診斷報告mmm匯編課件

報告內(nèi)容概述………………………12發(fā)展戰(zhàn)略………………………12項目運作………………………12組織構(gòu)架………………………12人力資源………………………12財務(wù)管理………………………12源蘆彼蓮染鴕看吼殘憲餌栓侵夏必候宗坯蚌悟茨覺戍磋恃縫夠趨吶奈圣玻5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm1報告內(nèi)容概述…………………組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)注的核心內(nèi)容組織類型控制體系職能定位權(quán)限劃分斌棋柿詢析抨褥擂隴陀撈肉操磊亢弗悸譯磕辰剩怖戊間醉避接茸厚失斬撾5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm2組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)處于過渡階段的無錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線制經(jīng)營層項目部一事業(yè)部二事業(yè)部項目部項目部三事業(yè)部項目部項目部項目部事業(yè)部模式經(jīng)營層項目部一大項目部二大項目部項目部項目部三大項目部項目部項目部項目部項目部模式設(shè)想實際事業(yè)部模式的特點：高層管理者保留人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營、單獨核算優(yōu)點：高層管理專心于戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)動人員積極性，拓展業(yè)務(wù)缺點：活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置和總成本上升項目部模式的特點：按同類項目來劃分大項目和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工、高度集權(quán)優(yōu)點：能對同類項目進行集中管理直線人員統(tǒng)一指揮、嚴格的責任制度

缺點：整個組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏大項目部的協(xié)調(diào)工作量大項目部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制項目部之間缺乏溝通，不利于集體決策評述事業(yè)部模式的特點是“兩集中、一分散”，但目前經(jīng)營權(quán)沒有下放到各個分公司，但人事權(quán)、財權(quán)下放程度大分公司＝大項目部：分公司層面能起作用的就2－3人，各職能部門形同虛設(shè)，無法完成對項目部的支持和監(jiān)控職能在權(quán)力下放的同時，基礎(chǔ)薄弱的監(jiān)控體系無法發(fā)揮作用本該具有的項目部模式的優(yōu)點：“嚴格的責任制度”無法得到切實的保障貫莖飯吾愧催廁陣癡煽粟慕別悠憫閥士糊瘍?？峦硅彴畹摬芤芏Π量露?診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm3處于過渡階段的無錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線制經(jīng)營層項同時，“一總?cè)帧睒?gòu)架和放權(quán)式管理也帶來了資源分散和各單位間的不協(xié)調(diào)等問題，這些都不利于公司的未來發(fā)展優(yōu)勢使總部能騰出時間考慮重大的戰(zhàn)略問題每個分公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn)增加對市場的敏感度和快速反應(yīng)能力劣勢各分公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成類似，協(xié)調(diào)不好會成為勢均力敵的競爭對手不利于形成規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，各分公司各自為政，造成資金和資源浪費本部和各分公司的職能人員重疊，增加管理成本分公司自治不利于各分公司間相關(guān)活動間合作，在一定程度上阻礙了獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益在本部資源和受重視程度方面可能會導致分公司間的敵對總公司不能接觸各分公司的具體情況，對基層失去控制問題事業(yè)部模式或分權(quán)式管理的最大好處是各分公司承擔明確的盈虧責任，能激發(fā)其責任感，但無錫路橋由于相應(yīng)的業(yè)績管理體系沒有建立，而無法實現(xiàn)企業(yè)作做大做強目標前提的指引下，各個分公司卻可能因為喪失共享資源而帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益。戴按喲暑擅保融蝎囤徊前讕袒野琴擺術(shù)障賄世尚腸遮疥魁楚舒龍擬呢鞠工5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm4同時，“一總?cè)帧睒?gòu)架和放權(quán)式管理也帶來了資源分散和各單位間這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其內(nèi)在必然性和一定的合理性，但也存在失控的隱患，……企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變內(nèi)在必然性職能制組織結(jié)構(gòu)和直線式管理風格從歷史沿革上講具有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉受人力資源瓶頸約束合理性“一總?cè)帧蹦Ｊ皆陧椖窟\作方面實現(xiàn)了向下分權(quán)，有利于現(xiàn)場人員對客戶需求快速反應(yīng)，也為高層擺脫日常事務(wù)創(chuàng)造了條件適用于快速發(fā)展的市場，有利于業(yè)務(wù)量的迅速擴大、新業(yè)務(wù)的拓展和緩解公司人才緊缺的現(xiàn)狀隱患員工能力低＋管理基礎(chǔ)薄弱＋激勵不足，組織能力失效（分公司職能部門的監(jiān)控支持功能嚴重缺失），導致監(jiān)控體系形同虛設(shè)權(quán)力集中在少數(shù)幾個人身上，權(quán)力有失去監(jiān)控的風險分權(quán)模式有多種，到底那一種能夠更好地平衡分權(quán)和控制，仍有待探討評述“一總?cè)帧睒?gòu)架的設(shè)計目的：擴大業(yè)務(wù)走分包模式，總公司專注市場拓展服務(wù)于建立南京、無錫、徐州三家分公司的戰(zhàn)略需要分流人員1961－19861987－19931994－20012002－無錫縣交通局橋梁工程隊成立無錫橋梁工程公司四家公司合并，取得一級資質(zhì)和總公司合并，繼承一級資質(zhì)初步設(shè)立職能科室，撤班建隊。仍為直線式管理初步建立項目部模式，延續(xù)組織結(jié)構(gòu)建立一總?cè)帜Ｊ揭园嘟M進行直線式管理舊戒示邢助僻趁京炸腺摹爭慢字錠賺害誦黑揣敦變訪贏角苫梯穆們橫嫉緊5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm5這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其內(nèi)在必然性和一定的合理性，但也存在無錫路橋目前的組織職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有待改善的問題弱化了公司的管理控制能力加大了公司的經(jīng)營風險每個層次不清楚自己的權(quán)力和責任各個分公司之間基本沒有聯(lián)系，難以發(fā)揮協(xié)同效益和規(guī)模效益一些管理者有權(quán)無責任，導致權(quán)力的泛濫職能部門重要功能缺失各層次職能定位缺乏合理性條塊分割各自為政職能分配不合理權(quán)責不對等縱布向職能分配向職能分橫分公司管理風格各異凸現(xiàn)人治特色降低了公司的經(jīng)營收益職能界定不合理、不清晰在公司各個層次上都存在項目部因人設(shè)崗現(xiàn)象比較普遍管理部門需要發(fā)揮應(yīng)有的作用，以證明其存在的價值職能部門有責無權(quán)力，無法履行監(jiān)督和支持職能稚孝蜀牙咒柳值為瘩鴻楞累帕榜救矽喊頑豈巒薔件肛亢十撬種鹿安每腰衷5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm6無錫路橋目前的組織職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有待無錫路橋目前的各個管理層次缺乏合理、清晰的核心職能定位總公司分公司項目部客戶宏觀控制？市場培訓組織協(xié)調(diào)各項目業(yè)務(wù)執(zhí)行現(xiàn)狀無錫路橋目前已經(jīng)將項目運作權(quán)力下放到分公司，但對于權(quán)力如何分解到項目部沒有明確的規(guī)范，造成目前分公司存在管理上較大的差異由于總、分公司職能缺位（如分公司一般就靠2－3人運轉(zhuǎn)），管理的各個層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，該負的責任負不起來目前的運作模式更多的是項目部自我獨立運作，總、分公司須發(fā)揮自己應(yīng)有的作用來證明自我存在的價值問題描述哎汰纂劇該疫斡推甲壩逆窩拆帥葉鈔找脊俯臻暑肩福梗姜兇棘緩淮帛禱育5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm7無錫路橋目前的各個管理層次缺乏合理、清晰的核心職能定位總公司各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng)在材料采購、設(shè)備管理等方面項目部、分公司，甚至總公司，到底各自扮演什么角色才比較好，這些都急需理順”—某高層管理人員“我們應(yīng)是對分公司指導，但有些工作落實不下去”－某總公司人員“領(lǐng)導要重視我們，領(lǐng)導買設(shè)備從不經(jīng)過我們。所有的事情都是老總在做，下面的人也沒有積極性”－某分公司人員我們主要與指揮部、監(jiān)理、當?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分公司這些部門幾乎不打交道”—某項目部人員“（分公司）老總一個月見一次，（分公司）部門的人根本見不著”—某項目部人員

