薪酬體系研究中心考評(píng)體系設(shè)計(jì)與員工薪酬報(bào)告

31/32職員薪酬與考評(píng)體系設(shè)計(jì)研究報(bào)告二零零五年第一期中國(guó)企業(yè)薪酬體系研究中心聯(lián)系電話：（021）54372264值班手機(jī)系郵箱：hr_research@126.com以下內(nèi)容摘自本中心高級(jí)研究員王瑤先生所著《打敗“麥肯錫”》一書之第十二章《中國(guó)治理咨詢業(yè)的突破路徑》，我們從中節(jié)選了兩個(gè)部分作為提供給客戶的首期《職員薪酬與考評(píng)體系設(shè)計(jì)研究報(bào)告》：第一部分：中國(guó)企業(yè)在薪酬考評(píng)中的困境第二部分：國(guó)際咨詢公司在薪酬考評(píng)咨詢中的問題分析（一）中國(guó)企業(yè)在薪酬考評(píng)中的困境隨便去一家中國(guó)企業(yè)對(duì)它的薪酬體系進(jìn)行調(diào)研，職員常常會(huì)告訴你如此一句話：“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”。干多干少一個(gè)樣是指在工資確定上不合理，干好干壞一個(gè)樣是指在工作考核上不合理，他們合在一起確實(shí)是薪酬考評(píng)體系不合理。那個(gè)問題差不多成為了困擾中國(guó)企業(yè)專門大的一個(gè)問題。相較于戰(zhàn)略、組織、制度等方面的問題來講，職員在這方面的意見往往是最大的，因?yàn)檫@與他們的利益息息相關(guān)。企業(yè)家也會(huì)深刻感受到那個(gè)問題差不多制約了企業(yè)的進(jìn)展，因?yàn)樗沟闷髽I(yè)專門難吸引人才，專門難留住人才，也專門難對(duì)人才產(chǎn)生真正的激勵(lì)。中國(guó)企業(yè)在這方面的問題是特不普遍的。首先，專門多企業(yè)的工資差不多上靠談判確定。對(duì)職員來講，工資的多少完全取決于個(gè)人的談判能力，誰(shuí)的談判能力高，拿到的工資也就高。如此就會(huì)造成同樣的崗位但工資差不卻專門大的情況，相應(yīng)就會(huì)對(duì)工資較低的那部分職員造成損害。而且，由于公司新進(jìn)職員的工資取決于他個(gè)人的談判能力和市場(chǎng)行情，從而經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)新進(jìn)職員的工資高于同樣崗位的老職員的工資的情況，讓老職員覺得專門不公平。那個(gè)現(xiàn)象困擾著專門多企業(yè)：假如把新職員的工資降低，但市場(chǎng)上的工資水平擺在那兒，低的工資全然吸引不來人才；假如提高老職員的工資，但公司往往又不情愿增加太多的工資成本，因此也就特不矛盾。也正是認(rèn)識(shí)到談判工資體系會(huì)導(dǎo)致許多矛盾，專門多企業(yè)開始推行所謂的保密工資或者模糊工資，希望在模糊工資的同時(shí)也能模糊矛盾。但最終的結(jié)果是有利的方面沒體現(xiàn)出來，不利的方面卻淋漓盡致地發(fā)揮出來了。具體表現(xiàn)在：（1）專門多職員的工資由討價(jià)還價(jià)確定，就必定會(huì)導(dǎo)致不公平的問題。同樣的崗位、水平和能力，工資水平大不相同，又缺乏一個(gè)解釋機(jī)制?？雌饋砉べY是模糊和保密，但實(shí)際上沒有不透風(fēng)的墻，通過非正規(guī)途徑半透明化后，更加不利，嚴(yán)峻地挫傷專門多人的積極性。（2）模糊工資導(dǎo)致相互猜疑，把專門多精力花在相互揣摩上，嚴(yán)峻阻礙團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力，阻礙士氣。（3）由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)和尺度，由討價(jià)還價(jià)形成的工資體系，必定會(huì)導(dǎo)致不公平不合理，這給薪酬的合理化改革帶來相當(dāng)?shù)碾y度。只要一試圖糾正不合理的做法，就會(huì)被認(rèn)為是不守信用，不守承諾。如此就會(huì)導(dǎo)致專門多人認(rèn)為反正老總不守信用，就采取混的態(tài)度，形成“60分萬(wàn)歲”的風(fēng)氣。（4）模糊工資沒方法形成有效的考核。由于上級(jí)都不明白下級(jí)的工資，就無(wú)法專門好地激勵(lì)和治理下屬。要明白考核權(quán)正是治理權(quán)的最好體現(xiàn)。（5）模糊的工資對(duì)職員起不到有效的激勵(lì)和約束作用。由于保密，干得好的人不明白自己拿得比不人多，起不到激勵(lì)作用。干得不行的，由于保密，起不到懲戒的作用，反而愛護(hù)了落后，強(qiáng)化了混生活的風(fēng)氣。由因此談判工資，因此工資一旦確定，往往就專門少調(diào)整。專門多企業(yè)出現(xiàn)崗位變動(dòng)了工資卻不調(diào)整的情況，也是因?yàn)樗鼪]有一個(gè)相應(yīng)的崗位工資的標(biāo)準(zhǔn)，自然就沒方法調(diào)整。對(duì)新人來講工資的確定是靠談判，而一旦新人成為舊人以后，你的工資變化往往就取決于領(lǐng)導(dǎo)的好惡，領(lǐng)導(dǎo)情愿多給就多給，跟你的表現(xiàn)或者崗位事實(shí)上并沒有什么關(guān)系。