電大企業(yè)集團財務管理考試小抄

企業(yè)集團財務管理單項選擇（A）指標值如果過低，預示著企業(yè)可能處于過度經營狀態(tài)。A．銷售營業(yè)現金流入比率（財務風險）是審慎性調查中需要重點考慮的風險；（產品產量）屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。（回收期法）經常被用于項目初選及財務評價是；（擴張型投資戰(zhàn)略）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略；（事業(yè)部財務機構）是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份；（資產周轉率）屬于預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標。并購支付方式中，（股票對價方式）可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權控制結構與每股收益水平。并購支付方式中，（賣方融資方式）可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務的承諾。采用這種方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結構和風險承荷能力。并購支付方式中，（賣方融資方式）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。并購支付方式中，（現金支付方式）是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現金結算拮據的目標公司所歡迎。并購中，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（股權價值）；財務上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（內部留存、借款和增資）。財務業(yè)績是指以（財務數據）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產周轉能力、盈利能力、成長能力等方面財務指標的評價。從謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言，（C）指標最具基礎性的決定意義。C．核心業(yè)務資產銷售率從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，（U型組織結構）主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務單一型企業(yè)集團；從業(yè)績計量范圍上可分為（財務業(yè)績）和非財務業(yè)績。從業(yè)績可控性程度可分為（經營業(yè)績）和管理業(yè)績。當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上，低于50%的表決權資本時，會計意義的控制權為（重大影響）。低杠桿化、杠桿結構長期化的融資戰(zhàn)略轉移屬于（保守型融資戰(zhàn)略）；對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，投資的根本是潛在成員企業(yè)的（財務業(yè)績表現）；分權式財務管理體制有（使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策）的優(yōu)點；股票期權的購買最適合用經營者的（B）來支付。B．知識資本報酬橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是（謀取規(guī)模優(yōu)勢）；會計意義上的控制權劃分的主要目的在于（編制集團合并報表）；基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內容體現；戰(zhàn)略及預算目標；（實際業(yè)績）；差異分析；未來管理舉措等四項內容。集監(jiān)督權、執(zhí)行權和決策權于一身的財務總監(jiān)委派制是（混合型財務總監(jiān)制）；集團層面的業(yè)績評價包括：母公司自身業(yè)績評價和（集團整體業(yè)績評價）。集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內容從導向層面理解的是（企業(yè)集團增長速度）；集團整體的非財務業(yè)績主要涉及的（戰(zhàn)略管理）、發(fā)展創(chuàng)新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上,并在較長時期內保持不變的股利政策是（D定額股利政策）。將擬出售的資產或子公司出售給同行的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（收縮型投資戰(zhàn)略）；將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現的內部管理活動或過程，稱為（B）。B．預算管理金融控股型企業(yè)集團特別強調母公司的（財務功能）；凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（所得稅費用）后的利潤凈額。凈資產收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產（賬面值）的比率，反映了（股東）的收益能力。競爭機制之所以能夠促使經營者不斷提高管理效率，首先是源于（B控制權利益）對經營者的激勵與約束。就投資者的經驗來講，（C股票合并）股利支付方式通常被認為是企業(yè)承認自身處于財務困境的標志。矩期融資券的期限最長不超過（365）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內自主確定每期融資券的期限。利潤表是反映公司在某一時間內經營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（利潤=營業(yè)收入-費用）。利潤表是反映在某一時期催（經營成果）基本報表。流動比率是（流動資產）與流動負債的比率。某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）（資產組合與風險分散理論）。評價標準設定一般考慮以一因素：集團股東對盈利目標的預期或要求；企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃與經營狀況；（同行業(yè)）國際、國內先進水平等。企業(yè)集團財務戰(zhàn)略含義，不包括下列（企業(yè)日常財務工作）；企業(yè)集團的組織形式是（C）。C．多級法人結構的聯合體企業(yè)集團融資政策最為核心的內容（C）。C．融資決策制度安排企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，母公司成立（2）年以上并且具有企業(yè)集團內部財務管理和資金管理經驗。企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前連續(xù)兩年，按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣(40)億元。企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產總額不低于50億元人民幣，凈資產率不低于（30%）。企業(yè)集團設立財務公司應當具體條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產總額不低于人民幣（50）億元。企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做大”導向下，預算指標會側重（營業(yè)收入）。企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白鰪姟睂蛳?，預算指標會側重（利潤總額）。企業(yè)集團預算考核原則中的（總體化原則）原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成情況，、通過預算指標，明確集團內部各責任主體的財務責任；通過有效激勵，促使各責任主體努力履行其責任，這些均表明預算管理具有（機制性）的特征。企業(yè)集團在管理上采取分權制可能出現的最突出的弊端是（D）。D．子公司等成員企業(yè)的管理目標換位企業(yè)集團在組織結構的設置上必須遵循“三權”分立制衡其中的“三權”指的是（B．決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權）企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整。表明其具有（動態(tài)性）的特點；企業(yè)集團整體財務業(yè)績，主要以財務指標方式來反映企業(yè)集團盈利能力、資產運營與周轉、（債務風險）和經營增長等方面業(yè)績。企業(yè)集團總部財務管理的著眼點是（C）。C．企業(yè)集團整體的財務戰(zhàn)略與財務政策如果集團下屬公司屬于集團總部的（全資子公司），則總部有權直接下達預算目標。設立財務公司的注冊資本金最低為（4）億元人民幣；實施財務控制的宗旨是（B）。B．更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權益融資），（子公司利潤）與其投入資本總額（賬面值）的比率關系。投資項目可行性研究報告中的“財務評價”涉及的內容是（項目市場預測）；投資質量標準以及產品生產管理的著眼點是（D）。D．確立質量優(yōu)勢，適應市場對產品質量、功能的要求外部評價標準，它是指從企業(yè)外部取得的標準，包括（行業(yè)平均標準）、同行來領先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標準、資本市場標準（如資本市場期望收益率）等。下列不屬于反映償債能力的財務指標有（應收款款周轉率）。下列不屬于無形資產營造戰(zhàn)略的是（A）。A．基因置換戰(zhàn)略下列具有獨立法人地位的財務機構是（B）。B．財務公司下列內容，（預算控制）不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。下列內容中，（資本成本低）是銀行貸款融資所具有的特性；下列體系不屬于企業(yè)集團應構建體系的是（財務人員培訓體系）；下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)入團戰(zhàn)略所分級次中的是（生產戰(zhàn)略）；下列指標中不屬于財務風險變異性監(jiān)測體系的指標是(C)。