《組織行為學》成功經(jīng)營中文案例庫

《組織行為學》中文案例庫目錄案例1楊利平糯米美食廠2案例2青田乳膠制品廠4案例3周院長的困惑6案例4德欣機電(北京)有限公司武漢分公司的辭職風波7案例5中年人的失落8案例6黃海液壓系統(tǒng)總公司10案例7新世紀，新董事長的新問題13案例8李處長離休前后15案例9中新集裝箱碼頭有限公司16案例10某機構(gòu)組織的人事變動21案例11上海ZS公司的“團隊建設(shè)”22案例12偉嚴為何要跳槽？29案例13揭榜的積極性有多高？30案例14某面包公司的組織結(jié)構(gòu)變革31案例15張林的職業(yè)生涯32案例16某科技進展有限公司的問題32案例17明娟和阿蘇之間的矛盾33案例18王義堂現(xiàn)象講明了什么？34案例19一所鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠的組織結(jié)構(gòu)34案例20沃爾沃的工作再設(shè)計35案例21揭榜的積極性有多高？37案例22賈廠長的困惑37案例23建筑“大伙兒庭”38案例24固定工資與傭金制39案例25IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)40案例26成功源于科學的激勵方法--巴斯夫公司激勵職員的五項原則42案例27迪特尼·包威斯公司43案例28喬利民是不是個好科長45案例29第二十五中學45案例30IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)50案例31生生不息的華為文化52案例32IBM：電腦帝國的企業(yè)文化55案例33Microsoft：不具一格的文化個性57案例34白泰銘跳槽59案例35羅森布魯斯國際旅行社59案例36職工持股是不是“萬金油”？60案例37保持住職員內(nèi)部溝通61案例38新技術(shù)挑戰(zhàn)老經(jīng)驗62案例39貴州茅臺：王者風范與親和力63案例40領(lǐng)導威信“德服”為上65案例41激勵招術(shù)：讓職員敲鑼66案例42憶商公司業(yè)務(wù)拓展受阻66案例43TA公司的進展68案例44韓老總的經(jīng)營策略70案例45美國3M公司的創(chuàng)新激勵71案例46海爾集團兼并紅星電器公司71案例47“小”即是美76案例48美國林肯電器公司的治理風格77案例49整體大于部分之和77案例50售票處的一場口角78案例51某機床廠的目標治理78案例52巴恩期醫(yī)院（組織）81案例53迪特尼公司的企業(yè)職員意見溝通制度81案例54沃里科公司的“第二個春天”84案例55德國伍德公司的組織與治理86案例56約瑟夫·普利策89案例57通用電氣公司的情感治理96案例58案例研究：血案與危機98案例593M公司和"花王"公司：銳意創(chuàng)新，領(lǐng)先他人100案例60從“杰克·韋爾奇治理寶典”談企業(yè)治理創(chuàng)新(綜合)101案例61求賢若渴，知人善任--時裝大王斯瓦茲的發(fā)家之道105案例62永久在創(chuàng)新的克羅格公司107案例63治理與文化的結(jié)合－－大田洋服在前進112案例1楊利平糯米美食廠楊利平本是瑩縣楊家村的一位一般農(nóng)民，只是人們早就明白他有一種祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的糯米甜品——楊家八寶飯。他稱是這絕技的第五代傳人，早在清朝道光年間，他祖?zhèn)髯谒鶆?chuàng)的這種美食就遠近聞名，而且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。他的父親直到解放初期還經(jīng)營著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時才十來歲的楊利平已時常在店前店后幫忙干活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名一般的公社社員，人家大概已不明白他難道還保留了那種絕技。80年代，改革之風吹來，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他專門快發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到了縣城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的依舊不人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平糯米美食廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列糯米食品來了。由于其獨特風味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，牌子專門快打響。不講本縣，連省里許多市縣都暢銷，出現(xiàn)了供不應(yīng)求之勢。楊利平廠長現(xiàn)在已在經(jīng)管著這家450多名職工的美食廠和分布專門廣的甜品小食店網(wǎng)。驚奇的是，楊廠長大概并未注意利用那個大好形勢去擴大縱深。他大概并未想到要去滿足還在擴大著的對他那獨特產(chǎn)品的需要。外省市買不到這種美食，連本省也不是處處都有供應(yīng)。緣故是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨特風味與優(yōu)秀質(zhì)量。小食品店服務(wù)達不到規(guī)定標準，職工的培訓未達應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點，不滲入新區(qū)。楊利平強調(diào)質(zhì)量是生命，決不同意采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。他講顧客們期等著高質(zhì)量，而他們明白他們所得到的楊家美食準是高質(zhì)量。楊利平糯米美食廠里的要緊部門是質(zhì)量檢驗科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。因此還有一個財會科以及一個小小的開發(fā)科。事實上這廠的產(chǎn)品專門少有什么改變，品種也不多。楊利平堅持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對象也是“老”主顧們，彼此都專門熟悉。楊家美食廠里質(zhì)檢科要檢測進廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。因此最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗豐富，能夠嘗出與要求的標準的微小偏差。因此楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。他原在縣城念中學，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南去深圳闖天下。大伙兒明白他聰慧能干，有文化，敢冒險。他一去十年來，只聽講他靠兩頭奶牛起家，現(xiàn)在已是千萬元戶了。湯正龍來訪表弟楊利平，對美食廠的進展贊揚一番，還表示想投資入伙。但他指出楊利平觀點太迂腐保守，不敢開拓，認為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標準，應(yīng)當大力擴充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴展。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與進展，各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。他建議楊利平完全改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大進展的新形勢，千萬不坐失良機。但楊利平對發(fā)表的建議聽不到里面去，所生反感。他講他在差不多原則上決不動搖。兩人話不投機，語句轉(zhuǎn)激烈。最后湯正龍講楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財可不能賺”。楊反唇相譏講：“有大財你去賺得了，我并不想發(fā)大財，要損害質(zhì)量和名聲的事堅決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨木橋！”，湯聽罷指袖而去，不歡而散。廠里干部和職工對此反應(yīng)不一，有人講楊廠長有原則性；有人則認為他認死理，頑固不化。(案例來源:)考慮題：本案例反映了組織行為學中的哪些問題？企業(yè)一定要做大嗎？假如你是企業(yè)的所有者和決策者，在楊、湯之間，你如何選擇？【案例分析】本案例涉及到組織行為學關(guān)于組織變革的有關(guān)理論。組織變革指的是組織依照外部環(huán)境的變化與內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀進展的需要，更好地實現(xiàn)組織的目標。組織變革的緣故要緊在于外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、成員狀況的變化。外部環(huán)境變化包括下列三個方面：第一，技術(shù)的不斷進步。技術(shù)的變革導致了知識的爆炸，今日社會積存的知識，以螺旋式上升的速度不斷提高。各類組織均要求致死水平較高的職員來擔負日益復雜的工作，這使勞動者的素養(yǎng)、成分發(fā)生變化，職員在組織之間的流淌性加大，因此各種組織必須不斷進行變革一適應(yīng)這種趨勢。第二，價值觀念的變化。隨著社會的進展，人們的工作、生活質(zhì)量逐步提高，社會的價值觀念、個人行為的價值觀念也在不斷改變。例如公眾消費偏好的快速轉(zhuǎn)移，使許多產(chǎn)品和服務(wù)迅速老化，生命周期縮短，迫使有關(guān)組織改變經(jīng)營方式；此外，人們對知識的追求、對美的向往、對人才的渴望等等，都會促使組織的變革。第三，具體制度結(jié)構(gòu)的變化。社會上不斷出現(xiàn)新體制、新政策、新制度、新組織，以及新的治理原理和方法，也必定阻礙到個人、組織以及地區(qū)性環(huán)境的變化。而當組織內(nèi)部出現(xiàn)下列情況時，就需要對組織進行變革：第一，決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。第二，組織溝通渠道堵塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門協(xié)調(diào)不力。第三，組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實現(xiàn)組織目標，人員素養(yǎng)低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等。第四，缺乏創(chuàng)新。組織變革的阻力要緊有：來自觀念的阻力、來自地位的阻力、來自經(jīng)濟的阻力、來自適應(yīng)的阻力和來自社會方面的阻力。本案例中，楊利平糯米美食廠面臨著是維持現(xiàn)狀、墨守成規(guī)依舊擴大規(guī)模、創(chuàng)新開拓的問題。作為企業(yè)的治理者應(yīng)該看到，不變革的組織是沒有生命力的，因此它必定會趨于萎縮、消亡，而楊利平廠長關(guān)于這一點的認識是不足的。事實上，食品廠擴充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴展并不與產(chǎn)品質(zhì)量的保持相矛盾，其表哥湯正龍所指出的食品廠存在的問題也是不無道理的，他建議楊利平完全改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，適應(yīng)大進展的新形勢，千萬不坐失良機，也是特不符合企業(yè)生存和進展之道的。因此，湯正龍也應(yīng)該看到，盲目的變革也會給組織帶來混亂和損失，甚至導致組織的解體。因此，變革要取得成功，必須有打算、有步驟的進行，依照以后進展可能出現(xiàn)的趨勢，在科學預(yù)測的基礎(chǔ)上進行變革。如此的變革才能事半功倍，使組織得到進一步進展，否則就可能事與愿違，欲速則不達。(參考資料：張德，組織行為學，高等教育出版社)案例2青田乳膠制品廠青田乳膠制品廠是明珠集團公司下屬的34家企業(yè)之一，現(xiàn)有干部、職工363名，固定資產(chǎn)2200萬元，共有6個車間，8個科室。該廠趁所在南方沿海都市，開放早，有吸引力的優(yōu)勢，在80年代初，亟力網(wǎng)羅人才，汲取本省及散居外地而思歸返鄉(xiāng)的技術(shù)人員，建起一支頗具實力的技術(shù)隊伍，現(xiàn)有工技人員，有正式職稱者已達18人，其中高工4名。只是他們雖確有專長，但與本廠業(yè)務(wù)領(lǐng)域并不一定十分對口，有的專長是生膠汁處理，有的專業(yè)是新型橡膠開發(fā)，有的只精通橡膠檢驗，真正從事乳膠工藝的，僅有48歲的黃振聲高工。只是四位高工這種聲勢，總令人肅然起敬，并被集團領(lǐng)導視為本系統(tǒng)王牌主力。為加強此廠領(lǐng)導，最近派公司年富力強的得力骨干陳偉華出任廠長，并許諾將給予大力支持鼓勵放手大干。此前，該廠已從香港進口了兩條生產(chǎn)線，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球，另一條產(chǎn)鞋墊，但調(diào)整后總有些毛病，不夠理想，加之或因競爭劇烈，或因需求季節(jié)性，或因信息欠靈，趕不上時尚，效益不高。陳廠長上任，急欲打響頭一炮，公司領(lǐng)導也期望他能找出一種需求潛力大、不人還未太留意的產(chǎn)品，捷足先登，成為“搖鈔票樹”似的拳頭產(chǎn)品。通過調(diào)查，陳廠長發(fā)覺內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品，需求極大，而國內(nèi)尚頗罕見，但可能必將普及，因此決定就以這種絨里手套為主攻對象。經(jīng)了解，英國一公司有它的專用生產(chǎn)線供應(yīng)，且號稱“80年代世界前沿水平，全電腦操縱”。陳廠長請示公司，認為兵貴神速，應(yīng)當機立斷。經(jīng)與該英商短期接觸，便于1987年11月，以120萬美元的高價達成購買協(xié)議。英方承諾盡快供貨，并派專家來現(xiàn)場指導安裝調(diào)試，保證設(shè)備到貨后四個月內(nèi)達到設(shè)計水平，投入生產(chǎn)。不料簽約后，英方卻以種種借口，推遲交貨，并要求追加10萬美元貸款，直到1990年10月才將全套生產(chǎn)線運到，并派來兩名專家。陳廠長精心挑先了配合英國專家工作的調(diào)試組，由高工黃振聲任組長，他英語好，理論水平高。另選了設(shè)備工程師姜適為輔。姜工雖僅中專學歷，但肯鉆研，能實干，在河南某橡膠膠廠實踐中鍛煉過20余年，機電都精，只是外語不行。廠方當年在把他全家從內(nèi)地調(diào)來時，頗費功夫，又立即分配給三室一廳新房，他對廠領(lǐng)導十分感激。陳廠長又點了一位28歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。他工作欠主動，但英語好。另一畢業(yè)不久的年僅23歲的小汪也來主動請戰(zhàn)，陳廠長見他作風踏實，英語還能夠，便同意了他的請求。調(diào)試組正式組成。然而調(diào)試工作一開始便不順利，許多重要部件遠低于設(shè)計性能，如烘干箱總不能穩(wěn)定達到工藝要求溫度，卷邊機合格率僅10%上下，洗模機干脆不能運作，等等，不勝枚舉，缺陷部位多達17處。我方專門快發(fā)覺此臺設(shè)備竟是從設(shè)計圖紙轉(zhuǎn)為實物的首部機樣，設(shè)計意圖雖想多用尖端技術(shù)，但考慮欠周或失誤，到實踐中檢驗，便破綻百出。兩專家使出渾身解數(shù)，也一愁莫展。眼看四個月限期將至，英方老總帶上另一專家親來支援。又經(jīng)月余努力，未見起色。英老總聲稱不堪負擔，只有“臨時撤離”，否則便將破產(chǎn)云云。我方據(jù)合同力爭，英方提出再補交10萬美元，然后“共同努力，以求完善?！蔽曳揭辉贀?jù)理交涉，英方死皮賴臉，攤手聳肩，強行撤離。廠班子研究，決定依靠本廠內(nèi)部技術(shù)力量，自力更生，組建攻關(guān)組。在征詢原調(diào)試組組長黃工意見時，他表示自己搞太無把握，而這是英方無法推卸的責任。他請求派他去英國打官司，保證勝訴。陳廠長認為：“我們不熟悉國際訴訟，法庭相見，并無把握，且費用高昂，拖延時日，難以承受，而設(shè)備閑置，吃虧仍是我方，因此依舊靠自己好。依舊你來主持攻關(guān)組吧?！秉S工卻以軀體、精力不濟推辭。但是姜工主動請戰(zhàn)，他講：“跟‘鬼佬’們干了幾個月，差不多看出他們也只有那兩下子，還瞧不起我們，對我們的建議不屑一顧，自己倒撒一堆爛污溜了。我們就自己干！就不信不如他們。我敢立個軍令狀！”陳廠長問他要誰配合搭檔，并講黃工退縮了。姜工講：“我就要小汪一個，他能吃苦，會鉆研，兩人心齊，又靈活?！标悘S長點頭了。連續(xù)一個半月，姜、汪二人每天三班不下崗，在機器邊鋪上席子，干累了一倒，餓了啃個面包，渴了喝口礦泉水。六周下來，難道進展顯著，許多難點都有許多突破，總產(chǎn)品合格率提高到60%，盡管距能實現(xiàn)盈利運行的80%成品率標準還有點差距，總是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。班子決定，給攻關(guān)組姜、汪兩人各發(fā)800元獎金，其余組員各發(fā)500元，以資鼓舞。陳廠長承認這獎金是顯得少了點，但再多發(fā)又怕不人不服氣。果然，專門快就聽到許多怪話：“英國專家干得差不多了，他們?nèi)フ易?，有啥了不起，就發(fā)那么多鈔票？難道我們沒干活！”“沒讓我去，要不比他倆會干得好！”“不是并沒有達到要求嗎？干啥還給獎？”甚至公司也來電話打聽，顯然有人上頭告了狀。陳廠長遇姜工和小汪，想安慰幾句。姜工先講：“廠長，聽見了吧？我不是為幾個獎金去干的，是不服那幾個‘鬼佬’，也不愿看見這么貴的機器閑著?？筛鐑簜兛喔闪艘粓?，還得受這么多氣。不是不能再改進，可現(xiàn)在誰還愿再干。”小汪沒多話，只講了聲：“真沒意思，還不如調(diào)走好?！笨紤]題：1、本案例涉及到激勵中的哪些問題？2、假如你是陳廠長，你會如何樣做？【案例分析】本案例要緊涉及到激勵理論當中的公平理論。首先讓我們來回憶一下公平理論的有關(guān)內(nèi)容：公平理論最初是由美國心理學家亞當斯提出來的。它是研究人的動機和知覺關(guān)系的一種激勵理論。亞當斯公平理論的差不多內(nèi)容包括三個方面：

