管理咨詢35種經(jīng)典工具

管理咨詢35種經(jīng)典工具管理咨詢35種經(jīng)典工具管理咨詢35種經(jīng)典工具xxx公司管理咨詢35種經(jīng)典工具文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計，管理制度管理咨詢35種經(jīng)典工具全書三分鐘快速閱讀版本書系統(tǒng)地介紹了在日常管理活動當(dāng)中，經(jīng)常用到的35種經(jīng)典工具，這些工具包括公司戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)備管理、戰(zhàn)略決策、人力資源管理等多個方面，每種工具首先介紹工具的來源和使用方法，然后結(jié)合經(jīng)典案例進(jìn)一步進(jìn)行了說明。PEST分析法是進(jìn)行外環(huán)境分析的常用工具，從政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會、文化和技術(shù)的角度，分析環(huán)境變化對于企業(yè)影響的一種方法。波特五力量分析主要用于產(chǎn)業(yè)環(huán)境中對于是產(chǎn)業(yè)競爭的性質(zhì)的該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在利潤的分析。是由波特教授提出的“五種力量模型”，即潛在競爭對手、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、替代品的威脅、供方的討價還價能力和買方的討價還價能力。行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析使企業(yè)管理者可以從定性和定量兩個方面分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭狀況，以達(dá)到以下兩個目的：分析確定五力中影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素；企業(yè)高層管理者從與這一集團(tuán)相關(guān)的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時采取行動。利益相關(guān)者分析用于分析與企業(yè)利益相關(guān)的所有個人和組織，幫助企業(yè)在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關(guān)者對于戰(zhàn)略影響。生命周期理論也是判斷產(chǎn)業(yè)競爭狀況的一個最為普遍采用的模型。模型的基礎(chǔ)就是認(rèn)為市場的不同狀態(tài)即市場處于從開發(fā)到成熟的什么階段從根本上影響競爭條件和企業(yè)的行為。SWOT分析將企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會（O）與威脅（T），內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢（W）與劣勢（S）羅列在一張十字形圖表中加以對照，可以一目了然地看出企業(yè)的環(huán)境情況，又可以從內(nèi)部環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評價。戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣是戰(zhàn)略方向選擇的工具，在SWTO分析的基礎(chǔ)上，通過確定兩組具體反映客房外部的量化指標(biāo)，更加準(zhǔn)確地進(jìn)行戰(zhàn)略的選擇和定位。雷達(dá)圖是對企業(yè)財務(wù)能力分析的重要工具，從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面分析企業(yè)的財務(wù)狀況。價值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價值活動與客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架，幫助客戶清晰認(rèn)識客戶中相關(guān)各鏈條的重要意義。波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司在1960年為一家造紙公司做咨詢而提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司進(jìn)行戰(zhàn)略制定的有效工具。波士頓矩陣多用于評估企業(yè)投資組合。通用矩陣又稱行業(yè)吸引矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。通用矩陣改進(jìn)了波士頓矩陣過于簡化的不足。通用矩陣不僅適用于波士頓矩陣所能使用的范圍，而且對不同需求、技術(shù)壽命周期曲線的各個階段以不同的競爭環(huán)境均可適用。9個區(qū)域的劃分，更好地說明了客戶中處于不同地位經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀態(tài)。產(chǎn)品一市場演變矩陣是由美國的查爾斯·霍弗教授首先提出的，他擴(kuò)展了波士頓矩陣和通用矩陣兩種戰(zhàn)略選擇方法，將業(yè)務(wù)增長率和行業(yè)吸引力因素改換成產(chǎn)品/市場發(fā)展階段，從而得出15個區(qū)域的矩陣。行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣認(rèn)為可以通過考慮一定的特征組合來劃分戰(zhàn)略群體，并根據(jù)戰(zhàn)略群體的不同而確定環(huán)境的機(jī)會和威脅。定向政策矩陣是一個業(yè)務(wù)組合計劃工具，用于多業(yè)務(wù)公司的總體戰(zhàn)略制定。直接細(xì)化業(yè)務(wù)組合，并采取星級評定的方式確定可能的量化指標(biāo)，以達(dá)到業(yè)務(wù)分區(qū)的真實性。企業(yè)內(nèi)部要素評價矩陣是企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析的有效方法，它可以幫助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)備決策者對企業(yè)內(nèi)部各個職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面綜合地評價。產(chǎn)品市場多元化矩陣由安索夫提出，將企業(yè)的產(chǎn)品市場劃分成四個領(lǐng)域，每一個領(lǐng)域給出一種特定的戰(zhàn)略，該模型多用于企業(yè)探測新的成長機(jī)會。決策樹分析法是進(jìn)行風(fēng)險決策的一種方法，是指將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。網(wǎng)絡(luò)圖又稱箭頭圖，它是一種應(yīng)用非常廣泛的工具，其基本原理是：從需要管理任務(wù)的總進(jìn)度著眼，以任務(wù)中各工作需要的工時為時間因素，按照工作的先后順序和相互關(guān)系作出網(wǎng)絡(luò)圖，以反映任務(wù)的全貌，實現(xiàn)管理過程的模型化。然后進(jìn)行時間參數(shù)計算，找出計劃中的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線，對任務(wù)的各項工作所需的人、財、物通過改善網(wǎng)絡(luò)計劃作出合理安排，得到最優(yōu)方案并付諸實施。還可以對各種評價指標(biāo)進(jìn)行量化分析，在計劃的實施過程，進(jìn)行有效的監(jiān)督與控制，以保證任務(wù)保質(zhì)保量地完成。戰(zhàn)略鐘模型是由克利夫·鮑曼提出的，用于歸納一些所應(yīng)要用的戰(zhàn)略。7S模型認(rèn)為企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。戰(zhàn)略只是其中的一個要素，企業(yè)發(fā)展中還必須考慮結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、共同價值觀等問題。