組織內(nèi)與組織外溝通課件

組織內(nèi)與組織外溝通第四部分：重點1組織內(nèi)與組織外溝通第四部分：重點1多管閑事華為如何應(yīng)付“爆炸案”？聯(lián)想如何面對中訊的“狀告”？如何理解美國“9.11”后的應(yīng)對措施？Niu,X.Y.,SIBMofUIBE2多管閑事華為如何應(yīng)付“爆炸案”？Niu,X.Y.,SI問題怎樣理解和進(jìn)行組織內(nèi)的溝通？怎樣理解和進(jìn)行組織外的溝通？如何應(yīng)對危機？Niu,X.Y.,SIBMofUIBE3問題怎樣理解和進(jìn)行組織內(nèi)的溝通？Niu,X.Y.,S怎樣理解和進(jìn)行組織內(nèi)的溝通？Niu,X.Y.,SIBMofUIBE4怎樣理解和進(jìn)行組織內(nèi)的溝通？Niu,X.Y.,SIBM如何建立有效的內(nèi)部溝通機制？目標(biāo)：高效、融洽關(guān)鍵：上下級關(guān)系保證：制度、文化Niu,X.Y.,SIBMofUIBE5如何建立有效的內(nèi)部溝通機制？目標(biāo)：高效、融洽Niu,X.建立有效內(nèi)部溝通機制的要領(lǐng)1宏觀上的原則互惠互利：“欲取先予”“給人愛的理由”誠信：基礎(chǔ)平等：勿自卑、勿自傲，“自大多一點是什么？”Niu,X.Y.,SIBMofUIBE6建立有效內(nèi)部溝通機制的要領(lǐng)1宏觀上的原則Niu,X.Y.建立有效內(nèi)部溝通機制的要領(lǐng)2中觀上的心態(tài)上級：目標(biāo)是“威信的建立”；心態(tài)是“仁、信、寬容”；常見的錯誤是“不知人、知而不任、任而不信、信而有小人相隨”下級：目標(biāo)是“賞識的獲得”；心態(tài)是“忠誠、服從、公正”；如果上級的命令不對，下級的反應(yīng)可能是“拒絕、拖延、陽奉陰違、逃跑、諫言、接受”Niu,X.Y.,SIBMofUIBE7建立有效內(nèi)部溝通機制的要領(lǐng)2中觀上的心態(tài)Niu,X.Y.建立有效內(nèi)部溝通機制的要領(lǐng)3微觀上的技巧聽：兼聽則明問：虛實剛?cè)峒娑兄盐諟贤ㄟM(jìn)程觀：由外及內(nèi)，以心為眼印象管理：管理對方的期待Niu,X.Y.,SIBMofUIBE8建立有效內(nèi)部溝通機制的要領(lǐng)3微觀上的技巧Niu,X.Y.目標(biāo)確定：取得上司認(rèn)同，并以事件為導(dǎo)向，并不讓上司給自己“穿小鞋”。客體策略：上司背景、偏好、思維方式等主體策略：適當(dāng)?shù)淖晕叶ㄎ磺啦呗裕汉线m的溝通渠道信息策略：傳遞信息的內(nèi)容環(huán)境策略：選擇合適的溝通環(huán)境與上司溝通的程序Niu,X.Y.,SIBMofUIBE9目標(biāo)確定：取得上司認(rèn)同，并以事件為導(dǎo)向，并不讓上司給自己“穿充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和間接上司的心理特征和管理風(fēng)格。尤其是了解直接上司為什么不愿意接受你的建議的原因；了解直接上司和間接上司之間的關(guān)系：信任還是不信任；關(guān)系是否融洽；間接上司的管理藝術(shù)：（弄清楚間接上司是否可能把所獲取信息的信息源告知直接上司）客體背景分析客體分析策略Niu,X.Y.,SIBMofUIBE10充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和間接上司的心理上司（直接和間接）的知識背景：學(xué)歷和文化層次、專業(yè)背景上司（直接和間接）的心理特點:價值觀、偏好、思維方式、工作風(fēng)格、開放程度間接上司對溝通問題的態(tài)度：支持、中立還是反對上司（直接和間接）對間接下級反映問題的平時態(tài)度：樂于接受還是不樂于接受客體背景分析Niu,X.Y.,SIBMofUIBE11上司（直接和間接）的知識背景：學(xué)歷和文化層次、專業(yè)背景客體背----弄清楚“我是誰？”和“我在什么地方？”----間接上司對我的認(rèn)同程度，我在公司中的地位和影響力；----對問題看法的客觀程度；----對目標(biāo)問題考慮的深入程度和系統(tǒng)程度；----考慮好自己的可信度。

