看這清潔公司，它也能夠做到上億元的產值，也能夠做到五六千人的規(guī)模，前幾年他們業(yè)務進展迅速，到現在這么大的規(guī)模，老總一個人評只是來，便提出要做績效治理，做了一段時刻之后，叫我過來看，提提建議。我一看他們的考核方案，不的不講，有一點，指標太多，而且設得特不高。老總講，就得定得高，如此職員才覺得有壓力。

后來了解到，如此高的指標，差不多有相當一部分職員，干了一年，最后還要把自己的工資往里面貼鈔票，專門多職職員作與指標相比差不多上湊合。那你們現在還在實施？我問?，F在差不多停了。老總答。的確，像如此的績效考核不可能兌現。真要敢兌現，勞動法還要修理你呢！因此，考慮到這家企業(yè)老總，女性，高中學歷，能做到這么多差不多是不錯了，指標設定上失誤尚且情由可原。

我們再來看另外一家案例，一家百年老店，上市企業(yè)，市值有100多個億，全公司40幾個分公司，老總也是女的，特不精明能干，也專門有個人魅力，她的幾個直接下屬差不多上大男人，對她都特不的佩服。

我們是她的治理顧問，有一次，她講，哎，曹博士我請你吃飯。一聽吃飯我就明白有事。

她的下屬曾跟我講，我們老總啊，實在太厲害了。經常上午在我們深圳這邊吃午餐了，下午就飛到北京去了，吃飯的時候談笑風生，但同時也給各個部門都安排好了任務，并定好了指標。每次老總一講話，哎呀，職員個個熱血沸騰，老總一走，上級就將指標一個一個往下壓。后來，48個部門，只有6個部門完成任務。完成不了任務，老總便問我們緣故。我們想，應該是我們的問題，總是對下達的任務完成不了。

果然，這次吃飯這位女老總問我下屬完不成任務如何辦。

我講，你太強了，你把你的下屬都當成你了，以為他們都像你如此不吃飯不睡覺，像你如此聰慧，過目不忘。但他們不是你,還沒達到你這么高的水平.因此你的指標要合理，大部分職員能夠努力一點就達得到的，如此做專門簡單，指標設定前,你能夠先統(tǒng)計一下，關于某項任務,大概15%--20%的職員能夠超額完成；60%－70%的職員能夠完成，另外總是有個5%-10%的職員完不成。依照如此的難度設定指標就差不多了。

同時，關于這些超額完成的職員，要實行獎勵；關于老完不成任務的職員，你得有處罰措施，該獎的獎，該罰的罰。

“有道理，好，后面就如此開始做?！崩峡傔呏v邊點頭。

還有我的一個親身經歷，約是十七八年前，我剛下海時在一家高科技公司承包了一個事業(yè)部。老總給我定指標，那時的指標專門簡單，依照工作完成任務和利潤度來定，銷售額在100萬以內，10%提成；銷售額在100萬-150萬之間，20%提成。這時，老總就想了，你不管如何，超過不了150萬。

我講，假如超過了150萬，如何提成？

他講，小曹啊，超過150萬，給你提成30%，我講不行，要40%。他講好。

結果到了年底時，一核算，我一共完成了500萬。

那個時候，老總就來找我談話了，他講，小曹啊，跟你商量個事。

我講，什么事呀？

你看，咱們到底應該兌不兌現？

因此要兌現，我答。

他講，假如兌現，你一個人的收入比我們所有人加起來還要高，有難度，人家會有意見，假如不兌現呢？如何辦，跟你商量呢。

我講，一點不能少。

他講，鈔票如何辦？

我講，我從大學里當老師出來，還從來沒見過這么多鈔票呢，這鈔票，一開始我還核計，拿出百分之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核計核計。結果為了鈔票的事，老總你不但不給，還三番五次找我來談，我講老總，本來那個鈔票，你也有份，安排好了，但現在一分鈔票沒有，你給我也得拿，不給我也得拿，咱們不是要遵循當初的約定嗎？