①公平是激勵的動力。公平理論認為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與不人所得是否公平而定。

這種理論的心理學依據(jù)，確實是人的知覺關(guān)于人的動機的阻礙關(guān)系專門大。他們指出，一個人不僅關(guān)懷自己所得所失本身，而且還關(guān)懷與不人所得所失的關(guān)系。他們是以相應(yīng)付出和相對酬勞全面衡量自己的得失。假如得失比例和他人相比大致相當時，就會心理平靜，認為公平合理心情舒服。比不人高則令其興奮，是最有效的激勵，但有時過高會帶來心虛，不安全感激增。低于不人時產(chǎn)生不安全感，心理不平靜，甚至滿腹怨氣，工作不努力、消極怠工。因此分配合理性常是激發(fā)人在組織中工作動機的因素和動力。

②公平理論的模式（即方程式）:Qp/Ip=Qo/Io

式中，Qp代表一個人對他所獲酬勞的感受。Ip代表一個人對他所做投入的感受。Qo代表那個人對某比較對象所獲酬勞的感受。Io代表那個人對比較對象所做投入的感受。

③不公平的心理行為。當人們感到不公平待遇時，在內(nèi)心會產(chǎn)生苦惱，呈現(xiàn)緊張不安，導致行為動機下降，工作效率下降，甚至出現(xiàn)逆反行為。個體為了消除不安，一般會出現(xiàn)以下一些行為措施：通過自我解釋達到自我安慰，逐個上造成一種公平的假象，以消除不安；更換對比對象，以獲得主觀的公平；采取一定行為，改變自己或他人的得失狀況；發(fā)泄怨氣，制造矛盾；臨時忍耐或躲避。