主體認(rèn)知策略對自我的認(rèn)知Niu,X.Y.,SIBMofUIBE12----弄清楚“我是誰？”和“我在什么地方？”主體認(rèn)知策略對信息策略原則：----站在間接上司的角度來分析問題；----就事論事，對事不對人（如根據(jù)個人感受，立足于公司的利益去確定內(nèi)容）；----不對上司的人身作評論，不對他人評頭論足。信息結(jié)構(gòu)：----從客觀情況描述入手；引出一般性看法；再就問題提出自己的具體看法；征求間接上司的意見；提出相應(yīng)的建議。語言：言辭不能過激，表情平淡，態(tài)度謙虛信息策略分析Niu,X.Y.,SIBMofUIBE13信息策略原則：信息策略分析Niu,X.Y.,SIBM渠道選擇：直接面對面溝通，還是間接溝通；用口頭溝通，還是用筆頭溝通用正式渠道，還是非正式渠道不能讓直接上級知道，私下溝通較為合適可以通過工會開會、合理化建議的方式作為反映問題的通道其他靈活安排的渠道溝通渠道分析Niu,X.Y.,SIBMofUIBE14渠道選擇：直接面對面溝通，還是間接溝通；溝通渠道分析Niu,溝通環(huán)境策略：選擇最合適渠道（正式、非正式），使其與溝通方式相對應(yīng)以合適的時機、合適的場合，以咨詢的方式提出表面上的不刻意，實際上的精心準(zhǔn)備營造合適的、寬松的氛圍（如單位的集體活動、PARTY、工會組織召開的本身是鼓勵反映情況的場合）溝通環(huán)境策略Niu,X.Y.,SIBMofUIBE15溝通環(huán)境策略：選擇最合適渠道（正式、非正式），使其與溝通方式全局注意力局部過程優(yōu)先級結(jié)果慢速度快非結(jié)構(gòu)化過程結(jié)構(gòu)化整合型（I）創(chuàng)新型（E）官僚型（A）實干型（P）識別上司的管理風(fēng)格Niu,X.Y.,SIBMofUIBE16全局過程優(yōu)先級結(jié)果慢類型特征是和不的含義創(chuàng)新型官僚型實干型整合型有全局眼光、動作快、非結(jié)構(gòu)化風(fēng)格(無預(yù)約、新主張多)是:也許不:不結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、動作慢、關(guān)注過程與細(xì)節(jié)，思考非常嚴(yán)密是：是不：也許動作快、結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、關(guān)注細(xì)節(jié)和結(jié)果是：是不：不動作慢、非結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、關(guān)注過程、有全局眼光，適應(yīng)變革是：也許不：也許根據(jù)上司管理風(fēng)格制定策略Niu,X.Y.,SIBMofUIBE17類型特征是和不的含義創(chuàng)新型官僚型實干型整合型有全局眼光、動作場景：你擔(dān)任某職能部門副職已經(jīng)有近5個年頭了，你一直希望能夠“扶正”，而且近來這種感覺特別強烈。今天早上上班，在一樓候電梯時，正巧公司主管總經(jīng)理也在等電梯，而且只有一個人。你覺得這是一個好機會：該與總經(jīng)理談?wù)勛约旱南敕?。電梯門打開了，你知道別無選擇，必須在電梯到達(dá)18樓之前把你的想法傳達(dá)給對方。與上司溝通的語言表達(dá)技巧Niu,X.Y.,SIBMofUIBE18場景：你擔(dān)任某職能部門副職已經(jīng)有近5個年頭了，你一直希望能夠怎樣理解和進(jìn)行組織外的溝通？Niu,X.Y.,SIBMofUIBE19怎樣理解和進(jìn)行組織外的溝通？Niu,X.Y.,SIBM背景：《都市快報》報道：杭州市某家在1998年5月的一天晚上發(fā)生名牌彩電爆炸，使得該用戶在物質(zhì)和心理兩個方面受到較大的損失。該事件已經(jīng)引起了媒體和市民的極大關(guān)注。另，《錢江晚報》也正派記者跟蹤此事。

問題：如果你是該彩電廠家駐杭州辦事處的主任，碰到這種突發(fā)事件，如何處理？談?wù)勀愕乃悸?。OBJECITVESTRATEGYDISCUSSIONNiu,X.Y.,SIBMofUIBE20背景：《都市快報》報道：杭州市某家在1998年5月的一天晚上WHOARETHEY？WHATTHEYKNOWORNEED？HOWTHEYFEEL？HOWMOTIVATETHEM？OBJECTIVEPOSITIONNiu,X.Y.,SIBMofUIBE21WHOARETHEY？OBJECTIVEPOSITIO2000/3/23X市某電視臺新聞評論部記者李某、都市快報記者范某等7人（其中2人為提供長話電話清單的用戶）到電信局帳戶中心，帶該中心打印的一張主叫號碼不詳?shù)拈L話清單。清單上不足1分鐘的話單9張，通話時長為2秒、4秒各1張。他們認(rèn)為用戶不可能在如此短時間內(nèi)進(jìn)行通話。認(rèn)為電信局多收了電話費，并要求作出解釋。帳務(wù)中心業(yè)務(wù)科長作了接待并作了解釋，內(nèi)容主要有：交換機只有接到對方局的應(yīng)答信號才開始計費；造成超短時話單的原因有多種，對方線路上是否有未知的終端設(shè)備（如FAX，錄音電話、服務(wù)器等），或是辦理了轉(zhuǎn)移呼叫等業(yè)務(wù)，或是對方手滑電話剛拿起來就掉了。CASE:XTELECOMBUREAU222000/3/23X市某電視臺新聞評論部記者李某、都市快報記者李先生等對上述解釋表示不能接受，并表示當(dāng)天要弄個明白，并要求帳務(wù)中心提供相應(yīng)資費文件。帳務(wù)中心與市場經(jīng)營部聯(lián)系后，請他們到市場部作進(jìn)一步咨詢。