對(duì)老職員來講，干得多不一定拿得多，崗位重要不一定工資就高，這會(huì)讓他們又一次產(chǎn)生不公平感；另一方面，他也不明白自己崗位升遷后工資是多少，從而使工資失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用。正是認(rèn)識(shí)到這些問題，有的企業(yè)開始嘗試實(shí)行崗位工資，但這就需要對(duì)每個(gè)崗位在企業(yè)中的重要性展開評(píng)價(jià)。企業(yè)在這方面顯然缺乏相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)或者知識(shí)，往往建立不了如此一個(gè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，最終依舊只能按人定薪。即使不是按人定薪，由于長(zhǎng)期形成的官本位思想，又經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一類問題，那確實(shí)是治理人員的崗位工資往往定得比較高。這就使得專業(yè)人員要想提高崗位工資，只能變成治理人員或者講變成“官”。筆者咨詢過的一家高科技公司，對(duì)研發(fā)人員專門大的一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)確實(shí)是把他擢升為治理人員。因此，公司里官帽橫飛，絕大多數(shù)的技術(shù)人員都有一個(gè)或大或小的官銜，這一方面加大了公司的治理層級(jí)，同時(shí)也存在著把一流的技術(shù)人員變成二流的治理人員的風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)立崗位工資的目的是為了解決前面提到的談判工資制的專門多弊端，但企業(yè)在執(zhí)行過程中往往又會(huì)矯枉過正，從而忽略了另外一個(gè)問題，那確實(shí)是對(duì)職員技能的考慮。筆者在關(guān)心企業(yè)咨詢的過程中就發(fā)覺，有的推行崗位工資制的企業(yè)，在同一崗位上經(jīng)常出現(xiàn)有10年工齡的職員和剛參加工作的拿一樣多，大學(xué)畢業(yè)的職員和高中畢業(yè)的拿一樣多的情況，這又會(huì)讓人覺得不公平，而且還帶來另外一些問題。筆者在企業(yè)里就聽到過職員反映：“現(xiàn)在是同樣的崗位拿的鈔票都一樣多，并不考慮從事那個(gè)崗位的職員的實(shí)際技能，結(jié)果造成新招進(jìn)的職員不情愿學(xué)技術(shù)；而且，只要你的崗位不變工資就不變，評(píng)上高級(jí)職稱了也是如此，自考本科畢業(yè)了也是如此，技能熟練了也是如此，從而讓大伙兒失去學(xué)習(xí)的動(dòng)力?！笔聦?shí)上，由于相同崗位上不同的任職者在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），專門多跨國(guó)公司在以崗位工資為主的同時(shí)，還會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)技能工資作為補(bǔ)充。具體講來，關(guān)于每個(gè)崗位會(huì)首先通過崗位評(píng)價(jià)來確定一個(gè)工資區(qū)間（稱之為級(jí)，比如行政秘書那個(gè)崗位的工資定在5級(jí)，研發(fā)經(jīng)理的崗位工資在8級(jí)），然后在每個(gè)區(qū)間中會(huì)設(shè)計(jì)出不同的檔。關(guān)于同一崗位上不同的任職者，依照他們的技能、經(jīng)驗(yàn)或者學(xué)歷的不同，在檔上將會(huì)有所區(qū)不（比如，一個(gè)本科畢業(yè)工作三年的人做行政秘書可能就會(huì)在5級(jí)3檔，而一個(gè)?？苿偖厴I(yè)的人做那個(gè)崗位可能就只能處于5級(jí)1檔）。如此一來，自然又需要對(duì)職員的技能進(jìn)行評(píng)價(jià)，企業(yè)顯然又沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)。上面的問題是屬于薪酬結(jié)構(gòu)的問題。中國(guó)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的問題往往還有專門多。比如專門多企業(yè)在工資結(jié)構(gòu)中，會(huì)設(shè)計(jì)固定工資和浮動(dòng)工資如此兩個(gè)部分，其中浮動(dòng)工資是依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。舉個(gè)例子，給職員簽訂勞動(dòng)合同的時(shí)候就明確告訴對(duì)方：你的工資總額是每月5000元，其中2000元是固定不動(dòng)的，而另外3000元?jiǎng)t是浮動(dòng)的，是需要考核的。假如考核分?jǐn)?shù)是100分，那你就能夠拿這3000元；假如只有80分，那你這部分工資就只能拿到2400元——因此，假如你得到120分，你甚至能夠拿3600元。這應(yīng)該是特不合理的，但企業(yè)在確定固定工資和浮動(dòng)工資的比例的時(shí)候，常常搞一刀切，比如行政人員和銷售人員的比例一樣，高層治理人員和一般治理人員的比例一樣，這又不合理了。