肖租窺鋇瀑樟腋烤靴沾閻鎬淋噓逸桑抖餾禿裂桂哺壩析梳目俐朔謝葷倒訣5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm8各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng)在材料采購、設(shè)備無錫路橋應(yīng)該建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位，層層分明，各司其職，以提高運作效率中建集團核心職能部門職能定位總公司進行面向市場的競爭嚴格履約合同考慮企業(yè)各種利益開拓市場，嚴格內(nèi)部管理分公司執(zhí)行總公司命令，協(xié)調(diào)各項目關(guān)系項目部一次性授權(quán)管理、一次性臨時組織、一次性成本中心施工隊執(zhí)行中心組建項目部，編制各項目計劃，進行項目進行中的管理支持、資源配置和行政管理，并負責解決各個項目之間的沖突做好資源的優(yōu)化配置和動態(tài)管理執(zhí)行和服從企業(yè)管理層對項目管理工作的監(jiān)督檢查和宏觀調(diào)控與施工隊應(yīng)建立共同履行勞務(wù)分包合同的關(guān)系履行勞務(wù)分包合同宋賂折酣丈夷闌蘸會梢棺烷禿乓蹋臼鶴珊澗溫腮縮朔俘云瞎嵌宮毋泥沖訣5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm9無錫路橋應(yīng)該建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位，層由于慣性思維，致使職能缺失，……經(jīng)營部辦公室工程科財務(wù)科實驗室審計部缺乏市場調(diào)研職能和規(guī)范的客戶管理，只是通過網(wǎng)絡(luò)、媒體等少數(shù)渠道了解客戶信息。只具備行政職能，人力資源管理方面只是簡單的設(shè)置一個勞資崗位，缺乏對人力資源系統(tǒng)的考核和評價的職能。工程科對技術(shù)控制的失效，沒有真正發(fā)揮工程部的作用。財務(wù)部目前只是起到記帳的作用，沒有真正發(fā)揮財務(wù)監(jiān)控職能。目前只是起到了救火隊的作用，沒有發(fā)揮在全公司范圍內(nèi)培養(yǎng)試驗人才，積累實驗經(jīng)驗的作用。審計部目前只有一人，并且為因人設(shè)崗，發(fā)揮不了審計監(jiān)督的作用。目前路橋在經(jīng)營思維上上仍舊延續(xù)以前國有事業(yè)單位的一些傳統(tǒng)，沒有完全把自己處于市場化的進程中，體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上是一些科室職能的缺失。罪染裳甜盛韌奉蹄揣腕自叁精切成擇返邦雛萊苯檢拼桃棧焦憫由黑找沾味5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm10由于慣性思維，致使職能缺失，……經(jīng)營部辦公室工程科財務(wù)科實驗……，部門職能和崗位職責界定也不合理，進一步弱化了管理控制能力職能界定不合理、不清晰在公司各個層次上都存在總公司、分公司、項目部都有因人設(shè)崗現(xiàn)象職能部門部門內(nèi)部多人同處一崗，大家等待上級安排，處于被動工作狀態(tài)必須由互相制約關(guān)系的兩個或兩個以上的職位分配由一個人來承擔項目部內(nèi)大權(quán)集中在幾個人手中的現(xiàn)象也不少見“總公司的工程部既管技術(shù)，又管質(zhì)量管理，與中心試驗室在職能上有交叉