在市場部李先生等重復(fù)提問了有關(guān)超短時話費問題，向局方出示了清單，同時說，現(xiàn)在A大學(xué)107位教授就此事聯(lián)名投訴（未出示聯(lián)名投訴書），對那些不明不白多付的錢要有個說法。3/27，都市快報（范記者），某市電視臺（李記者）等一些地方新聞媒體相繼發(fā)表了題為“長話未接卻收費，百名教授不理解”，“與教授一模一樣，眾百姓紛說長話收費”等新聞。從發(fā)表新聞中電信局得知記者們已經(jīng)采訪過教授們：“百位教授的代表人之一M教授舉著電信局帳務(wù)中心打印的長話明細(xì)單說，我們有許多打通了沒人接聽的電話，被電信局收了費……”；“這頁單子上將近一半是超短時電話，誰會在3分鐘之內(nèi)連打4只只講幾秒種的長話呢？”；“投訴的Niu,X.Y.,SIBMofUIBE23記者李先生等對上述解釋表示不能接受，并表示當(dāng)天要弄個明白，并100多位教授都有類似情況，偶爾出現(xiàn)一次還說得過去，如此頻繁就不好解釋了?！慌缘腘教授補充。但是，至此A大學(xué)的107位教授還沒有向X市電信局提出投訴。新聞出來后，引起了“南方周末”、中央電視臺等多家媒體關(guān)注，4/2中央電視臺記者到A大學(xué)進(jìn)行采訪；次日，央視記者會同X市電視臺記者李、都市快報記者范等到X市電信局對超短時話單事宜作跟蹤采訪。X市電信局S副局長接受了采訪。隨后，中央電視臺〈新聞?wù){(diào)查〉、人民日報華東版、南方周末、X市地方報紙等媒體作了大量報道。南方周末刊出了有107位教授聯(lián)合簽名的投訴書；另有一些報刊在文章出現(xiàn)懷疑或暗示“在超短時話費上的收費是不是故意操作行為”。X市電信局的壓力越來越大。Niu,X.Y.,SIBMofUIBE24100多位教授都有類似情況，偶爾出現(xiàn)一次還說得過去，如此頻繁案例分析你如何評價107位教授的投訴：其合理性電信局解決問題的目標(biāo)是什么？問題：如你是電信局的有關(guān)負(fù)責(zé)人，面臨這樣的問題，采取何種措施？各措施的目標(biāo)是什么？試提出這次溝通的思維定位方式。Niu,X.Y.,SIBMofUIBE25案例分析你如何評價107位教授的投訴：其合理性Niu,X.WHATDOTHEAUDIENCESNEED？WHATCANI‘SUPPLY’？HOWCANYOUINTEGRATETHENEEDWITHTHESUPPLY？HOWCANYOUREALIZETHEINTEGRATIONFROMINFORMATIONANDCHANNELSTRATEGIES？KEYsFORRECEIVER-ORIENTATIONCOMMUNICATIONNiu,X.Y.,SIBMofUIBE26WHATDOTHEAUDIENCESNEED？KEAUDIENCE’SVALUE：PRODUCT/SERVICE,PSYOLOGICALSATISFICATION,BEAUTY,CONVENIENCE,ENJOY,INNOVATION,SPEED,QUALITY,ETC.TOBECONFIRMEDORAFFIRMED

TOHELPAUDIENCESTOSEARCHFORTHEVALUEOFTHEJOBTOMOTIVATEAUDIENCESTOACCEPTTHEFACTS(TRANSFERNEGATIVEINTOPOSITIVE)WHATAUDIENCESNEEDNiu,X.Y.,SIBMofUIBE27AUDIENCE’SVALUE：PRODUCT/SERVI受眾類型分析心理需求分析：成就需要型、交往需要型、權(quán)力需要型信息處理方式：思考型、感覺型、知覺型、直覺型個體管理風(fēng)格：創(chuàng)新型、官僚型、整合型、實干型個體氣質(zhì)差異：分析型、規(guī)則型、實干型、同情型Niu,X.Y.,SIBMofUIBE28受眾類型分析心理需求分析：成就需要型、交往需要型、權(quán)力需要型心理需求分析和策略Niu,X.Y.,SIBMofUIBE29心理需求分析和策略Niu,X.Y.,SIBMof

受眾利益(不同受眾利益）自身可信度組織目標(biāo)（與受眾目標(biāo)的結(jié)合）共同價值觀（構(gòu)筑利益共同體）隨時站在對方立場，把對方的價值滿足作為首要問題；把這種思想融入自己的事業(yè)，那你終究會得到自己的幸福。我能給受眾什么Niu,X.Y.,SIBMofUIBE30受眾利益(不同受眾利益）我能給受眾什么Niu,X.YQUESTION:HOWTOPROMOTEYOURCREDITABILITY?POSITION(AUTHORITY);GOODWILLSSPECIFICKNOWLEDGEAPPEAREANCEOTHERSPROMOTIONOFYOURCREDITABILITYNiu,X.Y.,SIBMofUIBE31QUESTION:HOWTOPROMOTEYOURDEPOSITANDSAVETOSAVEMOREANDTODEPOSITMORE.NOSAVE,NODEPOSITPAYINGATTENTIONTOAUDIENCE’SEMOTIONEMOTIONBANKNiu,X.Y.,SIBMofUIBE32DEPOSITANDSAVEEMOTIONBANKNi情形一：主體提供和客體需要一致的，則容易溝通實現(xiàn)目標(biāo)。情形二：主體提供和客體需要不一致，就應(yīng)尋找彌合差距的途徑?！晕覂r值認(rèn)知的重新定位——幫助對方價值認(rèn)知重新定位