事實(shí)上，行政人員或者一般治理人員的考核一般是不大好操作的，而銷售人員或者高層治理人員往往直接承擔(dān)著提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任，也比較容易設(shè)計(jì)一些能夠明確或者量化的考核指標(biāo)，因此他們的浮動(dòng)工資比例相對(duì)來講應(yīng)該要更大一些，以體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收入的對(duì)稱。前面的問題要緊是體現(xiàn)在職員的薪酬確定上，或者講體現(xiàn)在“確定職員可能獲得多少收入”上。而職員實(shí)際獲得多少收入，從理論上講，還應(yīng)該取決于他的工作表現(xiàn)，或者講取決于他的工作考核情況。因此，盡管我們一般都講薪酬考評(píng)系統(tǒng)，事實(shí)上那個(gè)地點(diǎn)應(yīng)該是分成兩個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)是薪酬評(píng)價(jià)系統(tǒng)，也確實(shí)是確定每個(gè)崗位或者每個(gè)職員的薪酬；另一個(gè)是績(jī)效治理系統(tǒng)，是對(duì)職員的工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，以確定職員實(shí)際的收入。而在這第二個(gè)系統(tǒng)上，中國(guó)企業(yè)有待完善的地點(diǎn)就更多。具體講來，專門多企業(yè)都沒有建立有效的考核體系，即使有也往往是流于形式，最終職員依舊旱澇保收，干好干壞一個(gè)樣。有的企業(yè)也設(shè)計(jì)了一些考核指標(biāo)，但這些指標(biāo)往往差不多上一些難以量化或者比較定性的指標(biāo)，差不多上差不多上由上級(jí)對(duì)下級(jí)的工作態(tài)度、出勤情況等進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的考核。由于上級(jí)的面子因素、人情因素，事實(shí)上專門難拉下臉去嚴(yán)格考核。如此的考核導(dǎo)致的確實(shí)是大伙兒的考核結(jié)果都差不多，都可不能是滿分，也都可不能太差，都能同意。如此首先是不合理的，比如對(duì)研發(fā)人員的考核如何能淪落為只是采納考核出勤率等和工人一樣的考核方法；更重要的是，它會(huì)打擊想做事的職員的積極性。由于考核僅僅是走過場(chǎng)，他全然不明白自己到底做得如何樣，到底是好依舊不行，因?yàn)樗麑ｉT難從考核收入那個(gè)最有效的激勵(lì)信號(hào)上看到公司對(duì)他現(xiàn)在工作情況的中意程度。也正因?yàn)樵诂F(xiàn)有的考核體系中缺乏一些能夠量化的考核目標(biāo)（比如一定要實(shí)現(xiàn)多少收入），往往差不多上一些比較軟的定性目標(biāo)（比如某項(xiàng)工作做得如何），如此一來，職員的考核顯然就專門難達(dá)到甚至超過滿分。舉例來講，只有將考核指標(biāo)明確規(guī)定為“銷售額本月達(dá)到100萬(wàn)元，滿分為30分”，而你假如實(shí)現(xiàn)200萬(wàn)的銷售收入，這項(xiàng)指標(biāo)的考核結(jié)果才能夠突破30分的滿分，甚至達(dá)到60分如此的高分。假如僅僅是將目標(biāo)確定為“做好客戶服務(wù)工作，滿分是30分”，那基于中國(guó)人傳統(tǒng)的“沒有十全十美”的觀念，你全然不可能超過30分，甚至永久都不可能得到30分。如此一來就意味著職員不管多賣力，也就最多拿到自己勞動(dòng)合同上所寫明的那部分浮動(dòng)工資（比如前面提到的3000元），不可能拿得比3000元還多——多勞并不能多得，自然就不情愿多勞。換個(gè)角度考慮，也就難怪有職員認(rèn)為這種績(jī)效考核是公司想著法子扣職職員資了，因?yàn)樗玫绞值母?dòng)工資部分永久不足3000元，永久要被扣掉一部分，無(wú)非只是扣多扣少而已。他就會(huì)產(chǎn)生一種受騙上當(dāng)?shù)母惺?。這種考核方式在專門多企業(yè)都存在，這可能有其歷史背景，我們明白中國(guó)的政府機(jī)關(guān)或者事業(yè)部門往往確實(shí)是如此考核的。也正因如此，這種考核方式在對(duì)企業(yè)內(nèi)部行政治理部門的考核中是特不盛行。企業(yè)也明白對(duì)這部分人的考核專門難開展，有的就干脆實(shí)行過錯(cuò)考核制，也確實(shí)是講假如犯了錯(cuò)誤或者出了問題就扣鈔票，假如確實(shí)挑不出錯(cuò)，那就把浮動(dòng)工資部分如數(shù)發(fā)給對(duì)方。但這往往又會(huì)造成治理人員情況做得越多，被處罰的可能也就越多。因此在有的企業(yè)，治理人員奉行如此一個(gè)準(zhǔn)則：“能做5件的，只做3件，但一定要把它做好，如此能夠得到表?yè)P(yáng)；決不要能做5件卻去接7件活，多做多錯(cuò)，錯(cuò)了就會(huì)挨罰”。更為普遍的問題還表現(xiàn)在，許多企業(yè)也建立了自己的考核體系，但考核最后變成了暗箱操作，職員對(duì)自己的考核結(jié)果并不清晰、什么緣故得到如此一個(gè)結(jié)果更不清晰，只是到月底發(fā)覺自己工資少了，才明白又被扣分了。如此的考核顯然是為了考核而考核，或者是為了操縱職員而考核。我們必須明白，考核只是手段，關(guān)心職員改進(jìn)工作才是目的。