《管理學(xué)》第五章 決策與決策方法課件

第五章決策決策的定義、原則與依據(jù)決策的類型決策的理論決策的過程決策的方法1第五章決策1第一節(jié)

決策與決策理論一、決策的定義組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。主體：管理者多步驟構(gòu)成的過程目的：解決問題或利用機會2第一節(jié)決策與決策理論一、決策的定義2二、決策的原則

決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則原因：組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會直接或間接產(chǎn)生某種影響，很難立即收集到相關(guān)信息只能收集到有限信息制訂的方案數(shù)是有限的對有限方案的認識是有局限性的3二、決策的原則3三、決策的依據(jù)

決策離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信息的成本應(yīng)低于信息所帶來的效益a.有明確的決策目標(biāo)。b.若干可行的備選方案c.方案可進行評價和比較d.決策結(jié)果合理或滿意e.決策的主體是管理者f.決策是一個分析判斷過程4三、決策的依據(jù)4決策有效性的標(biāo)準(1)決策的質(zhì)量或合理性，即所做出的決策在何種程度上有益于實現(xiàn)組織的目標(biāo)。(2)決策的可接受性，即所做出的決策在何種程度上是下屬樂于接受并付諸實施的。(3)決策的時效性，即做出與執(zhí)行決策所需要的時間和周期長短。(4)決策的經(jīng)濟性，即做出與執(zhí)行決策效果所需要的投入是否在經(jīng)濟上是合理的。5決策有效性的標(biāo)準5四、決策的特點

1、目的性：任何決策都含有目標(biāo)的確定

2、可行性：每個決策的方案都有一定的可行性

3、選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策

4、滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”

5、過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合

b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程

6：動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關(guān)

6四、決策的特點6五、決策的類型

（一）長期決策與短期決策——按決策影響的時間劃分

1.長期決策：事關(guān)組織發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃或長期戰(zhàn)略決策2.短期決策：為實行長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱工作計劃或短期戰(zhàn)術(shù)決策7五、決策的類型7（二）、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策

——按決策的重要性劃分

1.戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠發(fā)展和長遠目標(biāo)的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標(biāo)、方針的確定

2.戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。

3.業(yè)務(wù)決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策，大部分業(yè)務(wù)決策具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點。8（二）、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策8（三）、集體決策和個人決策

——按決策的主體劃分

1.集體決策（優(yōu)點：更多信息、方案和認同，更好地溝通和決策，缺點：從眾現(xiàn)象和責(zé)任不明）2.個人決策9（三）、集體決策和個人決策9案例思考群體決策的困境

按理群體在一起能夠集思廣益，應(yīng)該發(fā)揮出超常的智慧，就像中國古話所說的：“三個臭皮匠，頂一個諸葛亮?！钡墙^大多數(shù)時候，臭皮匠就是臭皮匠，多少個臭皮匠也成不了諸葛亮。《第五項修煉》的作者曾調(diào)查了4000家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象：很多團隊，個人智商都很高，120分以上，但團隊智商很低，只有62分。有位教授經(jīng)常講，在各國企業(yè)里，很多情況是三個諸葛亮在一起，結(jié)果變成了一個臭皮匠，而不是三個臭皮匠合成一個諸葛亮。請問：為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？如何避免這種現(xiàn)象，提高群體決策的效率和效果？10案例思考群體決策的困境按理群體在一起能夠集思廣益，應(yīng)該（四）、初始決策和追蹤決策——按決策的起點劃分

1.初始決策：零起點決策a.決策是面向尚未發(fā)生的事件b.決策追求“一次成功率”2.追蹤決策：對以前決策的修訂或發(fā)展特征：a.回溯分析b.非零起點c.雙重優(yōu)化11（四）、初始決策和追蹤決策11（五）、程序化決策與非程序化決策

——按決策所涉及的問題劃分1.程序化決策：常規(guī)決策，處理例行問題2.非程序化決策：非常規(guī)決策，處理例外問題

12（五）、程序化決策與非程序化決策12（六）、確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策

——按決策問題所處的條件劃分1.確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結(jié)果的直接比較2.風(fēng)險型決策：“隨機決策”。在這種決策中，決策的結(jié)果有多種，決策者不知道會發(fā)生哪一種結(jié)果，但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。3.不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現(xiàn)多少種結(jié)果，也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。13（六）、確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策13例題：１、你正面臨是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售價以及該期共發(fā)行獎券的總數(shù)、獎項和相應(yīng)的獎金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后該決策將變成一個風(fēng)險性決策？Ａ、確定性決策；各類獎項的數(shù)量。Ｂ、風(fēng)險性決策；不需要加其他信息。Ｃ、不確定性決策；各類獎項的數(shù)量。Ｄ、不確定性決策；可能購買該獎券的人數(shù)。答案：Ｃ14例題：１、你正面臨是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售２、號稱“鐘表王國”的瑞士在1969年研制出第一只石英電子手表，但擅長機械表制造技術(shù)的瑞士企業(yè)界領(lǐng)袖們認為石英表沒有發(fā)展前途，并未給予充分重視。日本人則認為，石英表這項新技術(shù)大有前途，遂投資進行大批量生產(chǎn)。結(jié)果，日本的石英表技術(shù)譽滿全球，僅在本世紀70年代后五年時間內(nèi)就擠垮了100多家瑞士手表廠。這個例子說明了以下哪種觀點？Ａ、決策對企業(yè)生存發(fā)展的影響至關(guān)重要。Ｂ、技術(shù)管理更能給企業(yè)帶來競爭力。Ｃ、技術(shù)要發(fā)揮作用離不開資本的投入。Ｄ、瑞士的鐘表界缺乏技術(shù)創(chuàng)新精神。答案：Ａ15２、號稱“鐘表王國”的瑞士在1969年研制出第一只石英電子手３、有家牛奶公司最近推出了送奶上門的新服務(wù)項目。平均說來，每個服務(wù)人員每天要負責(zé)臨近10個街區(qū)住戶的送奶任務(wù)，交通工具目前僅有三輪車。為減輕送奶員的不必要負擔(dān)，公司有關(guān)人員想預(yù)先為各位送奶員安排好最短的驅(qū)車路線。計劃中發(fā)現(xiàn)，每個送奶員實際上平均有128條可行的路線可供選擇。在這種情況下，送奶路線安排問題屬于：Ａ、不確定型決策B、確定型決策Ｃ、風(fēng)險型決策Ｄ、純計劃問題，與決策無關(guān)答案：Ｂ16３、有家牛奶公司最近推出了送奶上門的新服務(wù)項目。平均說來，每六、決策的理論

（一）古典決策理論理論前提：古典決策理論基于“完全理性人或經(jīng)濟人”的假設(shè)，決策目的在于決策最佳，又稱規(guī)范決策理論或理性決策理論（盛行于20世紀50年代前）主要內(nèi)容a.決策者掌握完全信息b.決策者了解所有備選方案c.決策者建立一整套規(guī)范的組織體系d.決策的目的在于追求最大經(jīng)濟利益17六、決策的理論17（二）、行為決策理論