當時老總專門重用我，講人才難找，兌現了約定。這特不行，我也兌現了我當初的核計。

只是，當時老總不明白如何訂指標，才將指標訂這么低。而當老總告訴我那個指標的時候，我估摸著100萬確信是輕輕松松的，150萬有點難度。

確實是講，公司要想訂一個合理的指標，一是要靠多年的基礎數據的積存，二是要靠治理者的經驗。經驗專門重要，什么緣故人才難得呢？不管是政治家、軍事家都一樣，想當初鄧小平提出“摸著石頭過河”，實際上他內心有數，我們不談不的，就講改革開放，他就提出，先做一個真理標準問題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒有不講。這確實是經驗，這確實是政治家的智慧。

治理家也一樣，一看那個活，一看那個任務，估摸著差不多，就心理有數。老總當時是沒去計算，實際上他當時完全能夠講，你看，小曹500萬的利潤確實是10%。什么緣故？我做了這么多年，我還不明白嗎？原來老客戶多少多少，新開客戶多少多少，我給你多少多少人，給你一算，就出來了。治理者假如內心有數的話，那指標設定就好辦了，假如沒數，上面沒數，下面有數，到時可喧鬧了，下面會玩你。因此，治理者的經驗專門重要。

另外，在指標設計出來后，不要一開始就正式實行，最好不要如此做，否則你一開始就會掛，一定出毛病，而應該采納試運行，我們的治理體系出來了，要先試運行三個月，假如還不行，再試運行三個月，可不能夠？就像改革開放先設個經濟特區(qū)，等有成效了再向全國推廣。如此成功的幾率會高專門多。

第七大困擾：考評者的主觀阻礙

在考評的時候，考評者的主觀阻礙也是一大困擾。

我有一個客戶，哥哥是公司的總經理，但不是老總，弟弟是一個重要部門的部門經理。因為公司比較亂，考評時大伙兒能看到是誰寫的，或者能猜出是誰寫的，那個弟弟平常就比較厲害，當他的下級考核他時，因為牽涉到利益的問題，下屬們往往不敢真實反映情況，因此考評時弟弟的成績總是會分比較高，但后來私下了解，才發(fā)覺考評并不真實。這些都對考評的有效性有阻礙。

另外，還有好多企業(yè)，弄了半天指標，然后問我，“曹老師，我們的結果全差不多上良，如何辦？”

實際上，這些企業(yè)并沒有弄清晰什么緣故要考評，因此，一場考評下來，結果是你好我好大伙兒好，這等于沒考，還不如不考，干脆把考評的時刻去開拓業(yè)務、或是研究新產品去。

考評者的主觀阻礙常常表現為不公正、偏心。因此，話又講回來了，誰又能做到完全公正？你們做得到嗎？我做不到，甚至我們的父母對待自己的子女也做不到。幾個小孩下來，對不同的子女，父母的態(tài)度會有不同。公平是專門難做到的，然而不公平該如何辦？實際上，這其中的核心問題是指標問題。那我們到底應該如何訂指標？如何訂標準？

比如在酒店做考評，要評判服務員的服務態(tài)度是好、不行、中依舊良？首先，什么叫“好”？因為沒有標準，因此那個指標就特不主觀。假如主管不愿得罪人，就往往會評出全部是優(yōu)或良；但假如設一些客觀的指標，如客戶進門時，有沒有主動提行李；幫客戶拉開門時，有沒有講“請”等等，盡量的客觀描述，就會盡量幸免或減弱考評者的主觀阻礙。

第八大困擾：考評結果運用不良

考評結果運用不良，體現在兩個方面，一是壓根不運用，考評完了就完了，仿佛考評本身是一個任務一樣；第二是運用單一，只做簡單的單項的運用，比如僅僅只用在加薪/減薪，或是獎勵/懲處，或是升職/降職上。