因此考核結(jié)果的及時(shí)反饋和面談溝通就變得特不重要。在每一個(gè)考核周期結(jié)束后，上級(jí)應(yīng)該對(duì)職員的工作及時(shí)做出評(píng)價(jià)、指出不足，并與職員共同分析問題的所在，找到改進(jìn)的途徑。然而，如此的工作在專門多推行考核的企業(yè)全然就沒有進(jìn)行，或者講形同虛設(shè)。如此一來，考核也就失去了它的意義，甚至招來職員更大的抵觸。考核的問題在專門多企業(yè)差不多上一個(gè)老大難問題。即使是專門多特不優(yōu)秀的企業(yè)，他們也常常會(huì)感受考核工作不如人意，只只是是問題的表現(xiàn)略有不同而已。比如，筆者就曾經(jīng)幫一家治理特不規(guī)范的外貿(mào)企業(yè)做過薪酬考評(píng)體系的咨詢。這家公司的老總是在澳大利亞讀的MBA，人力資源經(jīng)理是在外企做過十多年的資深HR，治理人員的素養(yǎng)也都比較高。就人力資源治理來講，企業(yè)看上去也差不多建立了一套完善的考核體系，月度、季度、年度都有考核，而且分不采納不同的考核指標(biāo)，并與職員的收入掛鉤。但認(rèn)真分析，前面提到的一些問題依舊或多或少地存在。比如，月度考核的結(jié)果是與職員當(dāng)月的浮動(dòng)收入直接掛鉤。盡管對(duì)不同的崗位都設(shè)計(jì)了不同的考核指標(biāo)，但總的來看，仍然存在諸如考核指標(biāo)偏軟、考核分?jǐn)?shù)接近、業(yè)績(jī)溝通缺乏等問題，因此也就難以產(chǎn)生真正的激勵(lì)作用（圖1）：圖1某外貿(mào)公司的月度考核指標(biāo)該公司的季度考核是與職員的年終獎(jiǎng)金相掛鉤，但在執(zhí)行過程中，也是流于形式（圖2）。更重要的是，那個(gè)方法與公司其他方面的制度相抵觸，最終無(wú)法執(zhí)行（那個(gè)方法是公司在年初制定的。但后來感受到對(duì)業(yè)務(wù)員的激勵(lì)不足，又專門出臺(tái)了一套如圖3的業(yè)務(wù)員年終獎(jiǎng)金確定方法，但兩個(gè)制度明顯打架）。這種情況在中國(guó)企業(yè)特不普遍，根源在于中國(guó)企業(yè)的制度往往缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，這就會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)制度和制度不接口的情況。圖2某外貿(mào)公司的季度考核指標(biāo)事實(shí)上，那個(gè)頭痛醫(yī)頭的制度事實(shí)上連頭痛也都沒有治好。為了體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)，公司又專門推出了對(duì)業(yè)務(wù)部門的專門激勵(lì)方案，并制定了超額獎(jiǎng)勵(lì)方法。但認(rèn)真分析，它并沒有起到真正的激勵(lì)作用，業(yè)務(wù)員們也仍然覺得激勵(lì)不足（圖3）：圖3某外貿(mào)公司的業(yè)務(wù)部門年終激勵(lì)方案總的來看，不管是薪酬確定依舊業(yè)績(jī)考核，前面提到的問題在中國(guó)的專門多企業(yè)都普遍地存在，甚至在有的企業(yè)差不多成為必須解決的當(dāng)務(wù)之急。另一方面，企業(yè)又缺乏解決這些問題的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。更重要的是，薪酬體系的改革會(huì)是一場(chǎng)利益關(guān)系的深刻調(diào)整，如此一個(gè)工作不管由企業(yè)里的誰(shuí)來主持設(shè)計(jì)差不多上不合適的，都會(huì)產(chǎn)生專門多不可調(diào)和的矛盾。我們現(xiàn)在專門文雅地把這項(xiàng)工作稱為薪酬體系設(shè)計(jì)，但事實(shí)上在過去的“單位”里那就叫工資改革。專門多人都有體會(huì)，在單位里搞工資改革是一件特不頭痛的情況，總會(huì)有人不中意，總會(huì)有人覺得你是在整他，也就天天會(huì)有人找你拍桌子、踢板凳甚至上訪、動(dòng)刀子?，F(xiàn)在好了，有了治理咨詢公司，這些煩人的情況能夠交給他們?nèi)プ?。講起來，他們首先是專家，他們?cè)O(shè)計(jì)的方案絕對(duì)是科學(xué)而客觀的；更重要的是，他們是不處聘請(qǐng)過來的，跟誰(shuí)都沒有利益關(guān)系，能夠保證他們的方案是獨(dú)立而公正的。最后，實(shí)在是有的職員意見大了，還能夠把矛盾往咨詢公司身上一推，講這些情況差不多上他們定的，你有問題就直接找他們溝通。可見，中國(guó)企業(yè)在薪酬考評(píng)體系上存在著特不巨大而現(xiàn)實(shí)的咨詢需求，他們應(yīng)該考慮查找咨詢公司的關(guān)心。（二）國(guó)際咨詢公司在薪酬考評(píng)咨詢中的問題分析事實(shí)上，由于前面提到的這些問題差不多上能夠定義的不正常的硬問題，因此用國(guó)際咨詢公司那套薪酬考評(píng)的方法論是完全能夠解決或者至少是有效改善的。這套方法論是專門簡(jiǎn)單的，差不多被中國(guó)專門多治理咨詢公司所掌握。