理論前提：影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等

“有限理性”標(biāo)準和“滿意度”原則a.人是有限理性的b.決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺上偏差的影響，決策是直感式的c.決策者只能了解有限多的備選方案d.決策者對風(fēng)險的態(tài)度是第一位的e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳f.決策是一種文化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異）18（二）、行為決策理論18（三）、當(dāng)代決策理論1.核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程2.決策過程：研究組織的內(nèi)外環(huán)境確定組織目標(biāo)設(shè)計可達到該目標(biāo)的各種可行方案比較和評估這些方案進行方案選擇實施決策方案進行追蹤檢查和控制3.決策技術(shù)和人的結(jié)合，出現(xiàn)了決策支持系統(tǒng)（DSS），其中專家決策系統(tǒng)應(yīng)用最為普遍19（三）、當(dāng)代決策理論19例題：４、西蒙認為，“管理就是決策”。對于決策，有許多管理者認為只能求滿意決策，不必求最優(yōu)決策。這其中的理由有很多，以下就是其中的一些說法。你最贊同哪一種說法？Ａ、實際中不存在最優(yōu)決策，所以，只能求滿意方案。Ｂ、決策始終處于一個動態(tài)修正的過程中，不可能一勞永逸。Ｃ、任何決策的制定都是有代價的，追求最優(yōu)決策方案也許會得不償失。Ｄ、決策取決與決策者的主觀判斷，降低選擇標(biāo)準自然就可滿意。答案：Ｃ20例題：４、西蒙認為，“管理就是決策”。對于決策，有許多管理者第二節(jié)決策過程提出問題，識別機會明確目標(biāo)擬定方案方案1方案2-------反饋評估決策實施決策程序示意圖監(jiān)督21第二節(jié)決策過程提出問題，識別機會明確目標(biāo)擬定方案方案1反饋一、識別機會或診斷問題

從數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理、信息中去偽存真、去冗補缺、去粗存精，從而能正確識別機會或診斷問題忌：信息不足、質(zhì)量低下信息扭曲

態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等的局限22一、識別機會或診斷問題22二、明確目標(biāo)目標(biāo)體現(xiàn)的是組織所想要的結(jié)果企業(yè)常見的目標(biāo)：利潤與社會責(zé)任T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企業(yè)發(fā)展、員工福利提高、員工成長發(fā)展產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展、資金籌集、投資企業(yè)走向世界的戰(zhàn)略目標(biāo)長期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、個人23二、明確目標(biāo)23三、擬定備選方案管理者提出達到目標(biāo)和解決問題的各種方案管理者的個人知識、經(jīng)驗、經(jīng)歷、能力內(nèi)部員工的溝通、社會有關(guān)部門的溝通征詢專家、學(xué)者的意見——形成可量化或用其它方法可評價的方案體系24三、擬定備選方案24四、評估備選方案評估備選方案綜合評估：優(yōu)選出最佳方案單項或有限項評估（敏感項）五、作出決定根據(jù)已有方案與有關(guān)信息，仔細分析、判斷，選出待實施的方案25四、評估備選方案25六、選擇實施戰(zhàn)略（1）選擇相應(yīng)的具體措施（2）確保有關(guān)指令為有關(guān)人員所接受（3）將目標(biāo)分解到每個單位和個人（4）注重信息反饋，掌握進展情況，實施有效控制26六、選擇實施戰(zhàn)略26七、監(jiān)督和評估內(nèi)外環(huán)境變化多階段時間節(jié)點的目標(biāo)控制T、Q、C、S發(fā)生偏離的協(xié)調(diào)尋求新機遇、新目標(biāo)、新方案對決策實施結(jié)果進行評估對員工的績效進行評估27七、監(jiān)督和評估27案例：買新車的決策一家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動機炸裂了，假設(shè)修車不經(jīng)濟，并且公司總部要求工廠經(jīng)理買新車而不是租車。

步驟１：識別問題工廠經(jīng)理需要有一輛轎車和他現(xiàn)有的車不能使用。28案例：買新車的決策一家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動機炸裂了步驟２、確定決策標(biāo)準標(biāo)準：價格、型號（雙門還是四門）、體積（小型的還是中型的）、制造廠家（國內(nèi)還是國外的）、備選裝置（自動換擋、空調(diào)等），維修記錄等。步驟３、給每個標(biāo)準分配權(quán)重

標(biāo)準重要性起價10車內(nèi)舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操縱性129步驟２、確定決策標(biāo)準標(biāo)準重要性起價10車內(nèi)舒適性8耐用性5維步驟４、擬定方案：確定13種車作為可型的方案步驟５、分析方案按決策標(biāo)準對13個方案的評價方案標(biāo)準起價車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操縱性本田561010710雪佛萊785647英格爾584587福特686777豐田雅閣58101077現(xiàn)代775477馬自達757747尼桑857977普利茅斯1073335通用旁蒂克410551010豐田佳美67101077大眾帕薩特4754108沃爾沃271094530步驟４、擬定方案：確定13種車作為可型的方案方案標(biāo)準起價車內(nèi)步驟６、選擇方案轎車方案的綜合評價方案標(biāo)準起價車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操縱性總分本田504850502110229雪佛萊70642530127208英格爾50642025247190福特60643035217217豐田雅閣50641010217162現(xiàn)代70562520217199馬自達70403535127199尼桑80403545217228普利茅斯10056151595200通用旁蒂克408025253010210豐田佳美60565050217244大眾帕薩特40562520308179沃爾沃2056504512518831步驟６、選擇方案方案標(biāo)準起價車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操縱步驟７、實施方案步驟８、評價決策效果32步驟７、實施方案32資料企業(yè)決策常見病1.獨斷決策：個人決策是國內(nèi)知名企業(yè)失敗的主要原因。國內(nèi)一些企業(yè)決策往往是由總裁壟斷，即所謂“總裁－－獨裁”。一個人說了算，一個人包打天下，個人素質(zhì)決定企業(yè)命運，可謂“成也蕭何，敗也蕭何”。2.急進決策：企業(yè)不要重蹈“大躍進”覆轍。企業(yè)在發(fā)展順利時，往往無法客觀、全面地把握現(xiàn)實，決策常常比較冒進，決策目標(biāo)不是建立在客觀實際的基礎(chǔ)上，而是在主觀想象的基礎(chǔ)上，決策目標(biāo)超過了企業(yè)自身的能力；或者由于決策目標(biāo)過于盲目，很多風(fēng)險沒有預(yù)測，估價到，因此在執(zhí)行過程中，使企業(yè)陷入很大困境甚至破產(chǎn)。33資料企業(yè)決策常見病1.獨斷決策：個人決策是國內(nèi)知名企業(yè)失敗資料企業(yè)決策常見病3.跟風(fēng)決策：人云亦云最終只能害自己。不是全面衡量內(nèi)外各方面的條件進行創(chuàng)新，而是簡單模仿，望風(fēng)而動。這兩年國內(nèi)的“彩電大戰(zhàn)”、“空調(diào)大戰(zhàn)”、“羊絨大戰(zhàn)”，莫不因當(dāng)初跟風(fēng)決策而起。4.空想決策：以主觀設(shè)想為基礎(chǔ)，其失敗在所難免。決策不是以客觀事實為基礎(chǔ)，而是以主觀想象代替客觀事實，先入為主，把自己習(xí)以為常的東西作為決策的基礎(chǔ)。5.經(jīng)驗決策：沒有放之四海而皆準的真理。企業(yè)遇到問題，不是具體去分析，進行由表及里、由外（因）到內(nèi)（因）、前后聯(lián)系地觀察，尋找問題的根源，以此為基礎(chǔ)作出決策，而是只憑老經(jīng)驗解決問題，很多時候，過去成功的經(jīng)驗變成了未來失敗的根源。34資料企業(yè)決策常見病3.跟風(fēng)決策：人云亦云最終只能害自己。不資料企業(yè)決策常見病6.遲滯決策：企業(yè)決策的反應(yīng)遲鈍癥。企業(yè)的生存環(huán)境是個復(fù)雜多變的世界，所以企業(yè)決策者必須時刻有高度的危機感，要能正確地預(yù)測未來，對一切變化要及時擬定對策。若對外界變化麻木不仁，視若無睹，或者輕視各種不利的變化，不及時采取相應(yīng)對策，則可能禍至不日矣。7.感性決策：不見棺材不掉淚。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策時的依據(jù)就是感覺、直覺?！拔抑幌嘈抛约旱闹庇X”成了很多企業(yè)家自我炫耀的口頭禪。感性決策的特征是憑著“大概”、“估計”、“好像”等非理性判斷，進行決策。而決策細節(jié)的可行性差，由于在很多細節(jié)上的失誤而導(dǎo)致災(zāi)害性的后果。35資料企業(yè)決策常見病6.遲滯決策：企業(yè)決策的反應(yīng)遲鈍癥。企業(yè)全球視野的管理