UNITYOFOBJECTIVEANDSUBJECTIVENiu,X.Y.,SIBMofUIBE33情形一：主體提供和客體需要一致的，則容易溝通實現(xiàn)目標(biāo)。UN主體價值認(rèn)知等價值觀曲線受眾價值認(rèn)知例證：東方通信的工資體制改革，年輕人將成為這次改革受益者，而曾作出貢獻(xiàn)的中年以上人員則不能享受這次改革的好處。結(jié)果受到抵制，如何解決。ACCESSIBILITYOBJECTIVEANDSUBJECTIVENiu,X.Y.,SIBMofUIBE34主體價值認(rèn)知等價值觀曲線受眾例證：東方通信的工資體制改革，年討論題你是市場部的職員，從大學(xué)本科畢業(yè)已經(jīng)有三年了。你部門的經(jīng)理是初中畢業(yè)生，很有闖勁，但由于年齡、文化程度等方面原因，在管理過程中，還是運用經(jīng)驗式管理方法。比如在激勵方面，過于注重過程導(dǎo)向，卻忽視結(jié)果導(dǎo)向。你曾經(jīng)與經(jīng)理談起過自己的想法，建議從結(jié)果導(dǎo)向?qū)T工進(jìn)行考核激勵，但經(jīng)理好象沒有反應(yīng)。對此你感到非常不滿，于是，你希望與公司主管經(jīng)營的副總經(jīng)理作溝通，但究竟是否合適？如何與副總經(jīng)理溝通？請你幫助他設(shè)計個辦法。受眾分析專題：與領(lǐng)導(dǎo)溝通Niu,X.Y.,SIBMofUIBE35討論題受眾分析專題：與領(lǐng)導(dǎo)溝通Niu,X.Y.,SIB案例：金凱平“打官司”1989年金凱平在澳洲開辦中醫(yī)診所，90年前后接到警察局電話，要起訴他不正當(dāng)使用了doctor頭銜；目標(biāo)定位：避免上訴；與警方交涉：呈現(xiàn)衛(wèi)生部長的信，出示5為醫(yī)生的畢業(yè)證、成績單，展示康復(fù)病人的感謝信，聘請澳洲律師辯護(hù)；媒體配合，批駁中醫(yī)是巫醫(yī)的說法，西醫(yī)在中國只有100多年的歷史，中醫(yī)在中國源遠(yuǎn)流長，辨證論治的原理與回歸自然的思潮不謀而合；有效避免打官司，且借題發(fā)揮，中醫(yī)診所火了一把Niu,X.Y.,SIBMofUIBE36案例：金凱平“打官司”1989年金凱平在澳洲開辦中醫(yī)診所，9如何應(yīng)對危機？Niu,X.Y.,SIBMofUIBE37如何應(yīng)對危機？Niu,X.Y.,SIBMofUIB事例1：“泰諾”是美國約翰遜聯(lián)營公司生產(chǎn)的治療頭痛的止痛膠囊商標(biāo)，這是一種家庭用藥，在美國年銷售額達(dá)到4.5億美元，占公司總利潤的15%。1982年9月29日至30日，有消息報道芝加哥地區(qū)因有人服用泰諾止痛膠囊而死于氰中毒。開始報道是死亡3人，后增至7人，隨著新聞媒體的傳播，傳說在美國各地有25人因氰中毒死亡或致病，后來這一數(shù)據(jù)增加到2000人（實際死亡人數(shù)7人），這些消息引起了1億服用泰諾的消費者的極大恐慌，民意測驗表明94%的人表示今后不再服用此藥。約翰遜公司面臨一場生死存亡的巨大危機。實際上，對回收的800萬粒膠囊所做的化驗，只發(fā)現(xiàn)芝加哥地區(qū)的一批膠囊中有75顆受氰化物的污染，而且是人為破壞。面臨這一嚴(yán)峻局勢，你認(rèn)為應(yīng)如何處理？專題：危機溝通“雄鷹”還是“鴕鳥”Niu,X.Y.,SIBMofUIBE38事例1：“泰諾”是美國約翰遜聯(lián)營公司生產(chǎn)的治療專題：危機溝通專題：危機溝通“雄鷹”還是“鴕鳥”成立由董事長為首，負(fù)責(zé)公關(guān)的副總等7人委員會，危機之初每天開兩次會，對事件討論、決策；決定在全國范圍內(nèi)立即收回全部價值近1億的泰諾止痛膠囊（5天內(nèi)完成）；花費50萬美元通知醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商停止使用；（這一決策受到輿論廣泛贊揚）與新聞媒介密切合作。以坦誠態(tài)度對待新聞界，無論好壞，迅速傳播真實消息；敞開公司大門積極配合公眾和醫(yī)藥管理部門的調(diào)查，5天內(nèi)對全面收回的膠囊進(jìn)行抽驗，向公眾公布結(jié)果。重新設(shè)計重返設(shè)計計劃，舉行大規(guī)模的衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的記者招待會，感謝新聞界的公正對待；推出防止污染的止痛膠囊重新包裝，現(xiàn)場播放生產(chǎn)流程。一年時間內(nèi)恢復(fù)其領(lǐng)先地位，取得公眾信任。Niu,X.Y.,SIBMofUIBE39專題：危機溝通“雄鷹”還是“鴕鳥”成立由董事長為首，負(fù)責(zé)公專題：危機溝通“雄鷹”計劃和啟示計劃