簡(jiǎn)單講來，無(wú)非確實(shí)是：第一步首先展開對(duì)企業(yè)的工作分析，確定企業(yè)需要什么樣的崗位，并建立相關(guān)崗位的崗位講明書，這是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)；第二步是建立一套科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)各個(gè)崗位的重要性或“相對(duì)價(jià)值”，并將所有的崗位都納入到一個(gè)工資級(jí)檔系統(tǒng)中，形成企業(yè)的工資級(jí)不，比如9級(jí)或15級(jí)工資。通過如此的方法，能夠解決薪酬確定中內(nèi)部公平性的問題。第三步是展開薪酬調(diào)查，并由企業(yè)依照自己的薪酬政策確定每個(gè)工資級(jí)不的薪酬定位，比如確定應(yīng)該是按照市場(chǎng)上的25P、50P依舊75P來定位注1。如此做的目的是保證薪酬的外部吸引力。第四步確定薪酬結(jié)構(gòu)，那個(gè)地點(diǎn)既包括確定固定工資和浮動(dòng)工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關(guān)系等。進(jìn)入這一步，每個(gè)職員也就能夠明白自己的工資數(shù)額和工資結(jié)構(gòu)了。第五步確實(shí)是對(duì)職員的浮動(dòng)工資展開業(yè)績(jī)考核工作，為此需要設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、明確指標(biāo)權(quán)重、確定考核目標(biāo)、甚至還要設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核合同等。第六步確實(shí)是展開具體的業(yè)績(jī)考核，進(jìn)行業(yè)績(jī)溝通和面談，發(fā)覺存在的問題并及時(shí)解決。第七步可能還需要設(shè)計(jì)一套能力評(píng)價(jià)系統(tǒng)（或者叫能力模型），對(duì)職員的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，并與業(yè)績(jī)考核結(jié)合在一起，確定職員的薪酬調(diào)整等。這套東西講起來有點(diǎn)羅嗦，事實(shí)上并不復(fù)雜。更重要的是，這套方法論對(duì)所有的咨詢公司來講差不多上差不多上一樣的。即使是美世、翰威特這種全球最大的人力資源咨詢公司，他們的做法跟我們本土規(guī)模專門小的治理咨詢公司也沒有本質(zhì)區(qū)不。構(gòu)成國(guó)際咨詢公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的那些什么全球案例、國(guó)際專家、強(qiáng)大知識(shí)庫(kù)等在那個(gè)地點(diǎn)是一點(diǎn)都用不上。事實(shí)上，我們回憶那些國(guó)際人力資源咨詢公司的歷史（《打敗“麥肯錫”》一書的第一章對(duì)此有詳細(xì)論述），就會(huì)發(fā)覺他們最擅長(zhǎng)的應(yīng)該是職員福利打算、養(yǎng)老金打算這些東西，而在中國(guó)企業(yè)需求最大的薪酬考評(píng)體系這一塊，他們的競(jìng)爭(zhēng)力并不明顯。關(guān)于如此一個(gè)觀點(diǎn)，國(guó)際咨詢巨頭們可能會(huì)不以為然，他們會(huì)認(rèn)為自己有如此兩個(gè)明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：一是龐大的薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)，這一點(diǎn)在薪酬調(diào)查和薪酬定位中是特不重要的；二是科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)方法，要明白那些聞名的崗位評(píng)價(jià)方法，比如HAY評(píng)價(jià)法或美世評(píng)價(jià)法，可差不多上他們發(fā)明的。讓我們先來討論第一個(gè)問題。至少他們得承認(rèn)一點(diǎn)，既然是在中國(guó)幫企業(yè)做薪酬咨詢，那你這么多年積存下的在美國(guó)或者其他國(guó)家的薪酬數(shù)據(jù)是一點(diǎn)用都沒有。這可不象做戰(zhàn)略或者組織結(jié)構(gòu)的咨詢，我們必須要去研究國(guó)外同行的做法；而在薪酬定位上，中國(guó)企業(yè)顯然不需要去關(guān)懷微軟美國(guó)總部的秘書一個(gè)月掙多少鈔票?，F(xiàn)在我們需要建立的是中國(guó)企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)，這一點(diǎn)他就和本土咨詢公司站在同一起跑線上了，他們甚至還得向中國(guó)的調(diào)查公司購(gòu)買企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)。那個(gè)地點(diǎn)有一個(gè)更為重要的理論問題。也確實(shí)是講，真正的薪酬調(diào)查應(yīng)該是對(duì)那些采納完全相同的崗位評(píng)價(jià)方法的公司展開調(diào)查，也只有在如此的調(diào)查基礎(chǔ)上進(jìn)行的薪酬定位才是準(zhǔn)確的或者講有價(jià)值的。