管理方格圖是用一張9*9的方格圖，每一個方格分別表示一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，縱坐標(biāo)表示對人的關(guān)心程度，分為9級；橫坐標(biāo)表示對生產(chǎn)的關(guān)心程度，也分為9級。第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。全圖總共81個小方格，分別表示“對生產(chǎn)的關(guān)心”和“對人的關(guān)心”這兩個基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。平衡計分卡是由羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期1年的研究后，分明的一種績效管理模式，后來在實踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。因果分析圖是一種體系性的思考方法，通過對原因的詳細(xì)羅列可以找出影響的結(jié)果，或羅列出問題再尋找問題的結(jié)果的方法，以避免在分析問題時有遺漏或疏忽，是梳理戰(zhàn)略問題的實在工具。行為事件訪談法（BEI）是McCleland&Dailey（1972）在關(guān)鍵事件技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)展的一種訪談技術(shù)。BEI主要用于確定優(yōu)秀工作人員的特征，而CIT主要用于確定工作的任務(wù)成分。BEI最早是心理學(xué)家用以進(jìn)行心理測評的一種方法。它通過一系列問題如“您當(dāng)時是怎么想的”“您是怎么對他說的”“您采取了什么措施”等，收集被訪者在代表性事中的具體行為和心理活動的詳細(xì)信息。通過對所收集信息的對比分析，可以發(fā)現(xiàn)杰出者普遍具備而勝任者普遍缺乏的個人特質(zhì)。3600評價法就是近些年來國外人力資源部門常用的一種個人效績與職業(yè)發(fā)展評估工具。其理論基礎(chǔ)是心理測量學(xué)中的真分?jǐn)?shù)理論。真分?jǐn)?shù)理論的基本思想是把測驗和考核的得分，看做是由真分?jǐn)?shù)和誤差分的線性結(jié)合。3600反饋班次價模型主要用于從不同層面收集信息，從多視角對員工進(jìn)行綜合績效考核，評估績效并提供反饋，3600反饋評價模式產(chǎn)生和發(fā)展來源于管理評價科學(xué)化的實際要求。KPI是通過組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一處目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。工作測量法主要用于工作中的績效評估流程，一般用于加工制造行業(yè)的工作人員的工作測量，為績效評估提供準(zhǔn)確可行的數(shù)據(jù)和模式。EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，是公司真實經(jīng)濟(jì)業(yè)績的計算方法和創(chuàng)造股東財富的戰(zhàn)略，也是在深入到生產(chǎn)第一線的整個公司范圍內(nèi)改變公司優(yōu)勢和行為的方法。頭腦風(fēng)暴法又稱激勵法、BS法，1939年由美國BBDD廣泛公司的經(jīng)理亞歷克斯·奧斯本發(fā)明，最初用在廣告的創(chuàng)新上，1953年總結(jié)成書。這是世界上最早用于實踐的創(chuàng)造技法，此法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實踐和發(fā)展，至今已形成了一個發(fā)明技法群。如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等。5W2H法是以5個W開頭的英語單詞和兩上以H開頭的英語單詞進(jìn)行設(shè)問，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找新思路，進(jìn)行設(shè)計構(gòu)思，從而作出新的發(fā)明項目或者作出新的決策的方法。所謂5W分析指：為什么（Why）、什么（What）、誰（Who）、何時（When）、何地（Where）；2H指怎樣（How）、多少（Howmuch）。企業(yè)再造，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)作方式。是指“為了飛越地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營基準(zhǔn)，對工作流程進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設(shè)計。”情景管理理論是一個重視下屬的權(quán)變理論，赫塞和布蘭查德認(rèn)為，依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。六頂思考帽是受德華·德·波諾博士從20世紀(jì)60年代中期便開始了對思維領(lǐng)域的研究工作的重要成果。他認(rèn)為改變觀念是一種不合自然的過程，沒有相應(yīng)的工具，也沒有行之有效的訓(xùn)練手段。組織文化細(xì)分，在組織文化領(lǐng)域中，艾德佳·沙因率先提出了關(guān)于文化本質(zhì)的概念，對于文化的構(gòu)成因素進(jìn)行了分析，并對文化的形成、文化的變化過程提出了獨(dú)到的見解。目錄TOC\o"1-3"\h\z01PEST分析 102波特五力量分析 203行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 204利益相關(guān)者分析 305生命周期理論 406SWOT分析 507戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE） 608雷達(dá)圖 709價值鏈分析 910波士頓矩陣 1011通用矩陣 1212產(chǎn)品——市場演變矩陣 1313行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣 1414定向政策矩陣 1415企業(yè)內(nèi)部要素評價矩陣 1516產(chǎn)品市場多元化矩陣 1517決策樹 1518網(wǎng)絡(luò)圖 1619戰(zhàn)略鐘 16207s模型 1621管理方格圖 1822平衡積分卡 1823因果關(guān)系圖 1924行為事件訪談法 1925360°評價法 2026KPI 2227崗位價值評估 2328工作測量法 2329EVA 2430頭腦風(fēng)暴法 24315W2H法 2532企業(yè)再造 2533情景管理理論 2634六項思考帽 2735組織文化細(xì)分 2801PEST分析【工具介紹】PEST分析是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，用于分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境對于戰(zhàn)略的影響，企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會環(huán)境和自然環(huán)境五種。宏觀環(huán)境與企業(yè)的關(guān)系如圖所示。01PEST分析法01PEST分析法經(jīng)濟(jì)增長貨幣政策利率匯率投資、就業(yè)……人口、地理教育生活方式社會價值生態(tài)保護(hù)……技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)……政府政策法律法規(guī)……企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會環(huán)境PEST分析應(yīng)用流程01PEST分析01PEST分析識別關(guān)鍵因素確定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略模型5財務(wù)投資戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)制造戰(zhàn)略關(guān)鍵因素識別方法1頭腦風(fēng)暴法因果分析法集體討論法關(guān)鍵事件法確定因素權(quán)重常見因素權(quán)重確定方法2經(jīng)驗判斷法參照法三維確定法權(quán)值因子分析法計算因素得分對照現(xiàn)行戰(zhàn)略評分評分應(yīng)注意問題3清楚目前戰(zhàn)略小組評估過程公開集體決策得分計算注意要點4統(tǒng)計過程監(jiān)督數(shù)據(jù)糾偏數(shù)據(jù)分析02波特五力量分析【工具介紹】五力量分析模型由麥克爾.