決策風(fēng)格（是群體參與還是個人專斷）以及決策者愿意承擔(dān)的風(fēng)險程度，是反映一國文化環(huán)境下決策差異的兩個方面。例如，日本人就比美國人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。日本人崇尚遵奉與合作，你可以在他們的學(xué)校和企業(yè)組織中體會到這一點。制定決策前，日本企業(yè)的CEO要收集大量的信息，以便在群體決策時形成一致的輿論。由于日本組織中的雇員有高度的工作保障，所以管理決策是從長遠觀點出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤，而后者在美國企業(yè)中卻十分普遍。而其他國家的高層管理者（包括法國、德國和瑞典），也使他們的決策風(fēng)格適應(yīng)本國的文化。例如，在法國普遍以獨裁方式制定決策。德國的管理方式反映了德國文化講究結(jié)36全球視野的管理決策風(fēng)格（是群體參與還是個人專斷）以及決策全球視野的管理構(gòu)和秩序的特征。在德國組織中制定有大量的規(guī)則和條例，管理者有明確的責(zé)任并按規(guī)定的組織路徑進行決策。瑞典管理者的決策風(fēng)格和德國的管理者不同，他們更富于進取性，主動提出問題，并且不怕冒風(fēng)險。瑞典的高層管理者也是把決策權(quán)層層委讓，他們鼓勵低層管理人員和雇員參與影響他們利益的決策。這些例子表明，管理者需要改變他們的決策風(fēng)格，以反映他們所在國家的民族文化和所在公司大組織文化。37全球視野的管理構(gòu)和秩序的特征。在德國組織中制定有大量的規(guī)則一、環(huán)境（一）環(huán)境的穩(wěn)定性（二）市場結(jié)構(gòu)（三）買賣雙方在市場的地位影響表現(xiàn)在：環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式影響著組織的活動選擇第三節(jié)決策的影響因素38一、環(huán)境第三節(jié)決策的影響因素38二、過去的決策

一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調(diào)整或改變。三、

決策者對風(fēng)險的態(tài)度

決策者對風(fēng)險的態(tài)度影響其對方案的選擇：風(fēng)險厭惡型、風(fēng)險中立型和風(fēng)險愛好型。四、

倫理

決策者是否重視倫理以及采用何種標(biāo)準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策。

3939五、

組織文化

（一）組織文化制約著包括決策制定者在內(nèi)的所有成員的思想和行為。（二）組織文化通過影響人們對變化、變革的態(tài)度而對決策起影響和限制作用。六、

時間

1：時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策

2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策

40五、

組織文化

（一）組織文化制約著包括決策制定者在內(nèi)的所第四節(jié)決策方法一、定性決策方法(一)集體決策方法1.頭腦風(fēng)暴法——比較常用的決策方法

方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言

——創(chuàng)始人：英國心理學(xué)家“奧斯本”

4項原則：1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)

2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該所什么

3：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好

4：可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力

時間1——2小時；參加者5——6人為宜。41第四節(jié)決策方法一、定性決策方法412.名義小組技術(shù)

集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見嚴重分歧，則可采用名義小組技術(shù)。名義群體在決策制定過程中限制討論，群體成員必須出席，但他們是獨立思考的。步驟：（1）成員集合成一個群體；在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下對問題的看法。（2）每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止。在所有想法都記錄下來之前不進行討論。（3）群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法都搞清楚，并作出評價。（4）每一個群體成員獨立地把各種想法派出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。這種方法的主要優(yōu)點在于，使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考，而傳統(tǒng)的會議方式往往做不到這一點。422.名義小組技術(shù)423.德爾菲法（專家決策法）

請專家背靠背地對需要預(yù)測的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。

——蘭德公司提出的

當(dāng)企業(yè)面臨一個重大問題時，步驟：1、設(shè)法取得有關(guān)專家的合作

2、把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己的意見并對實現(xiàn)新技術(shù)突破所需的時間作出估計3、在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。

4、讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的方案

4343運用該技術(shù)的關(guān)鍵：

1、選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質(zhì)

2、決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好

3、擬定好意見征詢表缺點：太耗費時間，當(dāng)需要進行一個快速決策時，這種方法通常行不通。而且，這種方法不能像相互作用的群體或名義群體那樣，提出豐富的設(shè)想和方案。4444(二）有關(guān)經(jīng)營方向的決策方法

1.經(jīng)營單位組合分析法（四象限法）a.基本思路：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個經(jīng)營單位（BusinessUnit）的市場情況確定其活動方向及其組合。b.兩種標(biāo)準：市場增長率和相對市場占有率①市場增長率是指整個同類產(chǎn)品在某一市場片的需求增長情況②相對市場占有率指本產(chǎn)品（經(jīng)營單位）的市場份額與市場最大競爭對手的市場份額的比值45(二）有關(guān)經(jīng)營方向的決策方法45c.四種劃分①金牛②明星③問題（幼童）④瘦狗明星瘦狗金牛幼童轉(zhuǎn)變放棄清算高高低低業(yè)務(wù)增長率相對競爭地位46c.四種劃分明星瘦狗金牛幼童轉(zhuǎn)變放棄清算高高低低業(yè)務(wù)增長率相

d.分析步驟

①劃分經(jīng)營單位；②計算業(yè)務(wù)（市場）增長率和相對競爭地位（市場占有率）；③計算各經(jīng)營單位的相對規(guī)模；④繪制組合圖；⑤確定各經(jīng)營單位的活動方向及組合。47d.分析步驟47（１）“金牛”業(yè)務(wù)（Cashcows,指低增長，高市場份額）。處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品相對競爭地位強，能從經(jīng)營中獲得高額利潤和高現(xiàn)金回籠，但未來的增長前景是有限的，不宜投入很多資金盲目追求發(fā)展，應(yīng)該將其當(dāng)前市場份額的維護和增加作為經(jīng)營的主要方向。（２）“明星”業(yè)務(wù)（Stars,指高增長，高市場份額）。處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品能給企業(yè)帶來較高的利潤，但同時也需企業(yè)增加投資，無論起所回籠的現(xiàn)金還是所需要的現(xiàn)金投入，數(shù)量都非常大，兩者相抵后的現(xiàn)金流可能出現(xiàn)零或負值狀態(tài)。48（１）“金?！睒I(yè)務(wù)（Cashcows,指低增長，高市場份額（３）“幼童”業(yè)務(wù)（QuestionMarks,指高增長，低市場份額）。處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品是一些投機性的產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤很高，但占有的市場份額很小。企業(yè)面臨的選擇是向該業(yè)務(wù)投入必要的資金，以提高市場份額，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變，如果判斷它不能轉(zhuǎn)化成“明星”型，則應(yīng)及時采取放棄策略。（２）“瘦狗”業(yè)務(wù)（Dogs,指低增長，低市場份額）。處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至虧損。企業(yè)應(yīng)采取收縮或者清算、放棄的策略。49（３）“幼童”業(yè)務(wù)（QuestionMarks,指高增長，2.政策指導(dǎo)矩陣（九象限法）a.基本思路

