工程項(xiàng)目的組織

工程項(xiàng)目的組織第二章工程項(xiàng)目組織2.1項(xiàng)目組織概述2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇2.3工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇2.1項(xiàng)目組織概論2.1項(xiàng)目組織概述組織是人們圍繞共同目標(biāo)而形成的工作關(guān)系的總和。組織的劃分，是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)執(zhí)行的工作任務(wù)，以及關(guān)注這些任務(wù)執(zhí)行部門之間的必要聯(lián)系。2.1.1組織的概念工程項(xiàng)目組織的基本原則1）目標(biāo)統(tǒng)一原則項(xiàng)目參加者應(yīng)就總目標(biāo)達(dá)成一致，形成共識(shí)在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、合同、計(jì)劃和組織規(guī)則等文件中必須貫徹總目標(biāo)在項(xiàng)目的全過程中必須承認(rèn)并顧及各方面的利益，是項(xiàng)目相關(guān)者各方滿意為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策、統(tǒng)一的管理規(guī)則工程項(xiàng)目組織的基本原則

2)組織制衡原則權(quán)責(zé)分明設(shè)置責(zé)任制衡和工作過程制衡通過組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、合同、管理規(guī)程、管理信息系統(tǒng)保持組織界面的清晰通過其他手段達(dá)到制衡工程項(xiàng)目組織的基本原則

3)減少管理層次、組織扁平化采用多層次組織結(jié)構(gòu)的問題現(xiàn)代項(xiàng)目組織的現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用能夠減少組織層次，使組織扁平化工程項(xiàng)目組織的基本原則2.1項(xiàng)目組織概述工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部單一的組織關(guān)系（以往）工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部存在多種形式的組織關(guān)系（現(xiàn)在）專業(yè)和行政方面的關(guān)系合同關(guān)系或由合同定義的管理關(guān)系2.1項(xiàng)目組織概述貸款方業(yè)主監(jiān)理工程師承包方分包商咨詢工程師業(yè)主代表傳統(tǒng)模式優(yōu)點(diǎn)管理方法比較成熟；業(yè)主可自由選擇咨詢?nèi)藛T和監(jiān)理單位，可控制設(shè)計(jì)要點(diǎn)；通過招標(biāo)來競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格對(duì)業(yè)主有利；可采用標(biāo)準(zhǔn)合同文本。缺點(diǎn)設(shè)計(jì)的可施工性差；監(jiān)理工程師控制項(xiàng)目目標(biāo)能力不強(qiáng)；工期太長(zhǎng)；不利于工程事故的責(zé)任劃分；由于圖紙問題產(chǎn)生爭(zhēng)端。2.1項(xiàng)目組織概述組織論組織結(jié)構(gòu)模式組織分工工作流程組織職能組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)工作任務(wù)分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質(zhì)流程組織新型模式2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇職能型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)常用的項(xiàng)目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點(diǎn)，可根據(jù)工程項(xiàng)目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項(xiàng)目組織形式組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)（或項(xiàng)目經(jīng)部）。

2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇一、直線職能式結(jié)構(gòu)－－最常采用的一種結(jié)構(gòu)形式。

1、概念直線職能式按一定的職能專業(yè)分工，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)作為助手。在整個(gè)管理系統(tǒng)中，管理人員分為兩類：一類是直線指揮人員，他們對(duì)部門工作負(fù)責(zé)，具有指揮命令職權(quán)；另一類是職能人員，起參謀作用，對(duì)下級(jí)工作進(jìn)行指導(dǎo)，并無直接命令權(quán)，除非上級(jí)直線人員授予他們某種權(quán)力。2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇線性組織結(jié)構(gòu)AB1B2B3C22C21C23............2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇計(jì)劃信息組項(xiàng)目經(jīng)理投資合同組技術(shù)管理組施工管理組

性線組織2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇線性組織結(jié)構(gòu)案例總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)人事營(yíng)銷研究與開發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)人事營(yíng)銷2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇2、適用范圍適用于日常運(yùn)營(yíng)性企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，如加工制造業(yè)等。3、優(yōu)點(diǎn)

①鼓勵(lì)職能部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)②促進(jìn)業(yè)務(wù)水平、操作技術(shù)水平提高③權(quán)責(zé)分明、任務(wù)明確④促進(jìn)部門實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)⑤適合單一經(jīng)營(yíng)、少品種生產(chǎn)⑥小型到中型企業(yè)最優(yōu)2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇4、缺點(diǎn)①對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)緩慢②可能引起高層決策堆積，導(dǎo)致決策遲緩③各部門之間交流、協(xié)調(diào)少④重視部門目標(biāo)，忽視組織整體目標(biāo)⑤對(duì)企業(yè)系統(tǒng)認(rèn)識(shí)不足⑥管理人員缺乏創(chuàng)新2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇二、職能型的組織形式項(xiàng)目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項(xiàng)目組織形式。將一個(gè)大的項(xiàng)目按照公司行政、人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營(yíng)銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個(gè)子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。