波特于20世紀(jì)80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的深遠(yuǎn)影響。該模型被用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效地分析客戶的競爭環(huán)境，可以有助于識別行業(yè)或者部門內(nèi)競爭的來源。根據(jù)波特的觀點，一個行業(yè)中的競爭，不只是在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量；潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。02波特五力量分析02波特五力量分析買方討價還價能力替代品的競爭買方討價還價能力替代品的競爭公司競爭環(huán)境分析潛在行業(yè)進(jìn)入者供應(yīng)商討價還價能力公司競爭環(huán)境分析潛在行業(yè)進(jìn)入者供應(yīng)商討價還價能力現(xiàn)有競爭者的競爭現(xiàn)有競爭者的競爭03行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析【工具介紹】波特在行業(yè)競爭五力分析的基礎(chǔ)上制定了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型，從而使企業(yè)管理者可以從定性和定量兩個方面分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭狀況，以達(dá)到以下兩個目的：分析確定五力（潛在的進(jìn)入者、供應(yīng)者、購買者、替代產(chǎn)品、行業(yè)內(nèi)的競爭者）中哪一個是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素；在確定了關(guān)鍵因素之后，企業(yè)高層管理者還需從這一因素相關(guān)的各子因素中找出需要立即對復(fù)活處理的威脅，以便及時采取行動。行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析就是一種可以幫助企業(yè)解決這一位問題的工具之一。行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型，它是一個統(tǒng)計表格。表格的左邊是五種競爭力量及其各自所包括的若干內(nèi)容的陳述。右邊是對這些陳述的態(tài)度，企業(yè)決策人員可以根據(jù)自己的態(tài)度進(jìn)行打分。04利益相關(guān)者分析【工具介紹】利益相關(guān)者分析用于分析與企業(yè)利益相關(guān)的所有個人（和組織），幫助企業(yè)在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關(guān)者對于戰(zhàn)略的影響。利益相關(guān)者是指與企業(yè)有一定利益關(guān)系的個人或組織群體，可能是客戶內(nèi)部的（如雇員），也可能是客戶外部的（如供應(yīng)商或壓力群體）。大多數(shù)情況下，利益相關(guān)者可分類如下圖。04利益相關(guān)者分析04利益相關(guān)者分析內(nèi)部利益相關(guān)者股東工會雇員管理者管理者其他利益相關(guān)者供應(yīng)商廣告商競爭對手銀行顧客政府媒體公眾利益群體企業(yè)利益相關(guān)者權(quán)力/利益分析圖04利益相關(guān)者分析04利益相關(guān)者分析A區(qū)問題較少B區(qū)不可預(yù)測但可管理C區(qū)力量強(qiáng)大但可預(yù)測D區(qū)危險區(qū)域可預(yù)測性低高高低權(quán)力04利益相關(guān)者分析04利益相關(guān)者分析A區(qū)最少努力B區(qū)提供信息C區(qū)保持滿意D區(qū)主要利益相關(guān)者利益水平高低高低權(quán)力05生命周期理論【工具介紹】1996年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家雷蒙德.弗農(nóng)發(fā)表了產(chǎn)品生命周期模型，在這個貿(mào)易分析動態(tài)化的模型里，對外直接投資成為產(chǎn)品生命周期過程中的產(chǎn)物。后來生命周期模型被廣泛應(yīng)用，生命周期模型也是判斷產(chǎn)業(yè)競爭狀況的一個最為普遍采用的模型。模型的基礎(chǔ)就是認(rèn)為市場的不同狀態(tài)即市場處于從開發(fā)到成熟的什么階段從根本上影響競爭者條件和企業(yè)的行為。生命周期理論認(rèn)為，市場狀況尤其是從組織成長到成階段之間的市場狀況是很重要的，至少從競爭行為角度上講是這樣的。例如，在市場的成長階段，一個組織可能希望自己也隨著市場的發(fā)展而不斷發(fā)展；在已經(jīng)成熟的市場中，一個組織自身的發(fā)展就不得不通過侵吞競爭對手的市場份額來實現(xiàn)。生命周期模型是一種簡單明確的競爭地位的定位方法。它是推斷產(chǎn)業(yè)競爭狀況，并確定組織戰(zhàn)略的廣泛采用的一個模型。許多環(huán)境因素影響競爭的途徑和程度都可以通過其所決定的產(chǎn)業(yè)生命周期階段來理解。行業(yè)的生命周期指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟(jì)活動所經(jīng)歷的時間。如生命周期模型所示行業(yè)的生命發(fā)展周期主要包括四個發(fā)展階段：幼稚期、成長期、成熟期、衰退期。05生命周期分析05生命周期分析周期產(chǎn)生期成長期動蕩期成熟期衰退期購買者分析用戶數(shù)量很少少量用戶開始嘗試使用越來越多的人開始嘗試產(chǎn)品或服務(wù)購買選擇性不斷增多用戶已經(jīng)飽和，依靠重復(fù)購買用戶使用率下降競爭分析為數(shù)不多的競爭對手競爭對手進(jìn)入試圖吸引更多的用戶爭奪市場分額無差異的產(chǎn)品/服務(wù)競爭者可能很多很可能通過降價來提高銷量弱小的競爭者被擠出市場為保住市場分額而競爭獲得/增加市場分額很困難強(qiáng)調(diào)效率和價格一些競爭者退出市場認(rèn)真選擇分銷售渠道企業(yè)發(fā)展態(tài)勢生命周期曲線06SWOT分析【工具介紹】SWOT分析被大量地用于戰(zhàn)略分析過程中，但它同時也是一個有效地進(jìn)行戰(zhàn)略制定的工具。SWOT是優(yōu)勢（Strengths），劣勢（Weaknesses）、機(jī)會（Opportunities）和威脅（Threats）英文單詞首字母縮寫詞。SWOT分析法是將企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會（O）與威脅（T），內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照，可以一目了然地看出企業(yè)的環(huán)境情況，又可以從內(nèi)部環(huán)境因素綜合分析方法。SWOT分析為公司評估其戰(zhàn)略地位提供了一個簡單而有效的工具，尤其針對業(yè)務(wù)方面進(jìn)行根本性的重新評估的高級經(jīng)理人十分有用，因為它提供了一個自由思維的環(huán)境，而且不受財務(wù)驅(qū)動型的預(yù)算規(guī)劃體制的影響。當(dāng)公司各層級用SWOT分析法時，它也能夠測試組織內(nèi)感知的共識，而且進(jìn)行SWOT分析法時，它也能夠測試組織內(nèi)感知的共識，而且進(jìn)行SWOT分析的要求相對較簡單。