用特制的矩陣來指導(dǎo)決策，特別是確定經(jīng)營方向。b.兩種標(biāo)準①市場前景：總體市場大小、市場增長率、行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素②相對競爭地位：市場占有率、份額成長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、單位成本、供應(yīng)商關(guān)系、研發(fā)能力等因素502.政策指導(dǎo)矩陣（九象限法）50c.九種劃分建立模型計算其市場前景和相對競爭地位的分值，然后根據(jù)市場規(guī)模和市場份額，以其所處的象限進行決策。51c.九種劃分51弱中強經(jīng)營單位的競爭能力強中弱市場前景（吸引力）A投資或成長收獲或放棄選擇或贏利52弱中強經(jīng)營單位的競爭能力強中弱市場前景（吸引力）A投資或成長二、定量決策方法

實質(zhì)是活動方案經(jīng)濟效果的評價1.確定型方案的選擇a.線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解。決策步驟：①確定影響目標(biāo)的變量；②列出目標(biāo)函數(shù)方程；③找到實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；④求得最優(yōu)解。53二、定量決策方法53例1：某企業(yè)可以生產(chǎn)Ａ、Ｂ兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品Ａ和Ｂ所需要的機器、人工、原材料的數(shù)量，每天可用資源的總量和各種資源的價格都在下表中給出。已知產(chǎn)品Ａ的售價600元，Ｂ的售價400元，市場需求旺盛。問：如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤最大？

企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)與資源使用情況

產(chǎn)品A產(chǎn)品B資源總量(天）資源單價(元)項目6812005機器（時）105100020原材料（公斤）1181300154例1：某企業(yè)可以生產(chǎn)Ａ、Ｂ兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品Ａ和Ｂ所需要用Excel解生產(chǎn)問題的線性規(guī)劃求得的最優(yōu)解

產(chǎn)品A產(chǎn)品B資源消耗資源總量(天)資源單價(元)成本產(chǎn)量6080

機器（時）681000120055000人工（時）105100010002020000原材料（公斤）1181300130011300

售價600400

銷售額3600032000總銷售額68000

總成本26300

利潤41700

55用Excel解生產(chǎn)問題的線性規(guī)劃求得的最優(yōu)解產(chǎn)品A產(chǎn)品B資

b.量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。

銷售收入總成本產(chǎn)量安全邊際費用與收入固定成本虧損區(qū)盈利區(qū)變動成本Q0Q156b.量本利分析法銷售收入總成本產(chǎn)量安全邊際P-Cv:邊際貢獻，表示企業(yè)每單位產(chǎn)品所得到的銷售收入在扣除變動成本后的剩余，俗稱毛利。1-CV/P:邊際貢獻率，表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定成本和／或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤的系數(shù)。如果邊際貢獻或邊際貢獻率大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品除了可以收回變動成本外，還有一部分可用以補償已支付的固定成本。57P-Cv:邊際貢獻，表示企業(yè)每單位產(chǎn)品所得到的銷售收入在扣除盈虧分析法的應(yīng)用（１）運用盈虧分析選擇經(jīng)營方案。通過計算盈虧平衡點的產(chǎn)量，可以判斷各個經(jīng)營方案的現(xiàn)實產(chǎn)量是在盈利取還是在虧損區(qū)。如果現(xiàn)實產(chǎn)量低于盈虧平衡點的產(chǎn)量，則方案不可??；凡高于盈虧平衡點的產(chǎn)量的方案是可行方案。（２）通過盈虧分析，尋找降低成本、增加利潤的途徑?？梢源_定達到一定目標(biāo)利潤的目標(biāo)銷售量或銷售額，其公式如下：（３）通過盈虧分析，可以對產(chǎn)品的價格水平作出分析?？梢源_定企業(yè)在一定的產(chǎn)量和成本的條件下，處于盈虧平衡時的價格水平以及達到一定目標(biāo)利潤時的價格水平。其公式如下：盈虧平衡時的產(chǎn)品價格＝盈虧平衡點產(chǎn)量固定成本＋產(chǎn)品單位變動成本×盈虧平衡點產(chǎn)量１－實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售額＝固定成本＋目標(biāo)利潤產(chǎn)品單價產(chǎn)品單位變動成本實現(xiàn)目標(biāo)利潤的產(chǎn)量＝產(chǎn)品單價－產(chǎn)品單位變動成本固定成本＋目標(biāo)利潤實現(xiàn)目標(biāo)利潤的產(chǎn)品價格＝計劃產(chǎn)量固定成本＋產(chǎn)品單位變動成本×計劃產(chǎn)量＋目標(biāo)利潤58盈虧分析法的應(yīng)用（１）運用盈虧分析選擇經(jīng)營方案。通過計算盈虧例2.企業(yè)全年生產(chǎn)某種產(chǎn)品的能力為100萬件，企業(yè)投入固定費用為500萬元，單位變動成本為5元。若盈虧平衡規(guī)模為40萬件，則盈虧平衡點時的產(chǎn)品價格為（）元／件。A.15.5B.17.5C.19.5D.20.5答案：Ｂ例3.在某產(chǎn)品的量本利關(guān)系圖中，如果先是產(chǎn)品單價遞增而其他生產(chǎn)經(jīng)營條件保持不變，然后再是固定費用遞增而其他生產(chǎn)經(jīng)營條件保持不變。在這樣的情況下，盈虧平衡點Q的變動會是：A.先左移，后右移B.先左移，然后再左移C.先右移，然后再右移D.先右移，后左移答案：Ａ59例2.企業(yè)全年生產(chǎn)某種產(chǎn)品的能力為100萬件，企業(yè)投入固定費例4－例6基于以下數(shù)據(jù)：在一個生產(chǎn)企業(yè)中，生產(chǎn)某一產(chǎn)品的固定成本是86,000元，售價為65元／臺，每臺的材料費是20元，工資為7元，其他變動成本為4元。請根據(jù)以上數(shù)據(jù)回答下列問題：例4.該企業(yè)不虧本時的產(chǎn)品數(shù)量應(yīng)是：A.2530臺B.2264臺C.1323臺D.3500臺答案：A例5.若企業(yè)決定今年必須盈利25,000元，那企業(yè)今年至少需要生產(chǎn)的臺數(shù)應(yīng)是：A.5842臺B.3846臺C.3879臺D.3265臺答案：D例6.若企業(yè)的生產(chǎn)能力為6500臺，試問：如產(chǎn)銷能平衡，則企業(yè)生產(chǎn)這一產(chǎn)品的最大利潤是：A.336,500元B.135,000元C.258,080元D.221,000元答案：Ｂ60例4－例6基于以下數(shù)據(jù)：在一個生產(chǎn)企業(yè)中，生產(chǎn)某一產(chǎn)品的固定例7.某企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品年總銷售額為20萬元，產(chǎn)品單價為500元，企業(yè)年固定費用為4.75萬元，產(chǎn)品的總變動費用為1萬元。試求（１）該企業(yè)盈虧平衡點的銷售量為多少？（２）該企業(yè)獲得了5萬元利潤時的銷售量是多少？61例7.某企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品年總銷售額為20萬元，產(chǎn)品單價為52.不確定型決策方法

知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)的概率未知，甚至有多少自然狀態(tài)都未知的決策問題。例8.某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場預(yù)測分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、一般和差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)。各種方案的收益值在下表中給出。企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)各種方案在不同市場情況下的收益/萬元項目銷路好銷路一般銷路差(1)改進生產(chǎn)線180120-40(2)新建生產(chǎn)線240100-80(3)外包生產(chǎn)1007016622.不確定型決策方法企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)各種方案在不同市場情況下的收（１）樂觀原則：大中取大法或者好中求好法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下，最大收益值，取其中大者，所對應(yīng)的方案即為合理方案。（２）悲觀原則：小中取大法或者壞中求好法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下最小收益值，取其中大者所對應(yīng)的方案即為合理方案。（３）折中原則：