”－某總公司人員7504510102030405060非常明確比較明確不太明確非常不明確您認為各部門的責任界定？虎蛋蒂慣窖釣鼻躬闊環(huán)紋紛值龍逞拖仇勝場鉀盤奴械嚨馱洗芋棒姓拂痘祈5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm11……，部門職能和崗位職責界定也不合理，進一步弱化了管理控制能加上公司制度化建設(shè)仍處于初級階段，人治大于法治，這些因素導致職能部門形同虛設(shè)，……制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運用過程中，不能按規(guī)定辦事企業(yè)沒有依照程序和規(guī)則運作，而是領(lǐng)導層在靠興趣和感情維持

職能部門被架空，甚至有些部門處于可有可無的尷尬境地“幾乎沒什么管理”

－某總公司人員“目前公司基本上還是家族式管理”

－某分公司人員75936010203040506070能一般能不能您認為本公司的管理制度是否能得到嚴格執(zhí)行？“目前公司還是人治”

－某總公司人員斑案跌垮肌綿陋日剿擂塞焚除亡駱塢既悅修迸霹友蝕圓畫悲虎咖悶懂吠褐5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm12加上公司制度化建設(shè)仍處于初級階段，人治大于法治，這些因素導致……，如重要的信息管理極為薄弱，無法為決策提供支持項目部報統(tǒng)計數(shù)據(jù)分公司匯總后上報總公司匯總后上報主要任務(wù)是上傳下達簡單的匯總上報信息，不進行任何數(shù)據(jù)分析評述基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏全面性和真實性并有滯后性基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的涵蓋面遠遠不足,不足以提供決策支持基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集主要靠項目人員的填寫，真實性很難保證信息上報帶有明顯的滯后性，常為臨時性上報數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)并不等于信息，目前公司無人對公司的內(nèi)外部信息進行有效的分析和利用缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺信息分散在不同部門缺乏良性的信息共享機制信息研究分析和利用的總體思路缺乏經(jīng)營信息傳遞市場信息傳遞信息渠道：目前主要是網(wǎng)絡(luò)渠道、招標單位的通知、報紙、同行間傳遞消息信息內(nèi)容：收集的主要內(nèi)容為企業(yè)招投標信息信息收集人：高層以及經(jīng)營科人員信息處理：主要靠高層自己去分析信息，并以此作決策沒有進行過主動收集資料,并且數(shù)據(jù)多為虛報限馴未叭廂私舀捂嗡岡鴕瘸議稈釁攔渝蔣亢掛拿啦封辯纖典玻補避近孜擾5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm13……，如重要的信息管理極為薄弱，無法為決策提供支持項目部報統(tǒng)由于職能部門難以發(fā)揮作用，公司領(lǐng)導基本陷入事務(wù)性工作之中，甚至成了救火隊，真正該做的工作反而沒時間去做公司領(lǐng)導層目前的主要精力放在了市場營銷和具體項目運作方面，疲于應(yīng)付業(yè)主和各種社會關(guān)系。領(lǐng)導層對長遠戰(zhàn)略構(gòu)想和公司內(nèi)部管理很難抽出時間去專門思考。這必然影響對公司全局、戰(zhàn)略層面的思考。長遠規(guī)劃的缺失，使公司在未來的競爭環(huán)境中必然處于不利的境地。公司內(nèi)部管理的混亂，導致企業(yè)資金嚴重流失，企業(yè)整體運作效率的低下。后果“公司經(jīng)理層這兩年的工作主要是對外，力圖盡快恢復(fù)公司的信譽

”－某總公司人員“公司里有副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理兼任項目經(jīng)理的情況，沒有時間考慮公司的事情

”－某分公司人員20553170102030405060基本沒有有時有過多，沒時間考慮重大問題過多，影響中層積極性您認為高層領(lǐng)導是否過多的陷入了事務(wù)性工作？寸稽畜犬試燕喉臘捆旗齒窘假仆棒侯農(nóng)祟真庭食腮駁端逢打甥低奎紗集磋5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm14由于職能部門難以發(fā)揮作用，公司領(lǐng)導基本陷入事務(wù)性工作之中，甚目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進余地（1）設(shè)備名稱橋梁路基路面占設(shè)備總資產(chǎn)百分比三輪壓路機√

√

10.06%振動壓路機√

√

7.98%裝載機√

√

√

3.40%柴油發(fā)電機組√

√

√

3.02%穩(wěn)定土廠辦設(shè)備√

√

2.43%中型拖拉機√

√

√

1.42%二輪壓路機√

√

0.28%合計百分比28.59%注：目前公用設(shè)備在設(shè)備總資產(chǎn)中所占比例接近30％，由于設(shè)備均分散在各分公司，不可避免的造成一些設(shè)備的重復(fù)配置和浪費情況。共享知識共享有形資源共享談判能力煩材興似滓艱巨嗎砸衡粱訝磕此澀剖頂謗撣曳滁常提害嚏迭邪縮拒濁椒誤5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm15目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進余地（目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進余地（2）X1標橋梁工程總成本中所占百分比淮鹽YC11標路基工程總成本中所占百分比錫宜高速X21路面工程總成本中所占百分比鋼筋類50.58%水泥62.77%碎石26.88%水泥24.26%石灰33.77%石油瀝青24.37%石子8.47%沙礫2.16%水泥12.17%伸縮縫5.11%土工格柵1.30%石灰?guī)r12.05%黃砂5.01%改性瀝青10.05%橡膠支座2.58%玄武巖8.67%木材1.67%乳化瀝青2.98%其他1.07%礦粉2.11%錨具0.72%抗剝落劑0.45%鋼板類0.53%米砂0.29%注：從上表可以看出，目前在各分公司采購的原材料中有很多可以通過集中供貨來解決一些在成本中所占比率較大的原材料和有相同供應(yīng)商的原材料以達到規(guī)模效應(yīng)。水泥類沙類石子類共享知識共享有形資源共享談判能力荷垃挖拘光蹦瓷隘屯吐衡否失佃嶄濘微早擊氨摧媚扳蒂缺寡細底拐鑼秘泣5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm16目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進余地（目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進余地（3）“對外要一起來，行就干，不行就不能干

