企業(yè)戰(zhàn)略的管理六

企業(yè)戰(zhàn)略的管理六戰(zhàn)略要解決的問題STRATEGY一、戰(zhàn)略英文Strategy：來源于希臘字Strategos，其含義是“將軍”，其意義是指揮軍隊的藝術和科學。中國古代：戰(zhàn)略的思想由來已久。如：明修棧道，暗渡陳倉；圍魏救趙，等。戰(zhàn)略引入經濟領域，從而有了經濟戰(zhàn)略。經濟戰(zhàn)略包括：宏觀經濟戰(zhàn)略與微觀經濟戰(zhàn)略。宏觀經濟戰(zhàn)略國民經濟戰(zhàn)略：如日本政府提出的“貿易立國”“國民收入倍增計劃”。如：我國政府提出的“國民生產總值翻兩番”；“西部開發(fā)戰(zhàn)略”一個國家的地區(qū)經濟發(fā)展戰(zhàn)略。如：浦東開放開發(fā)戰(zhàn)略,如湖北省的“中部崛起戰(zhàn)略產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。如：汽車工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，石油工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次公司戰(zhàn)略單位職能部門公司戰(zhàn)略

戰(zhàn)略定義：通過配置企業(yè)資源和協(xié)調市場活動而創(chuàng)造價值的謀略。要解決的問題：1.企業(yè)應該經營什么業(yè)務2.企業(yè)如何經營這些業(yè)務競爭戰(zhàn)略

在既定的產品與市場條件下，如何培育戰(zhàn)略單位的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。要解決三個問題：1.應該集中于那些市場細分2.用什么產品與競爭對手競爭3.怎樣獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢職能戰(zhàn)略

