第七章 跨國公司的組織管理 跨國公司經營與管理 教學課件

第七章跨國公司的組織管理

跨國公司的組織結構跨國公司組織結構——為實現(xiàn)跨國經營目標而確定的一種內部權利、責任、控制和協(xié)調關系的形式第七章跨國公司的組織管理1法律上的組織管理上的組織跨國公司的組織法律上的組織——根據(jù)公司的經營目標，為滿足法律上的要求而設計制定的作用：處理公司的財務和稅收業(yè)務管理上的組織——跨國公司為進行跨國經營管理而建立的組織，涉及部門的設置、人員安排、權責分配、生產經營活動的控制與協(xié)調、信息交流的渠道等。作用：保證跨國經營活動的有效運行法律上的組織管理上的組織跨國公司的組織法律上的組織——根據(jù)公2第一節(jié)、跨國公司的法律形式多采用股份有限公司形式，分為：（一）母公司（ParentCompany）一家公司擁有另一家或幾家公司的股權，并足以控制其業(yè)務活動，則該公司便是母公司?！凹兛毓晒尽薄盎旌峡毓晒尽薄＃ǘ┓止?Branch)分公司是總公司（母公司）的分支機構，不具備法人資格，在法律上、經濟上沒有獨立性，只是總公司的一個組成部分。第一節(jié)、跨國公司的法律形式3分公司法律特點：（1）由總公司授權開展業(yè)務，自己沒有獨立的公司名稱；（2）其債務由總公司負無限責任，其資產也全部屬于總公司；（3）受母公司所在國的外交保護；（4）盈虧并入總公司的損益表中；匯出紅利時，不必繳納預提稅（with-holdingtax）東道國政府對公司支付給外國投資者的紅利或利息所征收的一種稅。（5）停業(yè)撤出時，只能出售其資產，不能轉讓其股票，也不能與其他公司合并。分公司法律特點：4（三）子公司（Subsidiary）法律特點：(1)獨立法人，可以有自己的公司名稱和章程，可獨立進行訴訟活動；(2)在東道國注冊，受東道國法律管轄，不受母國政府的外交保護；(3)財務獨立，自負盈虧，可公開發(fā)行股票，并可獨立借貸（分公司則往往要總公司擔保才能在東道國借貸）；(4)子公司在東道國除繳納所得稅外，在將利潤作為紅利或利息匯出時，還必須繳預提稅。但避稅方面比分公司有更大的靈活性;（5）停業(yè)撤出時可出售股票或與其他公司合并或變賣資產以收回投資。

（三）子公司（Subsidiary）5避稅基地公司是指在避稅地（TaxHeaven）設立的子公司。其作用在于避稅，將其他子公司的利潤匯入，以享受低稅或免稅之利。避稅地條件：

對境內公司所得稅一律實行低稅率或免稅；取消外匯限制；允許自由匯回資本和盈利；對企業(yè)積累不加限制；具備良好的財務、通訊、交通以及健全的商法等百慕大群島、巴哈馬群島、荷屬安得列斯群島、巴拿馬、巴巴多斯、開曼群島、瑞士、列支敦士登、盧森堡、直布羅陀、利比里亞和中國香港等。避稅基地公司6以開曼群島為例，該島為英國領土，總督由英國任命，議會通過選舉產生，沒有政黨。不征所得稅、公司稅、財產稅和遺產稅。取消外匯兌換限制。全球50家大銀行中有47家在這里設立了分支機構。以開曼群島為例，該島為英7確定跨國公司國籍的標準組建標準：是指按成立公司時注冊登記的所在國來確定公司的國籍。(英美法國家偏重,我國采用)

管理標準：是指按公司總部或實際管理機構的所在國來確定公司的國籍。(大陸法國家偏重)控制標準：是指按擁有公司控股權的股東的國籍來確定公司的國籍。第七章跨國公司的組織管理跨國公司經營與管理教學課件8第二節(jié)管理上的組織跨國公司管理組織的一般模式跨國公司在經營范圍上無國界，但在法律地位上是有國籍的?？鐕臼紫仁瞧淠竾墓?，其行政管理組織要按母國公司法的規(guī)定來設置?？鐕镜墓芾斫M織主要是由董事長總經理職能部門子公司等幾個層次構成的第二節(jié)管理上的組織跨國公司的管理組織主要是由9第七章跨國公司的組織管理跨國公司經營與管理教學課件10股東大會跨國公司的最高權力機構1董事會董事會實際上是僅次于股東大會的權力機構。股東大會選舉產生董事會，在股東大會閉會期間行使股東大會的權力。董事會受服東委托，對外代表公司，對內負責管理公司其主要職能是：制定公司的全球經營發(fā)展戰(zhàn)略、重大方針政策和管理原則，審核和批準重要開發(fā)投資項目，監(jiān)督和協(xié)調全公司的經營活動，協(xié)調公司與服東、管理部門與股東之間的矛盾，任免、獎勵公司的高級職員等。