”—某分公司人員“他們公司把工程包給別人，而我們公司還有人在閑著”—某項目部人員“我們主要與指揮部、監(jiān)理、當?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分公司這些部門幾乎不打交道”

—某項目部人員“（分公司）老總一個月見一次，（分公司）部門的人根本見不著”

—某項目部人員共享知識共享有形資源共享談判能力盯泉暮翌略觀諷飲找墮阿剮永膩驢搜逞庚長忱記捕把咳宋望嶺織溪覆萎井5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm17目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進余地（業(yè)務(wù)量的迅速擴大和現(xiàn)場快速決策的需求，要求組織必須將權(quán)力重心下移，并對組織各個層次清晰定位準確度準確地反映現(xiàn)場的實際動態(tài)，并作出正確的反應(yīng)速度對市場出現(xiàn)的問題能夠快速作出反應(yīng)程度直接面對客戶的現(xiàn)場人員應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持靈活度能夠靈活處理來自客戶的要求和應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件市場競爭的要求總公司分公司項目部客戶整體規(guī)劃、監(jiān)控業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次清晰定位的組織各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場反應(yīng)效率高踩達舌沾院戰(zhàn)宇誠吃染供窯揭嫩篇后畦壓盜礁倫驕踐給齲怯處她僻毛犢深5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm18業(yè)務(wù)量的迅速擴大和現(xiàn)場快速決策的需求，要求組織必須將權(quán)力重心隨著權(quán)力重心下移，管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整領(lǐng)導風格管理方法控制模式分公司作決策總公司作決策權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標管理下屬的決策權(quán)很小通過預(yù)算制定以及目標管理來控制，但不作直接影響各自出預(yù)算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬承擔更多的職責諱投雇返煞意饋譏冗嚏佬秧攻幀瓣膳綻孿弧象再乍嘿一寓磐漂崎峪安謀夫5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm19隨著權(quán)力重心下移，管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整領(lǐng)導風格管理方法控否則會形成權(quán)責不對等業(yè)務(wù)部門：有權(quán)無責職能部門：有責無權(quán)有責無權(quán)就是無責無權(quán)，會影響職能部門積極性，導致職能部門形同虛設(shè)有權(quán)無責，權(quán)力失去約束，干好干壞全憑個人素質(zhì)和良心，易于失控訪談記錄“財務(wù)目前只能是事后反映，下面財務(wù)作分配工程款，下面項目經(jīng)理掌握財權(quán)

”“項目部自行購置材料，我進行材料控制，看損耗是否在合理范圍之內(nèi)，但到目前報表一直填不上來

”“分公司是沒有權(quán)力管項目部，現(xiàn)在是報什么我們就填什么，所以才會層層脫節(jié)

”“分公司經(jīng)理對人有控制權(quán)，財權(quán)主要下放項目，但可以控制，想當項目經(jīng)理，不愿做副經(jīng)理。很多人想當施工隊長，不想做項目副經(jīng)理，項目經(jīng)理有時把關(guān)，有時連施工隊長都控制不了