從職能的角度支持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)。二、戰(zhàn)略管理思想

適應環(huán)境的思想競爭優(yōu)勢的思想結構重組的思想戰(zhàn)略聯(lián)盟的思想組織學習的思想1.適應環(huán)境的思想全球化網絡化物質資源人力資源信息資源Internet全球市場全球采購全球物流2.競爭優(yōu)勢的思想企業(yè)通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上形成的優(yōu)越于競爭對手的競爭地位。一是具有優(yōu)越的客觀條件：指企業(yè)所在地取得自然條件、資源狀況、交通運輸、信息交流、通訊工具、經濟基礎和公共關系。二是企業(yè)內部形成的：高層管理的決策能力、工程技術人員的創(chuàng)新能力、市場營銷人員的營銷能力、員工的素質等。3.結構重組的思想核心業(yè)務顧客導向組織扁平環(huán)境變化BPR競爭優(yōu)勢資源集中競爭壓力需求多樣網絡信息當今社會唯一不變的就是BPRBPR變革。--杰克.韋爾奇4.戰(zhàn)略聯(lián)盟的思想交易成本經濟學R．Coase認為：有兩種可以相互替代的制度來協(xié)調和配置資源：市場協(xié)調：在企業(yè)外部，價格運行指揮生產，它通過一系列在市場上的交易來協(xié)調；組織協(xié)調：在企業(yè)內部，由廠商內部的協(xié)調人來替代，由他來指揮生產。市場協(xié)調和組織協(xié)調都是有成本的，因此，是市場替代企業(yè)，還是企業(yè)替代市場，取決于哪一種協(xié)調機制的成本更低。企業(yè)的擴張與收縮取決于交易成本的節(jié)約。戰(zhàn)略聯(lián)盟的思想核心業(yè)務核心業(yè)務核心業(yè)務核心業(yè)務核心業(yè)務核心業(yè)務5.組織學習的思想1990年，美國MIT管理學家彼得·圣吉出版了《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》21世紀成功的關鍵在于發(fā)揮人們的創(chuàng)造力，這也是管理努力的重心。組織學習是一個持續(xù)的過程，是組織通過各種途徑和方式，不斷地獲取知識、在組織內傳遞知識并創(chuàng)造出新知識，以增強組織能力，帶來行為或績效改善的過程。組織學習的三個要點：組織學習的三個要點1.能不斷地獲取知識、積累知識2.能不斷地在組織內傳遞知識3.能不斷地創(chuàng)造出新知識帶來行為或績效的改善最終學習型組織的特征組織中每個人都具有強烈的學習欲望與能力；整個組織具有濃厚的學習氛圍、寬松的組織環(huán)境，鼓勵、獎賞、推動學習，喜歡變革，善于創(chuàng)新，允許一定程度的失敗等。組織中人人都有機會參與管理、討論組織的政策制定與戰(zhàn)略形成。組織內信息交流暢捷，具有生機勃勃的工作團隊。組織中個人的發(fā)展與組織的整體目標相一致。組織具有高度的柔性，適應能力強。組織不斷進步、發(fā)展、壯大。三、大師對戰(zhàn)略的理解美國哈佛大學教授安德魯斯（KennethR．Andrews）美國哈佛大學教授安索夫（I．Ansoff）加拿大麥吉爾大學教授明茨博格（H.Mintzberg）安德魯斯戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應該從事的經營業(yè)務，以及界定著企業(yè)所屬的或應該屬于的經營類型。安索夫企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經營與產品和市場之間的一條“共同經營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的、或計劃要從事的經營業(yè)務的基本性質。產品和市場范圍：生產什么產品，在什么市場上競爭增長向量：指企業(yè)計劃對其產品和市場范圍變動的方向競爭優(yōu)勢：是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上形成的優(yōu)越于競爭對手的競爭地位。協(xié)同作用：指企業(yè)內部聯(lián)合協(xié)作可以達到的效果。2+2>5明茨博格5P’s定義Plan計劃Ploy計策Pattern模式Position定位Perspective觀念四、兩個基本模型企業(yè)是一個利用一系列資源從事一系列市場活動的經濟組織。I/O(產業(yè)組織)戰(zhàn)略模型是從市場活動出發(fā)理解企業(yè)的戰(zhàn)略。以資源為基礎的戰(zhàn)略模型是從企業(yè)資源的角度出發(fā)理解企業(yè)的戰(zhàn)略I/O模型戰(zhàn)略觀企業(yè)戰(zhàn)略成功的決定因素為企業(yè)外部環(huán)境。經理們對行業(yè)的選擇比對企業(yè)內部的管理更為重要。I/O模型戰(zhàn)略觀資源模型戰(zhàn)略觀每個企業(yè)都有促使其戰(zhàn)略成功的內部獨特資源和能力。企業(yè)業(yè)績的差異主要是由企業(yè)內部的獨特資源和能力決定的，而非產業(yè)結構特征決定的。資源模型戰(zhàn)略觀外部環(huán)境一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境1.研究外部環(huán)境，尤其是產業(yè)環(huán)境.