股東大會1董事會董事會11

董事會董事長一名+副董事長各一人＋若干位董事在董事會成員比較多的情況下：可設立常務董事和非常務董事董事事會成員一般由公司的股東出任(稱之為內部董事）

非本公司的人士擔任(稱之為外部董事）董事會董事長一名+副董事長各一人＋若干位董事董事事會成員12董事長

在日韓稱為會長，指的是一家公司的最高權力者，統(tǒng)領董事會。董事長也是董事之一，由董事會選出，其代表所有股東決策管理公司的所有行為。一位董事需擁有一定的股份（通常為最大股東）才有資格擔任董事長。其職責具有組織、協(xié)調、代表的性質。董事長的權力在董事會職責范圍之內，不管理公司的具體業(yè)務，一般也不進行個人決策，只在董事會開會或董事會專門委員會開會時才享有與其他董事同等的投票權。President和CEO的權力都來源于他，只有他擁有召開董事會、罷免President和CEO等最高權力，但他從來不掌握行政權力。董事長13英特爾董事長貝瑞特正式退休2009-05-2007:14:36

5月20日消息，英特爾董事長貝瑞特今天正式退休，結束他長達35年的英特爾之旅。獨立董事簡·肖將接替貝瑞特出任英特爾公司董事長。英特爾董事長貝瑞特正式退休14董事會下設若干委員會，一般情況下設立執(zhí)行委員會、財務委員會、生產經營委員會、人事調配委員會等等其中最重要的是執(zhí)行委員會和財務委員會執(zhí)行委員會公司最高層的領導集團，通常由董事長、副董事長、總經理、執(zhí)行副總經理以及其他有關的部門經理所組成，由董事長任擔主任，負責對公司經營活動的全面領導，掌握公司除財務以外的各項重要決策財務委員會通常由董事長和若干名董事組成，由負責財務的副總經理任主任。它總管公司的財政大權，主要職責是：規(guī)定公司的長期財務目標，為公司籌措資金，審批—定限額以上的固定資產投資，決定高級職員的薪金，年終審查公司的決策，擬定股利分配方案等等。其他委員會根據(jù)實際需要而設置，各自應有明確的目標和職責董事會下設若干委員會，一般情況下設立執(zhí)行委員會、財務委員會、15他們是由董事會通過選舉或任命總經理是最高行政領導，只對董事會負責．執(zhí)行董事會的決議，全面負責管理公司的生產經營活動。并對公司各種日常事務進行總的指揮和控制?？偨浝泶蠖际枪径聲耙恍ｉT委員會的成員，經過董事會進一步授權后，可以自主地對職能部門和子公司的生產、銷售、人事安排利潤分配等重要事項做出決定，可以對下屬業(yè)務部門的計劃完成情況進行監(jiān)督和檢查，并協(xié)調各分支機構的活動，以保證公司全球經營目標的實現(xiàn)。2。公司高級職員公司的高級職員包括：總經理〔有的也稱為總裁)副總經理(副總裁)秘書高級會計人員他們是由董事會通過選舉或任命總經理是最高行政領導，只對董事會16唐駿揭秘職場成功之道自稱戰(zhàn)術的浪漫主義者唐駿揭秘職場成功之道自稱戰(zhàn)術的浪漫主義者17“在微軟中國，我是領袖，一呼百應，是帶著眾人走。而在盛大，我是輔佐者，是軍師，要推著一群人向前走?！薄翱梢赃@樣說，我在微軟是學習了很多，獲得了很多，在盛大則是經歷了很多?！薄跋炔灰次夷玫搅硕嗌?，應該看我以后能給企業(yè)帶來多大的價值，到時再回頭看看我拿10億元是否有所值?！薄皬哪骋惶炜?，我的工作價值肯定值不了那么多錢。但從一段時間看，我可以毫無愧色地說：值！”“職場成功之道無它，唯三作也：做人、做事、做秀?！薄霸谖④浿袊?，我是領袖，一呼百應，是帶著眾人走。而在盛大，我18

1億——4億——10億！從微軟中國總裁到盛大總裁，再到新華都集團總裁兼CEO，翻倍遞增的天價收入精彩詮釋了“打工皇帝”唐駿的事業(yè)“三級跳”。唐駿，今年46歲，中國明星級職業(yè)經理人。在微軟任職7年后，2002年唐駿任微軟中國區(qū)總裁，收入超過1億；兩年后，他以4億元高薪擔任民營企業(yè)上海