這句話讀起來比較拗口，但意思確實(shí)是講你單純對(duì)各種職位的薪酬展開調(diào)查，比如單純地告訴企業(yè)，在上?；蛘咧v在電子行業(yè)，秘書的工資一般是多少，總經(jīng)理的工資又是一個(gè)什么區(qū)間，如此的調(diào)查結(jié)果事實(shí)上對(duì)企業(yè)來講價(jià)值是不大的。因?yàn)椴煌髽I(yè)的秘書，承擔(dān)的責(zé)任不一樣，對(duì)企業(yè)的重要性也不一樣，因此才會(huì)出現(xiàn)有的秘書月薪600元，有的秘書卻月薪6000的情況；同樣差不多上總經(jīng)理，聯(lián)想集團(tuán)的總經(jīng)理和某個(gè)玩具廠的總經(jīng)理自然不可比，一個(gè)本來確實(shí)是大股東的總經(jīng)理和一個(gè)從人才市場(chǎng)上請(qǐng)過來的總經(jīng)理也不可比，如此你假如給我一個(gè)上海企業(yè)的總經(jīng)理年薪從3萬(wàn)元到300萬(wàn)元的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)顯然是沒有任何意義的。真正的薪酬調(diào)查需要的是大伙兒都采納同樣一套崗位評(píng)價(jià)方法。比如某個(gè)企業(yè)評(píng)出行政秘書那個(gè)崗位是在5級(jí)，咨詢公司再去對(duì)同樣采納這套崗位評(píng)價(jià)方法的其他企業(yè)展開調(diào)查，調(diào)查他們?cè)?級(jí)那個(gè)級(jí)不上的工資分不是多少，然后由企業(yè)確定應(yīng)該是取他們的平均值或是比平均值更高，最終做出自己在5級(jí)那個(gè)工資級(jí)不上的薪酬定位。之因此講這種薪酬定位才是準(zhǔn)確的，是因?yàn)槟莻€(gè)5級(jí)是用同一個(gè)方法評(píng)價(jià)出來的，盡管屬于完全不同的企業(yè)，但卻反映了對(duì)企業(yè)來講完全相同的重要性，或者講完全相同的價(jià)值。比如，某個(gè)崗位評(píng)價(jià)出來的結(jié)果是滿分1000分，崗位級(jí)不定在10級(jí)，那就代表那個(gè)崗位對(duì)企業(yè)來講最重要，或者講是十分重要；而假如崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)在500分到599分之間，那那個(gè)崗位就屬于5級(jí)，也就表示那個(gè)崗位對(duì)企業(yè)來講有5分重要。如此一來，企業(yè)顯然應(yīng)該是讓5分重要的崗位比4分重要的崗位工資高，這確實(shí)是崗位評(píng)價(jià)的目的所在，或者講真正體現(xiàn)一種公平性。也只有如此才能夠展開薪酬調(diào)查，也確實(shí)是講你才應(yīng)該去研究一下，同樣差不多上對(duì)企業(yè)5分重要的崗位，不人給多少鈔票一個(gè)月，并決定我應(yīng)該給一個(gè)什么樣的工資。這種做法才是我們前面提到的薪酬體系設(shè)計(jì)中，第三步“薪酬調(diào)查和薪酬定位”的題中應(yīng)有之義。事實(shí)上，我們看到某國(guó)際人力資源公司在幫中國(guó)一家聞名的電信設(shè)備制造商進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)確實(shí)是如此做的（圖4）。他分不調(diào)查了市場(chǎng)上從41級(jí)到60級(jí)的崗位級(jí)不的薪酬數(shù)據(jù)，并確定了該公司現(xiàn)在的崗位薪酬所處的位置。但這種做法存在著一個(gè)特不巨大的障礙，那確實(shí)是需要采納這套崗位評(píng)價(jià)方法來確定薪酬的企業(yè)要足夠多，因?yàn)橹挥腥绱耍悴拍艿玫阶銐蚨嗟恼{(diào)查數(shù)據(jù)。在各家咨詢公司分不采納不同的崗位評(píng)價(jià)方法的背景下，這又意味著每家咨詢公司自己的咨詢案例要足夠多，才能支撐你展開如此的薪酬調(diào)查。那個(gè)障礙無(wú)疑是所有咨詢公司都難以逾越的。即使是那些國(guó)際人力資源咨詢公司，由于他們進(jìn)入中國(guó)的時(shí)刻都不長(zhǎng)，全然不可能在中國(guó)有那么多的客戶積存，因此筆者實(shí)在懷疑他們那個(gè)所謂的“薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)”的樣本數(shù)甚至真實(shí)性。圖4某國(guó)際人力資源公司為中國(guó)聞名IT企業(yè)做的薪酬調(diào)查另一個(gè)障礙是，能展開薪酬調(diào)查或者講能進(jìn)入薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)的前提是要采納完全相同的崗位評(píng)價(jià)方法，這一點(diǎn)我們?cè)谇懊娌畈欢喾磸?fù)指出。但筆者差不多發(fā)覺有的咨詢公司在咨詢過程中并沒有堅(jiān)持自己那一套崗位評(píng)價(jià)方法。比如，某國(guó)際人力資源咨詢巨頭有一套自己開發(fā)的“六要素評(píng)分法”的崗位評(píng)價(jià)方法，這套方法認(rèn)為在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的過程中，應(yīng)該是針對(duì)“知識(shí)與技能、阻礙/責(zé)任、解決問題/制定決策、行動(dòng)自由、溝通技能、工作環(huán)境”如此六大要素對(duì)企業(yè)的崗位展開具體評(píng)價(jià)。