C、實性資產負債率下列屬于內源融資方式的是（計提折舊）?，F金流量是反映企業(yè)在一定時期內（現金及現金等價物）流入與流出的報表。相對單一組織內各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調（整合管理）；依照企業(yè)集團總部管理的定位，（財務控制與管理）功能是企業(yè)集團管理的核心；已知銷售利潤率8%，資產周轉率400%,則資產收益率為（C）。C．32%盈利能力，它是指企業(yè)通過經營管理活動取得（收益）的能力。用盈余公積金派發(fā)股利，若企業(yè)注冊資本2000萬元，盈余公積金600萬元，那么，用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應為（A）萬元。A．100預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的（全程性）。預算控制邊界和控制力度上的差異化，體現了集團預算管理的（戰(zhàn)略性）特征。在H型組織結構中，集團總部作為母公司，利用（股權關系）以出資者身份行使對子公司的管理權；在財務管理的主體特征上，企業(yè)集團呈現為（D）。D．一元中心下的多層級復合結構特征在財務危機預警指標體系中，用于預報企業(yè)集團市場競爭優(yōu)劣態(tài)勢的指標是(D、核心(主導)業(yè)務資產銷售率)。在分權式財務管理體制上，集團大部分的財務決策權下沉在（子公司或事業(yè)部）；在分析企業(yè)集團內外環(huán)境因素的甚而上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現路徑的總稱是（企業(yè)集團戰(zhàn)略）；在集團治理框架中，最高權力機關是（集團股東大會）；在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個（金融決策中心）；在企業(yè)集團財務管理組織中，（財務管理組織體系）是維系企業(yè)承包集團財務管理運行的組織保障；在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，（母公司董事會）負有擬定集團整體股利政策的職責。在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，（母公司股東大會）負責審批股利政策。在企業(yè)集團組建中，（管理優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的保障；在企業(yè)集團組建中，（資本優(yōu)勢）是企業(yè)集團成立的前提；在企業(yè)集團組建中，（資源優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的根本；在企業(yè)治理結構的基本層面中，居于核心地位的是（C）。C．董事會在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現金流量。該現金流量是指（增量現金流量）；在下列權利中，母公司董事會一般不具有的是（B）。B．對母公司監(jiān)事會報告的審核批準權在下列融資方式中，資本成本高，對公司按制權及經營權產生影響，有用途限制的是（股票發(fā)行）；在有關目標公司現金價值評估的折現率選擇上，應遵循的基本原則是（D）。D．配比原則在預算執(zhí)行審批權限劃分上，最為重要的影響因素是（A）。A．預算項目的重要性知識資本報酬水平的高低，取決于（C）的大小。C．剩余貢獻中國企業(yè)實施并購面臨的最主要的陷阱是（C）C．信息錯誤資產負債表一般由左（資產）右（負債和股東權益）兩方構成，其邏輯關系是（資產=負債+所有者權益）。資產負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（負債總額）與資產總額的比率。作為股權資本所有者，股東享有的最基本權利是（D）。D．剩余索取權與剩余控制權三、多項選擇題：N型組織也稱網絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（組織原則分散化、密集的橫向交往和溝通、較大的靈活性、對市場的快速反應能力、良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程）。按照投資者行使權力的情況，可將公司治理結構分為（CD）等基本模式。C．外部人模式D．內部人模式并購中，對目標公司價值評估模式中的非現金流量折現模式包括（市盈率法、市場比較法、現金流量折現法、賬面資產凈值法、清算價值法）。并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（行業(yè)相同、規(guī)模相近、財務杠桿相當、經營風險類似、具有活躍交易）等級條件。不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則（統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權管理）。財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（資產質量風險、資產的權屬風險、債務風險、凈資產的權益風險、財務收支虛假風險）。財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于（戰(zhàn)略風險、信用風險、市場風險、操作風險）。財務管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（BCD）。B．財務決策制度C．財務組織制度D．財務控制制度財務危機預警指標必須同時具備的基本特征是（BDE）B．高度的敏感性D．先兆性E．危機誘源性財務危機預警指標必須同時具備的基本特征是（BDE）B．高度的敏感性D．先兆性E．危機誘源性財務狀況主要體現在（資產使用效率（營運能力）、償債能力（杠桿分析））等方面。償債能力可以分為（短期償債能力、長期償債能力）等大類。從價值驅動因素角度，通過總資產周轉率指標分析，主要關注的問題有（現有資產效率*是否存在閑置資產或產能剩余資產*總資產結構是否合理*現在設備、生產線的產出質量是否符合生產要求）。從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現在（資本控制資源能力的較大、收益相對較高、風險分散）。從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型（擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略）。短期融資券籌資的缺點是（發(fā)行期限短、籌資風險大）。短期融資券籌資的優(yōu)點有（節(jié)省財務成本、籌資金額較大、融資成本較低）。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于分散經營風險、有利于降低交易費用、有利于企業(yè)集團內部協(xié)作，提高效率、有利于構建內部資本市場，提高資本配置效率）。反映資產使用效率的財務指標（周轉率、資產周轉率、應收賬款周轉率）。根據集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有（戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財務控制型）基本模式。集團多級法人制要求建立多級預算管理組織。多級預算管理組織包括（股東大會、董事會、預算委員會、預算工作組、各責任中心）。集團公司是企業(yè)集團內眾多企業(yè)之一，常被稱為（集團總部、控股公司、母公司）。集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務業(yè)績和非財務業(yè)績兩方面。下列指標屬于財務業(yè)績的有（償債風險指標、經營與增長指標、盈利能力指標、資產運營能力指標）。集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作局面理解。下列內容從導向層面理解的是（企業(yè)集團投資方向、企業(yè)集團增長速度）。集團下屬成員單位預算的內容包括（業(yè)務經營預算、資本支出預算、現金流預算、財務報表預算）。集團戰(zhàn)略與分部財務業(yè)績評價指標（一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標*多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標）。金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現在（稅負較重、高杠桿性、“金字塔”風險）。經營者薪酬計劃的基本內容包括ABCE。A．薪酬構成B．計量依據C支付標準E支付方式經營者薪酬支付策略包括（ABDE）。A．即期現金支付策略B．即期股票支付策略D．遞延支付策略E．期權支付策略企業(yè)集團H型組織結構，有（總部管理費用較低、可彌補虧損子公司損失、總部風險分散、總部可自由運營子公司、便于實施侵權管理）。企業(yè)集團步入成長或成熟期時，任何戰(zhàn)略投資項目，都需要借助于是否具有“價值增值”性來進行財務評價。（凈現值法、內含報酬率法）將成為財務評價的根本方法。企業(yè)集團財務風險控制的重點包括（資產負債率控制、擔保控制、表外融資控制、財務公司風險控制）。企業(yè)集團財務管理的特點包括（集團整體價值最大化的目標導向、多級理財主體及財務職能的分化與拓展、財務管理理念的戰(zhàn)略化、總部管理模式的集中化傾向、集團財務的管理關系“超越”法律關系）。企業(yè)集團財務管理分析至少包括（集團整體財務管理分析、集團分部財務管理分析）等大類。企業(yè)集團財務管理主體的特征是（ACD）。A．財務管理主體的多元性C．有一個發(fā)揮中心作用的核心主體D．體現為一種一元中心下的多層級復合結構企業(yè)集團財務戰(zhàn)略主要包括（投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略）。企業(yè)集團成敗的關鍵因素在于能否建立（AE）。A．強大的核心競爭力E．高效率的核心控制力企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（交易成本理論、資產組合與風險分散理論）。下列企業(yè)（或公司）中，在法律意義上并不屬于企業(yè)集團成員單位的有（集團參股公司、集團協(xié)作企業(yè)）。企業(yè)集團發(fā)展期的財務戰(zhàn)略實施，主要應從（ABCDE）方面考慮A．合理測定集團發(fā)展速度B．主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資C．