給最好的自然狀態(tài)定一個樂觀系數(shù)α，給最差的自然狀態(tài)定一個悲觀系數(shù)β，α+β=1，將各方案在最好自然狀態(tài)下的收益值和樂觀系數(shù)相乘所得的積，與各方案在最差自然狀態(tài)下的收益值和悲觀系數(shù)的乘積，由此求得各方案的期望收益，從中選出收益值最大的方案。63（１）樂觀原則：（２）悲觀原則：（３）折中原則：63Max=240Max=16a.樂觀原則（大中取大法）：新建生產(chǎn)線b.悲觀原則（小中取大法）：協(xié)作生產(chǎn)64Max=240Max=16a.樂觀原則（大c.折中原則取樂觀系數(shù)α，悲觀系數(shù)β，α+β=1期望收益值選擇新建生產(chǎn)線65c.折中原則選擇新建生產(chǎn)線65

（４）后悔值準則：

（最小最大后悔值法）

①計算每種狀態(tài)的后悔值

后悔值=該情況下的各方案中的最大收益-該方案在該情況下的收益②確定各方案的最大遺憾值③選出最大值中的最小值選擇改進生產(chǎn)線66（４）后悔值準則：（最小最大后悔值法）66

例9.假設(shè)A企業(yè)為經(jīng)營某產(chǎn)品制定了四種可行的策略，分別是A1,A2,A3,A4。在該產(chǎn)品目標(biāo)市場上，有一個主要競爭對手---B企業(yè)，它可能采取的競爭性行動有B1,B2,B3三種。A企業(yè)沒有指導(dǎo)自己確定四鐘策略成功概率的經(jīng)驗，但知道在B企業(yè)采取特定反擊策略時自己的收益（如下表所示）

15第3方案28第4方案相對收益最大值及選取的方案1191514141824281118152814152114

1392418A1A2A3A4

折中原則ax+βY悲觀原則(Y)樂觀原則(X)B3B2B1

B企業(yè)的可能反應(yīng)A企業(yè)的策略A企業(yè)在競爭對手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇67

例9.假設(shè)A企業(yè)為經(jīng)營某產(chǎn)品制定了四種可行的策略，分別是28-B221-B224-B117151377第4方案1710130760711150611181528281415211421139241824A1A2A3A4相對收益最大值最大后悔值中的最小值及選取的決策方案最大后悔值

后悔值B3B2B1

B企業(yè)的可能反應(yīng)A企業(yè)的策略最大后悔值最小化決策方法6828-B221-B224-B11717711方案分枝決策點狀態(tài)點狀態(tài)分枝期望值3.風(fēng)險型決策方法知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)以及每種狀態(tài)的概率的決策問題。常用的風(fēng)險型決策方法是決策樹法。69方案分枝決策點狀態(tài)點狀態(tài)分枝期望值3.風(fēng)險型決策方法6100(萬元）-20(萬元)

40(萬元)30(萬元）-30-20２１銷路好P1=0.7銷路好P1=0.7銷路不好P2=0.3銷路不好P2=0.8例10.某公司為滿足市場對某種產(chǎn)品的需求，擬規(guī)劃建設(shè)新廠。預(yù)計市場對這種新產(chǎn)品的需求量比較大，但也存在銷路差的可能性。公司有兩種可行的擴大生產(chǎn)規(guī)模方案：一是新建一個大工廠，預(yù)計需投資30萬元，銷路好時可獲利100萬元，銷路不好時虧損20萬元；另一是新建一個小工廠，需投資20萬元，銷路好時可獲利40萬元，銷路不好時可獲利30萬元。假設(shè)市場預(yù)測結(jié)果顯示，此種新產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。根據(jù)這些情況，該如何選擇最佳方案。70100(萬元）-20(萬元)40(萬元)30(萬元）第一方案的期望收益=100x0.7+(-20)x0.3=64（萬元）第二方案的期望收益=40x0.7+30x0.3=37（萬元）第一方案預(yù)期的凈收益=64-30=34（萬元）第二方案預(yù)期的凈收益=37-20=17（萬元）比較兩者，可看出應(yīng)選擇第一方案。

71第一方案的期望收益=100x0.7+(-20)x0.3例11.某企業(yè)現(xiàn)在生產(chǎn)某產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)模不大。根據(jù)市場預(yù)測分析，明年產(chǎn)品的銷路有兩種可能：銷路好(市場需求大增)與銷路一般(與今年的市場需求持平)，各種情況出現(xiàn)的概率分別為0.7和0.3。為適應(yīng)市場需求可能的變化，企業(yè)在今年第四季度有兩種方案可供選擇：(1)新建生產(chǎn)線（可以滿足銷路好的需求）；(2)改進生產(chǎn)線（可以滿足銷路一般的需求）。

如果今年沒有上新生產(chǎn)線，到明年市場需求旺盛，企業(yè)還可以采取兩種方案：(1)緊急安裝新生產(chǎn)線；(2)加班和外包。

各種方案的收益值在下表中給出各生產(chǎn)方案在不同市場情況下的收益/萬元項目銷路好銷路一般(1)新建生產(chǎn)線3000-200(2)改進生產(chǎn)線

5002.1緊急安裝新生產(chǎn)線1500

2.2加班生產(chǎn)和外包2000

72例11.某企業(yè)現(xiàn)在生產(chǎn)某產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)模不大。根據(jù)市場預(yù)測分析(1)決策節(jié)點B的值=Max(1500,2000)=2000

(2)狀態(tài)點1的期望收益E1＝0.7x3000+0.3x(-200)=1500

狀態(tài)點2的期望收益E2＝0.7x2000+0.3x500=1550

(3)比較兩個方案枝相連的兩個狀態(tài)點上的期望收益：今年采用方案2,改進生產(chǎn)線；明年如果銷路好，則采用加班生產(chǎn)和外包方案；如果銷路一般，則用原來的生產(chǎn)能力生產(chǎn)。A12新建生產(chǎn)線改進生產(chǎn)線銷路好0.73000萬元銷路一般0.3-200萬元銷路好0.7B緊急安裝1500萬元加班與外包2000萬元銷路一般0.3500萬元73(1)決策節(jié)點B的值=Max(1500,2000)=2000例12.某企業(yè)準備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品。預(yù)計該種產(chǎn)品的銷售有兩種可能：銷路好，概率為0.7；銷路差，概率為0.3?？刹扇〉姆桨赣腥齻€：方案I，建設(shè)一新車間，使用期為10年，方案II，對現(xiàn)有設(shè)備和廠房進行改造，使用期為10年；方案III，先按II方案進行，如果銷路好，三年后再進行擴建，擴建部分使用期7年。有關(guān)數(shù)據(jù)如下表所列。

982030180120III-203020300120II-20100-201000300I銷路差銷路好銷路差銷路好后七年頭三年三年后當(dāng)前每年損益值

投資額方案三個方案的投資額及其損益值單位：萬元74例12.某企業(yè)準備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品。預(yù)計該種產(chǎn)品的銷售有兩種可EI=100x10x0.7+(-20)x10x0.3-300=340(萬元)

EII=30x10x0.7+20x10x0.3-120=150(萬元)

E1=98x7x1-180=506(萬元)

E2=30x7x1=210(萬元)

比較1、２的期望值，剪去點2

EIII=(30x3+506)x0.7+20x10x0.3-120=(萬元)