盛大網絡公司總裁；4年后，唐駿再次高調宣布以10億元的天價加盟新華都集團。1億——4億——10億！從微軟中國總裁到盛大總裁19監(jiān)察委員會有權監(jiān)瞥董事會，有權任命或撤銷董事會成員。董事會的重要決議必須由監(jiān)察委員會同意才能生效。但監(jiān)察委員會不直接管理公司經營活動，因而也不直接參與或自主制定經營決策．為了嚴格區(qū)分董事會和監(jiān)察委員會二者的職能和使其充分發(fā)揮作用，法律上明確規(guī)定禁止—人兼任兩個機構的職務。3．監(jiān)察委員會一些歐洲國家如聯(lián)邦德國、法國、意大利等的跨同公司還實行雙重董事會制度，即在股東大會下面設立董事會和監(jiān)察委員會(也稱為監(jiān)事會)兩個機構。監(jiān)察委員會有權監(jiān)瞥董事會，有權任命或撤銷董事會成員。董事會201.出口部階段2.國際部階段3.全球組織階段跨國公司組織結構的演變（三個階段）全球組織階段全球職能組織結構全球地區(qū)組織結構全球產品組織結構混合式（矩陣式）結構1.出口部階段2.國際部階段3.全球組織階段21國內結構＋出口部門總經理生產部市場營銷部財務部人力資源部出口業(yè)務部.由出口業(yè)務部負責國際經營階段國內結構＋出口部門總經理生產部市場營銷部財務部人力資源部出口22母子公司的聯(lián)系比較松散出口部實際上只管商品出口，不管其他，出口的商品大部分由子公司轉售出去總公司實際上相當控股公司，其權限主要是審批子公司的投資計劃子公司有相當大的獨立性，其責任僅是每年按控股額向總公司支付股東紅利母子公司的聯(lián)系比較松散23案例：日本廠商在采用出口進入方式進入國際市場時，做法與上述不同，日本廠商可以依賴龐大的日本貿易公司(典型的是綜合商社)來實現(xiàn)商品出口而毋需自己設立出口部。日本貿易公司在其他國家設有若干對等的機構，能夠操縱很多國際性的業(yè)務職能，但其基本業(yè)務是對外貿易。1979年日本有幾千家貿易公司．其中最大的9家綜合商社控制了日本出口額的48％和進口額的55％。不過，日本的一些生產汽車和家用電器的大公司，在建立組織機構時，仿效了歐美公司的做法，其主要原因是這些大公司希望通過自己的國外子公司向消費者提供一些特殊服務，以便進一步擴大市場。案例：24由國際業(yè)務部負責國際化經營階段由國際業(yè)務部負責國際化經營階段25董事會CEO圖2國際業(yè)務部組織結構董事會CEO圖2國際業(yè)務部組織結構26特點：國外子公司數(shù)大量增加國際經營規(guī)模有所增加國際業(yè)務部既負責母公司商品出口，也負責管理子公司的經營協(xié)調母子公司，子公司之間戰(zhàn)略行動國際部的經理通常由總公司的一位副總經理兼任，他直接對總經理負責特點：27全球組織結構——從跨國公司整體利益出發(fā)，打破國內和國外業(yè)務上的界限，以全球經營的戰(zhàn)略眼光來部署或組織整個公司的生產和銷售活動，實行集中決策、協(xié)調發(fā)展的一種新型組織結構。全球組織階段全球組織結構——全球組織階段28全球職能組織結構全球組織階段全球職能組織結構全球地區(qū)組織結構全球產品組織結構混合式（矩陣式）結構全球職能組織結構全球組織全球職能組織結構29全球職能組織結構——按職能設立部門而形成的跨國公司組織結構。一般設置的職能部門有籌資與財務部門、研究與開發(fā)部門、生產制造部門和市場營銷部門等，分別由相應的副總經理控制，各自負責在全球經營活動中的本職能業(yè)務，從事“一竿子插到底”式的管理。全球職能組織結構采用這種組織結構的企業(yè)的特點：

a一般是經營規(guī)模相對較小經營業(yè)務活動不太復雜的跨國公司b市場需求較穩(wěn)定C銷售上不受地區(qū)限制全球職能組織結構采用這種組織結構的企業(yè)的特點：30全球職能組織結構總部職能機構、計劃、生產財務、市場、研究與開發(fā)全球職能組織結構總部職能機構、計劃、生產31優(yōu)點：符合專業(yè)化分工的原則，有助于提高效率；

職責具體分明，易于實行嚴格的規(guī)章制度。

缺點：容易滋長本位主義，可能導致決策與管理混

為一體。

適用：種類較為單一，市場變化不大，技術相對穩(wěn)

定的產品生產企業(yè)。優(yōu)點：符合專業(yè)化分工的原則，有助于提高效率；

職32

全球地區(qū)組織結構——按地區(qū)設立部門、每個地區(qū)部為特定地區(qū)市場的基本經營單位為特征建立的組織管理形式。2．全球地區(qū)組織結構地區(qū)的具體劃分，各跨國公司不一樣．有的按世界各大洲劃分，有的按國家所在地區(qū)劃分，也有的按經濟區(qū)域來劃分。在地區(qū)分部組織結構中，公司總部負責制定全球性經營戰(zhàn)略，并監(jiān)督各地區(qū)部貫徹執(zhí)行。各地區(qū)部在規(guī)定的地域范圍內，圍繞產品生產和市場營銷，負責開展各種經營業(yè)務活動和管理活動，包括對該地區(qū)內各分支機構經營行為的控制與協(xié)調。2．全球地區(qū)組織結構地區(qū)的具體劃分，各跨國公司不一樣．有的按33全球地區(qū)組織結構法國子公司經理

英國子公司經理德國子公司經理全球地區(qū)組織結構法國子公司英國子公司德國子公司34總部亞洲地區(qū)歐洲地區(qū)非洲地區(qū)美洲地區(qū)人力資源研究與開發(fā)生產營銷會計和財務人力資源研究與開發(fā)生產營銷會計和財務人力資源研究與開發(fā)生產營銷會計和財務總部職能部門總部亞洲地區(qū)歐洲地區(qū)非洲地區(qū)美洲地區(qū)人力資源人力資源人力資35全球地區(qū)組織結構適合于：產品種類少市場范圍廣泛的跨國公司全球地區(qū)組織結構適合于：36第七章跨國公司的組織管理跨國公司經營與管理教學課件37優(yōu)缺點見書優(yōu)缺點382．全球產品組織結構