優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）SO戰(zhàn)略：發(fā)揮公司優(yōu)勢，利用外部機(jī)會WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)自身的不足威脅（T）ST戰(zhàn)略：利用公司的優(yōu)勢規(guī)避外部的威脅WT戰(zhàn)略：通過努力減少自身劣勢，進(jìn)而規(guī)避外部的威脅07戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）【工具介紹】戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）是戰(zhàn)略方向選擇的工具，在SWOT分析的基礎(chǔ)上，通過確定兩組具體反映客戶外部的量化指標(biāo)，能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行戰(zhàn)略的選擇和定位。SPACE分析雖然克服了SWOT分析法方向單一的不足，但由于它有多種可能組合，增加了分析的復(fù)雜程度。為了克服SWOT分析不足，SPACE矩陣作了很大的改進(jìn)。SPACE矩陣提出了從環(huán)境未定要素、產(chǎn)業(yè)實力要素、財務(wù)實力要素和競爭優(yōu)勢要素四個緯度進(jìn)行第一部來評估企業(yè)戰(zhàn)略實施能力。具體見圖。0066-6-6財務(wù)實力要素環(huán)境穩(wěn)定要素競爭優(yōu)勢要素產(chǎn)業(yè)實力要素07SPACE分析企業(yè)戰(zhàn)略形態(tài)圖07SPACE分析07SPACE分析進(jìn)攻性競爭性保守性防御性?進(jìn)攻型。產(chǎn)業(yè)吸引理強(qiáng)、環(huán)境不確定因素極小，公司有意定競爭優(yōu)勢，并可以用財務(wù)實力加以保護(hù)。處于這種情況下的客戶可采取發(fā)展戰(zhàn)略。?競爭型。產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)，但環(huán)境處于相對不穩(wěn)定狀況，公司占有競爭優(yōu)勢，但缺乏財務(wù)實力。處于這種情況下的客戶應(yīng)尋求財力資源以增加營銷能力。?保守型。客戶處于穩(wěn)定而緩慢發(fā)展的市場，客戶競爭優(yōu)勢不足，但財務(wù)實力較強(qiáng)。處于這種情況的客戶應(yīng)該消減其產(chǎn)品系列，爭取進(jìn)入利潤更高的市場。?防御型?？蛻籼幱谌遮吽ネ饲也环€(wěn)定的環(huán)境，客戶本身又缺乏競爭性產(chǎn)品且財務(wù)能力不強(qiáng)，此時，客戶應(yīng)考慮退出該市場。08雷達(dá)圖【工具介紹】雷達(dá)圖是對企業(yè)財務(wù)能力分析的重要工具，從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面分析企業(yè)的財務(wù)狀況。靜態(tài)分析將企業(yè)的各種財務(wù)比率與其他相似企業(yè)或整個行業(yè)的財務(wù)比率做橫向比較；動態(tài)分析，把企業(yè)現(xiàn)時的財務(wù)比率與先前的財務(wù)比率做縱向比較，就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)及經(jīng)營情況的發(fā)展變化方向。雷達(dá)圖把縱向和橫向的分析比較方法結(jié)合起來，計算綜合企業(yè)的收益性、安全性、成長性及生產(chǎn)性五類指標(biāo)。企業(yè)收益性指標(biāo)匯總表序號收益性指標(biāo)基本含義計算公式1資產(chǎn)報酬率反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用狀況（凈收益﹢利息費(fèi)用﹢所得稅）／平均資產(chǎn)總額﹡100%2所有者權(quán)益報酬率反映所有者權(quán)益的回報稅后凈利潤/所有者權(quán)益﹡100%3普通股權(quán)報酬率反映股東權(quán)益的回報（凈利潤﹣優(yōu)先股股利）／平均普通股權(quán)收益﹡100%4普通股每股收益率反映股東權(quán)益的回報（凈利潤﹣優(yōu)先股股利）／普通股股數(shù)﹡100%5股利發(fā)放率反映股東權(quán)益的回報每股股利／每股利潤﹡100%6市盈率反映股東權(quán)益的回報普通股每股市場價格／普通股每股利潤﹡100%7銷售利稅率反映企業(yè)銷售收入的收益水平利稅總額／凈銷售收入﹡100%8毛利率反映企業(yè)銷售收入的收益水平銷售毛利／凈銷售收入﹡100%9凈利潤率反映企業(yè)銷售收入的收益水平凈利潤／凈銷售收入﹡100%10成本費(fèi)用利潤率反映企業(yè)為取得利潤所付代價（凈收益﹢利息費(fèi)用﹢所得稅）／成本費(fèi)用總額﹡100%企業(yè)安全性指標(biāo)匯總表序號收益性指標(biāo)基本含義計算公式1流動比率反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況流動資產(chǎn)／流動負(fù)債﹡100%2速動比率反映企業(yè)立刻償付流動負(fù)債的能力速動資產(chǎn)／流動負(fù)債﹡100%3資產(chǎn)負(fù)債表放映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負(fù)債負(fù)債總額／資產(chǎn)總額﹡100%4所有者（股東）權(quán)益比率反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益所有者權(quán)益／資產(chǎn)總額﹡100%5利息保障倍數(shù)反映企業(yè)經(jīng)營所得償付借債利息的能力（稅前利潤﹣利息費(fèi)用）／利息費(fèi)用企業(yè)流動性指標(biāo)匯總表序號收益性指標(biāo)基本含義計算公式1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映全部資產(chǎn)的使用效率銷售收入／平均資產(chǎn)總額﹡100%2固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映固定資產(chǎn)的使用效率銷售收入／平均固定資產(chǎn)總額﹡100%3流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映流動資產(chǎn)的使用效率銷售收入／平均流動資產(chǎn)總額﹡100%4應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率反映年度內(nèi)應(yīng)收賬款的變現(xiàn)速度銷售收入／平均應(yīng)收賬款﹡100%5存貨周轉(zhuǎn)率反映存貨的變現(xiàn)速度銷售收入／平均存貨﹡100%企業(yè)成長性指標(biāo)匯總表序號收益性指標(biāo)基本含義計算公式1銷售收入增長率反映銷售收入變化趨勢本期銷售收入／前期銷售收入﹡100%2稅前利潤增長率反映稅前利潤變化趨勢本期稅前利潤／前期稅前利潤﹡100%3固定資產(chǎn)增長率反映固定資產(chǎn)變化趨勢本期固定資產(chǎn)／前期固定資產(chǎn)﹡100%4人員增長率反映人員變化趨勢本期職工人數(shù)／前期職工人數(shù)﹡100%5產(chǎn)品成本降低率反映產(chǎn)品成本變化趨勢本期產(chǎn)品成本／前期產(chǎn)品成本﹡100%企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)匯總表序號收益性指標(biāo)基本含義計算公式1人均銷售收入反映企業(yè)人均銷售能力銷售收入／平均職工人數(shù)2人均凈利潤反映企業(yè)經(jīng)營管理水平凈利潤／平均職工人數(shù)3人均資產(chǎn)總額反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力資產(chǎn)總額／平均職工人數(shù)4人均工資反映企業(yè)成果分配狀況工資總額／平均職工人數(shù)09價值鏈分析【工具介紹】早期的價值鏈思想是由美國的麥肯錫咨詢公司提出來的，后由邁克爾.波特在20世紀(jì)80年代所著的《競爭優(yōu)勢》一書中加以發(fā)揮。價值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架，幫助客戶清晰認(rèn)識企業(yè)中相關(guān)各鏈條的重要意義。