“公眾和顧客的利益第一”；在危機面前沒有存在任何僥幸心理；領(lǐng)導(dǎo)人參與和強烈的公關(guān)意識；平時與社會各界建立了良好的關(guān)系。啟示善于從危機中尋找機會；為公眾和顧客著想是所有對策的出發(fā)點。Niu,X.Y.,SIBMofUIBE40專題：危機溝通“雄鷹”計劃和啟示專題：危機溝通“鴕鳥”政策事例2：1989年3月24日美國?？松镜囊凰揖扌陀洼喸诎⒗辜又菝馈⒓咏唤绲耐踝訛掣浇|礁，原油大量泄出達(dá)800多萬加侖，在海面上形成寬1公里，長達(dá)8公里的漂油帶。到3月28日原油泄漏量達(dá)到1000多萬加侖，造成美國歷史上最大的一起原油泄漏事件。評價：反映遲鈍；企圖逃脫自己的責(zé)任；事先毫無準(zhǔn)備，既無計劃、也無行動；對地方當(dāng)局傲慢無禮；自以為控制了事態(tài)的發(fā)展；不接受任何解決意見；存在僥幸心理；信息系統(tǒng)失控；忽視去贏得公眾同情和支持；錯誤地估計事故規(guī)模；絲毫沒有自責(zé)感。——公關(guān)學(xué)者卡斯?jié)赏够Y(jié)果：公司損失（清理費、賠償、罰款等）幾億美元；國際大公司抵制與其做生意；形象大損。Niu,X.Y.,SIBMofUIBE41專題：危機溝通“鴕鳥”政策事例2：1989年3月24日美國埃專題：危機溝通

中美史克危機公關(guān):康泰克--PPA2000年11月的新聞媒體，一個百姓關(guān)注的標(biāo)題充斥其中：禁止PPA！一時間，PPA成為人們巷談議論的話題。2000年11月16日，中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局傳真，要求立即暫停制售含PPA成分的藥物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首?？堤┛吮恍涯康亟壣厦襟w的第一審判臺。中美史克的企業(yè)形象和其他產(chǎn)品面臨市場危機，怎么辦？（資料引自：中外管理2001年第5期，P40）Niu,X.Y.,SIBMofUIBE42專題：危機溝通中美史克危機公關(guān):康泰克--PPANiu組織內(nèi)與組織外溝通第四部分：重點43組織內(nèi)與組織外溝通第四部分：重點1多管閑事華為如何應(yīng)付“爆炸案”？聯(lián)想如何面對中訊的“狀告”？如何理解美國“9.11”后的應(yīng)對措施？Niu,X.Y.,SIBMofUIBE44多管閑事華為如何應(yīng)付“爆炸案”？Niu,X.Y.,SI問題怎樣理解和進(jìn)行組織內(nèi)的溝通？怎樣理解和進(jìn)行組織外的溝通？如何應(yīng)對危機？Niu,X.Y.,SIBMofUIBE45問題怎樣理解和進(jìn)行組織內(nèi)的溝通？Niu,X.Y.,S怎樣理解和進(jìn)行組織內(nèi)的溝通？Niu,X.Y.,SIBMofUIBE46怎樣理解和進(jìn)行組織內(nèi)的溝通？Niu,X.Y.,SIBM如何建立有效的內(nèi)部溝通機制？目標(biāo)：高效、融洽關(guān)鍵：上下級關(guān)系保證：制度、文化Niu,X.Y.,SIBMofUIBE47如何建立有效的內(nèi)部溝通機制？目標(biāo)：高效、融洽Niu,X.建立有效內(nèi)部溝通機制的要領(lǐng)1宏觀上的原則互惠互利：“欲取先予”“給人愛的理由”誠信：基礎(chǔ)平等：勿自卑、勿自傲，“自大多一點是什么？”Niu,X.Y.,SIBMofUIBE48建立有效內(nèi)部溝通機制的要領(lǐng)1宏觀上的原則Niu,X.Y.建立有效內(nèi)部溝通機制的要領(lǐng)2中觀上的心態(tài)上級：目標(biāo)是“威信的建立”；心態(tài)是“仁、信、寬容”；常見的錯誤是“不知人、知而不任、任而不信、信而有小人相隨”下級：目標(biāo)是“賞識的獲得”；心態(tài)是“忠誠、服從、公正”；如果上級的命令不對，下級的反應(yīng)可能是“拒絕、拖延、陽奉陰違、逃跑、諫言、接受”Niu,X.Y.,SIBMofUIBE49建立有效內(nèi)部溝通機制的要領(lǐng)2中觀上的心態(tài)Niu,X.Y.建立有效內(nèi)部溝通機制的要領(lǐng)3微觀上的技巧聽：兼聽則明問：虛實剛?cè)峒娑兄?，把握溝通進(jìn)程觀：由外及內(nèi)，以心為眼印象管理：管理對方的期待Niu,X.Y.,SIBMofUIBE50建立有效內(nèi)部溝通機制的要領(lǐng)3微觀上的技巧Niu,X.Y.目標(biāo)確定：取得上司認(rèn)同，并以事件為導(dǎo)向，并不讓上司給自己“穿小鞋”?？