結(jié)論：取方案III

v新建改造改建IIIIII340150357.2銷路好(0.7)銷路差(0.3)銷路好(0.7)銷路差(0.3)銷路好(0.7)銷路差(0.3)506506210擴建不擴建100x10-20x1030x1020x1098x730x720x101

275EI=100x10x0.7+(-20)x10x0.3-300第五章決策決策的定義、原則與依據(jù)決策的類型決策的理論決策的過程決策的方法76第五章決策1第一節(jié)

決策與決策理論一、決策的定義組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。主體：管理者多步驟構(gòu)成的過程目的：解決問題或利用機會77第一節(jié)決策與決策理論一、決策的定義2二、決策的原則

決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則原因：組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會直接或間接產(chǎn)生某種影響，很難立即收集到相關(guān)信息只能收集到有限信息制訂的方案數(shù)是有限的對有限方案的認識是有局限性的78二、決策的原則3三、決策的依據(jù)

決策離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信息的成本應(yīng)低于信息所帶來的效益a.有明確的決策目標(biāo)。b.若干可行的備選方案c.方案可進行評價和比較d.決策結(jié)果合理或滿意e.決策的主體是管理者f.決策是一個分析判斷過程79三、決策的依據(jù)4決策有效性的標(biāo)準(1)決策的質(zhì)量或合理性，即所做出的決策在何種程度上有益于實現(xiàn)組織的目標(biāo)。(2)決策的可接受性，即所做出的決策在何種程度上是下屬樂于接受并付諸實施的。(3)決策的時效性，即做出與執(zhí)行決策所需要的時間和周期長短。(4)決策的經(jīng)濟性，即做出與執(zhí)行決策效果所需要的投入是否在經(jīng)濟上是合理的。80決策有效性的標(biāo)準5四、決策的特點

1、目的性：任何決策都含有目標(biāo)的確定

2、可行性：每個決策的方案都有一定的可行性

3、選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策

4、滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”

5、過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合

b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程

6：動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關(guān)

81四、決策的特點6五、決策的類型

（一）長期決策與短期決策——按決策影響的時間劃分

1.長期決策：事關(guān)組織發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃或長期戰(zhàn)略決策2.短期決策：為實行長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱工作計劃或短期戰(zhàn)術(shù)決策82五、決策的類型7（二）、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策

——按決策的重要性劃分

1.戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠發(fā)展和長遠目標(biāo)的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標(biāo)、方針的確定

2.戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。

3.業(yè)務(wù)決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策，大部分業(yè)務(wù)決策具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點。83（二）、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策8（三）、集體決策和個人決策

——按決策的主體劃分

1.集體決策（優(yōu)點：更多信息、方案和認同，更好地溝通和決策，缺點：從眾現(xiàn)象和責(zé)任不明）2.個人決策84（三）、集體決策和個人決策9案例思考群體決策的困境

按理群體在一起能夠集思廣益，應(yīng)該發(fā)揮出超常的智慧，就像中國古話所說的：“三個臭皮匠，頂一個諸葛亮?！钡墙^大多數(shù)時候，臭皮匠就是臭皮匠，多少個臭皮匠也成不了諸葛亮?！兜谖屙椥逕挕返淖髡咴{(diào)查了4000家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象：很多團隊，個人智商都很高，120分以上，但團隊智商很低，只有62分。有位教授經(jīng)常講，在各國企業(yè)里，很多情況是三個諸葛亮在一起，結(jié)果變成了一個臭皮匠，而不是三個臭皮匠合成一個諸葛亮。請問：為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？如何避免這種現(xiàn)象，提高群體決策的效率和效果？85案例思考群體決策的困境按理群體在一起能夠集思廣益，應(yīng)該（四）、初始決策和追蹤決策——按決策的起點劃分

1.初始決策：零起點決策a.決策是面向尚未發(fā)生的事件b.決策追求“一次成功率”2.追蹤決策：對以前決策的修訂或發(fā)展特征：a.回溯分析b.非零起點c.雙重優(yōu)化86（四）、初始決策和追蹤決策11（五）、程序化決策與非程序化決策

——按決策所涉及的問題劃分1.程序化決策：常規(guī)決策，處理例行問題2.非程序化決策：非常規(guī)決策，處理例外問題

87（五）、程序化決策與非程序化決策12（六）、確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策

——按決策問題所處的條件劃分1.確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結(jié)果的直接比較2.風(fēng)險型決策：“隨機決策”。在這種決策中，決策的結(jié)果有多種，決策者不知道會發(fā)生哪一種結(jié)果，但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。3.不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現(xiàn)多少種結(jié)果，也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。88（六）、確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策13例題：１、你正面臨是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售價以及該期共發(fā)行獎券的總數(shù)、獎項和相應(yīng)的獎金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后該決策將變成一個風(fēng)險性決策？Ａ、確定性決策；各類獎項的數(shù)量。Ｂ、風(fēng)險性決策；不需要加其他信息。Ｃ、不確定性決策；各類獎項的數(shù)量。Ｄ、不確定性決策；可能購買該獎券的人數(shù)。答案：Ｃ89例題：１、你正面臨是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售２、號稱“鐘表王國”的瑞士在1969年研制出第一只石英電子手表，但擅長機械表制造技術(shù)的瑞士企業(yè)界領(lǐng)袖們認為石英表沒有發(fā)展前途，并未給予充分重視。日本人則認為，石英表這項新技術(shù)大有前途，遂投資進行大批量生產(chǎn)。結(jié)果，日本的石英表技術(shù)譽滿全球，僅在本世紀70年代后五年時間內(nèi)就擠垮了100多家瑞士手表廠。這個例子說明了以下哪種觀點？Ａ、決策對企業(yè)生存發(fā)展的影響至關(guān)重要。Ｂ、技術(shù)管理更能給企業(yè)帶來競爭力。Ｃ、技術(shù)要發(fā)揮作用離不開資本的投入。Ｄ、瑞士的鐘表界缺乏技術(shù)創(chuàng)新精神。答案：Ａ90２、號稱“鐘表王國”的瑞士在1969年研制出第一只石英電子手３、有家牛奶公司最近推出了送奶上門的新服務(wù)項目。平均說來，每個服務(wù)人員每天要負責(zé)臨近10個街區(qū)住戶的送奶任務(wù)，交通工具目前僅有三輪車。為減輕送奶員的不必要負擔(dān)，公司有關(guān)人員想預(yù)先為各位送奶員安排好最短的驅(qū)車路線。計劃中發(fā)現(xiàn)，每個送奶員實際上平均有128條可行的路線可供選擇。在這種情況下，送奶路線安排問題屬于：Ａ、不確定型決策B、確定型決策Ｃ、風(fēng)險型決策Ｄ、純計劃問題，與決策無關(guān)答案：Ｂ91３、有家牛奶公司最近推出了送奶上門的新服務(wù)項目。平均說來，每六、決策的理論

（一）古典決策理論理論前提：古典決策理論基于“完全理性人或經(jīng)濟人”的假設(shè)，決策目的在于決策最佳，又稱規(guī)范決策理論或理性決策理論（盛行于20世紀50年代前）主要內(nèi)容a.決策者掌握完全信息b.決策者了解所有備選方案c.決策者建立一整套規(guī)范的組織體系d.決策的目的在于追求最大經(jīng)濟利益92六、決策的理論17（二）、行為決策理論