專門多情況下他們差不多上用這套方法來展開崗位評(píng)價(jià)，但筆者也發(fā)覺，這家公司在為廣東一家涂料公司提供薪酬考評(píng)咨詢的時(shí)候，采納的卻是所謂“五要素評(píng)分法”，原有的第六個(gè)要素“工作環(huán)境”在這次咨詢中被他們拋棄了。但如此一來，你全然不可能展開薪酬調(diào)查。因?yàn)樵凇拔逡卦u(píng)分法”下得到的分值（比如講500分）和“六要素評(píng)分法”下得到的500分含義顯然是不一樣的，雙方全然不可能放在一起去比較。這就讓我們不得不懷疑那個(gè)公司確實(shí)建立了所謂的“薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)”嗎？——假如真有的話，他不應(yīng)該在那個(gè)項(xiàng)目中另用一套評(píng)價(jià)方法，因?yàn)槿绱艘粊砑炔豢赡苷归_薪酬調(diào)查，今后那個(gè)項(xiàng)目的數(shù)據(jù)也不可能進(jìn)入那個(gè)“薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)”。因此，真正意義上的薪酬調(diào)查在中國(guó)的人力資源咨詢才剛剛起步的今天，在沒有一家咨詢公司能有那么多的客戶積存的今天，可能是全然就無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。與其如此，我們還不如不去做什么薪酬調(diào)查或定位，也不要再把“科學(xué)”拿來當(dāng)作自己的遮羞布，因?yàn)槲覀兌济靼啄欠N所謂“科學(xué)地”進(jìn)行薪酬定位的方法是全然做不到的。我們還不如在有了崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果后，就直接去確定每個(gè)崗位級(jí)不的工資，反正我們都有一個(gè)大致的市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)，我們也都明白那個(gè)級(jí)不大致應(yīng)該確定為多少才是合理。事實(shí)上，筆者明白有的國(guó)際咨詢公司確實(shí)是這么做的。聞名的國(guó)際咨詢公司（K公司）在幫北京一家集團(tuán)做薪酬咨詢時(shí)，在通過崗位評(píng)價(jià)形成一個(gè)11級(jí)的崗位級(jí)不體系以后，首先去確定一個(gè)最低級(jí)不（也確實(shí)是1級(jí)）的年薪比如是2萬(wàn)元，剩下的工作確實(shí)是與企業(yè)討論其他級(jí)不的工資應(yīng)該是那個(gè)金額的幾倍才比較合理。這種做法倒也干脆爽快，某種意義上講也更為合理。只是如此一來，國(guó)際人力資源咨詢公司所標(biāo)榜的第二個(gè)優(yōu)勢(shì)也就蕩然無(wú)存。也確實(shí)是講，假如開展崗位評(píng)價(jià)的目的只是為了評(píng)價(jià)出不同崗位的重要性，而不再需要為薪酬調(diào)查服務(wù)的話；我們完全能夠依照不同的企業(yè)采納不同的崗位評(píng)價(jià)方法，甚至能夠依照不同類型的崗位采納不同的崗位評(píng)價(jià)方法。比如，把企業(yè)的崗位分成生產(chǎn)類、治理類、技術(shù)類、市場(chǎng)類等四類崗位，然后對(duì)不同類不的崗位采納不同的崗位評(píng)價(jià)方法。如此做往往更為合理，因?yàn)榧偃缫粋€(gè)企業(yè)采納一套統(tǒng)一的評(píng)價(jià)方法，有的時(shí)候就不能體現(xiàn)出不同類型的崗位在知識(shí)水平或者任職資格上的一些專門要求，也會(huì)出現(xiàn)有的類型的崗位在這套方法下會(huì)比較吃虧或者講專門難評(píng)價(jià)的情況。比如經(jīng)常就會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)類的崗位得分都專門低，甚至全部集中在一個(gè)級(jí)不里，全然不能做出有效區(qū)分的情況。最重要的是，我們事實(shí)上完全不需要采納那套國(guó)際人力資源咨詢公司們發(fā)明的崗位評(píng)價(jià)方法，因?yàn)樗麄兺鄲溃蔡珡?fù)雜，專門難掌握。比如圖5確實(shí)是某聞名的崗位評(píng)價(jià)法中對(duì)“知識(shí)技能水平”那個(gè)指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系。筆者相信，對(duì)一般人來講，可能專門難準(zhǔn)確區(qū)分出哪些崗位是需要“中等的業(yè)務(wù)水平”而不是“高等的業(yè)務(wù)水平”，哪些崗位又是需要“多樣的治理技巧”而不是“廣博的治理技巧”？筆者明白有許多本土咨詢公司在使用這套評(píng)價(jià)方法，但結(jié)果往往是對(duì)同樣一個(gè)崗位，不同的人卻得出大相徑庭的評(píng)價(jià)結(jié)論，而且每個(gè)人都能講出一通自己的道理。與其用這套方法全然得不出一個(gè)讓人信服的評(píng)價(jià)結(jié)果，那我們依舊不要去采納的好，還不如依照實(shí)際情況靈活采納不同的評(píng)價(jià)方法，甚至制造出一些適合中國(guó)企業(yè)特色的崗位評(píng)價(jià)方法。