腕w策略：上司背景、偏好、思維方式等主體策略：適當(dāng)?shù)淖晕叶ㄎ磺啦呗裕汉线m的溝通渠道信息策略：傳遞信息的內(nèi)容環(huán)境策略：選擇合適的溝通環(huán)境與上司溝通的程序Niu,X.Y.,SIBMofUIBE51目標(biāo)確定：取得上司認(rèn)同，并以事件為導(dǎo)向，并不讓上司給自己“穿充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和間接上司的心理特征和管理風(fēng)格。尤其是了解直接上司為什么不愿意接受你的建議的原因；了解直接上司和間接上司之間的關(guān)系：信任還是不信任；關(guān)系是否融洽；間接上司的管理藝術(shù)：（弄清楚間接上司是否可能把所獲取信息的信息源告知直接上司）客體背景分析客體分析策略Niu,X.Y.,SIBMofUIBE52充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和間接上司的心理上司（直接和間接）的知識背景：學(xué)歷和文化層次、專業(yè)背景上司（直接和間接）的心理特點:價值觀、偏好、思維方式、工作風(fēng)格、開放程度間接上司對溝通問題的態(tài)度：支持、中立還是反對上司（直接和間接）對間接下級反映問題的平時態(tài)度：樂于接受還是不樂于接受客體背景分析Niu,X.Y.,SIBMofUIBE53上司（直接和間接）的知識背景：學(xué)歷和文化層次、專業(yè)背景客體背----弄清楚“我是誰？”和“我在什么地方？”----間接上司對我的認(rèn)同程度，我在公司中的地位和影響力；----對問題看法的客觀程度；----對目標(biāo)問題考慮的深入程度和系統(tǒng)程度；----考慮好自己的可信度。

主體認(rèn)知策略對自我的認(rèn)知Niu,X.Y.,SIBMofUIBE54----弄清楚“我是誰？”和“我在什么地方？”主體認(rèn)知策略對信息策略原則：----站在間接上司的角度來分析問題；----就事論事，對事不對人（如根據(jù)個人感受，立足于公司的利益去確定內(nèi)容）；----不對上司的人身作評論，不對他人評頭論足。信息結(jié)構(gòu)：----從客觀情況描述入手；引出一般性看法；再就問題提出自己的具體看法；征求間接上司的意見；提出相應(yīng)的建議。語言：言辭不能過激，表情平淡，態(tài)度謙虛信息策略分析Niu,X.Y.,SIBMofUIBE55信息策略原則：信息策略分析Niu,X.Y.,SIBM渠道選擇：直接面對面溝通，還是間接溝通；用口頭溝通，還是用筆頭溝通用正式渠道，還是非正式渠道不能讓直接上級知道，私下溝通較為合適可以通過工會開會、合理化建議的方式作為反映問題的通道其他靈活安排的渠道溝通渠道分析Niu,X.Y.,SIBMofUIBE56渠道選擇：直接面對面溝通，還是間接溝通；溝通渠道分析Niu,溝通環(huán)境策略：選擇最合適渠道（正式、非正式），使其與溝通方式相對應(yīng)以合適的時機、合適的場合，以咨詢的方式提出表面上的不刻意，實際上的精心準(zhǔn)備營造合適的、寬松的氛圍（如單位的集體活動、PARTY、工會組織召開的本身是鼓勵反映情況的場合）溝通環(huán)境策略Niu,X.Y.,SIBMofUIBE57溝通環(huán)境策略：選擇最合適渠道（正式、非正式），使其與溝通方式全局注意力局部過程優(yōu)先級結(jié)果慢速度快非結(jié)構(gòu)化過程結(jié)構(gòu)化整合型（I）創(chuàng)新型（E）官僚型（A）實干型（P）識別上司的管理風(fēng)格Niu,X.Y.,SIBMofUIBE58全局過程優(yōu)先級結(jié)果慢類型特征是和不的含義創(chuàng)新型官僚型實干型整合型有全局眼光、動作快、非結(jié)構(gòu)化風(fēng)格(無預(yù)約、新主張多)是:也許不:不結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、動作慢、關(guān)注過程與細(xì)節(jié)，思考非常嚴(yán)密是：是不：也許動作快、結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、關(guān)注細(xì)節(jié)和結(jié)果是：是不：不動作慢、非結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、關(guān)注過程、有全局眼光，適應(yīng)變革是：也許不：也許根據(jù)上司管理風(fēng)格制定策略Niu,X.Y.,SIBMofUIBE59類型特征是和不的含義創(chuàng)新型官僚型實干型整合型有全局眼光、動作場景：你擔(dān)任某職能部門副職已經(jīng)有近5個年頭了，你一直希望能夠“扶正”，而且近來這種感覺特別強烈。今天早上上班，在一樓候電梯時，正巧公司主管總經(jīng)理也在等電梯，而且只有一個人。你覺得這是一個好機會：該與總經(jīng)理談?wù)勛约旱南敕?。電梯門打開了，你知道別無選擇，必須在電梯到達(dá)18樓之前把你的想法傳達(dá)給對方。與上司溝通的語言表達(dá)技巧Niu,X.Y.,SIBMofUIBE60場景：你擔(dān)任某職能部門副職已經(jīng)有近5個年頭了，你一直希望能夠怎樣理解和進(jìn)行組織外的溝通？Niu,X.Y.,SIBMofUIBE61怎樣理解和進(jìn)行組織外的溝通？Niu,X.Y.,SIBM背景：《都市快報》報道：杭州市某家在1998年5月的一天晚上發(fā)生名牌彩電爆炸，使得該用戶在物質(zhì)和心理兩個方面受到較大的損失。該事件已經(jīng)引起了媒體和市民的極大關(guān)注。另，《錢江晚報》也正派記者跟蹤此事。