全球產品組織結構就是按產品種類設立部門。以產品作為全球產銷活動的基本單位而形成的組織結構。2．全球產品組織結構39第七章跨國公司的組織管理跨國公司經營與管理教學課件40總部產品Ａ產品Ｂ產品Ｄ產品Ｃ人力資源研究與開發(fā)生產營銷會計和財務人力資源研究與開發(fā)生產營銷會計和財務人力資源研究與開發(fā)生產營銷會計和財務總部職能部門總部產品Ａ產品Ｂ產品Ｄ產品Ｃ人力資源人力資源人力資源總部職41全球產品組織結構適合于：產品系列復雜、技術要求高、經營規(guī)模龐大、市場分布廣泛的跨國公司全球產品組織結構適合于：42

DASH4000高檔監(jiān)護儀例如美國通用電氣公司例如美國通用電氣公司43第七章跨國公司的組織管理跨國公司經營與管理教學課件44第七章跨國公司的組織管理跨國公司經營與管理教學課件45巨型跨國公司采用了一種新的組織形式，即同時按職能、產品和地區(qū)等因素設立部門，并將這些部門組合起來共同管理各個子公司的組織形式，使其內部形成矩陣式的組織結構4.全球矩陣組織形式巨型跨國公司采用了一種新的組織形式，即同時按職能、產品和地46第七章跨國公司的組織管理跨國公司經營與管理教學課件47這種組織交錯于三個面，即產品、地區(qū)和職能，實際上是從三個不同角度來對于公司進行管理，使整個公司的經營活動能同時滿足產品、地區(qū)和職能方面的協(xié)調與優(yōu)化要求。

這種組織形式被認為是跨國公司組織結構中的—種高級形式

矩陣式全球組織結構是由制造農業(yè)機械的梅西——福格森公司創(chuàng)立的，但由美國的道氏公司公司成功地采用。此后，日本、歐洲和美國的一些大型跨國公司也采用了這種組織形式。這種組織交錯于三個面，即產品、地區(qū)和職能，實際上是48優(yōu)點：

a對復雜多變的國際市場適應力強

b決策效率較高

c公司整體化程度高缺點：

a結構復雜部門間相互關系與責任難以分清

b子公司接受多頭領導，當部門間發(fā)生指示相互矛盾時，子公司將會無所適從，而且很可能導致混亂c需要進行內部協(xié)調，這將增加總經理的工作負擔優(yōu)點：缺點：49

第二節(jié)跨國公司的管理體制的類型一元中心二元中心三元中心

50一元中心管理體制——又稱為以母公司為中心的、或者說以本國為中心的管理體制。

一元中心管理體制

它規(guī)定，公司總部作為最高的決策和指揮機構，不僅負責制定總體戰(zhàn)略和規(guī)劃，還要負責制定各附屬機構的經營目標和經營策略?？偣镜哪繕烁哂谝磺校魏畏种C構和子公司都要服從總公司的利益，服從公司總部的指揮。子公司沒有決策權，尤其在投資、生產、銷售、資金籌措、人事安排和利潤分配等重大問題上，要執(zhí)行公司總部的決策。

一元中心管理體制——又稱為以母公司為中心的、或者說以本國為中51多元中心管理體制——多元中心的管理體制是以決策權與其他管理權的分散化為特征的，強調各分部或外國子公司擁有較大的自主權2．多元中心管理體制如果說一元中心體制反映了母公司的愿望的話，那么多元中心體制則反映的是子公司的愿望。在多元中心管理體制下，子公司基本上是自己經營，重大問題可以自行決策，實行獨立核算、自我發(fā)展。多元中心管理體制——多元中心的管理體制是以決策權與其他管理權52它將關系全局的決策相關鍵性的經營活動高度集權，加強自上而下的集中統(tǒng)一管理；而把需要靈活作出反應的職能和非關鍵性經營活動的權限分散到各子公司這樣的體制，實際上是兼顧了母公司與子公司的愿望與權力要求，可以發(fā)揮兩方面的主觀能動性和積極性。二元中心管理體制是從組織全球經營活功、實施全球戰(zhàn)略的角度出發(fā)的，因此又稱為全球中心管理體制。它要求具有高度的計劃性和靈活性、協(xié)調性與競爭性，公司總部必須抓大事，抓要點，抓好戰(zhàn)略經營：子公司則耍靈活主動，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，提高經營效率和業(yè)績水平。3.二元中心的管理體制二元中心的管理體制——實行部分集權、部分分權，把集中管理與分散經營有機結合起來而形成的新型管理體制。

它將關系全局的決策相關鍵性的經營活動高度集權，加強自上而下53二、影響跨國公司決策集中與分散的因素跨國公司的發(fā)展階段跨國公司母國的傳統(tǒng)二、影響跨國公司決策集中與分散的因素跨國公司的發(fā)展階段54