充分規(guī)劃投資項目D．積極推進商業(yè)信用管理，為全面落實財務戰(zhàn)略服務E．采用各種靈活的方式擴大集團規(guī)模企業(yè)集團分權式財務管理的優(yōu)點主要有（有利于調動下屬成員單位的管理積極性、使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策、具有較強的市場應對能力和管理彈性）。企業(yè)集團集權式財務管理不足之處有（存在決策風險、降低應能力、不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性）。企業(yè)集團融資幫助的主要形式有（ABCD）。A．上市包裝B．相互抵押擔保融資C．債務轉移D．債務重組企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以（資產剝離、股份回購、子公司出售）等為主要實現形式。企業(yè)集團預算中的經營預算包括（業(yè)務收支預算、費用預算、利潤預算）等內容。企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、。企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有（集團整體戰(zhàn)略、經營單位及戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）未來發(fā)展方向、明確戰(zhàn)略目標及實現路徑、強化溝通、資源整合、規(guī)避經營風險）。企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現企業(yè)集團目標的根本，它有助于（明確企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部結算中心模式、內部銀行模式、總部財務備用金撥付模式、財務公司模式）。企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任。履行（財務管理與監(jiān)督、財會內控機制建設、企業(yè)會計基礎管理、重大財務事項監(jiān)管）等職責。企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現在（資源整合、管理協(xié)同）。全面預算中的財務預算包括（現金預算、資產負債表預算、利潤表預算）等內容。任何財務管理分析都是對信息的剖析與再利用。信息歸納起來主要內部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內部信息的有（集團戰(zhàn)略、財務報表及附注、公司預算、管理報告）。審慎性調查可以發(fā)現并購交易中可能存在的各種風險，如（稅務風險、財務方面的風險、法律風險、人力資本風險、勞資關系風險）。授權管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據三權分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。其中的“三權”指的是（決策權、控制權、監(jiān)督權）。稅收籌劃是指企業(yè)集團基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現進度、結構等的合理安排，達到（CD）目的的活動。C．稅后利潤最大化D．稅負相對最小化20、企業(yè)集團整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經由的權力層面包括ABE）。A、企業(yè)集團財務部B、母公司董事會E、母公司股東大會通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值增加的核心變量主要有（自由現金流量、加權平均資本成本、時間上的可持續(xù)性）。為了貫徹MBO計劃的宗旨，MBO計劃在有關股權結構的設置上必須妥善解決的基本問題（ABD）。A．MBO股的地位與行權規(guī)則B．國有股的處置或安排D．消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例（假設在任何成員企業(yè)里，擁有25%的股權即可成為第一大股東），則其中與集團公司可以母子關系相稱的是（CDE）。C．C30%D．D51%E．E100%下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有30%的股權即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關系相稱的有（C35%、D51%、E100%）。下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（ABE）。A．股票回購B．股票合并E．增資配股下列能夠直接體現知識資本權益特征的支付方式有（BC）。B．股票支付方式C．股票期權支付方式下列指標，屬于財務風險變異性監(jiān)測指標的有（BCD）。B．產權比率C．債務期限結構比率D．財務杠桿系數下列指標值要求應該大于1是（ABD）A．營業(yè)現金流量比率B．營業(yè)現金流量納稅保障率D．實性流動比率下列指標中，反映了企業(yè)營運效率高低的有（CDE）。C．核心業(yè)務資產銷售D．經營性資產銷售率E．核心業(yè)務資產營業(yè)現金流入率下列指標中，反映企業(yè)財務安全運營狀態(tài)的指標有（AE）。A．營業(yè)現金流量比率E．營業(yè)現金流量納稅保障率下列指標中，屬于反映盈利能力的指標的有（利潤總額、凈資產收益率、經濟增加值）。相對單一組織內各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調整合管理，它具有（全局性、高層導向、動態(tài)性）特征。相對于企業(yè)其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是（BE）。B．完全的現金支付性E．與收益變現程度的非對稱性相關多元化企業(yè)集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現為（優(yōu)勢轉換、降低成本、共享品牌）。學習與成長維度的概括性指標有（員工滿意度、人均產出效率、員工人均培訓時間）。要會計上，現金流量表要反映出企業(yè)（投資活動、籌資活動、經營活動）的現金流量。業(yè)績評價工具主要有（360度評價、多棱角業(yè)績評價、平衡計分卡BSC）等。一般而言，資產負債率水平的高低除考慮宏觀經濟政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（集團所屬的行業(yè)特征、集團成長速度、集團盈利水平、資產負債間的結構匹配程度、集團經營風險）。一般認為，反映企業(yè)財務業(yè)績的維度主要包括（營運能力、盈利能力、成長能力、償債能力）等方面。一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度包括有（集權式財務管理體制、分權式財務管理體制、混合制式財務管理體制）等類型。依據《企業(yè)集團財務公司管理暫行辦法》的規(guī)定，中國的企業(yè)集團財務公司的業(yè)務范圍主要包括（ABDE）。A負債類業(yè)務B資產類業(yè)務C股票投資業(yè)務D．中介服務類業(yè)務E．外匯業(yè)務盈利能力分析可以從（權益投資與利潤的關系、資產利用與利潤的關系、規(guī)模增長及其與利潤的關系）等維度進行。影響企業(yè)集團組織結構選擇的主要因素有（公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略）。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（多層級性、復雜性、戰(zhàn)略導向性）等特點。與金融控股型企業(yè)集團相比，產業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關注對下屬成員單位的股權投資及其收益實現，而且更為（企業(yè)集團整體戰(zhàn)略、產業(yè)布局及整合、內部運營與管理協(xié)調）。預算管理的環(huán)節(jié)一般包括（預算執(zhí)行、預算編制、預算調整、預算考核）。預算管理具有以下基本特征：（戰(zhàn)略性、機制性、全程性、全員性）。預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有（收入、產品單位成本、資產周轉率）。預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績指標有（產品產量、產品質量、市場份額）。預算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括（ABCDE）。A．目標擬定與預算編制B．責任落實與推動實施C．業(yè)績報告與偏差診治D．責任辨析與業(yè)績評價E．獎罰兌現與總結改進在經營者的下列薪酬中，（ABCD）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。A．生活保障薪金B(yǎng)．職位級差酬勞C．管理分工辛苦酬勞D．主管業(yè)務重要性附加酬勞在經營者薪酬支付方式的確定上應遵循（ABCD）。A．權益匹配原則B．目標導向原則C．后勁推動原則D．約束與激勵互動原則戰(zhàn)略實施與控制）等階段。專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于在集國的專業(yè)做精做細、有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新、投資風險較小）。資本分配預算包括的基本內容有（ABCD）。A．確定資本投資方式B．劃分資本預算單位C．確定資本分配標準D．選擇資本分配形式作為股權資本所有者，股東享有的最基本的權利有（AD）。A．剩余索取權D．剩余控制作為股權資本所有者，股東享有的最基本的權利有（AD）。A．剩余索取權D．剩余控制權三、判斷題（×）（√）“負債”是公司將在履行的責任與權利。錯“投入資本總額”是指某一野戰(zhàn)對企業(yè)資產具有利益索取權的種類投資者（如債權人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。對“戰(zhàn)略決定性結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。對“資本結構”是負債與資產額之間的比例關系，它大體反映了企業(yè)財務風險。對“資產”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制完整資產，具有不可分割性。