問題：如果你是該彩電廠家駐杭州辦事處的主任，碰到這種突發(fā)事件，如何處理？談?wù)勀愕乃悸贰BJECITVESTRATEGYDISCUSSIONNiu,X.Y.,SIBMofUIBE62背景：《都市快報》報道：杭州市某家在1998年5月的一天晚上WHOARETHEY？WHATTHEYKNOWORNEED？HOWTHEYFEEL？HOWMOTIVATETHEM？OBJECTIVEPOSITIONNiu,X.Y.,SIBMofUIBE63WHOARETHEY？OBJECTIVEPOSITIO2000/3/23X市某電視臺新聞評論部記者李某、都市快報記者范某等7人（其中2人為提供長話電話清單的用戶）到電信局帳戶中心，帶該中心打印的一張主叫號碼不詳?shù)拈L話清單。清單上不足1分鐘的話單9張，通話時長為2秒、4秒各1張。他們認(rèn)為用戶不可能在如此短時間內(nèi)進(jìn)行通話。認(rèn)為電信局多收了電話費，并要求作出解釋。帳務(wù)中心業(yè)務(wù)科長作了接待并作了解釋，內(nèi)容主要有：交換機只有接到對方局的應(yīng)答信號才開始計費；造成超短時話單的原因有多種，對方線路上是否有未知的終端設(shè)備（如FAX，錄音電話、服務(wù)器等），或是辦理了轉(zhuǎn)移呼叫等業(yè)務(wù)，或是對方手滑電話剛拿起來就掉了。CASE:XTELECOMBUREAU642000/3/23X市某電視臺新聞評論部記者李某、都市快報記者李先生等對上述解釋表示不能接受，并表示當(dāng)天要弄個明白，并要求帳務(wù)中心提供相應(yīng)資費文件。帳務(wù)中心與市場經(jīng)營部聯(lián)系后，請他們到市場部作進(jìn)一步咨詢。在市場部李先生等重復(fù)提問了有關(guān)超短時話費問題，向局方出示了清單，同時說，現(xiàn)在A大學(xué)107位教授就此事聯(lián)名投訴（未出示聯(lián)名投訴書），對那些不明不白多付的錢要有個說法。3/27，都市快報（范記者），某市電視臺（李記者）等一些地方新聞媒體相繼發(fā)表了題為“長話未接卻收費，百名教授不理解”，“與教授一模一樣，眾百姓紛說長話收費”等新聞。從發(fā)表新聞中電信局得知記者們已經(jīng)采訪過教授們：“百位教授的代表人之一M教授舉著電信局帳務(wù)中心打印的長話明細(xì)單說，我們有許多打通了沒人接聽的電話，被電信局收了費……”；“這頁單子上將近一半是超短時電話，誰會在3分鐘之內(nèi)連打4只只講幾秒種的長話呢？”；“投訴的Niu,X.Y.,SIBMofUIBE65記者李先生等對上述解釋表示不能接受，并表示當(dāng)天要弄個明白，并100多位教授都有類似情況，偶爾出現(xiàn)一次還說得過去，如此頻繁就不好解釋了?！慌缘腘教授補充。但是，至此A大學(xué)的107位教授還沒有向X市電信局提出投訴。新聞出來后，引起了“南方周末”、中央電視臺等多家媒體關(guān)注，4/2中央電視臺記者到A大學(xué)進(jìn)行采訪；次日，央視記者會同X市電視臺記者李、都市快報記者范等到X市電信局對超短時話單事宜作跟蹤采訪。X市電信局S副局長接受了采訪。隨后，中央電視臺〈新聞?wù){(diào)查〉、人民日報華東版、南方周末、X市地方報紙等媒體作了大量報道。南方周末刊出了有107位教授聯(lián)合簽名的投訴書；另有一些報刊在文章出現(xiàn)懷疑或暗示“在超短時話費上的收費是不是故意操作行為”。X市電信局的壓力越來越大。Niu,X.Y.,SIBMofUIBE66100多位教授都有類似情況，偶爾出現(xiàn)一次還說得過去，如此頻繁案例分析你如何評價107位教授的投訴：其合理性電信局解決問題的目標(biāo)是什么？問題：如你是電信局的有關(guān)負(fù)責(zé)人，面臨這樣的問題，采取何種措施？各措施的目標(biāo)是什么？試提出這次溝通的思維定位方式。Niu,X.Y.,SIBMofUIBE67案例分析你如何評價107位教授的投訴：其合理性Niu,X.WHATDOTHEAUDIENCESNEED？WHATCANI‘SUPPLY’？HOWCANYOUINTEGRATETHENEEDWITHTHESUPPLY？HOWCANYOUREALIZETHEINTEGRATIONFROMINFORMATIONANDCHANNELSTRATEGIES？KEYsFORRECEIVER-ORIENTATIONCOMMUNICATIONNiu,X.Y.,SIBMofUIBE68WHATDOTHEAUDIENCESNEED？KEAUDIENCE’SVALUE：PRODUCT/SERVICE,PSYOLOGICALSATISFICATION,BEAUTY,CONVENIENCE,ENJOY,INNOVATION,SPEED,QUALITY,ETC.TOBECONFIRMEDORAFFIRMED