企業(yè)的價值活動被分為基本活動和支持活動兩種。如圖所示。09價值鏈分析09價值鏈分析技術(shù)開發(fā)人力資源采購管理企業(yè)管理基礎(chǔ)設(shè)施利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場營銷服務(wù)內(nèi)部后勤外部后勤價值鏈基本活動09價值鏈分析09價值鏈分析生產(chǎn)經(jīng)營與競爭對手相比，比較先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備；適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)工藝自動化；生產(chǎn)控制系統(tǒng)對降低成本和提高質(zhì)量的有效性；工藝設(shè)計效率。市場營銷市場調(diào)研的有效性；促銷和廣告創(chuàng)新；分銷渠道評價；品牌知名度與忠誠度、美譽(yù)度；市場占有情況。服務(wù)顧客傾聽的方式；恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品保證政策；對顧客的培訓(xùn)；維修保養(yǎng)能力。內(nèi)部后勤原材料與庫存控制體系健全；原材料倉儲的效率。外部后勤產(chǎn)成品分銷效率；產(chǎn)成品倉儲效率。價值鏈支持活動09價值鏈分析09價值鏈分析企業(yè)管理評估新產(chǎn)品市場機(jī)會和潛在環(huán)境的威脅；滿足戰(zhàn)略實現(xiàn)的戰(zhàn)略管理體系；分支機(jī)構(gòu)與價值鏈有關(guān)活動的協(xié)調(diào)與調(diào)整；日常管理當(dāng)中，與日常決策信息系統(tǒng)支持水平；企業(yè)管理評估新產(chǎn)品市場機(jī)會和潛在環(huán)境的威脅；滿足戰(zhàn)略實現(xiàn)的戰(zhàn)略管理體系；分支機(jī)構(gòu)與價值鏈有關(guān)活動的協(xié)調(diào)與調(diào)整；日常管理當(dāng)中，與日常決策信息系統(tǒng)支持水平；管理人員對一般環(huán)境和競爭環(huán)境的及時信息；與公共政策制定者及利益集團(tuán)的關(guān)系；公眾形象與公司道德表現(xiàn)。企業(yè)管理投入資源的替代；原材料質(zhì)量、交期等；實驗室和其他試驗設(shè)備的質(zhì)量；鼓勵創(chuàng)新的激勵機(jī)制。采購管理投入資源的替代；原材料質(zhì)量、交期等；實驗室和其他試驗設(shè)備的質(zhì)量；鼓勵創(chuàng)新的激勵機(jī)制。技術(shù)開發(fā)研發(fā)成功率；研發(fā)部門與其他部門的關(guān)系協(xié)調(diào)；技術(shù)研發(fā)活動計劃安排；實驗室和其他試驗設(shè)備的質(zhì)量；孤立創(chuàng)新的環(huán)境和機(jī)制。人力資源招聘、培訓(xùn)的有效性；公平的分配機(jī)制；員工滿意度水平。生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)經(jīng)營10波士頓矩陣【工具介紹】波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年為一家造紙公司做咨詢而提出的一種投資組合分析法，是多元化公司進(jìn)行戰(zhàn)略制定的有效工具。波士頓矩陣多用于評估企業(yè)投資組合，它通過把企業(yè)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個整體進(jìn)行分析，解決企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。波士頓矩陣的橫坐標(biāo)表示客戶在產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額，是指企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額于這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比。這一市場份額反映企業(yè)在市場上的競爭地位。相對市場份額的分界線為~，據(jù)此劃分為高、低兩個區(qū)域?？v軸表示市場增長率，是指企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)某項業(yè)區(qū)前后兩年市場銷售額增長的百分比。這一增長率表示每項經(jīng)營業(yè)務(wù)所在市場的相對的吸引力。通常用10%平均增長率作為增長高、低界線。下圖中縱坐標(biāo)與橫坐標(biāo)的交叉點表示客戶的一項經(jīng)營業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，而圓圈面積的大小小時該業(yè)務(wù)產(chǎn)品的收益與客戶全部收益的比率。10波士10波士頓矩陣Ⅱ問題業(yè)務(wù)Ⅰ明星業(yè)務(wù)Ⅲ瘦狗業(yè)務(wù)Ⅳ現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)相對市場占有率市場增長率成敗現(xiàn)金流順序相比圖10波士頓矩陣10波士頓矩陣Ⅱ問題業(yè)務(wù)Ⅰ明星業(yè)務(wù)Ⅲ瘦狗業(yè)務(wù)Ⅳ現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)相對市場占有率市場增長率Ⅱ問題業(yè)務(wù)Ⅰ明星業(yè)務(wù)Ⅲ瘦狗業(yè)務(wù)Ⅳ現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)相對市場占有率市場增長率成功的現(xiàn)金流順序（1）失敗的現(xiàn)金流順序（2）增長—份額矩陣圖10波士頓矩陣10波士頓矩陣增加份額失去份額歷史的業(yè)務(wù)銷售增長保持份額歷史的市場增長公司A相對市場增長實際市場增長11通用矩陣【工具介紹】通用矩陣，又稱行業(yè)吸引矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。通用矩陣改進(jìn)了波士頓矩陣過于簡化的不足。首先，在兩個坐標(biāo)軸上都增加了中間等級；其次，其縱軸用多個指標(biāo)反映產(chǎn)業(yè)的吸引了，橫軸用多個指標(biāo)反映客戶競爭地位。這樣，通用矩陣不僅適用于波士頓矩陣所能使用的范圍，而且對不同需求、技術(shù)壽命曲線的各個階段以及不同的競爭環(huán)境均可適用。9個區(qū)域的劃分，更好的說明了企業(yè)處于不同地位經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀態(tài)。下圖為通用矩陣模型圖。成長滲透發(fā)展性投資選擇性投資或剝離成長滲透發(fā)展性投資選擇性投資或剝離選擇性收獲或投資細(xì)分市場或選擇性投資有控制地推出或剝離收獲現(xiàn)金有控制地收獲快速退出或作為攻擊性業(yè)務(wù)高中抵強(qiáng)中弱競爭地位市場吸引力11通用矩陣12產(chǎn)品——市場演變矩陣【工具介紹】產(chǎn)品—市場演變矩陣是由美國的查爾斯.霍弗教授首先提出的。他擴(kuò)展了波士頓矩陣和通用矩陣兩種戰(zhàn)略選擇方法，將業(yè)務(wù)增長率和行業(yè)吸引力因素改換成產(chǎn)品－市場發(fā)展階段，從而得出15個區(qū)域的矩陣。矩陣模型如圖所示。12產(chǎn)品－市場演變矩陣12產(chǎn)品－市場演變矩陣開發(fā)增長成熟開發(fā)增長成熟飽和衰退市場發(fā)展階段ABDCEG強(qiáng)強(qiáng)中弱競爭地位競爭地位12產(chǎn)品－市場演變矩陣12產(chǎn)品－市場演變矩陣建立市場份額建立市場份額發(fā)展（成長）建立市場份額建立市場份額發(fā)展（成長）市場集中增加市場份額市場集中或收縮或清算維持現(xiàn)狀或收縮收縮或清算或放棄市場集中或減少投資或收縮轉(zhuǎn)向或放棄開發(fā)增長成熟飽和衰退市場發(fā)展階段強(qiáng)強(qiáng)中弱競爭地位競爭地位13行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣【工具介紹】邁克爾.