對“自上而下”預算編制模式是被預算管理實務界所普遍的模式。錯“自下而上”預算編制模式不利于下屬成員單位的預算參與、預算溝通與預算認同。錯按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側重點的不同，在預算目標規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式。（√）標準式的公司分立將導致被分立出去的公司的股權和控制權轉移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。（×）標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。（√）并購標準中最重要的是財務標準，即目標公司規(guī)模與價格水平。（×）并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。錯并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產業(yè)領域。對并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。對并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，主并或目標公司為上市公司的情況。對不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現資本在社會上合理流動和和配置。對不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標公司的估值都會存在差異。對財務報表分析是單純的財務數據分析，它不應被當作一種“數字游戲”。錯財務決策管理權限歷來是企業(yè)集團各方面所關注的首要問題。（√）財務危機預警系統(tǒng)就是通過設置并觀察一些敏感性財務指標的變化，而對企業(yè)集團可能或將要面臨的財務危機事先進行監(jiān)測預報的財務分析系統(tǒng)。（√）財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。錯財務業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內部流程、員工學習與成長。錯財務戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性也要求的高杠桿化。錯財務主管委派制同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能。（×）財務資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質基礎。（√）測算目標公司的增量現金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。錯產業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據母公司戰(zhàn)略定位、產業(yè)布局等因素。（√）長期負債是指償還期在一年以內的債務總額。錯持續(xù)改善法所確定的預算目標是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現性和挑戰(zhàn)性。對籌資活動是指導企業(yè)股本及債務規(guī)模、構成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現金、償還債務本息等支出現金、分配股利等。對處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選資方式是負債（×）從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上—下”級間的財務管理互動關系。（×）從財務上來講，只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益，是實際的現金流入量與企業(yè)集團及其所有者的真實財富。（×）從風險的承擔角度來看，財務資本面臨的風險要比知識資本大得多。（×）從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。對從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（×）從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結構主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團。（×）從企業(yè)集團戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。錯短期償債能力通常與流動資產、流動負債的結構相關。對對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。（√）對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。對對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經營活動和納稅的現金需要。（×）對于產業(yè)型企業(yè)集團，并購目標公司的動機是獲得更大的資本利得。（×）對于產業(yè)型企業(yè)集團而言，資產剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產業(yè)布局等的調整無關。錯對于巨額并購的交易，現金支付的比率一般都比較高。錯對于企業(yè)集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（×）對于資本型企業(yè)集團，如何最大限度地實現資本利得是母公司關注的核心點。（√）反向經營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產的營造戰(zhàn)略。（×）分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部。對杠桿收購是指企業(yè)集團（主并方）通過借款方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現金流量償付借款的收購方式。（√）根據國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。錯利用EVA進行評價，其核心是確定△EVA是否小于零，也就是“當年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。錯公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。對公司治理面臨的一個首要基礎問題是產權制度的安排。（√）貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。對股東與經營者之間激勵不兼容以及由此而導致的代理成本、道德風險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題。（√）股利政策屬于集團重大財務決策，因此股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。對股權現金流量體現了普通股投資者對公司營業(yè)現金流量的要求權。（√）固定資產折舊，一般認為屬于外源性融資。錯管理層收購中多采用杠桿收購方式。對管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。對混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。錯集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。錯集團的經營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。錯集團的業(yè)務經營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據的內部因素。錯集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。對集團內部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。對集團內部資本商場的交易文體是財務的提供者及需求者。在這里，有剩余現金流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內部資源的需求者。錯集團內部縱向財務組織體系，是為落實集團內部各級組織的財務管理責任，而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計。錯集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。對集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。投資項目財務決策標準是從導向層面理解的內容。錯集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側重利潤總額、凈資產收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。錯集團預算工作組成員一般由總部經營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經理等組成。作為常設機構，工作組應該單獨設立。錯集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。對集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調業(yè)開源節(jié)流的積極性。錯集團總部在集團預算管理體系中最具有主導地位，擁有集團預算決策權。對集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現市場價值最大化和納稅現金流出最小化。（√）交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（×）較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。（√）節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。