I．跨國公司的發(fā)展階段一般來說，早期的跨國公司規(guī)模較小，內外經營業(yè)務量所占比重不大，公司也缺乏國際經營的經驗，因此，跨國公司對國外子公司不嚴格控制，二者之間關系比較松散，內外子公司擁有較大經營自主權。這實際上是實行多元中心體制；第二次世界大戰(zhàn)之后，隨著跨國公司的全球擴張，國外業(yè)務量不斷增多，產品轉向多樣化，地區(qū)分布越來越廣泛，跨國公司的內部聯(lián)系與協(xié)調平衡越來越重要。與此同時，公司已掌握相當豐富的國際經營的經驗，能制定并組織執(zhí)行全球經營戰(zhàn)略。為保證跨國公司全球戰(zhàn)略日標的實現(xiàn)，跨國公司就改變過去高度分權的體制，實行高度集權的體制或集中與分散經營相結合的管理體制。I．跨國公司的發(fā)展階段55案例例如美國通用電氣公司，在50年代由于規(guī)模不大，僅設有20個經營活動分部，所以實行分權化的管理體制。到60年代，隨著業(yè)務范圍的擴大，特別是經過原子能、宇航、工業(yè)自動化體系和計算機業(yè)務后，經營活動分部曾一度增加到50多個。繼續(xù)實行分權化的管理體制就產生出很多問題，尤其像各經營活動分部之間的計劃脫節(jié)，使公司不得不把部分業(yè)務轉移到別家公司。1970年，為適應公司大規(guī)模經營的客觀要求，該公司對管理體制進行了大調整，確立了集權與分權相結合的新管理原則，實行集中控制下的分散經營管理體制。公司把全部經營活動按業(yè)務性質分成5個大部，在其下面設立43個戰(zhàn)略業(yè)務單位．每個戰(zhàn)賂業(yè)務單位又包括若干事業(yè)部，各大部獨立制訂本部和下屬戰(zhàn)略業(yè)務單位的發(fā)展計劃，經公司總部批準后付諸實施。這樣，加強了總部對各個大部和整個公司的控制，案例562．跨國公司的傳統(tǒng)一個跨國公司實行什么管理體制，多少受到其周圍(母國)別的公司以及歷史沿革的影響。例如，美國早期的跨國公司較多地采用高度集中管理體制：西歐各國的跨國公司在傳統(tǒng)上讓子公司擁有較大經營自主權，即采用較為分散的管理體制：日本的跨國公司的分權程度更高。這種傳統(tǒng)往往長時期地沿襲。據(jù)調查，目前在美國、德國、日本的跨國公司中，絕大多效美國子公司(約88％)依賴于母公司制定政策，而德國這類子公司只有1／3，日本僅12％；反過來，較少甚至不依賴母公司的子公司數(shù)，在日本的跨國公司中占66％．德國的占48％，母公司的戰(zhàn)略和政策對這些子公司的影響十分有限。2．跨國公司的傳統(tǒng)57第七章跨國公司的組織管理

跨國公司的組織結構跨國公司組織結構——為實現(xiàn)跨國經營目標而確定的一種內部權利、責任、控制和協(xié)調關系的形式第七章跨國公司的組織管理58法律上的組織管理上的組織跨國公司的組織法律上的組織——根據(jù)公司的經營目標，為滿足法律上的要求而設計制定的作用：處理公司的財務和稅收業(yè)務管理上的組織——跨國公司為進行跨國經營管理而建立的組織，涉及部門的設置、人員安排、權責分配、生產經營活動的控制與協(xié)調、信息交流的渠道等。作用：保證跨國經營活動的有效運行法律上的組織管理上的組織跨國公司的組織法律上的組織——根據(jù)公59第一節(jié)、跨國公司的法律形式多采用股份有限公司形式，分為：（一）母公司（ParentCompany）一家公司擁有另一家或幾家公司的股權，并足以控制其業(yè)務活動，則該公司便是母公司?！凹兛毓晒尽薄盎旌峡毓晒尽薄＃ǘ┓止?Branch)分公司是總公司（母公司）的分支機構，不具備法人資格，在法律上、經濟上沒有獨立性，只是總公司的一個組成部分。第一節(jié)、跨國公司的法律形式60分公司法律特點：（1）由總公司授權開展業(yè)務，自己沒有獨立的公司名稱；（2）其債務由總公司負無限責任，其資產也全部屬于總公司；（3）受母公司所在國的外交保護；（4）盈虧并入總公司的損益表中；匯出紅利時，不必繳納預提稅（with-holdingtax）東道國政府對公司支付給外國投資者的紅利或利息所征收的一種稅。（5）停業(yè)撤出時，只能出售其資產，不能轉讓其股票，也不能與其他公司合并。分公司法律特點：61（三）子公司（Subsidiary）法律特點：(1)獨立法人，可以有自己的公司名稱和章程，可獨立進行訴訟活動；(2)在東道國注冊，受東道國法律管轄，不受母國政府的外交保護；(3)財務獨立，自負盈虧，可公開發(fā)行股票，并可獨立借貸（分公司則往往要總公司擔保才能在東道國借貸）；(4)子公司在東道國除繳納所得稅外，在將利潤作為紅利或利息匯出時，還必須繳預提稅。但避稅方面比分公司有更大的靈活性;（5）停業(yè)撤出時可出售股票或與其他公司合并或變賣資產以收回投資。

（三）子公司（Subsidiary）62避稅基地公司是指在避稅地（TaxHeaven）設立的子公司。其作用在于避稅，將其他子公司的利潤匯入，以享受低稅或免稅之利。避稅地條件：