我的客戶中，有一家生產醫(yī)療設備的外資企業(yè)，經營得特不不錯，效益專門好，企業(yè)治理得也是井井有條。他們做了績效治理，總結時講，做了績效治理之后沒有效果，因此高層坐在一起分析緣故。

我問，你那個績效治理如何運用的呢？

他們講，不運用。

我講，你不運用誰會在乎??？

后來了解到，這家公司的工資跟崗位相關。等級森嚴，一級一級的，工資的升降要緊有公司領導和人力資源部門的態(tài)度決定。這最終導致職員對考評不在乎，對任務完成結果也不太在意，卻喜愛通過各種各樣的場合，在老總目前表現出自己特有才，或是特努力。比如，大伙兒假如明白今天老總下班晚，所有人都不走，干嘛啊？加班。悶頭干，一見老總一走，大伙兒也跟著走了。

大伙兒都特不都在乎那個。

一些人會對領導拍馬屁，也會討好人力資源部。但當他們發(fā)覺如此做沒用時，又會同人力資源部門的關系搞得專門緊張。而這時候，職員的精力，沒有放在如何樣做好工作上，而成了如何樣做好關系上。如此的考評因此有問題。

因此，我跟他們建議，考評要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。

另外有一家集團公司，考評分公司總經理，績效達到、合格就留用，沒達到、不合格就罷免。這種考評的運用就太單一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分個程度、梯度，如何能如此一刀切呢？可見簡單運用也是不合適的。

那么，究竟該如何運用？

第一個，最好先試運行一下。關于制定好的績效治理體系，不能保障沒有問題，一開始通常差不多上有問題的，而在設立時往往沒有方法可能。因此要試運行一段時刻，在試運行過程中會發(fā)生一些預想不到的問題。()試運行多長時刻呢？一般我們建議3個月左右的時刻，在那個期間，要跟職員講清晰，作為整個實施的時期，我們現在是試運行，只考評，先不運用。因此大伙兒也要全情投入，從而發(fā)覺問題，對考評方案加以改善。

第二步，初步試用。頭3個月也許考評結果和薪酬、獎金、晉升等各個方面還沒有什么阻礙，在4-6個月，應該要有所阻礙了，只是阻礙的幅度應該偏小，這一時期比前3個月的效果要強烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，能夠設定一定比例，比如假如設成20%，在正式要依照考評加薪的時候，要加30%的薪水，這時只加6%的薪水就能夠了。

第三步，假如前面都順利，能夠找到問題并及時改善，這時，比如從第7個月開始，就能夠正式運用，能夠動真格的了。這時績效治理的作用要強烈得多。因此也能夠1年以后再實行，總之，整個考評的運用是漸進式的時期、綜合而非單一的運用，運用能夠一步一步來，能夠先將考評和獎金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。讓職員有一個逐步同意的過程。

因此，具體晉升和辭退，還要和對職員能力的評定結合起來，不是講，某職員績效好，就一定要晉升，不一定的，有些人并不適合從事治理崗位。因此，職員的晉升要依照績效表現，同時還要依照人事測量的結果，看到底那個人適不適合治理崗位或領域。

第九大困擾：缺少績效分析

企業(yè)做績效考評，首先應該明確，考評的目的是什么。

實際上，考評的全然目的是為了改善，改善職員的能力、職員的工作態(tài)度，從而改善整個團隊的績效。而團隊的改善，整個組織的改善，績效分析不做是不行的。

另外，我們一起來回憶一下績效治理的四大循環(huán)是什么？

第一個是績效打算，確實是訂每個崗位的指標；

第二個是績效實施，

第三個是績效考核，該干的活干得如何。

第四個是績效分析，考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，職員能出色完成任務，是什么緣故？職員的工作失誤，活干得差，是什么緣故？要把緣故找到，分析出結果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時改善。整個分析結果最后要作為公司的基礎數據加以存檔。然后改善，如此才能達到績效治理的目的。

那么，應該由