（×）解散式公司分立是指將子公司的控制權移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在（×）經濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。對經營活動產生的現金流量，它是指由于管理活動而產生的現金流量變化凈額中。錯經營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內全部經營與管理活動產生結果的客觀、綜合反映。對經營者的薪金水平，主要取決于經營者風險管理的成敗。（×）經營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高。（√）就本質而言，集權與分權的差別主要在“權”的集中或分散上。（×）就財務角度而言，主并公司最為關心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少。（×）就基本目的而言，產業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（×）就基本目的而言，產業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（×）就企業(yè)集團整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調和的矛盾。（√）可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現在資產的周轉能力。對利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機會成本。錯利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有一定的主觀性。錯賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定期限內分期、分批支付并購價款的方式。（√）面對激烈的市場競爭，必須關注產品的質量功能。產品的質量功能應該越高越好。（×）母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。（×）母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調部以及與外部各方面的利益關系。（×）內、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內部資本市場交易。錯判斷企業(yè)財務是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現金流入與現金流出彼此間在時間、數量及其結構上的協(xié)調對稱程度。（√）企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。對企業(yè)集團財務能力越強，財務戰(zhàn)略導向就可能越激進；財務能力弱，財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。對企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。錯企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領域拓展，是并購目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（√）企業(yè)集團的內部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團基于強化內部管理與控制功能而自行確定的。（√）企業(yè)集團的組織結構大體分三種類型，即U型結構、H型結構和M型結構（√）。企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（√）企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。對企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。對企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權人和股東的支持。（√）企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。對企業(yè)集團是由多個法人構成的企業(yè)聯合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應的民事權。（×）企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。（×）企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權。對企業(yè)集團外部融資需要量完全同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。錯企業(yè)集團擁有的主導產業(yè)或業(yè)務以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（√）企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。錯企業(yè)集團預算考核只考評預算目標執(zhí)行質量。錯企業(yè)集團戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團合局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。錯企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現企業(yè)集團目標的根本。對企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。錯企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現在涉及領域繁多、復雜。（×）企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內源性發(fā)展。（×）企業(yè)應否發(fā)放較多的現金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現金融通能力。×）企業(yè)總資產由流動資產和無形資產兩大部分構成。錯強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎。（√）確定并下發(fā)集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。對人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額-銷售費用-管理費用”的差額宣言為息稅前利潤。對任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預算的決策權都將掌握于控股母公司手中。（√）任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務安排。（√）融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。錯融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權力的劃分。（×）融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配。對如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權直接下達預算目標。對實施預算控制有利于實現資源整合配置的風險抗御機能的提高奠定了強大的基礎。（√）事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。對是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。（√）是否完成企業(yè)集團的融資目標是對融資完成效果評價的依據。（×）稅法折舊政策的目標在于統(tǒng)一對全社會財務報告的口徑，體現對外會計報告信息的通用性原則。（×）稅收籌劃作用于收益實現的基礎與實現的過程。（√）所謂分權是指集團管理中將決策權授予分部，如財務上資決策權、分紅決策權等。對提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（√）通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。錯通過審慎性調查可以在一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。對同樣的產權比率，如果其中長期債務所占比重較際的財務風險將會相對減少。（√）投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“反投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。錯為適應市場競爭，企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。（×）維持性資本支出是指當年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現金流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出。（√）我國現有財務公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構，不具有獨立的法人資格和權力。（×）無論是就效用性還是質量性、風險性等方面而言，收益貼現模式是整個貼現式價值評估模式中最為合理的一種。（×）無論是站在企業(yè)集團整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標。（√）西方國家經濟發(fā)展經驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內源性發(fā)展的產物，但更是并購性增長的結果。（√）“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產生的主要特征。（√）西方企業(yè)集團管理中，一般認為資產或子公司的動因是相同的。對項目法人負責制是在項目責任人負責制基礎上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風險與管理責任的主體。（√）薪酬計劃的立足點是：經營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產的需要，又能為擴大再生產的提供保障。