對境內公司所得稅一律實行低稅率或免稅；取消外匯限制；允許自由匯回資本和盈利；對企業(yè)積累不加限制；具備良好的財務、通訊、交通以及健全的商法等百慕大群島、巴哈馬群島、荷屬安得列斯群島、巴拿馬、巴巴多斯、開曼群島、瑞士、列支敦士登、盧森堡、直布羅陀、利比里亞和中國香港等。避稅基地公司63以開曼群島為例，該島為英國領土，總督由英國任命，議會通過選舉產生，沒有政黨。不征所得稅、公司稅、財產稅和遺產稅。取消外匯兌換限制。全球50家大銀行中有47家在這里設立了分支機構。以開曼群島為例，該島為英64確定跨國公司國籍的標準組建標準：是指按成立公司時注冊登記的所在國來確定公司的國籍。(英美法國家偏重,我國采用)

管理標準：是指按公司總部或實際管理機構的所在國來確定公司的國籍。(大陸法國家偏重)控制標準：是指按擁有公司控股權的股東的國籍來確定公司的國籍。第七章跨國公司的組織管理跨國公司經營與管理教學課件65第二節(jié)管理上的組織跨國公司管理組織的一般模式跨國公司在經營范圍上無國界，但在法律地位上是有國籍的?？鐕臼紫仁瞧淠竾墓荆湫姓芾斫M織要按母國公司法的規(guī)定來設置?？鐕镜墓芾斫M織主要是由董事長總經理職能部門子公司等幾個層次構成的第二節(jié)管理上的組織跨國公司的管理組織主要是由66第七章跨國公司的組織管理跨國公司經營與管理教學課件67股東大會跨國公司的最高權力機構1董事會董事會實際上是僅次于股東大會的權力機構。股東大會選舉產生董事會，在股東大會閉會期間行使股東大會的權力。董事會受服東委托，對外代表公司，對內負責管理公司其主要職能是：制定公司的全球經營發(fā)展戰(zhàn)略、重大方針政策和管理原則，審核和批準重要開發(fā)投資項目，監(jiān)督和協(xié)調全公司的經營活動，協(xié)調公司與服東、管理部門與股東之間的矛盾，任免、獎勵公司的高級職員等。

股東大會1董事會董事會68

董事會董事長一名+副董事長各一人＋若干位董事在董事會成員比較多的情況下：可設立常務董事和非常務董事董事事會成員一般由公司的股東出任(稱之為內部董事）

非本公司的人士擔任(稱之為外部董事）董事會董事長一名+副董事長各一人＋若干位董事董事事會成員69董事長

在日韓稱為會長，指的是一家公司的最高權力者，統(tǒng)領董事會。董事長也是董事之一，由董事會選出，其代表所有股東決策管理公司的所有行為。一位董事需擁有一定的股份（通常為最大股東）才有資格擔任董事長。其職責具有組織、協(xié)調、代表的性質。董事長的權力在董事會職責范圍之內，不管理公司的具體業(yè)務，一般也不進行個人決策，只在董事會開會或董事會專門委員會開會時才享有與其他董事同等的投票權。President和CEO的權力都來源于他，只有他擁有召開董事會、罷免President和CEO等最高權力，但他從來不掌握行政權力。董事長70英特爾董事長貝瑞特正式退休2009-05-2007:14:36

5月20日消息，英特爾董事長貝瑞特今天正式退休，結束他長達35年的英特爾之旅。獨立董事簡·肖將接替貝瑞特出任英特爾公司董事長。英特爾董事長貝瑞特正式退休71董事會下設若干委員會，一般情況下設立執(zhí)行委員會、財務委員會、生產經營委員會、人事調配委員會等等其中最重要的是執(zhí)行委員會和財務委員會執(zhí)行委員會公司最高層的領導集團，通常由董事長、副董事長、總經理、執(zhí)行副總經理以及其他有關的部門經理所組成，由董事長任擔主任，負責對公司經營活動的全面領導，掌握公司除財務以外的各項重要決策財務委員會通常由董事長和若干名董事組成，由負責財務的副總經理任主任。它總管公司的財政大權，主要職責是：規(guī)定公司的長期財務目標，為公司籌措資金，審批—定限額以上的固定資產投資，決定高級職員的薪金，年終審查公司的決策，擬定股利分配方案等等。其他委員會根據(jù)實際需要而設置，各自應有明確的目標和職責董事會下設若干委員會，一般情況下設立執(zhí)行委員會、財務委員會、72他們是由董事會通過選舉或任命總經理是最高行政領導，只對董事會負責．執(zhí)行董事會的決議，全面負責管理公司的生產經營活動。并對公司各種日常事務進行總的指揮和控制?？偨浝泶蠖际枪径聲耙恍ｉT委員會的成員，經過董事會進一步授權后，可以自主地對職能部門和子公司的生產、銷售、人事安排利潤分配等重要事項做出決定，可以對下屬業(yè)務部門的計劃完成情況進行監(jiān)督和檢查，并協(xié)調各分支機構的活動，以保證公司全球經營目標的實現(xiàn)。2。公司高級職員公司的高級職員包括：總經理〔有的也稱為總裁)副總經理(副總裁)秘書高級會計人員他們是由董事會通過選舉或任命總經理是最高行政領導，只對董事會73唐駿揭秘職場成功之道自稱戰(zhàn)術的浪漫主義者唐駿揭秘職場成功之道自稱戰(zhàn)術的浪漫主義者74“在微軟中國，我是領袖，一呼百應，是帶著眾人走。而在盛大，我是輔佐者，是軍師，要推著一群人向前走。”“可以這樣說，我在微軟是學習了很多，獲得了很多，在盛大則是經歷了很多?！薄跋炔灰次夷玫搅硕嗌?，應該看我以后能給企業(yè)帶來多大的價值，到時再回頭看看我拿10億元是否有所值。”“從某一天看，我的工作價值肯定值不了那么多錢。但從一段時間看，我可以毫無愧色地說：值！”“職場成功之道無它，唯三作也：做人、做事、做秀?！薄霸谖④浿袊?，我是領袖，一呼百應，是帶著眾人走。而在盛大，我75