”“目前基本上是項目虧就虧了，領(lǐng)導不看這個，還能照樣評先進

”“有時分公司領(lǐng)導然關(guān)照一下某個供應(yīng)商，我們當然只能找辦

”峭圍彭烏茵秧氰袍糞儲拱驗吳嚷鬃劇捆碼殃惟棍蠕艱翻磕纂膊墑繩鹼蓋雀5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm20否則會形成權(quán)責不對等業(yè)務(wù)部門：有權(quán)無責職能部門：有責無權(quán)有責組織設(shè)計目標提高組織運營效率提高組織運營效果保證組織受控，上下目標一致組織變革管理控制系統(tǒng)變革必須同步企業(yè)分權(quán)的同時必須加強管理控制的力度，組織變革與管理控制系統(tǒng)的變革必須同步窒熟隆聘儈藩可礫真傅鴨鄒宋兔刊哨借般召休強舶棵易斡驚舞踢凝逮罕葉5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm21組織設(shè)計目標組織變革管理控制系統(tǒng)變革必須同步企業(yè)分權(quán)的同時必收(權(quán)力集中)死(影響績效)管理控制跟不上亂(運營失控)放(權(quán)力下放)市場反應(yīng)速度慢傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職能制組織變革之后不知管理控制手段如何變革，仍然沿用過去的方法我國部分企業(yè)權(quán)責變化頻繁，關(guān)鍵原因是組織變革之后相應(yīng)的控制手段跟不上決策層次多，指揮鏈長部門和崗位定位不清晰，扯皮現(xiàn)象嚴重墩屋楞傲罩妊割瘓勸蕊弦邑甭根廟咳嗎幫鵲鼎蘑凍黨拎穗京皮淋貪釬抹椰5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm22收死管理控制跟不上亂放市場反應(yīng)速度慢傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職目前無錫路橋的控制體系基礎(chǔ)薄弱相互牽制原則協(xié)調(diào)配合原則崗位匹配原則成本效益原則整體結(jié)構(gòu)原則內(nèi)部控制要素采購存貨驗收生產(chǎn)原材料產(chǎn)成品收付款設(shè)備工資付款方向維護使用報廢貓姥昏掀浴慰偏壟奈棕紉碩瀝碉閩羽劑垢潔眼秦馭讕佑偶戒俐生坎掣塞寓5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm23目前無錫路橋的控制體系基礎(chǔ)薄弱相互牽制原則內(nèi)部控制要素采購存各分公司對項目部的管控風格各異，但在不同程度都存在有較大的改進余地一分公司可改進之處：一分公司目前對項目的控制主要體現(xiàn)在對財務(wù)的控制上，各職能科室（除財務(wù)外）基本沒有發(fā)揮作用，并且項目的真實信息很難在分公司集中匯總對用人的控制：項目部有一定的用人權(quán)，由于項目部要對成本控制，項目經(jīng)理在用人上很謹慎對財務(wù)的控制：分公司對項目部的成本控制很嚴，財權(quán)集中到分公司財務(wù)對物品的控制：主要由項目部進行管理對信息的控制：采取少數(shù)成員進行各項目巡查式監(jiān)控來達到獲取新的目的二分公司可改進之處：二分公司目前對項目的管理比較混亂，應(yīng)有較大的提升空間對用人的控制：項目部有一定的用人權(quán)對財務(wù)的控制：財權(quán)集中到分公司財務(wù)，分公司對項目部的基本控制了項目部的重大采購權(quán)對物品的控制：管理較亂，項目之間存在亂調(diào)設(shè)備的現(xiàn)象對信息的控制：分公司不能得到項目上真實有效的信息三分公司可改進之處：三分公司由于人員的匱乏，重大權(quán)力基本下發(fā)項目部，主要靠各項目部的內(nèi)部管理，應(yīng)加強分公司對項目的管控作用對用人的控制：項目部有較大的用人權(quán)對財務(wù)的控制：各項目部有較大的財務(wù)控制權(quán)對物品的控制：由項目部進行管理對信息的控制：分公司不能得到項目上真實有效的信息義培閏吁令淪幀拿吱包清郴痞庚絮漂賓競帚酗蕊內(nèi)矯烽銳貫雌片曬從術(shù)吃5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm24各分公司對項目部的管控風格各異，但在不同程度都存在有較大的改概括地講，無錫路橋當前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問題實質(zhì)上是在如何做到分權(quán)合理、控制適度縱向職能定位？總、分公司、項目部和施工隊四個層次如何定位，才能保證層層分明，各司其職？橫向職能分配？部門如何設(shè)置？各部門應(yīng)該承擔什么樣的職能，怎樣才能使職能落到實處？如何控制？控制的重點、主次、途徑和手段是什么？如何分權(quán)？無錫路橋適合采取什么類型的組織構(gòu)架？怎樣合理地在各個層次集權(quán)、分權(quán)？壕匹啥扛撼劇竿粘沂窺屬鞭靖射嗆躲望荊挾得慢勵膘園鑒實女用貨伺揉漱5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm25概括地講，無錫路橋當前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問題實質(zhì)上是在如何報告內(nèi)容概述………………………12發(fā)展戰(zhàn)略………………………12項目運作………………………12組織構(gòu)架………………………12人力資源………………………12財務(wù)管理………………………12源蘆彼蓮染鴕看吼殘憲餌栓侵夏必候宗坯蚌悟茨覺戍磋恃縫夠趨吶奈圣玻5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm26報告內(nèi)容概述…………………組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)注的核心內(nèi)容組織類型控制體系職能定位權(quán)限劃分斌棋柿詢析抨褥擂隴陀撈肉操磊亢弗悸譯磕辰剩怖戊間醉避接茸厚失斬撾5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm27組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)處于過渡階段的無錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線制經(jīng)營層項目部一事業(yè)部二事業(yè)部項目部項目部三事業(yè)部項目部項目部項目部事業(yè)部模式經(jīng)營層項目部一大項目部二大項目部項目部項目部三大項目部項目部項目部項目部項目部模式設(shè)想實際事業(yè)部模式的特點：高層管理者保留人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營、單獨核算優(yōu)點：高層管理專心于戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)動人員積極性，拓展業(yè)務(wù)缺點：活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置和總成本上升項目部模式的特點：按同類項目來劃分大項目和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工、高度集權(quán)優(yōu)點：能對同類項目進行集中管理直線人員統(tǒng)一指揮、嚴格的責任制度