（×）嚴格的質量標準，對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關重要的作用，因此，企業(yè)集團必須無限加大資金投入，提高產品的質量水平。（×）業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結合。對一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應以股權資本型籌資戰(zhàn)略為主導。（√）一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利。（×）一般情況下，集團內部各級財務組織的細劃或設置主要受集團公司規(guī)模大小、財務管理活動或事項的多少、集團財務管理體制（尤其指權力劃分）的影響。對一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。對依據“會計意義的控制權”的定義標準，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權，即稱兩者關系為母子公司。（√）以目前對企業(yè)集團的認識，“產權”應成為維系企業(yè)集團的組帶。（√）盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。對營業(yè)利潤反映了在一定時期間的經營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。對營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。錯由于經營者及其知識產權完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財務資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。（√）與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構成更為復雜、戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。對預算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預算組織的日?；顒铀鶎嵤┑娜妗⑾到y(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。（×）預算管理組織是指負責企業(yè)集團預算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構（√）預算控制就是將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現的內部管理活動或過程。（√）預算執(zhí)行要強調預算的剛性控制，以維護預算權威。沒有剛性約束，預算管理不會達到預期效果。但預算剛性并不等于預算固化。對在集團治理框架中，董事會是最高權力機關。錯在兼并活動中補兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權債負承擔著。對在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（√）在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。（×）在企業(yè)集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產、產品、技術、管理、人才、市場網絡、品牌等各方面優(yōu)勢。（√）在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）在實際操作中，財務公司適用于集權體制，而財務中心適用于分權體制。（×）在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評估項目的現金流量。對在現代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經營者構成了企業(yè)治理結構的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（×）站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標分為兩種：一種是長遠性的戰(zhàn)略目標；一種是支持性的策略目標。（√）折舊將成為企業(yè)集團內部集中融資的唯一來源。錯整個購并活動成功的基本標志是對目標公司實現了接管，取得了控制權。（×）整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。對主并公司實現了對目標公司的接管后，來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。（×）資本預算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資。錯資產負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務狀況，如資產總額及其資本來源（負債和股東權益），資產結構與資本結構等。錯總部財務組織是代表母公司管理集團某一產業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務的中間組織。錯總部對集團財務資源實施一體化整合配置是財務集權制的特征。（×）遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能。（×）作為并購投資活動的指引性方針，并購標準一旦制定，必須嚴格遵循，絕不能改變。（×）作為集團最高決策機構的母公司居于整個預算組織的核心領導地位。（√）簡答題：比較并購戰(zhàn)略目標與策略目標。并購的戰(zhàn)略目標是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點；而并購策略目標是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目標的實現產生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標實現過程的階段性步驟或技術性安排，具有短期性、階段性的特點。比較分拆上市與公司分立的主要區(qū)別。分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別：（1）在公司分立中，子公司的股份是被當作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權所得歸母公司所有。（2）在公司分立中，母公司通常對被分立出的子公司不再有控制權；而在分拆上市中母公司依然會保持對被分拆出去的子公司的控制權。（3）公司分立沒有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。比較資本型與產業(yè)型企業(yè)集團并購戰(zhàn)略目標。對于資本型企業(yè)集團，擬并購其它企業(yè)（目標公司）的動機，常常是基于目標公司的價格便宜，收購后經過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對于產業(yè)型企業(yè)集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結構調整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團原有資源進行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結構目標的順利實現。并購的資金規(guī)劃？（1）增資擴股（2）股權置換（3）金融機構信貸（4）賣方融資（推遲支付）（5）杠桿收購。財務公司的最基本或最本質的功能？財務公司具有與財務結算中心類似的功能，只是財務公司出除了有財務結算中心的資金管理中心功能外，還有集團企業(yè)的籌資中心和融資中心功能。財務公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？財務公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：（1）必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結構、投資政策的貫徹與實施；（2）必須符合與集團管理體制相適應的管理決策權力的科層結構體系；（3）必須有助于調動財務公司的積極性、創(chuàng)造性與責任感；（4）必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。財務戰(zhàn)略的內容擴張型財務戰(zhàn)略的實質是企業(yè)集團并購財務戰(zhàn)略，他至少涵蓋了一下重大決策事項：1擴張的方式，既是自我積累是發(fā)展，還是對外合并或是收購；2擴張的范圍與領域，使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的；3、擴張的速度，既是適度還是炒歷程的或者低速的，他受制于發(fā)行新股籌資的能力、現有資產的收益能力和股權資本的報酬率以及現有鼓勵政策等因素；4擴張的資本來源及結構安排，即是采取激進式的負債融資方式，還是穩(wěn)健型股權資本融資方式等。財務指標和非財務指標有哪些？財務指標，現金流量；銷售利潤率；剩余收益；成本差異。非財務指標有：質量因素；供貨速度；新產品開發(fā)和靈活應變能力；降低庫存水平；人員培訓。常用的經營者薪酬支付策略有幾種？1即期支付策略就是在當期將薪酬支付給經營者的一種策略，包括即期現金支付和即期股票支付2遞延支付策略是在未來幾年中根據經營者的業(yè)績表現決定前期的薪酬是否發(fā)放，發(fā)放多少、時間進度怎樣的一種支付方式，包括遞延現金支付、遞延股票支付3期權支付策略對于及經營者而言，期權支付方式是一種最具激勵與約束相應、最能將其個人利益與公司長遠發(fā)展目標結合在一起的方式。成本控制的內容？成本控制內容主要包括產品成本控制、資金成本控制和管理費用控制三部分。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系的特征？傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系的特征：（1）重視對財務指標的評價，忽視對非財務指標的評價；（2）重視對過去的評價，忽視對未來的評價；（3）重視對企業(yè)內部經營過程的評價，忽視對企業(yè)與環(huán)境關系的評價；（4）重視對傳統(tǒng)資產的評價，忽視對無形資產特別是知識資本的評價（5）重視對經營能力的評價，忽視對企業(yè)創(chuàng)新能力的評價。