公平與否的判定受個人的知識、修養(yǎng)的阻礙，即使外界氛圍也是要通過個人的世界觀和價值觀的改變才能夠起作用。依照公平理論，公平與公平感是兩類不同內(nèi)涵的概念。其中公平（或不公平）屬于一種客觀現(xiàn)象，能夠運用許多公認的準則、法規(guī)來進行嚴格的推斷；而公平感（或不公平感）屬于一種主觀現(xiàn)象，是人們通過自身與他人、或現(xiàn)狀與歷史的“收支比率”對比，產(chǎn)生的公平知覺和相關(guān)的情感體驗。從本案例來看，作為陳廠長應(yīng)該平復地看待部分職員的牢騷和不滿，分清職員的不公平感到底是主觀不公平感依舊客觀不公平感。所謂主觀不公平感是指由于個人的推斷產(chǎn)生的不公平感，也確實是講，情況是公平合理的，個人卻認為它們不合理。產(chǎn)生主觀不公平感的緣故可能是職員自身素養(yǎng)不高所致，往往過高可能自己的成績與貢獻，低估他人的成績與貢獻，也有可能是職員的知覺誤差而產(chǎn)生錯誤推斷，選擇了不適當?shù)膮⒄障禂?shù)或不適當?shù)谋容^內(nèi)容等；所謂客觀不公平感是指由于客觀不公平的現(xiàn)象而引起的不公平感，例如勞動定額不合理、工種任務(wù)不均勻、承包基數(shù)不科學或領(lǐng)作風不正等都能夠引起客觀不公平感。而本案例中，一些職員的不滿完全是主觀不公平感引起的，這些抱怨差不多上感情用事、缺乏理性和依照的，嚴峻地挫傷作出了貢獻的職員的積極性，關(guān)于如此的職員決不能縱容。基于以上的觀點，陳廠長應(yīng)該一方面對作出貢獻的職員要進行積極的確信，加強和完善基礎(chǔ)工作，使績效考核評估有理有據(jù)、科學和有講服力，另一方面，對有不滿情緒的職員要加強必要的思想教育，引導他們進行全面客觀的比較，正確看待他人，正確對待自己，制造一個公平、民主的組織氣氛，使職員始終保持高漲的工作熱情。（參考資料：郭卜樂今日心理；孫彤，組織行為學，高等教育出版社）

案例3周院長的困惑揚子水運設(shè)計院是交通部下屬的一家乙級設(shè)計院，共有院工一百八十多人，其中一半是工程設(shè)計人員，一產(chǎn)是院機關(guān)干部、后勤職員。設(shè)計院的職員大體可分為兩大類，一類是由大學畢業(yè)后分配進設(shè)計院的設(shè)計人員，其中有一部分也在擔負技術(shù)后勤工作，如技術(shù)室、總工辦差不多上由大學畢業(yè)生(因此也有許多是五、六十年代的畢業(yè)生)擔任要緊職務(wù)。另一類是非專業(yè)人員，要緊是黨、政、工團、后勤、資料治理等非生產(chǎn)性部門職工，許多人與設(shè)計院主管部門有一定的關(guān)系。

設(shè)計院原先是國家全額拔款的事業(yè)單位，隨著市場化的深入，設(shè)計院正走向設(shè)計市場，國家逐步減少事業(yè)費，設(shè)計院的要緊收入來源于設(shè)計費。但由于技術(shù)力量人員數(shù)量有限，再加上收入的平均分配，許多設(shè)計人員積極性不高，設(shè)計工作推諉，拖拉的現(xiàn)象較嚴峻。特不由于總體設(shè)計能力的限制，經(jīng)常推遲交稿，托付方對此十分不滿。為了響應(yīng)部委提出的深入改革的目標，同時也為了提高設(shè)計能力，設(shè)計院周院長決心深入改革，在院內(nèi)委派主管生產(chǎn)的副院長孫院長擔負改革領(lǐng)導小組主持機構(gòu)改革，自任小組長。孫院長年富力強，辦事負責，頭腦靈活，深受年輕的設(shè)計人員歡迎。孫院長上任后，在院內(nèi)就搞了個大地震。首先，打破原有科室結(jié)構(gòu)，實行自由組合，減少人際關(guān)系帶來的損耗，其次，實行項目承包，按設(shè)計費的一定比例包干，設(shè)計小組負責部分成本，其余自行分配，第三，設(shè)計小組負責人由小組人員推選，院里不再任命。改革措施一出臺，全院上下反應(yīng)不一，許多工作多年但由于早年專業(yè)荒費的老同志對此十分不滿，而設(shè)計院的要緊設(shè)計力量一一年輕人卻歡欣鼓舞，都相約結(jié)盟，預(yù)備摩拳擦掌大干一番。新的設(shè)計小組專門快開始入工作，加班加點，夜以繼日地工作，果然不負眾望，當年完成的項目金額比上一年幾乎翻了一番。設(shè)計人員的收入也突飛猛進，由原來月均三、四百，升至月均一、二千，有的年輕人一次拿了一萬多元項目獎。相比之下，包括院長在內(nèi)的二線人員，在收入上就相形見拙。但承包后項目費用也在上升，設(shè)計上有趕工期的跡象。不久，二線的部門改革方案也出臺了。二線各科室按職務(wù)、職稱的不同系數(shù)拿平均獎，二線職員的收入專門快就得到大幅提高。隨后問題也接踵而至，水運建設(shè)項目日趨減少，龐大的費用開支使設(shè)計院捉襟見襯。為減少支出，院長決定對原承包比例打七折，修訂承包方案，獎金須在設(shè)計費實際收回后方可兌現(xiàn)。一線設(shè)計人員的收入大幅縮減，獎金兌現(xiàn)的時刻一拖再拖。但細心的職員慢慢發(fā)覺二線的獎金卻從不拖欠，也不見減少。這些只是觀看或者推測，因為財務(wù)是不分開的，誰拿多少鈔票沒人明白。但傳聞倒是不斷的擴散，諸如全院收入前列的沒有一線設(shè)計人員，周院長每個月上繳所得稅多少多少之類。

又是兩年過去了，水運建設(shè)走過了一個大規(guī)模建設(shè)的高峰之后又步入了低谷，揚子水運設(shè)計院日漸蕭條，承接的項目逐年減少。主管部門對此也十分關(guān)注，專門招集院領(lǐng)導商量對策，最終決定依舊要加大改革力度。這次由周院長親自掛帥，在設(shè)計院再次進行了改革，為此專門到各地兄弟設(shè)計院學習取經(jīng)，拿出了一整套方案：1，全員承包，除社會保險外設(shè)計院不再承擔一切費用；2，加大獎金比例；3，鼓舞職員自接項目。出乎意料的是這套方案受到一線職工的一致反對，理由是同一都市的另一家設(shè)計院的承包方案明顯地向一線傾斜，況且設(shè)計市場的競爭日趨激烈，實際成本費用日漸上升，承包金額扣除成本費用以后所剩無幾。

在一線職員的反對下，周院長靠著多年的關(guān)系，在同城那家改革工作做得十分出色的設(shè)計院里拿到了整套方案。領(lǐng)導組織研究討論再三，都覺得該方案對揚子設(shè)計院也專門適用。

專門快，新的改革文字出臺了，出乎周院長預(yù)料的是幾乎所有一線設(shè)計職員都不愿同意。院長在大會上對職員一再解釋，但下面依舊是一片沉默。這次，周院長確實糊涂了：問題到底出在哪里。請你幫周院長分析分析。案例4德欣機電(北京)有限公司武漢分公司的辭職風波德欣機電(北京)有限公司是一家在中國大陸注冊的外商獨資企業(yè)，要緊從事國外聞名機電品牌在中國大陸的獨家代理。公司總經(jīng)理李明是一位在美國生活多年的中國人，在美國取得綠卡后，以美資身份在96年進入中國市場。憑借著往常在國內(nèi)建立的關(guān)系網(wǎng)和困難創(chuàng)業(yè)的精神，李明進入中國市場后專門快就打開了局面，尤其是在他的家鄉(xiāng)山東，獲得了一定的市場份額。因此，李明對中國市場充滿了信心。到1999年底，他就在全國范圍內(nèi)設(shè)立了12家分公司。其中包括剛剛在香港新設(shè)立的分公司。如此一來，李明就顯得有些分身無術(shù)了，因為除了在中國的業(yè)務(wù)外，他還在美國有一些其他的產(chǎn)業(yè)需要打理。因此，李明決定將德欣機電全權(quán)交給他的朋友—常務(wù)總經(jīng)理劉小維(女)治理。