缺點：整個組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏大項目部的協(xié)調(diào)工作量大項目部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制項目部之間缺乏溝通，不利于集體決策評述事業(yè)部模式的特點是“兩集中、一分散”，但目前經(jīng)營權(quán)沒有下放到各個分公司，但人事權(quán)、財權(quán)下放程度大分公司＝大項目部：分公司層面能起作用的就2－3人，各職能部門形同虛設(shè)，無法完成對項目部的支持和監(jiān)控職能在權(quán)力下放的同時，基礎(chǔ)薄弱的監(jiān)控體系無法發(fā)揮作用本該具有的項目部模式的優(yōu)點：“嚴格的責任制度”無法得到切實的保障貫莖飯吾愧催廁陣癡煽粟慕別悠憫閥士糊瘍?？峦硅彴畹摬芤芏Π量露?診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm28處于過渡階段的無錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線制經(jīng)營層項同時，“一總?cè)帧睒?gòu)架和放權(quán)式管理也帶來了資源分散和各單位間的不協(xié)調(diào)等問題，這些都不利于公司的未來發(fā)展優(yōu)勢使總部能騰出時間考慮重大的戰(zhàn)略問題每個分公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn)增加對市場的敏感度和快速反應(yīng)能力劣勢各分公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成類似，協(xié)調(diào)不好會成為勢均力敵的競爭對手不利于形成規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，各分公司各自為政，造成資金和資源浪費本部和各分公司的職能人員重疊，增加管理成本分公司自治不利于各分公司間相關(guān)活動間合作，在一定程度上阻礙了獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益在本部資源和受重視程度方面可能會導致分公司間的敵對總公司不能接觸各分公司的具體情況，對基層失去控制問題事業(yè)部模式或分權(quán)式管理的最大好處是各分公司承擔明確的盈虧責任，能激發(fā)其責任感，但無錫路橋由于相應(yīng)的業(yè)績管理體系沒有建立，而無法實現(xiàn)企業(yè)作做大做強目標前提的指引下，各個分公司卻可能因為喪失共享資源而帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益。戴按喲暑擅保融蝎囤徊前讕袒野琴擺術(shù)障賄世尚腸遮疥魁楚舒龍擬呢鞠工5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm29同時，“一總?cè)帧睒?gòu)架和放權(quán)式管理也帶來了資源分散和各單位間這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其內(nèi)在必然性和一定的合理性，但也存在失控的隱患，……企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變內(nèi)在必然性職能制組織結(jié)構(gòu)和直線式管理風格從歷史沿革上講具有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉受人力資源瓶頸約束合理性“一總?cè)帧蹦Ｊ皆陧椖窟\作方面實現(xiàn)了向下分權(quán)，有利于現(xiàn)場人員對客戶需求快速反應(yīng)，也為高層擺脫日常事務(wù)創(chuàng)造了條件適用于快速發(fā)展的市場，有利于業(yè)務(wù)量的迅速擴大、新業(yè)務(wù)的拓展和緩解公司人才緊缺的現(xiàn)狀隱患員工能力低＋管理基礎(chǔ)薄弱＋激勵不足，組織能力失效（分公司職能部門的監(jiān)控支持功能嚴重缺失），導致監(jiān)控體系形同虛設(shè)權(quán)力集中在少數(shù)幾個人身上，權(quán)力有失去監(jiān)控的風險分權(quán)模式有多種，到底那一種能夠更好地平衡分權(quán)和控制，仍有待探討評述“一總?cè)帧睒?gòu)架的設(shè)計目的：擴大業(yè)務(wù)走分包模式，總公司專注市場拓展服務(wù)于建立南京、無錫、徐州三家分公司的戰(zhàn)略需要分流人員1961－19861987－19931994－20012002－無錫縣交通局橋梁工程隊成立無錫橋梁工程公司四家公司合并，取得一級資質(zhì)和總公司合并，繼承一級資質(zhì)初步設(shè)立職能科室，撤班建隊。仍為直線式管理初步建立項目部模式，延續(xù)組織結(jié)構(gòu)建立一總?cè)帜Ｊ揭园嘟M進行直線式管理舊戒示邢助僻趁京炸腺摹爭慢字錠賺害誦黑揣敦變訪贏角苫梯穆們橫嫉緊5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm30這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其內(nèi)在必然性和一定的合理性，但也存在無錫路橋目前的組織職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有待改善的問題弱化了公司的管理控制能力加大了公司的經(jīng)營風險每個層次不清楚自己的權(quán)力和責任各個分公司之間基本沒有聯(lián)系，難以發(fā)揮協(xié)同效益和規(guī)模效益一些管理者有權(quán)無責任，導致權(quán)力的泛濫職能部門重要功能缺失各層次職能定位缺乏合理性條塊分割各自為政職能分配不合理權(quán)責不對等縱布向職能分配向職能分橫分公司管理風格各異凸現(xiàn)人治特色降低了公司的經(jīng)營收益職能界定不合理、不清晰在公司各個層次上都存在項目部因人設(shè)崗現(xiàn)象比較普遍管理部門需要發(fā)揮應(yīng)有的作用，以證明其存在的價值職能部門有責無權(quán)力，無法履行監(jiān)督和支持職能稚孝蜀牙咒柳值為瘩鴻楞累帕榜救矽喊頑豈巒薔件肛亢十撬種鹿安每腰衷5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm31無錫路橋目前的組織職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有待無錫路橋目前的各個管理層次缺乏合理、清晰的核心職能定位總公司分公司項目部客戶宏觀控制？市場培訓組織協(xié)調(diào)各項目業(yè)務(wù)執(zhí)行現(xiàn)狀無錫路橋目前已經(jīng)將項目運作權(quán)力下放到分公司，但對于權(quán)力如何分解到項目部沒有明確的規(guī)范，造成目前分公司存在管理上較大的差異由于總、分公司職能缺位（如分公司一般就靠2－3人運轉(zhuǎn)），管理的各個層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，該負的責任負不起來目前的運作模式更多的是項目部自我獨立運作，總、分公司須發(fā)揮自己應(yīng)有的作用來證明自我存在的價值問題描述哎汰纂劇該疫斡推甲壩逆窩拆帥葉鈔找脊俯臻暑肩福梗姜兇棘緩淮帛禱育5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm32無錫路橋目前的各個管理層次缺乏合理、清晰的核心職能定位總公司各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng)在材料采購、設(shè)備管理等方面項目部、分公司，甚至總公司，到底各自扮演什么角色才比較好，這些都急需理順”—某高層管理人員“我們應(yīng)是對分公司指導，但有些工作落實不下去”－某總公司人員“領(lǐng)導要重視我們，領(lǐng)導買設(shè)備從不經(jīng)過我們。所有的事情都是老總在做，下面的人也沒有積極性”－某分公司人員我們主要與指揮部、監(jiān)理、當?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分公司這些部門幾乎不打交道”—某項目部人員“（分公司）老總一個月見一次，（分公司）部門的人根本見不著”—某項目部人員