當該比率大于1時，表明企業(yè)有良好的現金支付保障能力；如果該比率小于1，則意味著企業(yè)收益質量低下，可能處于現金流入匱乏，甚至處于過度經營的危險狀態(tài)。二者的區(qū)別與聯系如下：（1）戰(zhàn)略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分；（2）并購戰(zhàn)略目標是制定策略目標的基本依據，策略目標必須服從于戰(zhàn)略目標的需要；（3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術或策略不同的角度，對并購目標的進行分類。風險企業(yè)的特點？風險企業(yè)的特：高風險、高收益。風險企業(yè)的風險來自三方面：一是技術風險，二是市場風險，三是財務風險。風險企業(yè)融資的創(chuàng)新特征、風險企業(yè)的融資渠道？風險企業(yè)融資的創(chuàng)新特征：（1）風險資本是其主要資金來源（2）資金的籌集具有階段性特性。風險企業(yè)的融資渠道；（1）個人資本（2）私募資金（3）租賃（4）風險資本（5）銀行貸款（6）二板市場。風險企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的不同之處？風險企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比較，不同之處主要表現在風險、資產結構和信譽方面。風險資本的特點？風險資本的特點：（1）高風險、高收益性（2）大多投向高新技術領域（3）大多投向新興的，迅速發(fā)展的具有潛在高成長性的中小企業(yè)（4）具有很強的參與性（5）投資的中長期性，即低變現性（6）再循環(huán)性。風險資本退出的主渠道？（1）大力支持高新科技企業(yè)上市，使之成為現階段我國風險資本退出的方面方式（2）二板市場成為高新技太企業(yè)風險資本退出的最佳場所（3）建立為高新技企業(yè)服務的場外交易市場。杠桿收購的實質？實質上是收購公司主要借債來獲得目標公司的產權，且用后者的現金流量償還負債的方式。公司治理結構的含義及其基本內容。所謂公司治理結構，就是指一組聯結并規(guī)范公司財務資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經營者、亞層次經營者、員工以及其他利益相關者彼此間權責利關系的制度安排，包括產權制度、決策督導機制、激勵與約束機制、組織結構、董事/監(jiān)事問責制度等基本內容。股本擴張的途徑？股本擴張有以下幾條途徑：無償增資送股、配股、定向募集增資擴股、公開募集增資擴股、可轉換債券、認股權證等方式。國際債券發(fā)行的條件？（1）財務穩(wěn)健，資信良好，經在中國境內注冊且具備人民幣債券評級能力的評級公司評級，人民幣債券信用級別為AA級以上；（2）已為中國境內項目或企業(yè)提供的貸款和股本資金在十億美元以上；（3）所募集資金用于向中國境內的建設項目提供中長期固定資產貸款或提供股本資金，投資項目符合中國國家產業(yè)政策、利用外資政策和固定資產投資管理規(guī)定。主權外債項目應列入相關國外貸款規(guī)劃。集權制與分權制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分。就國內外企業(yè)集團管理體制的總體結構來看，大都趨向集權與分權相互糅和的模式。集權制與分權制的抉擇應根據企業(yè)集團不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標等。簡述MBO計劃設計的基本原則。（1）維護員工的合法權益；（2）防范國有資產流失并維護收購者的合法權益；（3）消除法律隱患；（4）實行公開、公平、公正的原則；（5）股權結構靜態(tài)劃分與動態(tài)調整相結合；（6）順勢權變。簡述財務公司與財務中心的區(qū)別。財務公司與財務中心的區(qū)別在于：（1）財務公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務公司相當于一個子公司。（2）在法律沒有特別限制的前提下，財務公司除了具有財務中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。（3）在集權財務體制下，財務公司在行政與業(yè)務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系，而財務中心隸屬于母公司財務部。簡述財務監(jiān)事委派制的涵義及職責權限。財務監(jiān)事委派制即母公司以所有者及控股者身份，對子公司派出財務總監(jiān)，專司對子公司的財務活動實施財務監(jiān)督職能。作為母公司派出的監(jiān)督者，財務監(jiān)事的主要職責是：（1）檢查、監(jiān)督子公司的經營方針、管理政策，特別是財務政策是否符合母公司的總體政策、目標或章程，是否得到了切實貫徹以及財務制度是否健全有效；（2）對子公司所作出的涉及到母公司所有權利益以及母公司總體政策、目標或章程的重大決策（通過母公司）行使批準或否決權；（3）如果財務監(jiān)事確認子公司決策項目存在重大缺陷時，有權要求子公司對該決策項目重新論證并進行復議；（4）對子公司經營者違反法律、法規(guī)以及母公司政策、目標或章程的行為進行監(jiān)督，一旦發(fā)現子公司經營者的行為損害了子公司或母公司的利益時，有權責令其立即糾正；（5）行使對子公司重大的例外事件的決策處置權；（6）母公司賦予的其他決策監(jiān)督權。簡述財務危機預警指標應具備的基本特征。財務危機預警指標必須同時具備三個基本的特征：（1）必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標值上迅速反映出來；（2）一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機可能發(fā)生或將要發(fā)生，亦即應當屬于危機初步產生時的先兆性指標，而非業(yè)已陷入嚴重危機狀態(tài)時的結果性指標。（3）就財務層面上看，誘發(fā)財務危機最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對競爭應對不當及功能乏力，由此而導致了企業(yè)集團競爭的劣勢地位，未來現金流入能力低下；或是企業(yè)集團一味地追求銷售數額的增長，卻忽略了對銷售質量----現金流入的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結構等的關注，由此導致企業(yè)集團陷入了過度經營狀態(tài)與現金支付能力匱乏的困境。這就要求企業(yè)集團的財務危機預警指標應當依托這一基點加以把握。簡述財務中心的涵義及運作機制。財務中心是在集團財務部下設置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現金收付、頭寸調劑及往來業(yè)務款結算的財務職能機構。如果兼有內部信貸職能的話，財務中心也可以叫做內部銀行。財務中心隸屬于母公司財務部，本身不具備法人地位。

財務中心有著獨特的運作機制：（1）財務中心通過引入銀行的結算、信貸、調控職能，對集團內部各單位的現金/資金實施中介服務、營運監(jiān)控、效果考核與信息反饋；（2）財務中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務管理于一身，通過“結算管理”和“信貸管理”，規(guī)范與調控內部各單位的資金行為，推動集團整體目標的實現；（3）財務中心在集團內部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。簡述財務總監(jiān)委派制及其類型。所謂財務總監(jiān)委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務總監(jiān)，并納入母公司財務部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務控制方式。依據財務總監(jiān)的職責范疇，通?？捎腥N類型：財務監(jiān)事委派制、財務主管委派制和財務監(jiān)理委派制。（1）財務監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務總監(jiān)，專門對子公司的財務活動實施財務監(jiān)督的一種控制方式。（2）財務主管委派制是指母公司以集團最高管理當局的身份,通過行政任命的方式對子公司派出財務總監(jiān)，進入子公司經營者班子，主管子公司財務管理事務的一種控制方式。（3）財務監(jiān)理委派制就是同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能的一種委派方式。簡述產權比率的涵義及功能。產權比率揭示了企業(yè)（債務人）負債與股權資本的對應關系（即負債/股權資本）以及可能的風險態(tài)度與信用品質的優(yōu)劣。通過該指標有助于對債權人權益的風險變異程度進行監(jiān)測。一般而言，企業(yè)股權資本越是雄厚，即產權比率越低，其對待風險的態(tài)度也就越加謹慎，債權人的權益一般越有保障，遭受風險損失的可能性也就越小，從而企業(yè)的信用品質就越高。相反，那些股權資本薄弱，產權比率過高的企業(yè)，往往會采取一種“對債權人不負責任的輕率的態(tài)度或賭博的心理”，亦即其對待風險的審慎態(tài)度以及相應的信用品質，較之主權資本雄厚、所占比率較高的企業(yè)集團顯然要差得多。簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團的經營風險與財務特征。初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經營風險與財務特征主要有：（1）企業(yè)集團產品產量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風險承荷力差；（2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據與理性；（3）在需要大規(guī)模擴張時，融資環(huán)境相對不利；（4）核心能力尚未形成，核心產品無法為集團提供大量的現金流；（5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權；（6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現管理失誤或投資失敗。簡述調整期財務戰(zhàn)略的定位。