波特對于戰(zhàn)略群體，進(jìn)行了有效地劃分，他認(rèn)為可以通過考慮一定的特征組合來劃分戰(zhàn)略群體，并根據(jù)戰(zhàn)略群體的不同而確定環(huán)境的機(jī)會和威脅。如圖所示的戰(zhàn)略群體分析圖。13行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略分析矩陣13行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略分析矩陣戰(zhàn)略群體D企業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略群體D企業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略群體E戰(zhàn)略群體C戰(zhàn)略群體E戰(zhàn)略群體C戰(zhàn)略群體A戰(zhàn)略群體A戰(zhàn)略群體B戰(zhàn)略群體B企業(yè)研發(fā)能力企業(yè)研發(fā)能力14定向政策矩陣【工具介紹】定向政策矩陣（DPM）是由荷蘭皇家殼牌集團(tuán)開發(fā)的一個業(yè)務(wù)組合計劃工具，用于多業(yè)務(wù)公司的總體戰(zhàn)略制定。與通用矩陣相比，它選取的量化指標(biāo)不同，定向政策矩陣更直接細(xì)化業(yè)務(wù)組合，并采取星級評定的方式確定可能的量化指標(biāo)，以達(dá)到業(yè)務(wù)分區(qū)的真實性。14定向政策矩陣14定向政策矩陣剝離階段性退出加倍或放棄階段性退出保護(hù)更加努力產(chǎn)生現(xiàn)金成長領(lǐng)導(dǎo)者無吸引力平均水平強(qiáng)吸引力較弱平均較強(qiáng)業(yè)務(wù)部門發(fā)展前景公司競爭能力如圖所示，該矩陣是一個三乘三的矩陣，描繪了各項業(yè)務(wù)的前景和公司競爭力；每一項業(yè)務(wù)的定位都采用了一些變量，方法類似于通用電氣公司的競爭地位—市場吸引力矩陣。殼牌集團(tuán)采用的技術(shù)細(xì)節(jié)專門適用于石油化工行業(yè)，但這一模型也廣泛適用于任何多元化企業(yè)。當(dāng)可以界定某一特定地域時，對于大多數(shù)化工產(chǎn)品來說，把經(jīng)濟(jì)共同體作為市場是非常有利的，因為化學(xué)產(chǎn)品在集團(tuán)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)要遠(yuǎn)多于集團(tuán)之間的流轉(zhuǎn)，投資的目標(biāo)跨度視為有效地預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)，它是以業(yè)務(wù)增長率以及新增投產(chǎn)的提前時間為基礎(chǔ)的。15企業(yè)內(nèi)部要素評價矩陣【工具介紹】內(nèi)部要素評價矩陣法是企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析的有效方法，它可以幫助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)備決策者對企業(yè)內(nèi)部各個職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面綜合的評價。企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價矩陣分析法與外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣分析方法類似。16產(chǎn)品市場多元化矩陣【工具介紹】產(chǎn)品市場多元化矩陣由安索夫（Ansoff）提出，將企業(yè)的產(chǎn)品市場劃分成四個領(lǐng)域，每一個領(lǐng)域給出一種特定的戰(zhàn)略，該模型多用于企業(yè)探測新的成長機(jī)會。企業(yè)的產(chǎn)品市場分為四類：16市場產(chǎn)品多元化矩陣16市場產(chǎn)品多元化矩陣市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略一體化、多元化戰(zhàn)略現(xiàn)有市場新市場新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品17決策樹【工具介紹】決策樹分析法被廣泛地應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營決策上。它是采用樹的形狀來確定一系列獨(dú)立的戰(zhàn)略方案，決策樹一般都是自上而下生成的。每個決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個或多個事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的樹干，故稱決策樹—決策樹分析法是進(jìn)行風(fēng)險決策的一種方法，是指將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。18網(wǎng)絡(luò)圖【工具介紹】網(wǎng)絡(luò)圖又稱箭頭圖，它是一種應(yīng)用非常廣泛的工具，其基本原理是：從需要管理任務(wù)的總進(jìn)度照眼，以任務(wù)中各工作需要的工時為時間因素，按照工作的先后順序和相互關(guān)系做出網(wǎng)絡(luò)圖，以反映任務(wù)的全貌，實現(xiàn)管理過程的模型化。然后進(jìn)行時間參數(shù)計算，找出計劃中的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線，對任務(wù)的各項工作所需的人、財、物通過改善網(wǎng)絡(luò)計劃做出合理安排，得到最優(yōu)方案并付諸實施。還可以對各種評價指標(biāo)進(jìn)行量化分析，在計劃的實施過程中，進(jìn)行有效的監(jiān)督與控制，以保證任務(wù)保質(zhì)保量地完成。19戰(zhàn)略鐘【工具介紹】失敗戰(zhàn)略19戰(zhàn)略鐘4高值：差異化5高值高價：集中差異化3高值低價：混合2低價：成本領(lǐng)先失敗戰(zhàn)略19戰(zhàn)略鐘4高值：差異化5高值高價：集中差異化3高值低價：混合2低價：成本領(lǐng)先1低值低價：集中成本領(lǐng)先678高顧客認(rèn)可價值低高價格低207s模型【工具介紹】20世紀(jì)70~80年代，美國ThomasJ.Peters和RobertH.Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長期服務(wù)于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準(zhǔn)則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的企業(yè)組織7要素（簡稱7S模型）為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點，寫出了《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》一書，創(chuàng)立了麥肯錫7S模型。該模型認(rèn)為企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。戰(zhàn)略只是其中的一個要素，企業(yè)發(fā)展中還必須考慮結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、共同價值觀等問題。麥肯錫顧問研究中心設(shè)計的企業(yè)組織7要素，簡稱7S模型。7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。207S模型207S模型7S共同價值觀2S結(jié)構(gòu)1S戰(zhàn)略6S技能5S人員4S風(fēng)格3S制度21管理方格圖【工具介紹】管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，是由美國德克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特.布萊克和簡.