TOHELPAUDIENCESTOSEARCHFORTHEVALUEOFTHEJOBTOMOTIVATEAUDIENCESTOACCEPTTHEFACTS(TRANSFERNEGATIVEINTOPOSITIVE)WHATAUDIENCESNEEDNiu,X.Y.,SIBMofUIBE69AUDIENCE’SVALUE：PRODUCT/SERVI受眾類型分析心理需求分析：成就需要型、交往需要型、權(quán)力需要型信息處理方式：思考型、感覺型、知覺型、直覺型個體管理風(fēng)格：創(chuàng)新型、官僚型、整合型、實干型個體氣質(zhì)差異：分析型、規(guī)則型、實干型、同情型Niu,X.Y.,SIBMofUIBE70受眾類型分析心理需求分析：成就需要型、交往需要型、權(quán)力需要型心理需求分析和策略Niu,X.Y.,SIBMofUIBE71心理需求分析和策略Niu,X.Y.,SIBMof

受眾利益(不同受眾利益）自身可信度組織目標(biāo)（與受眾目標(biāo)的結(jié)合）共同價值觀（構(gòu)筑利益共同體）隨時站在對方立場，把對方的價值滿足作為首要問題；把這種思想融入自己的事業(yè)，那你終究會得到自己的幸福。我能給受眾什么Niu,X.Y.,SIBMofUIBE72受眾利益(不同受眾利益）我能給受眾什么Niu,X.YQUESTION:HOWTOPROMOTEYOURCREDITABILITY?POSITION(AUTHORITY);GOODWILLSSPECIFICKNOWLEDGEAPPEAREANCEOTHERSPROMOTIONOFYOURCREDITABILITYNiu,X.Y.,SIBMofUIBE73QUESTION:HOWTOPROMOTEYOURDEPOSITANDSAVETOSAVEMOREANDTODEPOSITMORE.NOSAVE,NODEPOSITPAYINGATTENTIONTOAUDIENCE’SEMOTIONEMOTIONBANKNiu,X.Y.,SIBMofUIBE74DEPOSITANDSAVEEMOTIONBANKNi情形一：主體提供和客體需要一致的，則容易溝通實現(xiàn)目標(biāo)。情形二：主體提供和客體需要不一致，就應(yīng)尋找彌合差距的途徑。——自我價值認(rèn)知的重新定位——幫助對方價值認(rèn)知重新定位

UNITYOFOBJECTIVEANDSUBJECTIVENiu,X.Y.,SIBMofUIBE75情形一：主體提供和客體需要一致的，則容易溝通實現(xiàn)目標(biāo)。UN主體價值認(rèn)知等價值觀曲線受眾價值認(rèn)知例證：東方通信的工資體制改革，年輕人將成為這次改革受益者，而曾作出貢獻(xiàn)的中年以上人員則不能享受這次改革的好處。結(jié)果受到抵制，如何解決。ACCESSIBILITYOBJECTIVEANDSUBJECTIVENiu,X.Y.,SIBMofUIBE76主體價值認(rèn)知等價值觀曲線受眾例證：東方通信的工資體制改革，年討論題你是市場部的職員，從大學(xué)本科畢業(yè)已經(jīng)有三年了。你部門的經(jīng)理是初中畢業(yè)生，很有闖勁，但由于年齡、文化程度等方面原因，在管理過程中，還是運用經(jīng)驗式管理方法。比如在激勵方面，過于注重過程導(dǎo)向，卻忽視結(jié)果導(dǎo)向。你曾經(jīng)與經(jīng)理談起過自己的想法，建議從結(jié)果導(dǎo)向?qū)T工進(jìn)行考核激勵，但經(jīng)理好象沒有反應(yīng)。對此你感到非常不滿，于是，你希望與公司主管經(jīng)營的副總經(jīng)理作溝通，但究竟是否合適？如何與副總經(jīng)理溝通？請你幫助他設(shè)計個辦法。受眾分析專題：與領(lǐng)導(dǎo)溝通Niu,X.Y.,SIBMofUIBE77討論題受眾分析專題：與領(lǐng)導(dǎo)溝通Niu,X.Y.,SIB案例：金凱平“打官司”1989年金凱平在澳洲開辦中醫(yī)診所，90年前后接到警察局電話，要起訴他不正當(dāng)使用了doctor頭銜；目標(biāo)定位：避免上訴；與警方交涉：呈現(xiàn)衛(wèi)生部長的信，出示5為醫(yī)生的畢業(yè)證、成績單，展示康復(fù)病人的感謝信，聘請澳洲律師辯護(hù)；媒體配合，批駁中醫(yī)是巫醫(yī)的說法，西醫(yī)在中國只有100多年的歷史，中醫(yī)在中國源遠(yuǎn)流長，辨證論治的原理與回歸自然的思潮不謀而合；有效避免打官司，且借題發(fā)揮，中醫(yī)診所火了一把Niu,X.Y.,SIBMofUIBE78案例：金凱平“打官司”1989年金凱平在澳洲開辦中醫(yī)診所，9如何應(yīng)對危機？Niu,X.Y.,SI