理論前提：影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等

“有限理性”標(biāo)準和“滿意度”原則a.人是有限理性的b.決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺上偏差的影響，決策是直感式的c.決策者只能了解有限多的備選方案d.決策者對風(fēng)險的態(tài)度是第一位的e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳f.決策是一種文化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異）93（二）、行為決策理論18（三）、當(dāng)代決策理論1.核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程2.決策過程：研究組織的內(nèi)外環(huán)境確定組織目標(biāo)設(shè)計可達到該目標(biāo)的各種可行方案比較和評估這些方案進行方案選擇實施決策方案進行追蹤檢查和控制3.決策技術(shù)和人的結(jié)合，出現(xiàn)了決策支持系統(tǒng)（DSS），其中專家決策系統(tǒng)應(yīng)用最為普遍94（三）、當(dāng)代決策理論19例題：４、西蒙認為，“管理就是決策”。對于決策，有許多管理者認為只能求滿意決策，不必求最優(yōu)決策。這其中的理由有很多，以下就是其中的一些說法。你最贊同哪一種說法？Ａ、實際中不存在最優(yōu)決策，所以，只能求滿意方案。Ｂ、決策始終處于一個動態(tài)修正的過程中，不可能一勞永逸。Ｃ、任何決策的制定都是有代價的，追求最優(yōu)決策方案也許會得不償失。Ｄ、決策取決與決策者的主觀判斷，降低選擇標(biāo)準自然就可滿意。答案：Ｃ95例題：４、西蒙認為，“管理就是決策”。對于決策，有許多管理者第二節(jié)決策過程提出問題，識別機會明確目標(biāo)擬定方案方案1方案2-------反饋評估決策實施決策程序示意圖監(jiān)督96第二節(jié)決策過程提出問題，識別機會明確目標(biāo)擬定方案方案1反饋一、識別機會或診斷問題

從數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理、信息中去偽存真、去冗補缺、去粗存精，從而能正確識別機會或診斷問題忌：信息不足、質(zhì)量低下信息扭曲

態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等的局限97一、識別機會或診斷問題22二、明確目標(biāo)目標(biāo)體現(xiàn)的是組織所想要的結(jié)果企業(yè)常見的目標(biāo)：利潤與社會責(zé)任T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企業(yè)發(fā)展、員工福利提高、員工成長發(fā)展產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展、資金籌集、投資企業(yè)走向世界的戰(zhàn)略目標(biāo)長期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、個人98二、明確目標(biāo)23三、擬定備選方案管理者提出達到目標(biāo)和解決問題的各種方案管理者的個人知識、經(jīng)驗、經(jīng)歷、能力內(nèi)部員工的溝通、社會有關(guān)部門的溝通征詢專家、學(xué)者的意見——形成可量化或用其它方法可評價的方案體系99三、擬定備選方案24四、評估備選方案評估備選方案綜合評估：優(yōu)選出最佳方案單項或有限項評估（敏感項）五、作出決定根據(jù)已有方案與有關(guān)信息，仔細分析、判斷，選出待實施的方案100四、評估備選方案25六、選擇實施戰(zhàn)略（1）選擇相應(yīng)的具體措施（2）確保有關(guān)指令為有關(guān)人員所接受（3）將目標(biāo)分解到每個單位和個人（4）注重信息反饋，掌握進展情況，實施有效控制101六、選擇實施戰(zhàn)略26七、監(jiān)督和評估內(nèi)外環(huán)境變化多階段時間節(jié)點的目標(biāo)控制T、Q、C、S發(fā)生偏離的協(xié)調(diào)尋求新機遇、新目標(biāo)、新方案對決策實施結(jié)果進行評估對員工的績效進行評估102七、監(jiān)督和評估27案例：買新車的決策一家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動機炸裂了，假設(shè)修車不經(jīng)濟，并且公司總部要求工廠經(jīng)理買新車而不是租車。

步驟１：識別問題工廠經(jīng)理需要有一輛轎車和他現(xiàn)有的車不能使用。103案例：買新車的決策一家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動機炸裂了步驟２、確定決策標(biāo)準標(biāo)準：價格、型號（雙門還是四門）、體積（小型的還是中型的）、制造廠家（國內(nèi)還是國外的）、備選裝置（自動換擋、空調(diào)等），維修記錄等。步驟３、給每個標(biāo)準分配權(quán)重

標(biāo)準重要性起價10車內(nèi)舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操縱性1104步驟２、確定決策標(biāo)準標(biāo)準重要性起價10車內(nèi)舒適性8耐用性5維步驟４、擬定方案：確定13種車作為可型的方案步驟５、分析方案按決策標(biāo)準對13個方案的評價方案標(biāo)準起價車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操縱性本田561010710雪佛萊785647英格爾584587福特686777豐田雅閣58101077現(xiàn)代775477馬自達757747尼桑857977普利茅斯1073335通用旁蒂克410551010豐田佳美67101077大眾帕薩特4754108沃爾沃2710945105步驟４、擬定方案：確定13種車作為可型的方案方案標(biāo)準起價車內(nèi)步驟６、選擇方案轎車方案的綜合評價方案標(biāo)準起價車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操縱性總分本田504850502110229雪佛萊70642530127208英格爾50642025247190福特60643035217217豐田雅閣50641010217162現(xiàn)代70562520217199馬自達70403535127199尼桑80403545217228普利茅斯10056151595200通用旁蒂克408025253010210豐田佳美60565050217244大眾帕薩特40562520308179沃爾沃20565045125188106步驟６、選擇方案方案標(biāo)準起價車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操縱步驟７、實施方案步驟８、評價決策效果107步驟７、實施方案32資料企業(yè)決策常見病1.獨斷決策：個人決策是國內(nèi)知名企業(yè)失敗的主要原因。國內(nèi)一些企業(yè)決策往往是由總裁壟斷，即所謂“總裁－－獨裁”。一個人說了算，一個人包打天下，個人素質(zhì)決定企業(yè)命運，可謂“成也蕭何，敗也蕭何”。2.急進決策：企業(yè)不要重蹈“大躍進”覆轍。企業(yè)在發(fā)展順利時，往往無法客觀、全面地把握現(xiàn)實，決策常常比較冒進，決策目標(biāo)不是建立在客觀實際的基礎(chǔ)上，而是在主觀想象的基礎(chǔ)上，決策目標(biāo)超過了企業(yè)自身的能力；或者由于決策目標(biāo)過于盲目，很多風(fēng)險沒有預(yù)測，估價到，因此在執(zhí)行過程中，使企業(yè)陷入很大困境甚至破產(chǎn)。108資料企業(yè)決策常見病1.獨斷決策：個人決策是國內(nèi)知名企業(yè)失敗資料企業(yè)決策常見病3.跟風(fēng)決策：人云亦云最終只能害自己。不是全面衡量內(nèi)外各方面的條件進行創(chuàng)新，而是簡單模仿，望風(fēng)而動。這兩年國內(nèi)的“彩電大戰(zhàn)”、“空調(diào)大戰(zhàn)”、“羊絨大戰(zhàn)”，莫不因當(dāng)初跟風(fēng)決策而起。4.空想決策：以主觀設(shè)想為基礎(chǔ)，其失敗在所難免。決策不是以客觀事實為基礎(chǔ)，而是以主觀想象代替客觀事實，先入為主，把自己習(xí)以為常的東西作為決策的基礎(chǔ)。5.經(jīng)驗決策：沒有放之四海而皆準的真理。企業(yè)遇到問題，不是具體去分析，進行由表及里、由外（因）到內(nèi)（因）、前后聯(lián)系地觀察，尋找問題的根源，以此為基礎(chǔ)作出決策，而是只憑老經(jīng)驗解決問題，很多時候，過去成功的經(jīng)驗變成了未來失敗的根源。109資料企業(yè)決策常見病3.跟風(fēng)決策：人云亦云最終只能害自己。不資料企業(yè)決策常見病6.遲滯決策：企業(yè)決策的反應(yīng)遲鈍癥。企業(yè)的生存環(huán)境是個復(fù)雜多變的世界，所以企業(yè)決策者必須時刻有高度的危機感，要能正確地預(yù)測未來，對一切變化要及時擬定對策。若對外界變化麻木不仁，視若無睹，或者輕視各種不利的變化，不及時采取相應(yīng)對策，則可能禍至不日矣。7.感性決策：不見棺材不掉淚。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策時的依據(jù)就是感覺、直覺?！拔抑幌嘈抛约旱闹庇X”成了很多企業(yè)家自我炫耀的口頭禪。感性決策的特征是憑著“大概”、“估計”、“好像”等非理性判斷，進行決策。而決策細節(jié)的可行性差，由于在很多細節(jié)上的失誤而導(dǎo)致災(zāi)害性的后果。110資料企業(yè)決策常見病6.遲滯決策：企業(yè)決策的反應(yīng)遲鈍癥。企業(yè)全球視野的管理