有吸引力的行業(yè)有潛力產生高回報的產業(yè)制定戰(zhàn)略選擇產生高回報的戰(zhàn)略資產和技能開發(fā)或培育資產與技能戰(zhàn)略執(zhí)行選擇戰(zhàn)略行動方案，執(zhí)行戰(zhàn)略高額回報平均先進利潤水平2.選擇高回報產業(yè)3.針對高回報產業(yè)制定戰(zhàn)略4.開發(fā)或培育執(zhí)行該戰(zhàn)略所需的資產和技能5.利用公司的優(yōu)勢執(zhí)行戰(zhàn)略I/O模型戰(zhàn)略邏輯資源進入公司生產過程的一切投入1.識別公司資源，判別相對與競爭對手的優(yōu)勢與劣勢.能力企業(yè)資源整體上實現(xiàn)公司目標或市場活動的能力競爭優(yōu)勢超越競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)公司的能力和資源能夠用于抓住機遇的行業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行采取戰(zhàn)略行動高額回報平均先進利潤水平2.決定公司能力。公司能力允許公司選擇什么業(yè)務，并且使該與無比競爭對手經營的更好？3.決定公司資源和能力形成競爭優(yōu)勢的潛力.4.定位于一個有吸引力的行業(yè).5.選擇一個戰(zhàn)略，能夠最佳的應用公司資源和能力，抓住機遇.資源模型戰(zhàn)略邏輯企業(yè)文化企業(yè)價值觀、理念、行為準則1.識別和建立企業(yè)獨特文化.凝聚力通過文化凝聚企業(yè)各種資源企業(yè)資源整體上實現(xiàn)公司目標或市場活動的能力競爭優(yōu)勢使公司超越于競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)企業(yè)資源和能力能夠開拓的產業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行采取戰(zhàn)略行動、注重文化的建設和培育高額回報平均先進利潤水平2.以企業(yè)文化為基礎整合企業(yè)資源3.找出貢獻于競爭優(yōu)勢的企業(yè)潛在的資源與能力.4.定位于一個有吸引力的產業(yè).5.選擇一個最能夠使企業(yè)利用內部資源與能力抓住外部機會的戰(zhàn)略.基于企業(yè)文化的戰(zhàn)略邏輯反饋企業(yè)理念與企業(yè)文化意圖與使命戰(zhàn)略目標SWOT戰(zhàn)略制定方案選擇戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制經營業(yè)績基于企業(yè)文化的戰(zhàn)略管理過程五、戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖是一個企業(yè)在競爭環(huán)境下綜合利用資源、能力和核心競爭力的杠桿.當公司所有員工都積極參與公司目標實現(xiàn)時，標志著戰(zhàn)略意圖發(fā)生了作用。戰(zhàn)略意圖就像一個夢想、一個不現(xiàn)實的目標.一些公司意圖的案例成為業(yè)績最佳的跨國能源公司—不求最大,但求最好.(UnocalCorporation)盡力使公司所從事的一切盡善盡美.(PhilipsPetroleumCompany)趕上并戰(zhàn)勝卡特皮勒.(Komatsu’s)戰(zhàn)勝施樂.(Canon)成為第二個福特。(Honda)六、公司使命公司使命就是一個公司目標以及特定市場與產品范圍的表述。公司使命案例讓每個家庭擁有一輛轎車.(Ford)讓每個家庭擁有一臺計算機.(Apple)讓每個家庭的每臺電腦都在Windows操作系統(tǒng)下運行.(BillGates)人人都享用便攜式通訊.(Motorola)七、企業(yè)戰(zhàn)略目標獲利能力生產能力競爭地位技術領先組織變革人力資源社會責任目標體系資金利潤率12%銷售利潤率8%資金周轉率1.5次/年利潤銷售額3m銷售額資產總額2m固定成本變動成本利潤固定資產固定資產銷售額成本八、企業(yè)核心競爭力核心能力是企業(yè)獨具的，使企業(yè)能在一系列產品和服務取得領先地位所必須依賴的關鍵性能力，這種能力是一組技術與技能的綜合體。如：沃爾瑪的物流管理；索尼的小型化設計與制造；企業(yè)核心競爭力的特點不可占有性：不易為企業(yè)中個人所占有，也不易為企業(yè)外部他人所占有支撐企業(yè)的關鍵提供顧客特殊利益4P→4C有助于企業(yè)開拓未來商機經過較長時期得以形成企業(yè)核心競爭力的判斷占用性耐久性轉移性復制性難以被模仿：1.難以識別2.相互關聯(lián)3.歷史依存性4.積累性的知識如：企業(yè)家資源、企業(yè)文化、產品聲譽等企業(yè)核心競爭力的構建判斷和識別企業(yè)核心競爭力在學習的基礎上不斷深化現(xiàn)有的企業(yè)核心競爭力不斷積累與企業(yè)核心競爭力有關的知識培養(yǎng)優(yōu)秀人才鼓勵創(chuàng)新九、基本戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略Costleadershipstrategy差別化戰(zhàn)略Differentiationstrategy重點集中戰(zhàn)略Focusonstrategy成本領先差異化成本為重點差異化為重點競爭優(yōu)勢低成本特色競爭范圍寬細分窄細分成本領先戰(zhàn)略的動因1.