德欣機電武漢分公司成立于1998年11月，最早的分公司經(jīng)理陳輝由北京總公司派駐。到2000年3月，武漢分公司一直維持有職員4名。除陳輝外，還有銷售代表張小青、何靈，辦公室文秘陳麗。由于德欣機電的產(chǎn)品要緊用戶是各地的電廠，而華中地區(qū)的電力系統(tǒng)市場相對較為保守，對高檔進口機電產(chǎn)品的需求相對較少。因此武漢分公司的業(yè)務(wù)相對其它地區(qū)分公司有一定的差距。而且，武漢分公司幾乎沒有得到過總公司什么有利的支持。這其中一個最大的緣故確實是分公司經(jīng)理陳輝與總公司的溝通專門少，因為陳輝差不多專門可怕與總公司的劉小維進行任何溝通了。在武漢分公司的辦公室里經(jīng)常能夠看到如此的場面：陳輝無可奈何的聽著劉小維在電話里大聲的斥責他，經(jīng)常還不等陳輝把話講完，電話就差不多掛上了。陳輝也經(jīng)常對其他人抱怨，劉小維那個人確實專門能干，盡管是一個女的，但做事風風火火。然而她全然不了解武漢的情況，而且也不明白得尊重職員。這一點銷售代表何靈深有體會。不久前,當總經(jīng)理李明和劉小維一起到武漢分公司巡視時，因?qū)ξ錆h地區(qū)工作的開展不滿時就曾經(jīng)當著所有職員的面大罵陳輝，讓陳輝覺得專門沒面子。他也曾對其他人講，象如此工作真是沒什么意思。不久前的一件事終于導致了武漢分公司的集體辭職。情況的起因是如此的：在張小青和何靈在業(yè)務(wù)談判中，客戶提出了一項要求，某儀器必須先試用一個月。張小青和何靈為此請示了陳輝。而陳輝考慮到總分公司往常也曾有過如此的先例，就同意了客戶的要求。因為在激烈的競爭中，讓客戶試用也是常有的事。不料，當劉小維明白這件事后，卻大發(fā)雷霆，并專門快對此事作出了反應(yīng)：向全國各分公司出通知，對武漢分公司作出處罰：扣除陳輝一個月的工資，降級為副經(jīng)理(作為一個分公司經(jīng)理無視公司有關(guān)規(guī)章制度)；扣除張小青和何靈一個月工資(因為她作為庫存員沒有治理好庫存品)。通知一出，武漢分公司的職員都挺氣憤。陳麗講：經(jīng)理要我出貨，我能不出嗎？

張小青和何靈講：我們事先向經(jīng)理作了匯報，并得到了同意，才將儀器讓客戶試用，憑什么扣我們的工資呢?

陳輝也大為不滿：往常其他分公司也發(fā)生過如此的事，什么緣故單單對我們作出處罰呢?

最后武漢分公司的職員們考慮后決定提出辭職，除陳輝外，所有的人都要求得到他們應(yīng)得的工資。

第二天，劉小維飛赴武漢解決辭職風波。所有職員的工資照發(fā)，并挽留除陳輝外的所有職員留下，但遭到了其他人的反對。就如此武漢分公司的人全部走光了，劉小維不得不留下來處理善后事宜。同時，她也在考慮：如何向李明交代呢?

考慮題：1.導致武漢分公司幾近癱瘓的緣故是什么？2.陳輝什么緣故可怕與劉小維打交道？3.總公司與分公司之間存在什么問題？案例5中年人的失落

俗話講，四十不惑，但是對A科長來講近來卻是常常有專門多困惑埋在心頭，不知該如何面對，自己該各何處理。A科長今年四十又六，在那個國營大企業(yè)里差不多有二十二年的工齡了，沒有大起在落，一切按部就班。從實習生到科員再到副科長干了十年，副科長任上六年，現(xiàn)在在科長任上又是近六年了。盡管算不上企業(yè)元老，卻也是將青春奉獻給了企業(yè)。A科長本以為按資歷能夠向副廠長的職位作點想象，沒想到上級的精神卻是要年輕化、高學歷，新擢升副廠級以上干部年齡不得超過四十五歲，學歷不得低于本科。A科長倒是正規(guī)本科畢業(yè)，倒霉就在于年齡問題。最后，通過考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗的B同志被上級看中并得到擢升。

A科長忿忿不平，認為自己不管從工作能力、工作經(jīng)驗都比B同志強，憑什么被他領(lǐng)導?然而A科長沒有想到的是，更倒霉的情況在后頭。上級的年輕化精神要貫徹到底，科室負責人大概也要年輕化，A科長甚至還聽到謠言，講他的那個科長是確信要被不人取代了。A科長有些坐不住了，連夜去找廠長，沒想到廠長也是含模糊糊，不作正面回答，只是講安心干好工作，廠里臨時可不能調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)。

A長越想越覺得不對勁——微調(diào)不確實是沖我來的嗎?A科長想到自己上初中的小孩、在車間三班倒的夫人、在農(nóng)村的老母親；想到自己經(jīng)常為工作加班加點，吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠；想到前幾年有機會跳槽到外資企業(yè)而被自己放棄；......A科長困惑不解，事到現(xiàn)在我該如何辦?

A科長開始經(jīng)常不按時上班，常出去專門久也不回辦公室，有時甚至不來辦公室，只是打兩個電話問問科里的情況?？茊T向他請示工作，他總是馬馬乎乎就行了。

科室工作確實開始馬馬乎乎了。

A科長經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠......”沒有了，經(jīng)常講“他們......”科里的小年輕則更進一步，常講“管他們?nèi)绾稳绾巍?，“關(guān)他們?nèi)绾稳绾巍薄？紤]題：

1.A科長失落了什么？A科長的年齡是不是一個尷尬的問題？2.組織在機構(gòu)改革中應(yīng)注意哪些問題?

3.A科長應(yīng)該以如何樣的態(tài)度對待工作？

【案例分析】

本案例涉及職員的工作態(tài)度與組織認同感的問題。相關(guān)知識點回憶：所謂工作態(tài)度，指的是對工作所持有的評價與行為傾向。一個人要從事這種工作，而不從事那種工作，與對工作評價的高低有專門大關(guān)系，這要緊是與工作態(tài)度的認知因素相聯(lián)系的。關(guān)于工作的行為傾向，表現(xiàn)為對工作的需要、動機、自覺性、責任感、積極性、目標導向性等，這要緊是與工作態(tài)度的情感與意向因素相聯(lián)系的。積極的工作態(tài)度對工作的知覺、推斷、學習、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的阻礙，因而能提高工作效率，取得良好的工作績效。所謂組織認同感是指職員對其組織認同的程度，它包括：1、對組織目標和價值觀的信任和同意；2、情愿為組織的利益出力；3、渴望保持組織成員的資格。組織認同感遠遠超出了對組織忠誠的范圍，這意味著職員主動把組織提升到同舟共濟的高度，即使是在維護組織利益時會犧牲個人自身利益也在所不惜?！镌诒景咐?，適應(yīng)于按部就班，穩(wěn)步升職的A科長，面對社會的變化，面對舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺，感到了茫然和沮喪，轉(zhuǎn)而感到憤憤不平，這正是不斷變革的社會和日趨激勵的人才競爭使得一部分職員對組織認同感產(chǎn)生動搖和懷疑的表現(xiàn)。經(jīng)濟環(huán)境的不穩(wěn)定，行業(yè)的不景氣以及公司裁員和合并的浪潮等因素都會成為滋長職員焦慮情緒的緣故，而這種焦慮嚴峻地阻礙了工人和治理者對組織產(chǎn)生認同感。面對這些狀況，作為組織的高層治理者應(yīng)該通過一些積極的工作方法來改善基層治理人員和職員的工作態(tài)度和提高他們的組織認同感：1、明組織真誠關(guān)懷著職員的利益。假如組織能采取有效的措施將組織的目標和利益與職員的個人的目標與利益捆綁在一起，組織表現(xiàn)出對職員利益的真誠關(guān)懷，那么職員也會以同樣真誠的工作態(tài)度和對組織高度的認同來回報組織。2、為職員制造更多的實現(xiàn)個人目標的機會。實現(xiàn)個人目標不一定只有通過升職這一種渠道，還能夠通過提高職員專業(yè)技術(shù)水平、提高職員各項能力以適應(yīng)社會等方式來實現(xiàn)。3、為職員的工作提供更多的自主權(quán)，提供更多的參與決策的機會。4、對職員要有及時和正確的反饋。及時發(fā)覺和解決職職員作、生活和情緒上的各種問題，提供及時的關(guān)心，有利于職員形成有益的工作態(tài)度。5、提高職員自身治理的才能。（參考資料：孫彤，組織行為學，高等教育出版社）