肖租窺鋇瀑樟腋烤靴沾閻鎬淋噓逸桑抖餾禿裂桂哺壩析梳目俐朔謝葷倒訣5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm33各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng)在材料采購、設(shè)備無錫路橋應(yīng)該建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位，層層分明，各司其職，以提高運作效率中建集團核心職能部門職能定位總公司進行面向市場的競爭嚴格履約合同考慮企業(yè)各種利益開拓市場，嚴格內(nèi)部管理分公司執(zhí)行總公司命令，協(xié)調(diào)各項目關(guān)系項目部一次性授權(quán)管理、一次性臨時組織、一次性成本中心施工隊執(zhí)行中心組建項目部，編制各項目計劃，進行項目進行中的管理支持、資源配置和行政管理，并負責解決各個項目之間的沖突做好資源的優(yōu)化配置和動態(tài)管理執(zhí)行和服從企業(yè)管理層對項目管理工作的監(jiān)督檢查和宏觀調(diào)控與施工隊應(yīng)建立共同履行勞務(wù)分包合同的關(guān)系履行勞務(wù)分包合同宋賂折酣丈夷闌蘸會梢棺烷禿乓蹋臼鶴珊澗溫腮縮朔俘云瞎嵌宮毋泥沖訣5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm34無錫路橋應(yīng)該建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位，層由于慣性思維，致使職能缺失，……經(jīng)營部辦公室工程科財務(wù)科實驗室審計部缺乏市場調(diào)研職能和規(guī)范的客戶管理，只是通過網(wǎng)絡(luò)、媒體等少數(shù)渠道了解客戶信息。只具備行政職能，人力資源管理方面只是簡單的設(shè)置一個勞資崗位，缺乏對人力資源系統(tǒng)的考核和評價的職能。工程科對技術(shù)控制的失效，沒有真正發(fā)揮工程部的作用。財務(wù)部目前只是起到記帳的作用，沒有真正發(fā)揮財務(wù)監(jiān)控職能。目前只是起到了救火隊的作用，沒有發(fā)揮在全公司范圍內(nèi)培養(yǎng)試驗人才，積累實驗經(jīng)驗的作用。審計部目前只有一人，并且為因人設(shè)崗，發(fā)揮不了審計監(jiān)督的作用。目前路橋在經(jīng)營思維上上仍舊延續(xù)以前國有事業(yè)單位的一些傳統(tǒng)，沒有完全把自己處于市場化的進程中，體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上是一些科室職能的缺失。罪染裳甜盛韌奉蹄揣腕自叁精切成擇返邦雛萊苯檢拼桃棧焦憫由黑找沾味5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm35由于慣性思維，致使職能缺失，……經(jīng)營部辦公室工程科財務(wù)科實驗……，部門職能和崗位職責界定也不合理，進一步弱化了管理控制能力職能界定不合理、不清晰在公司各個層次上都存在總公司、分公司、項目部都有因人設(shè)崗現(xiàn)象職能部門部門內(nèi)部多人同處一崗，大家等待上級安排，處于被動工作狀態(tài)必須由互相制約關(guān)系的兩個或兩個以上的職位分配由一個人來承擔項目部內(nèi)大權(quán)集中在幾個人手中的現(xiàn)象也不少見“總公司的工程部既管技術(shù)，又管質(zhì)量管理，與中心試驗室在職能上有交叉

”－某總公司人員7504510102030405060非常明確比較明確不太明確非常不明確您認為各部門的責任界定？虎蛋蒂慣窖釣鼻躬闊環(huán)紋紛值龍逞拖仇勝場鉀盤奴械嚨馱洗芋棒姓拂痘祈5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm36……，部門職能和崗位職責界定也不合理，進一步弱化了管理控制能加上公司制度化建設(shè)仍處于初級階段，人治大于法治，這些因素導致職能部門形同虛設(shè)，……制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運用過程中，不能按規(guī)定辦事企業(yè)沒有依照程序和規(guī)則運作，而是領(lǐng)導層在靠興趣和感情維持

職能部門被架空，甚至有些部門處于可有可無的尷尬境地“幾乎沒什么管理”

－某總公司人員“目前公司基本上還是家族式管理”

－某分公司人員75936010203040506070能一般能不能您認為本公司的管理制度是否能得到嚴格執(zhí)行？“目前公司還是人治”

－某總公司人員斑案跌垮肌綿陋日剿擂塞焚除亡駱塢既悅修迸霹友蝕圓畫悲虎咖悶懂吠褐5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm37加上公司制度化建設(shè)仍處于初級階段，人治大于法治，這些因素導致……，如重要的信息管理極為薄弱，無法為決策提供支持項目部報統(tǒng)計數(shù)據(jù)分公司匯總后上報總公司匯總后上報主要任務(wù)是上傳下達簡單的匯總上報信息，不進行任何數(shù)據(jù)分析評述基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏全面性和真實性并有滯后性基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的涵蓋面遠遠不足,不足以提供決策支持基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集主要靠項目人員的填寫，真實性很難保證信息上報帶有明顯的滯后性，常為臨時性上報數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)并不等于信息，目前公司無人對公司的內(nèi)外部信息進行有效的分析和利用缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺信息分散在不同部門缺乏良性的信息共享機制信息研究分析和利用的總體思路缺乏經(jīng)營信息傳遞市場信息傳遞信息渠道：目前主要是網(wǎng)絡(luò)渠道、招標單位的通知、報紙、同行間傳遞消息信息內(nèi)容：收集的主要內(nèi)容為企業(yè)招投標信息信息收集人：高層以及經(jīng)營科人員信息處理：主要靠高層自己去分析信息，并以此作決策沒有進行過主動收集資料,并且數(shù)據(jù)多為虛報限馴未叭廂私舀捂嗡岡鴕瘸議稈釁攔渝蔣亢掛拿啦封辯纖典玻補避近孜擾5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm38……，如重要的信息管理極為薄弱，無法為決策提供支持項目部報統(tǒng)由于職能部門難以發(fā)揮作用，公司領(lǐng)導基本陷入事務(wù)性工作之中，甚至成了救火隊，真正該做的工作反而沒時間去做公司領(lǐng)導層目前的主要精力放在了市場營銷和具體項目運作方面，疲于應(yīng)付業(yè)主和各種社會關(guān)系。領(lǐng)導層對長遠戰(zhàn)略構(gòu)想和公司內(nèi)部管理很難抽出時間去專門思考。這必然影響對公司全局、戰(zhàn)略層面的思考。長遠規(guī)劃的缺失，使公司在未來的競爭環(huán)境中必然處于不利的境地。公司內(nèi)部管理的混亂，導致企業(yè)資金嚴重流失，企業(yè)整體運作效率的低下。后果“公司經(jīng)理層這兩年的工作主要是對外，力圖盡快恢復(fù)公司的信譽