形成進入障礙2.

增強討價還價能力3.降低替代品的威脅4.保持領先的競爭地位成本領先戰(zhàn)略的實施條件

戰(zhàn)略實施所需要的資源與技能組織落實的必要條件成本領先戰(zhàn)略存在的弱點

競爭對手開發(fā)出更低成本的生產方法競爭對手采取模仿的方法顧客需求的改變差別化戰(zhàn)略的動因

形成進入障礙降低顧客敏感程度增強討價還價能力防止替代品威脅差別化戰(zhàn)略的實施條件

較強的研究與開發(fā)能力良好的企業(yè)形象創(chuàng)新的企業(yè)文化差別化戰(zhàn)略存在的弱點

產品成本過高,大多數顧客難以承受競爭對手模仿競爭對手推出更有差別化的產品顧客不再需要本企業(yè)賴以生存的那些產品差異化十、五種基本競爭力量

產業(yè)內企業(yè)間的競爭潛在入侵者供方買方替代品生產者進入障礙與退出障礙規(guī)模經濟經驗效應投資規(guī)模銷售渠道材料產地政府政策戰(zhàn)略集團采用相同競爭戰(zhàn)略的一批企業(yè)的集合。戰(zhàn)略集團舉例集團A集團D集團B集團C產品線寬窄縱向一體化程度A寬產品線,高一體化,低制造成本,低服務,中等質量低高B窄產品線,高自動化生產,低價格,低服務C窄產品線,只是組裝,高價格,高技術,高質量D中等產品現(xiàn)寬度,只是組裝,中等價格,高服務,中等質量十一、SWOT分析S—StrengthsW—WeaknessesO—OpportunitiesT—Threats外部環(huán)境分析一般外部環(huán)境產業(yè)環(huán)境競爭對手分析競爭對手產業(yè)環(huán)境五種基本競爭力量經濟環(huán)境人口地理環(huán)境社會文化環(huán)境政治法律環(huán)境國際環(huán)境技術環(huán)境社會文化環(huán)境人口、年齡結構生活方式價值觀中西方文化對比中國不直接提要點以一種微妙的方式,通過暗示提及要求和所關心的問題贊揚群體說促進和諧的話、愛聽的話未說出的也很重要不說“不”，換個話題或給出很模糊的答案最重要的最后表達首先是關系—在正事之前先討論個人問題綜合各種意見，努力達成一致，已包括各種想法人與意見是不可分的，不與長者或位置較高的人抵觸，不因不贊同某個的觀點而冒犯他沉默并不表示贊同西方直接提到要點坦率地討論要求和所考慮的問題表揚個人，即使在公眾場合準確地說出想說的事情所說的話很重要說“不”最重要的最先說先談正事，這比私事更重要使差異分化，使各種意見盡可能有差別，讓最好的意見取勝人與意見是可分的，可以與任何人的想法辯論，所采納的意見應該是最好的沉默意味贊同經濟環(huán)境GNPGDP經濟周期就業(yè)與失業(yè)率通貨膨脹率技術環(huán)境政府的政策及投資強度專利申請及獲準數技術轉讓及擴散的速度蘭契斯特法則Lamchester’sLaw市場占有率相對安全值：41．67%市場占有率上限目標值：73．88%，市場獨占條件市場占有率下限目標指：26．12%，即使是第一位的企業(yè)，仍然是不安全的結構類型劃分分散型：各企業(yè)的MS之比小于，即使是第一位企業(yè)的MS也不超過26．12%，各企業(yè)勢均力敵。兩大寡占型：第一位和第二位企業(yè)的MS之和大于上限目標值：73．88%，但第一位和第二位企業(yè)的MS之比小于。第一位和第二位企業(yè)的競爭將十分激烈。相對寡占型：第一位、第二位和第三位企業(yè)的MS之和大于上限目標值：73．88%，并且第二位和第三位企業(yè)的MS之和大于第一位企業(yè)的MS。第二位和第三位企業(yè)的競爭將十分激烈。絕對寡占型：第二位和第三位企業(yè)的MS之和小于第一位企業(yè)的MS。第一位企業(yè)具有壓倒的優(yōu)勢。其它企業(yè)應避免與其正面競爭，應在市場細分和差異化上下功夫。十二、總體戰(zhàn)略分析方法

細分市場競爭專門化競爭鈍化的競爭市場份額競爭競爭優(yōu)勢的大小大獲取競爭優(yōu)勢的方法小多少經驗曲線：ExperienceCurve經驗曲線：是指當某一產品的累積生產量增加時，產品的單位成本趨于下降。單位產品成本累積產量Cn=C1n-λ

經驗效應產生的原因經驗積累與學習經驗曲線的應用

預測成本指導定價成功的關鍵因素分析

不同行業(yè)、產品生命周期不同階段的成功關鍵因素投入期成長期成熟期衰退期十三、多元化經營戰(zhàn)略低水平多元化單一業(yè)務:主業(yè)突出:適度多元化相關有限多元化:組合多元化:高度多元化不相關多元化:AABABCABCABC主業(yè)占95%以上主業(yè)占70%~95%主業(yè)<70%，所有業(yè)務共享技術與渠道主業(yè)<70%，業(yè)務之間的關聯(lián)程度低主業(yè)<70%，業(yè)務之間的無關聯(lián)多元化與企業(yè)經濟效益之間的關系單一業(yè)務