案例6黃海液壓系統(tǒng)總公司資深的國營黃海液壓系統(tǒng)總公司總經(jīng)理任喜臣于80年代中期提任黃海液壓件廠廠長，為擺脫當時的困境，探究將企業(yè)的一個車間與外商組成合資公司。由此引發(fā)了一連串的同類合資企業(yè)在廠內(nèi)誕生，形成了一種新型的“多枝嫁接型”企業(yè)黃海液壓系統(tǒng)總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走出困境出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。但面對90年代中期的形勢，任總覺察出企業(yè)存在著一些隱患，必須未雨綢繆，以戰(zhàn)略遠見及時規(guī)劃與推行重大的組織變革。他分派同樣的任務(wù)給他所器重的兩名骨干去進行調(diào)研和變革設(shè)計，兩人卻提出了截然不同的兩種建議，使任總經(jīng)理的決策頗費躊躇。任總經(jīng)理面臨的兩難選擇任喜臣總經(jīng)理今年差不多58歲了，近十年的事業(yè)生涯是在改革開放后，國營企業(yè)面臨競爭和挑戰(zhàn)的境遇中走過的，他提出嫁接改造老企業(yè)的差不多思路和企業(yè)進展戰(zhàn)略，在實戰(zhàn)中體現(xiàn)了優(yōu)勢，黃海液壓件廠經(jīng)歷了十年的進展形成了自身的特點和模式。這位大伙兒公認的優(yōu)秀企業(yè)家，專門快要到退休年齡，盡管上級主管部門一再聲明他能夠接著留任，但他卻在幾年前就注意物色兩位接班人劉成和王斯亮，并有意識地培養(yǎng)鍛煉他們，半年前讓他倆擔任總經(jīng)理助理，各自分管合資公司的工作。上任伊始，任總就希望他們通過深入基層認確實調(diào)查研究和獨立考慮，找出總公司企業(yè)中存在的問題和隱患。這兩位精明能干的助手心領(lǐng)神會。前不久，任總出國考察時給他們布置了一個不軟不硬的任務(wù)讓他們考慮一下，總公司在近斯要對整個企業(yè)搞一次自身的適應(yīng)性變革調(diào)整，針對一些問題和隱患，應(yīng)該從哪些方面入手為好?幾天前，任總經(jīng)理從北京回來，一進辦公室，心情極好，幾乎同時收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手真是年青有為令他喜上眉頭，當看過他們建議，任總心中一沉，兩者難道毫無共同之處，而各自的闡述都專門有見地，平分秋色，任喜臣近年來每一次感到自己的推斷力幾乎到了最低點，他在暗想難道確實是自己老了，該退休了，廠里這一次組織變革到底應(yīng)從哪里入手(黃海液壓系統(tǒng)總公司概況見附錄1)?附表1嫁接企業(yè)情況序號企業(yè)名稱地址經(jīng)營范圍1中美黃海VG液壓系統(tǒng)有限公司黃海液壓件廠成套液壓系統(tǒng)2中日黃海三野油缸有限公司黃海液壓件廠工程油缸3中韓黃海新韓壓閥有限公司黃海液壓件廠液壓閥4中俄黃海科夫洛夫液壓附件機械有限公司黃海液壓件廠液壓附件5中美黃海VG葉片泵有限公司黃海液壓件廠葉片泵6中臺黃海旭東鑄造有限公司經(jīng)濟開發(fā)小區(qū)液壓鑄件7中韓黃海藍鯨服裝有限公司經(jīng)濟開發(fā)小區(qū)茄克衫8中韓黃海房地產(chǎn)開發(fā)有限公司市區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)9馬中海連機械有限公司馬來西亞吉隆坡液壓及貿(mào)易任總經(jīng)理的兩位助手王斯亮，40歲，十年前大學剛畢業(yè)，分配到機械局引進技術(shù)辦公室工作，1983年考入中美科技治理中心MBA班學習兩年，畢業(yè)后到美國企業(yè)掛職見習一年，恰逢液壓件廠從美國VG公司引進先進自控生產(chǎn)技術(shù)，他主動找到任廠長要求從局里下到企業(yè)，參加技術(shù)引進工作。在工廠創(chuàng)辦“中美黃海VG液壓系統(tǒng)有限公司”前期中，作為中方駐美聯(lián)絡(luò)代表，當該合資企業(yè)成為我國大型成套液壓系統(tǒng)生產(chǎn)基地和國家機電產(chǎn)品重點企業(yè)后，1993年他又參與引進美國OM工廠葉片泵生產(chǎn)技術(shù)，在此之前，老廠長還委派他去東南亞建立車外銷售網(wǎng)點，并參與廠里與馬來西亞合資公司的籌建工作，前后在美國，東南亞工作近八年，今年初他被調(diào)回總公司擔任總經(jīng)理助理分管與美國、馬來西亞合資的幾個公司，王斯亮回廠工作半年后，他原來的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在不處，每當看到外商中意地贊揚工廠的產(chǎn)品質(zhì)量，贊揚雙方合作的成功，他由衷地自豪，他相信原來的老企業(yè)，一定是打破原有的分配上“大鍋飯”，解除打算經(jīng)濟帶來的弊端，脫胎換骨成為現(xiàn)代化的企業(yè)，但是回廠一看問題成堆，首先是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”，合資企業(yè)產(chǎn)品出口效益可觀，收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距距卻被總公司操縱在20%—30%左右，在合資企業(yè)內(nèi)部治理嚴格，獎勤罰懶，計件工資加獎勵，使得工人的收入拉開了檔次，調(diào)動了工人的積極性，這種做法應(yīng)在總廠所屬的各公司推開，各公司即是獨立法人獨立核算就應(yīng)該不受總廠的獎金總額的操縱，有權(quán)按公司效益多發(fā)獎金，還有一個問題也讓他頭痛，他分管的VG公司，美方技術(shù)代表威兼先生向他反映：當初合資時，本應(yīng)按有關(guān)政策對職工擇優(yōu)錄用，況且廠里所有的職工都情愿進合資企業(yè)，但是老廠長偏要堅持美方只同意與液壓系統(tǒng)車間合資，那么那個車間職工要按建制進入合資企業(yè)不進行擇優(yōu)錄用，如此一來那些談不上老弱病殘，起碼是不求上進的職工也隨著原車間編入了合資企業(yè)，總公司承諾老職工達退休年齡可退給廠部，對不努力工作違紀違章屢教無效者也可退給廠部，有些職工雖講不是違章違紀，但總是成績平平，老職工早來晚走工作負責，但暮氣沉沉，不思進取，這怎么講阻礙了合資職工的總體素養(yǎng)，假如實行廠內(nèi)擇優(yōu)錄用，選拔上崗，可使職工隊伍大大地年青化，勞動生產(chǎn)率還會有專門大的提高，要想辦成世界一流的生產(chǎn)企業(yè)沒有一流的職工是不可思議的。王斯亮也頗有同感，在總公司經(jīng)理辦公會上提出那個問題后，與會者以沉默回報了他，更令他苦惱的是，此事傳到了下面，工人們都對他抱有抵觸情緒，甚至年輕工人(被威兼先生認為是這種改革的受益者)也不例外。另一件讓他哭笑不得的情況是：老廠長臨出國考察之前，向他交待：“由于國內(nèi)企業(yè)三角債嚴峻，產(chǎn)品售后的應(yīng)收款專門難短期內(nèi)收回，阻礙資金周轉(zhuǎn)，數(shù)額大了會拖垮企業(yè)，為此要多開拓國際市場，你剛從國外回來外邊市場情況熟，多做這方面的工作。他欣然立即著手成立國際業(yè)務(wù)部，物色明白外貿(mào)的營銷負責人，這時他才認真審視了廠內(nèi)五個合資公司干部，發(fā)覺他們差不多上清一色的原廠五個車間的主任或技術(shù)干部，這幾年與外商合資時，被任命為中方經(jīng)理，因忙抓生產(chǎn)和治理，專門少有機會出國，更談不上了解國際市場的營銷業(yè)務(wù)，即使是派出國考察，也是在合資的陪同下，到對方公司和業(yè)務(wù)部門研修數(shù)月，參觀學習，回國后許多干部自覺學習和進修外貿(mào)知識，但這種基礎(chǔ)素養(yǎng)如何能適應(yīng)國際市場瞬間萬變的的情況呢，因此王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優(yōu)秀人選，通過他過去業(yè)務(wù)往來較多的機電進出口公司的同學，介紹了兩位讀過MBA并分不在外企和進出口公司工作過的年青業(yè)務(wù)骨干，當費盡口舌把兩人勸講地活了心，表示情愿來廠負責國際市場營銷工作后。工斯亮快樂極了，他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對方單位進一步了解情況后，把有關(guān)材料報請老廠長定奪取舍，沒想到人事部部長冷冷地講，我們廠的干部還沒做到人盡其才，作為一般外貿(mào)業(yè)務(wù)人員差不多聘了兩個，然而部門負責人原則上由廠里自己培養(yǎng)擢升，甚至能夠?qū)W成回來干，不可輕易引進，這是內(nèi)部的不成文的規(guī)矩。為此王斯亮提出下一次企業(yè)組織改革就應(yīng)該從這些問題入手，一是各公司打破含有平均主義成分“小鍋飯”，重獎重罰拉開收入的檔次，各公司應(yīng)按自己的效益發(fā)放獎金；二是工人擇優(yōu)上崗，下崗者廠內(nèi)待業(yè)由總廠發(fā)給最低生活費，或另行安排；三是，打破封閉的干部任用制度，從社會上廣招人才引進競爭機制，反對“自產(chǎn)自銷”。劉成，39歲，1982年大學畢業(yè)來廠工作，在車間生產(chǎn)一線從事本專業(yè)的技術(shù)工作，當過助工、工程師、引進項目組長、車間主任、車間合資時擔任中日三野油缸有限公司中方經(jīng)理，提任總經(jīng)理助理后，又分管與日本、韓國、中國臺灣地區(qū)合資的幾個企業(yè)。在中日合資企業(yè)中，他在汲取消化引進技術(shù)的同時，注重學習日本的現(xiàn)場治理，質(zhì)量治理，群體動力等治理思想和方法，并結(jié)合企業(yè)的老傳統(tǒng)，緊密聯(lián)系和依靠一線技術(shù)工人，使車間的引進設(shè)備和技術(shù)，達到最佳的效能指標，產(chǎn)品質(zhì)量受到用戶的好評，以致于供不應(yīng)求。他工作作風扎實，與外方合作默契，受到外方的贊揚，同時也贏得中方職員的擁護。最近他調(diào)研了新分管的另外與韓國、中國臺灣外商合資的企業(yè)，發(fā)覺許多青年職工招工來廠時，聽講是外企，熱情專門高，入廠后技術(shù)熟練了，就想離開企業(yè)，中年職工對自己辛苦學成的車鉗、鉚、焊技術(shù)被淘汰面對新技術(shù)有勁使不上表現(xiàn)出焦慮和不安，甚至不思進取，原車間主任和一些技術(shù)負責人，成為合資公司的經(jīng)理、副經(jīng)理后，只注意制度、規(guī)范，嚴格操縱及生產(chǎn)任務(wù)量的完成，不關(guān)懷工人的思想情緒，甚至工作作風跋扈，不注意從總公司的全局考慮問題，引起工人的不滿，時常出質(zhì)量差錯，生產(chǎn)成本居高不下，雖講產(chǎn)值高，銷售量大，經(jīng)濟效益可喜，但成本利潤率低，是不容樂觀的隱患。針對上述問題，劉成對比了三野公司的治理經(jīng)驗和親軀體驗，覺得合資企業(yè)缺乏凝聚力一盤散沙，僅靠較高的工資獎金維系工人的積極性，同時治理上抓的膚淺，掩蓋專門多深層矛盾，應(yīng)該從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益，國營企業(yè)嫁接后，比一般扣外合資企業(yè)職工，享有更多的職業(yè)保障和福利條件，職工對企業(yè)應(yīng)更具歸屬感才對，現(xiàn)在的要緊問題是治理者忽視了中國的國情。針對這些問題，劉成提出三點建議：第一，注重職工群體的組織歸屬感培養(yǎng)，倡導敬業(yè)、愛廠、團結(jié)奉獻的企業(yè)精神，增強企業(yè)的凝聚力；第二，注重職工的崗位成才，除自然減員專門需要廠外補充外，少從社會上招收職員，要鼓舞中青年職工，一專多能，不斷學習，更新知識技能，并對崗位成才者以獎勵授予技術(shù)職稱等榮譽稱號；第三，制定新的經(jīng)營策略，超前規(guī)劃培養(yǎng)干部?？偣靖髌髽I(yè)與外商合作，大部分產(chǎn)品銷往國外，有效地利用了外商的國際市場銷售網(wǎng)絡(luò)，總公司自己開發(fā)新的國際市場當然重要，然而中國的市場潛力是最大的，外商之因此把技術(shù)和生產(chǎn)移到中國，看中是今后中國市場的寬敞，中美黃海VG液壓系統(tǒng)有限公司的產(chǎn)品確實是替代進口，在國內(nèi)市場供不應(yīng)求，國內(nèi)許多廠家買的進口葉片泵，確實是本廠產(chǎn)品出口外銷后，外商又高價賣回中國的。中國在加入世界貿(mào)易組織后將面臨國際競爭，那時對中國企業(yè)來講，國際競爭就在國內(nèi)，因此我們應(yīng)搶先一步，利用本企業(yè)干部熟悉國內(nèi)市場的銷售渠道和以往的關(guān)系戶，同時國內(nèi)用戶注重銷后技術(shù)服務(wù)，因此，要在企業(yè)內(nèi)選拔一批明白技術(shù)的干部，學習市場營銷，經(jīng)貿(mào)法律方面的知識，在今后三年中，通過培養(yǎng)有打算地送出去，搶先一步開拓占據(jù)國內(nèi)市場。劉成的建議寫好后，幾乎與王斯亮同時送到了任總經(jīng)理的辦公桌上。