2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇職能組織結(jié)構(gòu)AB1B2B3C5C6......2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇經(jīng)典的職能型組織2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部項(xiàng)目組A項(xiàng)目組B項(xiàng)目組C工程部施工管理組組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：設(shè)備材料采購組招投標(biāo)與合同管理組投資控制組財(cái)務(wù)組市政協(xié)調(diào)組設(shè)計(jì)管理組電氣組（強(qiáng)電、智能化）組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇優(yōu)點(diǎn)專業(yè)人員分工明確，在人員的使用上有較大靈活性技術(shù)專家可以被不同的項(xiàng)目使用可使項(xiàng)目獲得部門內(nèi)所有的知識(shí)和技術(shù)支持層次清晰，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員有明確的上司；充分利用公司內(nèi)部資源，避免浪費(fèi)；有利于提高專業(yè)技能；團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目結(jié)束后的職業(yè)生涯有保障。2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇缺點(diǎn)易使客戶不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)項(xiàng)目工作方式和職能部門的工作方式容易沖突責(zé)任不明確，易導(dǎo)致協(xié)調(diào)困難和混亂調(diào)配給項(xiàng)目的人員，積極性往往不高溝通較難；當(dāng)不同職能部門利益沖突且項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力限制難以協(xié)調(diào)時(shí)，可能會(huì)影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇三、項(xiàng)目式的組織形式項(xiàng)目式管理組織形式就是將項(xiàng)目的組織獨(dú)立于公司職能部門之外，由項(xiàng)目組織自己獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目主要工作的一種組織管理模式。項(xiàng)目的具體工作主要由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的行政事務(wù)、財(cái)務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇項(xiàng)目總經(jīng)理職能部門A項(xiàng)目經(jīng)理職能部門B項(xiàng)目經(jīng)理…….項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員管理跨度(幅度)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員⑴項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。⑵團(tuán)隊(duì)成員工作目標(biāo)比較單一，有利于團(tuán)隊(duì)精神的形成和發(fā)揮。⑶項(xiàng)目管理層次相對(duì)簡(jiǎn)單，使項(xiàng)目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來。⑷項(xiàng)目管理指令一致。⑸項(xiàng)目管理相對(duì)簡(jiǎn)單，控制更加容易進(jìn)行。⑹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易溝通。

項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)⑴容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費(fèi)的問題。⑵項(xiàng)目組織成為一個(gè)相對(duì)封閉的組織，公司的管理與對(duì)策在項(xiàng)目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。⑶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與公司之間的溝通基本上依靠項(xiàng)目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇三、矩陣式結(jié)構(gòu)

矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，參加項(xiàng)目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，在項(xiàng)目工作期間，這些人員的項(xiàng)目工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)與職能部門共同采用矩陣的形式來設(shè)置項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢(shì)。2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇計(jì)劃信息組項(xiàng)目經(jīng)理投資合同組技術(shù)管理組施工管理組施工管理組施工管理組施工管理組

矩陣組織矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理114321214111131項(xiàng)目主任（ProjectDirector）項(xiàng)目經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投資/成本控制C進(jìn)度控制T質(zhì)量控制Q合同控制CA信息控制IM組織與協(xié)調(diào)Q&C2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇在矩陣式結(jié)構(gòu)中，為了避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對(duì)工作產(chǎn)生的影響，可采用以縱向工作部門指令為主或是以橫向部門指令為主。弱矩陣式組織（橫向工作為主）強(qiáng)矩陣式組織（縱向工作為主）平衡矩陣式組織（兩者之間）很難維持2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇適用范圍：矩陣式結(jié)構(gòu)適用于外部環(huán)境復(fù)雜且不確定的情況，當(dāng)環(huán)境變化頻繁，工作小組的應(yīng)變也加快，它對(duì)職能部門的依賴性就會(huì)更強(qiáng)，縱向與橫向方面的協(xié)調(diào)與信息交流都是十分必要的。優(yōu)點(diǎn)：具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)：⑴各職能部門溝通加強(qiáng)，形成橫向與縱向的溝通，協(xié)調(diào)。⑵以項(xiàng)目為工作重點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目，確保質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度目標(biāo)。⑶各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。⑷提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對(duì)職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇⑸相對(duì)項(xiàng)目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費(fèi)。⑴項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。⑵信息回路比較復(fù)雜。⑶項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。缺點(diǎn)：2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型選擇項(xiàng)目的難度和復(fù)雜性企業(yè)中項(xiàng)目的數(shù)量項(xiàng)目式職能式矩陣式2.3工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇2.3工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇目標(biāo)統(tǒng)一原則管理跨度原則（減少管理層次，組織扁平化。一方面機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)；另外，有利于信息的及時(shí)溝通，問題的及時(shí)解決，指令的及時(shí)傳達(dá)，工作高效運(yùn)作。）