”－某總公司人員“公司里有副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理兼任項目經(jīng)理的情況，沒有時間考慮公司的事情

”－某分公司人員20553170102030405060基本沒有有時有過多，沒時間考慮重大問題過多，影響中層積極性您認為高層領(lǐng)導是否過多的陷入了事務(wù)性工作？寸稽畜犬試燕喉臘捆旗齒窘假仆棒侯農(nóng)祟真庭食腮駁端逢打甥低奎紗集磋5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm39由于職能部門難以發(fā)揮作用，公司領(lǐng)導基本陷入事務(wù)性工作之中，甚目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進余地（1）設(shè)備名稱橋梁路基路面占設(shè)備總資產(chǎn)百分比三輪壓路機√

√

10.06%振動壓路機√

√

7.98%裝載機√

√

√

3.40%柴油發(fā)電機組√

√

√

3.02%穩(wěn)定土廠辦設(shè)備√

√

2.43%中型拖拉機√

√

√

1.42%二輪壓路機√

√

0.28%合計百分比28.59%注：目前公用設(shè)備在設(shè)備總資產(chǎn)中所占比例接近30％，由于設(shè)備均分散在各分公司，不可避免的造成一些設(shè)備的重復(fù)配置和浪費情況。共享知識共享有形資源共享談判能力煩材興似滓艱巨嗎砸衡粱訝磕此澀剖頂謗撣曳滁常提害嚏迭邪縮拒濁椒誤5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm40目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進余地（目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進余地（2）X1標橋梁工程總成本中所占百分比淮鹽YC11標路基工程總成本中所占百分比錫宜高速X21路面工程總成本中所占百分比鋼筋類50.58%水泥62.77%碎石26.88%水泥24.26%石灰33.77%石油瀝青24.37%石子8.47%沙礫2.16%水泥12.17%伸縮縫5.11%土工格柵1.30%石灰?guī)r12.05%黃砂5.01%改性瀝青10.05%橡膠支座2.58%玄武巖8.67%木材1.67%乳化瀝青2.98%其他1.07%礦粉2.11%錨具0.72%抗剝落劑0.45%鋼板類0.53%米砂0.29%注：從上表可以看出，目前在各分公司采購的原材料中有很多可以通過集中供貨來解決一些在成本中所占比率較大的原材料和有相同供應(yīng)商的原材料以達到規(guī)模效應(yīng)。水泥類沙類石子類共享知識共享有形資源共享談判能力荷垃挖拘光蹦瓷隘屯吐衡否失佃嶄濘微早擊氨摧媚扳蒂缺寡細底拐鑼秘泣5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm41目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進余地（目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進余地（3）“對外要一起來，行就干，不行就不能干

”—某分公司人員“他們公司把工程包給別人，而我們公司還有人在閑著”—某項目部人員“我們主要與指揮部、監(jiān)理、當?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分公司這些部門幾乎不打交道”

—某項目部人員“（分公司）老總一個月見一次，（分公司）部門的人根本見不著”

—某項目部人員共享知識共享有形資源共享談判能力盯泉暮翌略觀諷飲找墮阿剮永膩驢搜逞庚長忱記捕把咳宋望嶺織溪覆萎井5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm42目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進余地（業(yè)務(wù)量的迅速擴大和現(xiàn)場快速決策的需求，要求組織必須將權(quán)力重心下移，并對組織各個層次清晰定位準確度準確地反映現(xiàn)場的實際動態(tài)，并作出正確的反應(yīng)速度對市場出現(xiàn)的問題能夠快速作出反應(yīng)程度直接面對客戶的現(xiàn)場人員應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持靈活度能夠靈活處理來自客戶的要求和應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件市場競爭的要求總公司分公司項目部客戶整體規(guī)劃、監(jiān)控業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次清晰定位的組織各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場反應(yīng)效率高踩達舌沾院戰(zhàn)宇誠吃染供窯揭嫩篇后畦壓盜礁倫驕踐給齲怯處她僻毛犢深5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm43業(yè)務(wù)量的迅速擴大和現(xiàn)場快速決策的需求，要求組織必須將權(quán)力重心隨著權(quán)力重心下移，管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整領(lǐng)導風格管理方法控制模式分公司作決策總公司作決策權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標管理下屬的決策權(quán)很小通過預(yù)算制定以及目標管理來控制，但不作直接影響各自出預(yù)算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬承擔更多的職責諱投雇返煞意饋譏冗嚏佬秧攻幀瓣膳綻孿弧象再乍嘿一寓磐漂崎峪安謀夫5診斷報告0819-mmm5診斷報告0819-mmm44隨著權(quán)力重心下移，管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整領(lǐng)導風格管理方法