思考題1.我若是任總經(jīng)理,你將如何樣取舍這兩個建議?2.你若是總經(jīng)理助理,你將拿出什么樣的建議方案?什么緣故?3.你認為嫁接改造老企業(yè)能否做到脫胎換骨有利因素與不利因素各是什么?4.分析劉、王二位助理,什么緣故拿出截然不同的建議方案。案例7新世紀，新董事長的新問題案例背景介紹一、MM家私集團MM家私集團是中南地區(qū)家具行業(yè)的領(lǐng)頭羊，集生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售于一體，在湖北省的市場占有率穩(wěn)居榜首，在周邊湖南、河南、安徽、江西等省的市場占有率也位居前列。MM家私集團近幾年來穩(wěn)扎穩(wěn)打，在各級市場取得了一個又一個成功，在上世紀末圓滿地完成了預(yù)想的目標，進入了中國具協(xié)會評定的“中國家具行業(yè)十強”之列。讓我們對MM家私集團的歷史作個簡單的回憶。MM家私集團的前身是MM家具廠，成立于1985年，正值我國改革開放初期，當時只是一個默默無聞的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。由于落后的意識和治理模式，MM家具廠經(jīng)營不善，瀕臨倒閉。在那個時候，極富冒險精神的張廠長在借鑒廣東同行經(jīng)驗的同時，認真研究了中國國內(nèi)家具市場的進展趨勢，果斷多方籌措資金，接管了加工廠。當時的情況能夠講是把所有的家當都投到里面去了。靠著張廠長超前的市場意識和黃牛般的勤奮，MM家具廠逐漸成長壯大，不斷擊敗或兼并競爭對手，直至進展到今天擁有固定資產(chǎn)一點五億的MM家私集團。二、張董事長張廠長在MM家私集團有著絕對的權(quán)力和威望。所有的職員都對張廠長佩服不已、贊嘆不已。職員們?yōu)槟軗碛腥绱艘晃幻駹I企業(yè)家而感到無比自豪，在企業(yè)中總是能聽見勇于奉獻、以企業(yè)利益為重的種種職員事跡。在進入新世紀后，張廠長激流勇退，把他的獨生子扶上了董事長的位子。接下來，我們來看看在這位新任的張董事長身上發(fā)生的事。盡管是老張廠的兒子，張董事長往常并不是在MM家私集團工作，而是獨自從事電子器材方面的貿(mào)易，積存了豐富的經(jīng)商經(jīng)驗。事實上，張董事長進入MM家私集團還不到兩年時刻。在他父親的苦心指導和精心栽培下，張董事長逐漸熟悉了集團，對集團的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等業(yè)務(wù)流程有了十分深刻的認識和了解。老張廠長并不是糊涂人，只有時機成熟，也確實是在他兒子對集團治理的各類事務(wù)能夠應(yīng)付自如的時候才會交班。能夠講，老張廠長對獨生子的培養(yǎng)是成功的和卓有成效的。在同意他父親的告誡之后，張董事長從一個脾氣比較暴躁、容易發(fā)脾氣的人轉(zhuǎn)變成為一個能平易近人、不輕易發(fā)脾氣的人。加上可能是從他父親那兒傳下來的以銷售為主的經(jīng)營思想，他對銷售點上的銷售人員格外照顧、親近有加。銷售人員能夠和張董事長專門隨便地開玩笑，每個月還會被邀請到他的家中共進晚餐。銷售人員能夠和張董事長專門隨便地開玩笑，每個月還會被邀請到他的家中共進晚餐。碰到張董事長心情特不行的時候，銷售人員會被要求每人唱一首歌，董事長親自更換碟片，董事長夫人則熱情地招呼茶水、點心，能夠講一點董事長的架子都沒有。實際上，張董事長的脾氣只是變好了專門多而已，并不是不發(fā)脾氣。假如你沒有按照他的吩咐去做事，就會被他訓得抬不起頭；要是問題嚴峻的話，專門可能你連改錯的機會都沒有——立即被炒魷魚。血汗鈔票來之不易，張董事長一貫倡導勤儉節(jié)約。他曾經(jīng)不只一次地指出復印紙的反面不要白費，一個辦公室用一個釘書機就行。在辦公用品上，能不買的盡量不買。就拿來復印紙來講吧，一般是用到只剩下最后一小疊的時候，他才會同意購買新的復印紙。只是，這對張董事長自己而言有些苦惱。拿每個月公司的電話費為例，他都要把財務(wù)部的報表對著電信局的發(fā)票親自計算一遍才放心，更不用講其他的費用支出了。不認為張董事長特不小氣、摳門，實際上，他有的時候特不大方，記得有這么一天，一名策劃助理講了句“MM家私這么大個集團，應(yīng)該自己買臺刻字機”，結(jié)果兩個小時之后，一臺名牌刻字機就出現(xiàn)在辦公室里，張董事長對財務(wù)治理十分嚴格，只要是支出，盡管小到幾十元鈔票，都需要他簽字批準，否則是絕對不同意報銷的。職員們都熟悉這一點，因此有時候理論上在正常工作范圍內(nèi)就必須支出的費用都要等張董事長來決定。而他經(jīng)常在外活動，專門少呆在辦公室內(nèi)，導致許多工作不得不延誤，而延誤之后又會被他狠狠地批判?？赡苁怯捎谶z傳的關(guān)系，同他的父親一樣，勤奮努力、以身作則的工作態(tài)度在張董事長身上表現(xiàn)十分明顯。許多職員都怕和他一起加班，因為晚上工作到凌晨兩點、次日七點起床對張董事長來講是常事。張董事長常常親臨銷售第一線，查看銷售情況，聽取銷售一線人員的意見，“不下去如何了解市場”是他的口頭禪。盡管談不上事必躬親，然而的確許多資料和信息差不多上他親自去主動調(diào)查完成的。這點得到了銷售一線人員的贊同，銷售員常常自豪地講：“我們的董事長能夠蹲在路邊和我們一起吃三塊鈔票的盒飯?！绷私鈴埗麻L和老張廠長的職員私下里常常把他們父子兩人進行比較，都認為張董事長與他的父親相比，差的是果斷和推斷力。有時候，市場部交上的一份銷打算，可能要拖上好幾天才會被簽字答復是否執(zhí)行。也有迅速的時候，那確實是趁張董事長的心情好的時候遞上報告比較容易獲得批準?？鄲赖氖略诤箢^。一個促銷打算經(jīng)張董事長簽字批準后開始付諸實施，有可能在三天或一星期后被他中止，而且可不能給出任何令人信服的理由，唯一的解釋是“再考慮一下”?？赡苁侵挥懈咧袑W歷的緣故，張董事長對正規(guī)的調(diào)查報告、數(shù)據(jù)分析不太適應(yīng)。市場調(diào)查人員最頭疼的確實是這一點，在面對打算、報告上的數(shù)字、圖表面前，他最常講的一句是：“報告先放我那個地點，你們要多下去了解市場，不然如何做得好方案。”接著。在專門多情況下差不多上不置可否。不管如何樣，張董事長的所有舉動都在表明，他并不是躺在父親的功勞簿上，而且是想正靠自己做出一番事業(yè)。三、武漢營銷公司張董事長就職后不久，大刀闊斧進行改革，對機構(gòu)和人員進行了調(diào)整，最重要的變化確實是成立武漢營銷公司，同時自己兼任武漢營銷公司的總經(jīng)理，因此武漢營銷公司成了實際上的權(quán)力中心，因此這也表明了張董事長對集團進展的決心。在聽取了一些企業(yè)治理咨詢機構(gòu)的建議后，張董事長對武漢營銷公司采納了比較科學的部門設(shè)置，辦公室、財務(wù)部、市場部、銷售部、客戶服務(wù)部、產(chǎn)品開發(fā)部一應(yīng)俱全。在幾場院風風火火的人才交流會上，招聘了一批經(jīng)他親自審核通過的工作人員。在近一個月緊鑼密鼓的籌備之后，一個嶄新的營銷公司形象在大伙兒眼前。這件事在MM集團內(nèi)部吸引著大伙兒的話題，張董事長能夠給大伙兒事來什么新的治理方法、公司的進展前景、以及武漢營銷公司能做什么等等，都成為職員內(nèi)心的一個疑問。關(guān)于新職員，張董事長一如既往地要求所有人員下到基層的銷售點上實習、進行鍛煉。不知出于什么緣故，張董事長對人員的實習調(diào)動頻繁。有可能一個人員突然接到他的電話講回公司上班，回到公司后又沒有具體的任務(wù)，呆了一天后，他又講“你依舊先回到銷售點上去，一定要了解市場”，使這些人員無所適從。有如此一個例子，應(yīng)聘文秘的小劉下到銷售點上鍛煉了一個多月，同事們的反映都不錯，講她肯吃苦耐勞、聰慧靈活。但是劉是應(yīng)聘文秘的職位，并不是希望當銷售員，在遲遲不見調(diào)回公司的消息之后，小劉忍不住問張董事長，他卻反問一句：“我不明白你什么緣故這么著急？我會有安排的。”結(jié)果，一心想成為優(yōu)秀文秘的小劉不得不辭職。四、市場部吳經(jīng)理和新職員由于MM家私集團名氣專門大，許多營銷策劃人員、廣告公司都主動找上門來與張董事長聯(lián)系業(yè)務(wù)。在聯(lián)絡(luò)感情的過程中，他們不斷向張董事長灌輸一些觀點，盡管差不多上教科書或企業(yè)治理上流行的理論，對張董事長而言卻是新奇的。他特不尊重他們，認真地和他們交談，探討著企業(yè)治理、企業(yè)進展方面的問題，專門想從中獲得關(guān)心。其中，有個廣告公司的小吳引起了他的注意。小吳的表達能力強，與人交談極富感染力。在幾次交淡之后，張董事長誠懇地邀請小吳到MM家私集團來工作。就如此，小吳擔任了武漢營銷公司的市場部經(jīng)理。出于信任，張董事長讓吳經(jīng)理全權(quán)負責人員的招聘工作。通過精挑細選之后，營銷公司精英云集，要緊以市場部的人員為主。這批新招聘的職員文化程度較高，具有現(xiàn)代的營銷理念，對集團的以后充滿信心，工作熱情專門高。他們開始深入市場，通過調(diào)查研究后，向張董事長提交了許多工作報告，提出了一些改革措施和方案。許多方案差不多上專門有價值的，是符合企業(yè)進展的需要的。吳經(jīng)理見多識廣，針對公司的現(xiàn)狀，提出了“服務(wù)營銷”的思路，深受張董事長的贊許。在吳經(jīng)理的帶領(lǐng)下，營銷公司開展了許多活動，包括一系列的促銷活動。令人感到沮喪的是，這些促銷活動并沒有達到預(yù)期的效果。緣故是多方面的，就拿先期的廣告投入來講，一些必要的、決定促銷活動效果的廣告投入在張董事長地里遭到否決，理由是一下投入太多風險太大，等有效果再加大投入。其次，事無巨細都要他親自批準，有些機會因此被耽擱，對促銷活動的執(zhí)行阻礙專門大。甚至在某些情況下，一個促銷活動報告被批準后，各方面的配合遲遲不到位，促銷活動的失敗專門大程度上是張董事長的緣故。不管如何樣，在張董事長眼里全是下屬的錯，他也總是要求市場部總結(jié)經(jīng)驗教訓。吳經(jīng)理也認識到那個問題，經(jīng)常私下里對同事們講建議要大膽，企業(yè)里必須要有不同的聲音。他的動身點是好的，認為在涉及到關(guān)鍵的問題時對上級的錯誤要堅決指出，否則對企業(yè)的進展不利。吳經(jīng)理也曾在幾次單獨會面的情況下直言張董事長的錯誤，但張董事長總是講“我會考慮的”，結(jié)果往往是按照他原有的決定執(zhí)行。五、市場部職員的離開慢慢地，新招聘進公司的這批職員發(fā)覺張董事長專門難同意他們的先進的理念，許多意見得不到采納，集團的痼疾依舊。市場部的工作受到專門大的阻礙，他們的滿腔熱情化為無盡的抱怨。專門多人變成在混生活，工作陷入癱瘓。他們也嘗試著與張董事長溝通，這時發(fā)生了一件令大伙兒茫然不解的事，一位大學畢業(yè)不久的同事在向張董事長匯報工作這后的第二天被解聘，理由誰都不明白，總之張董事長做出了那個決定。此事發(fā)生后的兩個星期內(nèi)，市場部的人員紛紛提出辭呈，因此都立即得到了批準。唯一讓張董事長感到惱火的是吳經(jīng)理的辭呈，他開始挽留吳經(jīng)理，為他描述企業(yè)的前景和美好的以后，但吳經(jīng)理的態(tài)度堅決，最終依舊選擇離開MM家私集團。市場部成了一個空殼，武漢營銷公司的現(xiàn)狀背離了當初成立的初衷。張董事長大概受到了一些打擊，但依舊一如既往、不知疲乏地接著日常的工作。也不知出于什么緣故，針對這種公司的現(xiàn)狀，他遲遲沒有新的動作出現(xiàn)，或許是變得更加慎重，也可能是一時找不到什么解決問題的好方法吧?？紤]題：新董事長的領(lǐng)導風格屬于哪一種？存在什么問題？試著歸納出新董事長的價值觀及其形成緣故？3，在那個民營企業(yè)里存在哪些組織進展的問題？案例8李處長離休前后