莫頓在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。這種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式。他們認(rèn)為，在企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)相信人。為避免趨于極端，克服以往各種領(lǐng)導(dǎo)方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點，他們指出：在對生產(chǎn)關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式和對人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領(lǐng)導(dǎo)方式。并就企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式問題提出了管理方格法。22平衡積分卡【工具介紹】平衡積分卡（簡稱BSC），是20世紀(jì)90年代美國哈佛商學(xué)院的教授卡普蘭與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓于12家公司進(jìn)行了為期1年的績效管理項目研究時，提出從四個角度關(guān)注企業(yè)績效：顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度與財務(wù)角度。平衡計分卡提供了一個講策略如何轉(zhuǎn)換成行動方案或工作計劃的思維模式，同時平衡計分卡已逐漸發(fā)展成一項戰(zhàn)略實施與監(jiān)控的管理制度，并借由結(jié)合戰(zhàn)略與績效管理協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)愿景。平衡計分卡是把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套績效指標(biāo)，作為衡量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行狀況和監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作的工具。如下圖所示：22平衡計分卡22平衡計分卡財務(wù)觀點要使我們的股東滿意，我們須達(dá)到成什么財務(wù)目標(biāo)投資報酬率，附加經(jīng)濟(jì)價值等客戶觀點要達(dá)成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們須滿足怎樣的客戶需求滿意度、延續(xù)率、市場和客戶占有率等內(nèi)部觀點要使我們的客戶和股東滿意，我們須在哪些內(nèi)部生產(chǎn)流程上超越他人品質(zhì)、回應(yīng)時間、成本、推出新產(chǎn)品等學(xué)習(xí)觀點要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的組織須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新員工滿意度、資訊系統(tǒng)可用性等23因果關(guān)系圖【工具介紹】因果關(guān)系圖，又稱動因分析圖，它是一種用來將大概念分解成若干具有動因關(guān)系小概念的工具。因為在分解過程中人們喜歡用層層分解，最終形成類似魚骨頭的圖形，所以因果關(guān)系圖又稱魚骨圖。因果關(guān)系圖的應(yīng)用領(lǐng)域非常廣泛，比如：產(chǎn)品質(zhì)量原因分析、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解等等。在這里，我們將以因果關(guān)系圖在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程中的應(yīng)用為例來介紹因果關(guān)系圖。23因果關(guān)系圖23因果關(guān)系圖項目細(xì)化五大職能PDCA關(guān)鍵事件24行為事件訪談法【工具介紹】行為事件訪談（BehaviorEventInterview:BEI）是MCCleland&Dailey(1972)在J.C.Flanagan(1954)的關(guān)鍵事件技術(shù)（Critivalincidenttechnique:CIT）基礎(chǔ)上發(fā)展的一種訪談技術(shù)。BEI主要用于確定優(yōu)秀工作人員的特征，而CIT主要用于確定工作的任務(wù)成分。BEI最早是心理學(xué)家用以心理測評的一種方法。它通過一系列問題如“您當(dāng)時是怎么想的”“您是怎么對他說的”“您采取了什么措施”等，收集被訪談?wù)咴诖硇允录械木唧w行為和心理活動的詳細(xì)信息。通過對所收集信息的對比分析，可以發(fā)現(xiàn)杰出者普遍具備而勝任者普遍缺乏的個人特質(zhì)——即Competency。24行為事件訪談法24行為事件訪談法□介紹和解釋□了解工作職責(zé)□行為事件描述□介紹和解釋□了解工作職責(zé)□行為事件描述25360°評價法【工具介紹】360°反饋評價模式就是今些年來國外人力資源部門常用的一種個人績效與職業(yè)發(fā)展評估工具。其理論基礎(chǔ)是心理測量學(xué)中的真分?jǐn)?shù)理論。真分?jǐn)?shù)理論的基本思想是把測驗和考核的得分，看作是由真分?jǐn)?shù)和誤差分?jǐn)?shù)的線性組合。360°反饋評價模式主要用于從不同層面收集信息，從多視角對員工進(jìn)行綜合績效考核，評估績效并提供反饋，360°反饋評價模式產(chǎn)生和發(fā)展來源于管理評價科學(xué)化的實際要求。360°反饋評價，也成為全方位反饋評價或多源反饋評價。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進(jìn)行評價；而360°反饋評價則由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進(jìn)行評價。被評價者自己也對自己進(jìn)行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。作為一種新的業(yè)績改進(jìn)方法，360°反饋評價得到了廣泛的應(yīng)用。2536025360°評價法直接上級評價直接上級評價被評價人自評直接下級評價同事評價客戶評價2536025360°評價法對評價者進(jìn)行訓(xùn)練和指導(dǎo)對評價者進(jìn)行訓(xùn)練和指導(dǎo)進(jìn)行如何向他人提供反饋和評估方法的訓(xùn)練和指導(dǎo)針對反饋問題制定計劃企業(yè)管理部門針對問題制定行動計劃組建360o反饋評針對反饋問題制定計劃企業(yè)管理部門針對問題制定行動計劃組建360o反饋評價隊伍包括被評價者的上司、同事、下屬和客戶等讓被評價人了解360o反饋評價的目的服務(wù)于員工發(fā)展的目的實施360o反饋評價對具體實施過程加強(qiáng)監(jiān)控和質(zhì)量管理統(tǒng)計評價數(shù)據(jù)、并報告結(jié)果注意數(shù)據(jù)統(tǒng)計的科學(xué)性26KPI【工具介紹】企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI:KeyProcessIndication是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（Measurable），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)（Attainable），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實性（Realistic），指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限（TimeBound），注重完成績效指標(biāo)的特定期限。一般按照以下步驟確定和建立KPI指標(biāo)。