調整期的財務戰(zhàn)略應包括：（1）高負債率籌資戰(zhàn)略調整期是企業(yè)集團新活力的孕育期，理性投資者及債權人完全有能力通過對企業(yè)集團未來前景的評價，來判斷其資產清算價值是否超過其債務面值，市場環(huán)境為企業(yè)集團采用高負債政策提供了客觀的條件；同時，調整期的企業(yè)集團并不是沒有財務實力，而是未來經營充滿再生機會及各種危險，以其現有產業(yè)作后盾，高負債戰(zhàn)略對集團自身而言是可行的。因此進入調整期，企業(yè)集團還可以維持較高的負債率而不必調整其激進型的資本結構。（2）一體化集權式投資戰(zhàn)略在調整期，如果企業(yè)集團在財務管理上采用分權策略，會由于財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調配，所以，本著戰(zhàn)略調整的需要，在財務上要強化集權，從而起到集聚財務資源，進行重點投資，以保證企業(yè)集團的再生與發(fā)展。（3）高支付率的股政策出于經營結構調整的需要，更加之未來股權結構變動與調整的可能，因此，調整期企業(yè)集團必須考慮對現有股東提供必要的回報，可以采取高支付率的分配戰(zhàn)略。但高回報具有一定的限度，它以不損害企業(yè)集團未來發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。簡述防御型財務戰(zhàn)略的類型。作為一個整體概念，防御型財務戰(zhàn)略可細分為維持型財務戰(zhàn)略、調整型財務戰(zhàn)略、放棄型財務戰(zhàn)略和清算型財務戰(zhàn)略四種類型：（1）維持型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強調維持公司在某一特定領域現有的投資水平，不繼續(xù)擴張，也不大幅度削減。（2）調整型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略主要應用于財務狀況不佳、運營效率低下時的企業(yè)集團，調整型財務戰(zhàn)略通過削減資本支出、實行決策集中化以控制成本、減少其它費用支出、強調成本控制與預算管理、變賣部分資產、加強庫存控制、催收賬款等等方式來調整公司狀況，扭轉不利局面。就大型企業(yè)集團而言，調整型財務戰(zhàn)略主要以資產剝離、回購股份和出售子公司為其主要表現形式。作為一種戰(zhàn)略安排，調整型財務戰(zhàn)略還伴隨著財務上的其它表現，如債務償還、對子公司的持股比例的減少、經營范圍的收縮、財務集權控制的加強等。（3）放棄型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當維持與調整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團就應當主動地實施放棄型財務戰(zhàn)略，即變賣公司一個主要經營部門，它可能是一個經營單位、一條主要生產線或者一個主要事業(yè)部，使企業(yè)的損失降至最低限度，并力求先死而后生。（4）清算型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是通過拍賣資產或停止全部經營業(yè)務來結束集團的存在。這是一種不得已而為之的戰(zhàn)略，在清算過程中，應當注意協(xié)調好投資者與債權人的財務關系。簡述控股公司的優(yōu)點？與專業(yè)化公司相比，以控股公司形式控制大規(guī)模的企業(yè)有許多明顯的優(yōu)點：（1）以少量資金控股（2）節(jié)約企業(yè)結合的交易費用（3）分散集團整體經營風險（4）防止企業(yè)被并購（5）防止組織一體化的損失（6）獲取規(guī)模經濟的效益（7）法律和稅收方面的利益。簡述目標公司并購價格的支付方式。企業(yè)集團完成對目標公司并購價格的支付，可以是現金方式，也可以是杠桿收購方式、股票對價方式或賣方融資方式。簡述納稅成本的基本特征。較之企業(yè)的其他各項支出，納稅成本具有兩個顯著的特征：一是與收益變現程度的非對稱性；二是完全的現金性。按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面利潤，就必須按照適用稅率計算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤是否已經變現以及最終能否變現。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現形成一定的“預付”性質。而且在法制健全的國家，企業(yè)不可能期望有其他任何的替代方式，而必須以完全的現金（包括抵押變現）方式依法履行納稅責任。簡述融資決策制度安排的基本方面。融資決策制度安排是融資政策最為核心的內容，主要涉及到兩個基本方面：（1）總部與成員企業(yè)融資決策權力的劃分基于財務體制應當而且也必須不斷走向高度集權化的邏輯，在處理總部與成員企業(yè)融資權限的關系上，應依據統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權控制等基本原則進行。（2）融資執(zhí)行主體與融資使用主體的規(guī)定前者指的是誰需要資金，即用資單位；后者則是指融資過程由誰來具體實施。當管理總部對批準的融資方案準備實施時，必須考慮具體交由誰來執(zhí)行，是集權于管理總部還是授權給直接用資單位，或者統(tǒng)一經由集團的財務公司。而一旦融資的使用主體及融資目的確定下來，便應考慮由誰進行具體實施，即確定融資的執(zhí)行主體。簡述投資政策及其內容。投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結構目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、投資質量標準、投資財務標準等基本內容。簡述投資質量標準的涵義及內容。投資質量標準是指企業(yè)集團對其系列化的主導產品規(guī)定的必須達到或具備的適應市場競爭的基本功能與素質。其內容主要有：（1）按照質量標準政策，要求集團總部及其成員公司在生產經營過程中，凡是達不到質量標準的產品決不能購入、生產和流入市場。（2）對于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產經營的產品不符合集團規(guī)定的質量標準，必須堅決拒絕或中止合作。（3）對于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團的質量標準，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等。（4）要使質量標準得以落實，就必須在企業(yè)集團內部建立嚴格的質量保障制度與質量監(jiān)督體系，實行質量否決。簡述營業(yè)現金流量比率的涵義及功能。營業(yè)現金流量比率是指營業(yè)現金流入量與營業(yè)現金流出量的比值，公式為：營業(yè)現金流量比率＝營業(yè)活動的現金流量是企業(yè)集團整體現金流量的構成主體，營業(yè)現金流入對相關流出的保障程度，是整個現金流量結構穩(wěn)健的前提基礎。簡述預算控制的衡機制。預算控制必須與企業(yè)集團內部管理組織及其運行機制相對接。

預算組織體系的設置應當滿足兩個基本原則：一是各組織權責利對等原則；二是不同組織在權限上立足于決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權三權分立的原則，以保證權利的制衡并保證系統(tǒng)的有序運轉；從實際工作中，預算編制不論采用自上而下或是自下而上體制，其決策權都應落在集團總部手中，由這一權威組織進行決策、指揮與協(xié)調，預算的執(zhí)行層則由各預算單位負責組織實施，輔以對策的責、權、利關系，監(jiān)督權則由更為獨立的內部監(jiān)督機構來行使，從而形成獨立的權力間的制衡系統(tǒng)。可見，預算控制不應簡單地看成是企業(yè)集團內部管理的一種方法，而是一種內部管理制度裝置——一種新的管理機制。簡述預算組織設計的原則。（1）必須遵循集團治理結構的基本特征；（2）必須體現一體化戰(zhàn)略管理思想；（3）必須體現“三權”分立制衡的內控理念；（4）必須貫徹權責利明晰與相互對稱的組織原則（5）必須充分體現預算特有的財務屬性；（6）必須確立順勢調整的權變觀念。簡述資本市場對財務戰(zhàn)略制定與實施的影響表現在哪些方面？資本市場為企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現在：第一，資本市場為財務戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二，資本市場為財務戰(zhàn)略的實施提供依據。第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導資源向高效率產出部門或企業(yè)流動的依據。這種信號作用表明，公司財務戰(zhàn)略的制定與實施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財務戰(zhàn)略符合現實。企業(yè)集團財務戰(zhàn)略目標定位的基本內容是什么？（1）作為一種支持性戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略目標定位的立足點是企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結構是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。（2）在戰(zhàn)略發(fā)展結構的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團架構下要協(xié)調統(tǒng)一?？鐕緦ν庵苯油顿Y的動因與條件？跨國公司對外直接投資的動因：（1）傳統(tǒng)動因；1）獲得生產資源；2）開拓新市場；3）提高效率；（2）戰(zhàn)略性動因?？鐕緦ν庵苯油顿Y前提條件：1）跨國公司要具備東道國當地的競爭對手抗衡的競爭優(yōu)勢；2）跨國公司必須具備能夠有效協(xié)調國外子公司生產經營活動的組織能力；（3）東道國能提供一些有利條件，吸引跨國公司的直接投資。企業(yè)收購要約前反收購對中，對目標公司股票價格影響較小的對策？董事輪換制是一種有效的，對股價影響較小的反收購對策。屬地原則和全球原則的差異？“屬地原則”只有在領土內產生的收益才是應稅收益，凡是領土之外的收益，不論其得益者是誰，都不得不予征稅。“全球原則”跨國公司無論從國內還是從國外所獲得的收益，都在應稅范圍內。論述怎樣建立以資金管理為中心的財務管理制度？（1）以資金流量為主線，全面推行資金預算管理（2）盡可能集中籌集資金（3）實行資金的高度集中管理加（4）堅持市場導向的方針，“以銷定產”、“以銷定購”加強原材料儲備管理，堅持最低庫存管理工作，盡可能減少原材料和產品積壓（5）加強應收賬款的管理（6）實行