李××是一位在財政局工作了近四十年的老同志。早在1980年他就擔任了財政局某處的處長。該處室人員懶散，人心渙散，由于李處長經(jīng)驗豐富，責任心強，專門快使該處室的工作走上正軌，年年達到甚至超過預(yù)期工作目標。上任以來，他對工作制訂了周密的打算，還提出了財政工作的新思路(以后的事實證明了他的提法的超前性和創(chuàng)新性)。他做事專門有魄力，事必躬親，整個處室在他的帶領(lǐng)下改變了以往懶散的形象，工作年年上新臺階。

幾任局領(lǐng)導對李處長的工作都特不中意，認為如此的中層干部值得放心，但不知什么緣故一直未對其擢升，直到1993年才提升他為副局長，現(xiàn)在離他退休只有兩年時刻。慢慢地，群眾中對他的評價多了起來。在他擔任處長期間，該處室的干部沒有一個得到了擢升。是這些干部中沒有一個人才嗎?以后的事實表明他們當中有許多人具備非凡的工作能力，絕對勝任領(lǐng)導崗位。但當時懾于李處長的權(quán)力，他的部屬只能私下抱怨。據(jù)部屬們反映，李處長事事過問，從不放手讓部屬獨立做任何事，而且聽不進下級的意見，一意孤行。有一次下屬張××草擬的文稿不符合他的要求，他就當眾大聲責罵該下屬，令張××專門尷尬。李處長家長式的工作作風和對下屬粗暴的態(tài)度，令下領(lǐng)導講：這是李處長樹立了自己的威信。但自1995年李處長退休后，他的“威信”也隨之消逝了。“人走茶涼是其因素之一，但最要緊的是他在其位時，沒有替他的干部做什么好事……”。凡在他手下做這事的干部們?nèi)缡侵v。李處長上任后盡管工作效率提高了，但什么緣故部屬們對他的評價不高?行政領(lǐng)導者如何樣才能建立持久有效的威信?案例9中新集裝箱碼頭有限公司