26KPI26KPI建立企業(yè)戰(zhàn)略地圖利用平衡計分卡(BSC)建立部門級KPI利用QQTC工具規(guī)劃KPIKPI考核周期規(guī)劃應(yīng)用KPI績效考核表企業(yè)級KPI分解利用魚骨圖建立企業(yè)級KPI利用平衡計分卡(BSC)Q：Quantity數(shù)量Q：Quality質(zhì)量T：Time事件C：Cost成本財務(wù)觀點學(xué)習(xí)觀點客戶觀點內(nèi)部觀點27崗位價值評估【工具介紹】崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評價，以確定崗位在組織中的相對強(qiáng)度，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估的特點崗位價值評估著眼于從事該崗位工作人員的最佳特質(zhì)，而非目前在職人員的情況。崗位價值評估具有以下三個明顯特點。⑴崗位價值衡量的時公司所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值。如果崗位價值的結(jié)果脫離了企業(yè)這個特定的環(huán)境，則沒有任何意義。崗位價值評估是根據(jù)預(yù)先已經(jīng)設(shè)計好的評估模型，對每一個崗位的主要影響因素逐一進(jìn)行測定、評估，由此得到每個崗位的相對價值。這樣一來，公司的所有崗位之間也就有了對比的基礎(chǔ)，最后再按照評定結(jié)果，對崗位劃分出不同的等級。⑵崗位評價結(jié)果具有一定的穩(wěn)定性和可比性。由于公司發(fā)展目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置等都具有一定的穩(wěn)定性，因此，崗位價值的評估結(jié)果也存在相對的穩(wěn)定性。但隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，公司的流程設(shè)計發(fā)生變化，進(jìn)而導(dǎo)致公司組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位工作內(nèi)容的變化，崗位價值也會隨之而變化。如果公司只是小范圍的調(diào)整而導(dǎo)致新增加個別崗位，則可以根據(jù)以前的崗位價值評估結(jié)果，選定一個參照點，具體確定新崗位的崗位價值而不需要重新進(jìn)行評估。⑶崗位價值評估的過程中需要運(yùn)用多種評價技術(shù)和手段。一般來說，一定比較成功的崗位價值評估過程，需要綜合運(yùn)用組織設(shè)計與管理、流程設(shè)計與優(yōu)化、數(shù)理統(tǒng)計和計算機(jī)數(shù)據(jù)處理等技術(shù)，同時，也需要運(yùn)用排序法、分類法、因素比較法等多種崗位價值評估方法，才能對所有崗位作出比較客觀公正的評估。28工作測量法【工具介紹】工作測量法主要用于工作中的績效評估流程，一般用于加工制造行業(yè)的工作人員的工作測量，為績效評估提供準(zhǔn)確可行的數(shù)據(jù)和模式。29EVA【工具介紹】EVA即經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicValue-added，EVA）——是公司真實經(jīng)濟(jì)業(yè)績的計算方法和創(chuàng)造股東財富的戰(zhàn)略，也是在深入到生產(chǎn)第一線的整個公司范圍內(nèi)改變公司優(yōu)勢和行為的方法。恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行EVA，將使公司業(yè)績計量擺脫會計慣例的變幻無常，并使管理人員的利益與股東利益相一致，結(jié)束兩者之間長達(dá)幾十年的利益沖突。EVA管理的理論淵源出自諾貝爾獎獲得者經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼在1985~1961年關(guān)于公司價值經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文。從最基本的意義上講，經(jīng)濟(jì)增加值是公司業(yè)績度量指標(biāo)，對于EVA的研究新觀念認(rèn)為，只有受賄資金成本之后的EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）才是真正的利潤。以EVA為尺度衡量客戶經(jīng)營效果，可以建立一整套全新的客戶治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營者激勵機(jī)制。29EVA29EVA股東不封頂回報EVA增加值企業(yè)競爭力互動式提高管理者不封頂回報員工不封頂回報企業(yè)競爭力互動式提高企業(yè)競爭力互動式提高企業(yè)競爭力互動式提高30頭腦風(fēng)暴法【工具介紹】頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法、BS法，1939年由美國BBDD廣告公司的經(jīng)理亞歷克斯?奧斯本發(fā)明，最初用在廣告的創(chuàng)新上，1953年總結(jié)成書。這是世界上最早用于實踐的創(chuàng)造技法，此法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實踐和發(fā)展，至今已經(jīng)形成了一個發(fā)明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等。奧斯本發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的商業(yè)會議制約了新觀點的生產(chǎn)，提出了幫助激發(fā)觀點產(chǎn)生的規(guī)則；在找尋把自由賦予人們思想和行動，以激發(fā)產(chǎn)生新觀點的規(guī)則中，逐漸變成“頭腦風(fēng)暴”而聞名于世。學(xué)習(xí)和掌握這一方法，不僅能培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，還能提高工作效率，塑造一個富有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。頭腦風(fēng)暴法是一種通過會議的形成，讓所有參加的人都融合在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。具體來說：奧斯本把頭腦風(fēng)暴描述成一個小組試圖通過聚集成員自發(fā)提出的觀點，作為一個特定問題找到解決方法的會議技巧。30頭腦風(fēng)暴法30頭腦風(fēng)暴法1沒有對觀點的批評2追求觀點的數(shù)量3在彼此的觀點之上建立新觀點4鼓勵狂熱的和夸張的觀點5不準(zhǔn)備參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動315W2H法【工具介紹】5W2H法于第二次世界大戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)。簡單、方便，易于理解、實用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助，也有助于彌補(bǔ)考慮問題的疏漏。5W2H法是以5個“W”為開頭的英語單詞和兩個以“H”開頭的英語單詞進(jìn)行設(shè)問，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找新思路，進(jìn)行設(shè)計構(gòu)思，從而作出新的發(fā)明項目或者作出新的決策的方法。所謂“5W”分別指：為什么（Why）、什么（What）、誰（Who）、何時（When）、何地（Where），“2H”指怎樣（How）、多少（Howmuch）。32企業(yè)再造【工具介紹】企業(yè)再造也被譯為“公司再造”“再造工程”（Reengineering），理論的創(chuàng)始人，原美國麻省理工學(xué)院教授邁克·哈默（M.Hammer）與詹姆斯·錢皮（J.Champy），他們于1993年出版的《再造企業(yè)——工商管理革命宣言》（Reengineeringthecorporation—aManifestoforBusinessRevolution）一書。書中將企業(yè)再造定義為：為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)作方式。是指“為了飛越性地改善成本、質(zhì)