1億——4億——10億！從微軟中國總裁到盛大總裁，再到新華都集團總裁兼CEO，翻倍遞增的天價收入精彩詮釋了“打工皇帝”唐駿的事業(yè)“三級跳”。唐駿，今年46歲，中國明星級職業(yè)經理人。在微軟任職7年后，2002年唐駿任微軟中國區(qū)總裁，收入超過1億；兩年后，他以4億元高薪擔任民營企業(yè)上海

盛大網絡公司總裁；4年后，唐駿再次高調宣布以10億元的天價加盟新華都集團。1億——4億——10億！從微軟中國總裁到盛大總裁76監(jiān)察委員會有權監(jiān)瞥董事會，有權任命或撤銷董事會成員。董事會的重要決議必須由監(jiān)察委員會同意才能生效。但監(jiān)察委員會不直接管理公司經營活動，因而也不直接參與或自主制定經營決策．為了嚴格區(qū)分董事會和監(jiān)察委員會二者的職能和使其充分發(fā)揮作用，法律上明確規(guī)定禁止—人兼任兩個機構的職務。3．監(jiān)察委員會一些歐洲國家如聯(lián)邦德國、法國、意大利等的跨同公司還實行雙重董事會制度，即在股東大會下面設立董事會和監(jiān)察委員會(也稱為監(jiān)事會)兩個機構。監(jiān)察委員會有權監(jiān)瞥董事會，有權任命或撤銷董事會成員。董事會771.出口部階段2.國際部階段3.全球組織階段跨國公司組織結構的演變（三個階段）全球組織階段全球職能組織結構全球地區(qū)組織結構全球產品組織結構混合式（矩陣式）結構1.出口部階段2.國際部階段3.全球組織階段78國內結構＋出口部門總經理生產部市場營銷部財務部人力資源部出口業(yè)務部.由出口業(yè)務部負責國際經營階段國內結構＋出口部門總經理生產部市場營銷部財務部人力資源部出口79母子公司的聯(lián)系比較松散出口部實際上只管商品出口，不管其他，出口的商品大部分由子公司轉售出去總公司實際上相當控股公司，其權限主要是審批子公司的投資計劃子公司有相當大的獨立性，其責任僅是每年按控股額向總公司支付股東紅利母子公司的聯(lián)系比較松散80案例：日本廠商在采用出口進入方式進入國際市場時，做法與上述不同，日本廠商可以依賴龐大的日本貿易公司(典型的是綜合商社)來實現(xiàn)商品出口而毋需自己設立出口部。日本貿易公司在其他國家設有若干對等的機構，能夠操縱很多國際性的業(yè)務職能，但其基本業(yè)務是對外貿易。1979年日本有幾千家貿易公司．其中最大的9家綜合商社控制了日本出口額的48％和進口額的55％。不過，日本的一些生產汽車和家用電器的大公司，在建立組織機構時，仿效了歐美公司的做法，其主要原因是這些大公司希望通過自己的國外子公司向消費者提供一些特殊服務，以便進一步擴大市場。案例：81由國際業(yè)務部負責國際化經營階段由國際業(yè)務部負責國際化經營階段82董事會CEO圖2國際業(yè)務部組織結構董事會CEO圖2國際業(yè)務部組織結構83特點：國外子公司數(shù)大量增加國際經營規(guī)模有所增加國際業(yè)務部既負責母公司商品出口，也負責管理子公司的經營協(xié)調母子公司，子公司之間戰(zhàn)略行動國際部的經理通常由總公司的一位副總經理兼任，他直接對總經理負責特點：84全球組織結構——從跨國公司整體利益出發(fā)，打破國內和國外業(yè)務上的界限，以全球經營的戰(zhàn)略眼光來部署或組織整個公司的生產和銷售活動，實行集中決策、協(xié)調發(fā)展的一種新型組織結構。全球組織階段全球組織結構——全球組織階段85全球職能組織結構全球組織階段全球職能組織結構全球地區(qū)組織結構全球產品組織結構混合式（矩陣式）結構全球職能組織結構全球組織全球職能組織結構86全球職能組織結構——按職能設立部門而形成的跨國公司組織結構。一般設置的職能部門有籌資與財務部門、研究與開發(fā)部門、生產制造部門和市場營銷部門等，分別由相應的副總經理控制，各自負責在全球經營活動中的本職能業(yè)務，從事“一竿子插到底”式的管理。全球職能組織結構采用這種組織結構的企業(yè)的特點：

a一般是經營規(guī)模相對較小經營業(yè)務活動不太復雜的跨國公司b市場需求較穩(wěn)定C銷售上不受地區(qū)限制全球職能組織結構采用這種組織結構的企業(yè)的特點：87全球職能組織結構總部職能機構、計劃、生產財務、市場、研究與開發(fā)全球職能組織結構總部職能機構、計劃、生產88優(yōu)點：符合專業(yè)化分工的原則，有助于提高效率；