中新集裝箱碼頭有限公司位于風景秀麗的濱海市新港區(qū)。該項目在中新兩國政府的推動下，在濱海港務(wù)局與新加坡港務(wù)局的共同努力下，于1996年7月開業(yè)運營。集裝箱合資碼頭公司項目總投資40億元人民幣，注冊資本13.5億元人民幣。中新雙方股比為51：49。其中中方以新港區(qū)已建成的集裝箱碼頭的幾個泊位及其他設(shè)施作價出資，新方以外匯出資。公司經(jīng)營年限為50年，公司經(jīng)營范圍包括開發(fā)、建設(shè)、治理、經(jīng)營中新集裝箱碼頭以及所屬設(shè)施，為各類船舶提供集裝箱裝卸服務(wù)，以逐步使濱海市新港區(qū)進展成為一個具有當代先進水平的國際集裝箱碼頭。

合資背景

濱海港是中國北方量大的綜合國際貿(mào)易港口，具有近百年的歷史。1985年前港口吞吐量一直居中國沿海港口第二位，號稱中國最大的對外貿(mào)易港口和中國第二大港。到1995年底已退居第五位。尤其是在代表港口裝卸水平與港口形象的國際集裝箱處理方面，遠遠落在沿海幾大要緊港口之后。濱海市及濱海務(wù)局從振興口岸經(jīng)濟，建設(shè)國際大港的高度動身，與世界集裝箱運輸進展較快的各國要緊幾大船公司進行了廣泛的接觸。先后與日、美、韓、英、新等國家進行了洽談，同時利用濱海市政府在國際招商的機會，廣泛結(jié)識各國港口當局，擴大合作交流。通過多方談判，在眾多的合作意向伙伴中，最后選擇了新加坡港務(wù)局。新加坡有世界上最先進的集裝箱碼頭，有一流的技術(shù)與治理人才，年處理集裝箱量在1200萬TEV以上，是世界上名列前茅的港口之一。新加坡已成為中國的第五大投資國，1995年底投資總額達173億美元。合資碼頭的建立在兩國貿(mào)易關(guān)系史上豎起一塊里程碑，因此雙方政府極為重視該項目的進展。從立項報批到最后定局，前后僅用了一年多時刻。新方港務(wù)局，在海外進展上，一向持慎重態(tài)度，這是他們在海外的首次投資項目，因此慎之又慎，他們立足長遠，多次派專人前來對中國北方各港口現(xiàn)狀進行分析，深入腹地實地考察，以決定其合作前景。同樣，與新加坡港務(wù)局合作，也是濱海港的歷史性選擇。濱海港務(wù)局提出了“合資公司的利益確實是港務(wù)局的利益，合資公司的進展確實是港務(wù)局的最大進展”，千方百計為合資公司的運作提供方便。新方港務(wù)局主席提出：我們承諾致力于與中方案切協(xié)作，以使合資集裝箱碼頭成為中國北邊的集裝箱樞紐港。雙方真稱得上是“情投意合”的合作伙伴。

合資公司通過中新雙方近兩年的談判，合資碼頭于1996年7月投入運行。名稱中新集裝箱碼頭有限公司(以下簡稱CT公司)。公司章程規(guī)定CT公司的高級治理人員由雙方對等組成。公司董事長由中方擔任，副董事長由新方擔任，董事會考慮到CT公司的進展必不可少引進先進治理經(jīng)驗和手段，故而決定總經(jīng)理、總會計師、操作部、咨詢部、技術(shù)部負責人從新加坡港務(wù)局選聘。公司治理層設(shè)“六部一組”(見圖，其中帶※標志新方正職、中方副職，其余均為中方正職、新方副職)?？偨?jīng)理（新方總經(jīng)理（新方）副總經(jīng)理（中方）技術(shù)部中方1新方※1行政人事部中方2業(yè)務(wù)進展部中方2安全監(jiān)察部中方專干咨詢部中方1新方★1總會計師（新方）財務(wù)部中方1新方1操作部中方1新方※1

為了盡快使碼頭運營進展起來，新方委派了在國內(nèi)經(jīng)營治理過最大的集裝箱碼頭八森港的、精明強干的、在海外頗具阻礙的、年僅37歲的陸有財先生擔任總經(jīng)理一職。其他職位新方高級治理人員也優(yōu)中選優(yōu)從新方港務(wù)局聘來的。

由于該項目關(guān)系到濱海市和濱海港務(wù)局以后100年的進展，因此濱海港務(wù)局也選派了一批具有專業(yè)技術(shù)知識，又有治理經(jīng)驗的、年輕的高級治理人員進入CT公司。這些人從港務(wù)局內(nèi)的不同崗位選拔而來，為了便于對人員的治理，對內(nèi)將他們編入濱海港綜合進展公司，人事檔案、干部組織關(guān)系統(tǒng)一治理，每月定期從CT公司回到綜合進展公司去學習，匯報思想或討論問題。

CT公司現(xiàn)有職員500多名，公司秉承“職員是企業(yè)最寶貴的資源，人才是CT的資本”的企業(yè)精神，把“成為現(xiàn)代化、高效率、服務(wù)佳的集裝箱碼頭經(jīng)營者”作為公司進展目標，“不斷進取，刻苦創(chuàng)新，為客戶提供高效、優(yōu)質(zhì)、便捷的服務(wù)”為經(jīng)營宗旨，“不斷引進選進科技和治理方法，將CT公司經(jīng)營的碼頭建成一流的國際集裝箱樞紐港。”這些公司理念，已被中新雙方治理人員熟知。

一年來，公司運行比較順利，碼頭累計完成集裝箱吞吐量近500萬TEV(標準箱)，港口經(jīng)營的硬件、軟件得到了大幅度改善。CITOS系統(tǒng)的引進，使碼頭裝卸效率大大提高。作業(yè)效率由原來的25TEV/H，提高到40TEV/H。同時通關(guān)手續(xù)更為簡化，“一關(guān)三檢”僅用15分鐘即可完成，例如，某船往常入港裝卸再次出港需要三天完成方式，現(xiàn)在同類的船只需半天多即可。他們推出的“一站式“服務(wù)方式，被貨主譽為”效率最高，服務(wù)最佳，質(zhì)量最好“的港口之一。同時CT公司經(jīng)雙方政府及雙方港務(wù)在海內(nèi)的廣泛宣傳下，知名度已不亞于國內(nèi)其他幾個規(guī)模較大的集裝箱港，世界各大要緊船運公司紛紛提出欲在該碼頭公司開發(fā)干線航線的設(shè)想。

一年來合資碼頭的初步成功，使新方政府增加了在濱海市的投資信心，雙方的合作意向進一步擴大。目前雙方擬對濱海市老港區(qū)的開發(fā)再次進行高級會晤，而老港區(qū)功能布局改善方案的要緊提議者，合資碼頭公司的董事長沈重同志，將在兩天后就此事向有關(guān)方面做全面的中心發(fā)言。

雙重角色

CT公司董事長沈重，現(xiàn)任濱海務(wù)事局長，今年56歲，畢業(yè)于國內(nèi)的一所重點航海大學治理專業(yè)，多年來一直從事港口的生產(chǎn)經(jīng)營治理工作，成績卓著。他中等身材，一副江南口音，講起話來條理清晰。一看他的眼神，便明白他是一個精明過人的人。在多年的工作中，先后做過生產(chǎn)調(diào)度，調(diào)度主任、港務(wù)公司經(jīng)理，在港務(wù)局擔任主管生產(chǎn)經(jīng)營的副局長足有八個年頭，是建國后我國自己培養(yǎng)的新一代港口治理人才，有豐富的治理經(jīng)驗，歲月的流逝，在他的雙鬢上依稀可見有斑斑銀絲。他一直作為雙方港務(wù)談判的中方首席代表，從項目的合作意向起，直至合同簽訂，付出了大量的心血。同時積極配合市政府，去國家各主管部委協(xié)調(diào)重大談判問題，其工作精神、工作效率、工作態(tài)度，令對方欽佩。參與談判的新方代表對他專門敬重，都認為這是他們接觸過的中方代表中，最了不起的一位。

沈重所在的濱海港務(wù)局，不僅是國內(nèi)屈指可數(shù)的有著百年歷史的大港，而且在建國后恢復國民經(jīng)濟、抗美援朝、大躍進、三年自然災(zāi)難、十年動亂的年代，都始終如一，為國家建設(shè)做出不可磨滅的貢獻。改革開放以來，多次被評為國家級企業(yè)治理金馬獎，全國總工會職業(yè)道德十佳單位。被稱譽“老碼頭”的企業(yè)精神(一絲不茍，精益求精，團結(jié)協(xié)作，不計酬勞，公而忘私，愛港如家，任勞任局干部，勇?lián)負慌吕щy，深入現(xiàn)場，帶頭大干)包含港務(wù)局干部職工愛港敬業(yè)，吃苦耐勞的經(jīng)營理念。假如講一年前合資碼頭成立依始，沈董事長對經(jīng)營理念方面的挑戰(zhàn)，心理預(yù)備不足的話，現(xiàn)在他是胸有成竹了。他專門觀賞CT公司經(jīng)營理念中提到CT公司將繼承兩個港務(wù)局重視人才能成為真正的人才，加盟CT公司的人應(yīng)遵守職員信條，即老實信，處事公平，忠于職實，團結(jié)協(xié)作，以整體的成功為個人的成功，決不同意只重個人利益，損害公司利益的行為，公司對每個職員的培養(yǎng)進展和品德修養(yǎng)予以極大的重視，從而使職員能不斷適應(yīng)公司的進展，建立起一支長期穩(wěn)定的高素養(yǎng)的職員隊伍。