工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的基本原則2.3工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇導(dǎo)向原則（項(xiàng)目的獨(dú)特性和一次性）統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作與精簡(jiǎn)原則責(zé)權(quán)制衡原則工程項(xiàng)目組織管理是項(xiàng)目能否高效完成和關(guān)鍵。2.3工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇2.3.2項(xiàng)目甲方組織機(jī)構(gòu)1.企業(yè)常設(shè)基建部門負(fù)責(zé)制針對(duì)小型項(xiàng)目，由企業(yè)內(nèi)部人員臨時(shí)組建，具體工作由由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)指揮。缺點(diǎn)：專業(yè)性差，管理效率差，工作成效差。2.工程建設(shè)指揮部（1）企業(yè)指揮部由企業(yè)自身組織項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，業(yè)主委派直接負(fù)責(zé)人，對(duì)每個(gè)工程參與者進(jìn)行監(jiān)管。缺點(diǎn)：缺乏經(jīng)驗(yàn)則不能達(dá)到有效管理的目的。責(zé)權(quán)不一致，很難達(dá)到預(yù)期效果。2.3工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇（2）現(xiàn)場(chǎng)指揮部（行政手段）我國計(jì)劃體制下，大中型基本建設(shè)項(xiàng)目管理所采用的一種基本組織形式。它是由建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位、項(xiàng)目所在地黨委及物資、銀行等有關(guān)部門代表組成，實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。指揮部統(tǒng)一指揮設(shè)計(jì)、施工、物資供應(yīng)、地方支援等工作，它類似于軍事組織，是一種臨時(shí)組織。缺點(diǎn)：工作效率低，個(gè)指揮部之間協(xié)調(diào)溝通能力差。

（3）常設(shè)工程指揮部（行政手段）屬于政府的派出機(jī)構(gòu)，對(duì)大型、重大型重點(diǎn)工程實(shí)施全過程監(jiān)管，權(quán)利大。缺點(diǎn)：只負(fù)責(zé)質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo)，不承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任。2.3工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇（4）工程聯(lián)合指揮部（行政手段+經(jīng)濟(jì)手段）由項(xiàng)目有關(guān)各方的代表組成，在經(jīng)濟(jì)上，與政府主管部門和建設(shè)單位之間實(shí)行預(yù)算包干制。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)松散，行政干預(yù)多，工作效率低，個(gè)指揮部之間協(xié)調(diào)溝通能力差。

各方權(quán)責(zé)不統(tǒng)一，甲方權(quán)小責(zé)大。3.建設(shè)單位自管方式（基建辦）針對(duì)中、小型項(xiàng)目，由企業(yè)臨時(shí)組建項(xiàng)目指揮班子，具體工作由基建處及其下設(shè)的各部門組織項(xiàng)目實(shí)施。2.3工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇總裁或總經(jīng)理業(yè)主自己組建的工程管理班子設(shè)計(jì)單位施工單位供貨單位其他單位業(yè)主的其他職能部門業(yè)主方自行項(xiàng)目管理2.3工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇4.交鑰匙管理方式（EPC）由工程總承包單位代替建設(shè)單位（項(xiàng)目業(yè)主），全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)最終向建設(shè)項(xiàng)目主管部門或建設(shè)單位“交鑰匙”（EPC責(zé)任和業(yè)務(wù)的延伸）的項(xiàng)目管理模式。E代表Engineering即設(shè)計(jì)；P代表Procurement即采購；C代表Construction即施工。業(yè)主設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)采購采購施工施工施工

EPC單位EPC模式2.3工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇EPC模式2.3工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇業(yè)主較為方便，事務(wù)性管理工作少承包商能將項(xiàng)目的實(shí)施和管理形成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)業(yè)主僅提出總體要求，調(diào)動(dòng)承包商的積極性和創(chuàng)造性承包商的資信風(fēng)險(xiǎn)很大通過設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，達(dá)到項(xiàng)目建設(shè)增值的目的EPC模式的特征2.3工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇5.工程建設(shè)監(jiān)理代建制業(yè)主直接與工程承包商和監(jiān)理機(jī)構(gòu)簽訂合同。由監(jiān)理單位主要從事管理工作，與設(shè)計(jì)，施工，供應(yīng)單位沒有合同關(guān)系。

項(xiàng)目的擁有權(quán)與管理權(quán)相分離，業(yè)主只需對(duì)項(xiàng)目制定目標(biāo)提出要求，并負(fù)責(zé)最后工程的驗(yàn)收。2.3工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型及選擇工程建設(shè)監(jiān)理制管理職能分工——五個(gè)職能提出問題籌劃決策執(zhí)行檢查-提出解決問題的多個(gè)