職責具體分明，易于實行嚴格的規(guī)章制度。

缺點：容易滋長本位主義，可能導致決策與管理混

為一體。

適用：種類較為單一，市場變化不大，技術相對穩(wěn)

定的產品生產企業(yè)。優(yōu)點：符合專業(yè)化分工的原則，有助于提高效率；

職89

全球地區(qū)組織結構——按地區(qū)設立部門、每個地區(qū)部為特定地區(qū)市場的基本經營單位為特征建立的組織管理形式。2．全球地區(qū)組織結構地區(qū)的具體劃分，各跨國公司不一樣．有的按世界各大洲劃分，有的按國家所在地區(qū)劃分，也有的按經濟區(qū)域來劃分。在地區(qū)分部組織結構中，公司總部負責制定全球性經營戰(zhàn)略，并監(jiān)督各地區(qū)部貫徹執(zhí)行。各地區(qū)部在規(guī)定的地域范圍內，圍繞產品生產和市場營銷，負責開展各種經營業(yè)務活動和管理活動，包括對該地區(qū)內各分支機構經營行為的控制與協(xié)調。2．全球地區(qū)組織結構地區(qū)的具體劃分，各跨國公司不一樣．有的按90全球地區(qū)組織結構法國子公司經理

英國子公司經理德國子公司經理全球地區(qū)組織結構法國子公司英國子公司德國子公司91總部亞洲地區(qū)歐洲地區(qū)非洲地區(qū)美洲地區(qū)人力資源研究與開發(fā)生產營銷會計和財務人力資源研究與開發(fā)生產營銷會計和財務人力資源研究與開發(fā)生產營銷會計和財務總部職能部門總部亞洲地區(qū)歐洲地區(qū)非洲地區(qū)美洲地區(qū)人力資源人力資源人力資92全球地區(qū)組織結構適合于：產品種類少市場范圍廣泛的跨國公司全球地區(qū)組織結構適合于：93第七章跨國公司的組織管理跨國公司經營與管理教學課件94優(yōu)缺點見書優(yōu)缺點952．全球產品組織結構

全球產品組織結構就是按產品種類設立部門。以產品作為全球產銷活動的基本單位而形成的組織結構。2．全球產品組織結構96第七章跨國公司的組織管理跨國公司經營與管理教學課件97總部產品Ａ產品Ｂ產品Ｄ產品Ｃ人力資源研究與開發(fā)生產營銷會計和財務人力資源研究與開發(fā)生產營銷會計和財務人力資源研究與開發(fā)生產營銷會計和財務總部職能部門總部產品Ａ產品Ｂ產品Ｄ產品Ｃ人力資源人力資源人力資源總部職98全球產品組織結構適合于：產品系列復雜、技術要求高、經營規(guī)模龐大、市場分布廣泛的跨國公司全球產品組織結構適合于：99

DASH4000高檔監(jiān)護儀例如美國通用電氣公司例如美國通用電氣公司100第七章跨國公司的組織管理跨國公司經營與管理教學課件101第七章跨國公司的組織管理跨國公司經營與管理教學課件102巨型跨國公司采用了一種新的組織形式，即同時按職能、產品和地區(qū)等因素設立部門，并將這些部門組合起來共同管理各個子公司的組織形式，使其內部形成矩陣式的組織結構4.全球矩陣組織形式巨型跨國公司采用了一種新的組織形式，即同時按職能、產品和地103第七章跨國公司的組織管理跨國公司經營與管理教學課件104這種組織交錯于三個面，即產品、地區(qū)和職能，實際上是從三個不同角度來對于公司進行管理，使整個公司的經營活動能同時滿足產品、地區(qū)和職能方面的協(xié)調與優(yōu)化要求。

這種組織形式被認為是跨國公司組織結構中的—種高級形式

矩陣式全球組織結構是由制造農業(yè)機械的梅西——福格森公司創(chuàng)立的，但由美國的道氏公司公司成功地采用。此后，日本、歐洲和美國的一些大型跨國公司也采用了這種組織形式。這種組織交錯于三個面，即產品、地區(qū)和職能，實際上是105優(yōu)點：

a對復雜多變的國際市場適應力強

b決策效率較高

c公司整體化程度高缺點：

a結構復雜部門間相互關系與責任難以分清

b子公司接受多頭領導，當部門間發(fā)生指示相互矛盾時，子公司將會無所適從，而且很可能導致混亂c需要進行內部協(xié)調，這將增加總經理的工作負擔優(yōu)點：缺點：106

第二節(jié)跨國公司的管理體制的類型一元中心二元中心三元中心

107一元中心管理體制——又稱為以母公司為中心的、或者說以本國為中心的