決策風(fēng)格（是群體參與還是個人專斷）以及決策者愿意承擔(dān)的風(fēng)險程度，是反映一國文化環(huán)境下決策差異的兩個方面。例如，日本人就比美國人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。日本人崇尚遵奉與合作，你可以在他們的學(xué)校和企業(yè)組織中體會到這一點。制定決策前，日本企業(yè)的CEO要收集大量的信息，以便在群體決策時形成一致的輿論。由于日本組織中的雇員有高度的工作保障，所以管理決策是從長遠觀點出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤，而后者在美國企業(yè)中卻十分普遍。而其他國家的高層管理者（包括法國、德國和瑞典），也使他們的決策風(fēng)格適應(yīng)本國的文化。例如，在法國普遍以獨裁方式制定決策。德國的管理方式反映了德國文化講究結(jié)111全球視野的管理決策風(fēng)格（是群體參與還是個人專斷）以及決策全球視野的管理構(gòu)和秩序的特征。在德國組織中制定有大量的規(guī)則和條例，管理者有明確的責(zé)任并按規(guī)定的組織路徑進行決策。瑞典管理者的決策風(fēng)格和德國的管理者不同，他們更富于進取性，主動提出問題，并且不怕冒風(fēng)險。瑞典的高層管理者也是把決策權(quán)層層委讓，他們鼓勵低層管理人員和雇員參與影響他們利益的決策。這些例子表明，管理者需要改變他們的決策風(fēng)格，以反映他們所在國家的民族文化和所在公司大組織文化。112全球視野的管理構(gòu)和秩序的特征。在德國組織中制定有大量的規(guī)則一、環(huán)境（一）環(huán)境的穩(wěn)定性（二）市場結(jié)構(gòu)（三）買賣雙方在市場的地位影響表現(xiàn)在：環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式影響著組織的活動選擇第三節(jié)決策的影響因素113一、環(huán)境第三節(jié)決策的影響因素38二、過去的決策

一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調(diào)整或改變。三、

決策者對風(fēng)險的態(tài)度

決策者對風(fēng)險的態(tài)度影響其對方案的選擇：風(fēng)險厭惡型、風(fēng)險中立型和風(fēng)險愛好型。四、

倫理

決策者是否重視倫理以及采用何種標(biāo)準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策。

11439五、

組織文化

（一）組織文化制約著包括決策制定者在內(nèi)的所有成員的思想和行為。（二）組織文化通過影響人們對變化、變革的態(tài)度而對決策起影響和限制作用。六、

時間

1：時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策

2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策

115五、

組織文化

（一）組織文化制約著包括決策制定者在內(nèi)的所第四節(jié)決策方法一、定性決策方法(一)集體決策方法1.頭腦風(fēng)暴法——比較常用的決策方法

方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言

——創(chuàng)始人：英國心理學(xué)家“奧斯本”

4項原則：1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)

2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該所什么

3：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好

4：可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力

時間1——2小時；參加者5——6人為宜。116第四節(jié)決策方法一、定性決策方法412.名義小組技術(shù)

集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見嚴重分歧，則可采用名義小組技術(shù)。名義群體在決策制定過程中限制討論，群體成員必須出席，但他們是獨立思考的。步驟：（1）成員集合成一個群體；在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下對問題的看法。（2）每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止。在所有想法都記錄下來之前不進行討論。（3）群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法都搞清楚，并作出評價。（4）每一個群體成員獨立地把各種想法派出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。這種方法的主要優(yōu)點在于，使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考，而傳統(tǒng)的會議方式往往做不到這一點。1172.名義小組技術(shù)423.德爾菲法（專家決策法）

請專家背靠背地對需要預(yù)測的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。

——蘭德公司提出的

當(dāng)企業(yè)面臨一個重大問題時，步驟：1、設(shè)法取得有關(guān)專家的合作

2、把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己的意見并對實現(xiàn)新技術(shù)突破所需的時間作出估計3、在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。

4、讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的方案

11843運用該技術(shù)的關(guān)鍵：

1、選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質(zhì)

2、決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好

3、擬定好意見征詢表缺點：太耗費時間，當(dāng)需要進行一個快速決策時，這種方法通常行不通。而且，這種方法不能像相互作用的群體或名義群體那樣，提出豐富的設(shè)想和方案。11944(二）有關(guān)經(jīng)營方向的決策方法

1.經(jīng)營單位組合分析法（四象限法）a.基本思路：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個經(jīng)營單位（BusinessUnit）的市場情況確定其活動方向及其組合。b.兩種標(biāo)準：市場增長率和相對市場占有率①市場增長率是指整個同類產(chǎn)品在某一市場片的需求增長情況②相對市場占有率指本產(chǎn)品（經(jīng)營單位）的市場份額與市場最大競爭對手的市場份額的比值120(二）有關(guān)經(jīng)營方向的決策方法45c.四種劃分①金牛②明星③問題（幼童）④瘦狗明星瘦狗金牛幼童轉(zhuǎn)變放棄清算高高低低業(yè)務(wù)增長率相對競爭地位121c.四種劃分明星瘦狗金牛幼童轉(zhuǎn)變放棄清算高高低低業(yè)務(wù)增長率相

d.分析步驟

①劃分經(jīng)營單位；②計算業(yè)務(wù)（市場）增長率和相對競爭地位（市場占有率）；③計算各經(jīng)營單位的相對規(guī)模；④繪制組合圖；⑤確定各經(jīng)營單位的活動方向及組合。122d.分析步驟47（１）“金?！睒I(yè)務(wù)（Cashcows,指低增長，高市場份額）。處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品相對競爭地位強，能從經(jīng)營中獲得高額利潤和高現(xiàn)金回籠，但未來的增長前景是有限的，不宜投入很多資金盲目追求發(fā)展，應(yīng)該將其當(dāng)前市場份額的維護和增加作為經(jīng)營的主要方向。（２）“明星”業(yè)務(wù)（Stars,指高增長，高市場份額）。處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品能給企業(yè)帶來較高的利潤，但同時也需企業(yè)增加投資，無論起所回籠的現(xiàn)金還是所需要的現(xiàn)金投入，數(shù)量都非常大，兩者相抵后的現(xiàn)金流可能出現(xiàn)零或負值狀態(tài)。123（１）“金?！睒I(yè)務(wù)（Cashcows,指低增長，高市場份額（３）“幼童”業(yè)務(wù)（QuestionMarks,指高增長，低市場份額）。處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品是一些投機性的產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤很高，但占有的市場份額很小。企業(yè)面臨的選擇是向該業(yè)務(wù)投入必要的資金，以提高市場份額，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變，如果判斷它不能轉(zhuǎn)化成“明星”型，則應(yīng)及時采取放棄策略。（２）“瘦狗”業(yè)務(wù)（Dogs,指低增長