圖5某聞名的崗位評(píng)價(jià)方法中對(duì)“知能水平”的評(píng)價(jià)如此一來，國(guó)際咨詢公司所標(biāo)榜的那些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在薪酬考評(píng)的咨詢上事實(shí)上都不存在。筆者建議，本土的咨詢公司能夠考慮首先選擇這類項(xiàng)目向國(guó)際咨詢巨頭發(fā)出挑戰(zhàn)，與他們一較高下。事實(shí)上，筆者認(rèn)為這些國(guó)際咨詢公司不但在這類咨詢項(xiàng)目上沒有明顯的優(yōu)勢(shì)，甚至他們的咨詢方法和思想還存在著明顯的缺陷。在差不多深刻理解了他們那套薪酬考評(píng)的方法論以后，我們完全能夠在一些具體的方法或工具上做得比他們更好，更讓客戶中意。這一點(diǎn)要緊是體現(xiàn)在業(yè)績(jī)考核那個(gè)系統(tǒng)上，筆者在《打敗“麥肯錫”》一書前面幾章中也已涉及到對(duì)國(guó)際咨詢公司相關(guān)做法的一些批判。比如，他們打著平衡計(jì)分卡的旗號(hào)，但在確定考核指標(biāo)的時(shí)候事實(shí)上仍然是對(duì)“提高凈資產(chǎn)收益率”如此一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分解；即使是平衡計(jì)分卡，我們也只是需要吸取他的一些思想，而不能機(jī)械地對(duì)所有企業(yè)都從財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)如此四個(gè)方面去設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。否則往往會(huì)使企業(yè)的考核指標(biāo)特不復(fù)雜，并失去麥肯錫們所標(biāo)榜的KPI（關(guān)鍵考核指標(biāo)）的本來含義。平安保險(xiǎn)集團(tuán)的KPI考核模式是麥肯錫導(dǎo)入的，集團(tuán)首席人力資源執(zhí)行官顧敏慎在一次采訪中就談到：“麥肯錫制定的KPI實(shí)施起來不太順暢，考核無(wú)法分清輕重主次······麥肯錫制定的KPI指標(biāo)特不全面，多達(dá)15個(gè)。我過來之后開始了不折不扣的執(zhí)行，但后來發(fā)覺和目標(biāo)不太相關(guān)。因此，我對(duì)KPI進(jìn)行了簡(jiǎn)化和調(diào)整，使其更貼近目標(biāo)，并按其重要性進(jìn)行排序，找出幾個(gè)最為關(guān)鍵的指標(biāo)······指標(biāo)一定要操縱在5個(gè)以內(nèi)，太多就達(dá)不到應(yīng)有的效果。復(fù)雜的KPI是大企業(yè)才能玩得起的，我們現(xiàn)在還沒到那一步。”麥肯錫們的機(jī)械性還體現(xiàn)在業(yè)績(jī)考核咨詢的過程中，他們總是從戰(zhàn)略目標(biāo)的分解著手，親自給企業(yè)的每個(gè)崗位都設(shè)計(jì)好一套完整的KPI，甚至確定好所有指標(biāo)之間的權(quán)重。這下企業(yè)的治理者倒是省事了，但也喪失了一個(gè)提高治理水平的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，一個(gè)有效的考核過程，不僅是一個(gè)職員的工作表現(xiàn)不斷提高的過程，同時(shí)也應(yīng)該是一個(gè)治理者的治理水平不斷提高的過程。因此，比較好的做法可能應(yīng)該是上級(jí)和下級(jí)在每一個(gè)考核周期之前，共同討論確定具體的考核指標(biāo)和權(quán)重。而在那個(gè)考核周期結(jié)束以后，依照職員的實(shí)際表現(xiàn)，發(fā)覺存在的不足和需要改進(jìn)的重點(diǎn)，并把它作為下一時(shí)期的考核指標(biāo)，或者加大考核的權(quán)重。如此一個(gè)過程，才能既對(duì)職員的努力方向給予明確信號(hào)，同時(shí)也相應(yīng)提高了治理者的治理水平?？偟膩砜矗琅f因?yàn)辂溈襄a們深受“唯科學(xué)主義”的阻礙，總是希望關(guān)心企業(yè)設(shè)計(jì)一套科學(xué)的考核體系或者標(biāo)榜自己設(shè)計(jì)的是一套科學(xué)的考核體系。但最終搬起那個(gè)科學(xué)的石頭卻砸了自己的腳。因?yàn)榭己嗽谀撤N程度上確實(shí)是一門藝術(shù)，而在藝術(shù)領(lǐng)域科學(xué)往往是失效的。隨便舉個(gè)例子，我們就能夠發(fā)覺他們所標(biāo)榜的那套確定KPI的科學(xué)方法有多么不切實(shí)際。圖6來自于聞名的國(guó)際咨詢巨頭（M公司）的“業(yè)績(jī)治理培訓(xùn)教材”。它在首先運(yùn)用平衡計(jì)分卡分解出諸多能夠用來考核的指標(biāo)以后，接著在這幅圖中告訴我們應(yīng)該利用敏感性分析來確定哪些指標(biāo)能夠成為關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）。如此一來，我們能夠想象得出他們將付出專門大的工作量，但卻實(shí)在想象不出諸如“管線利用率指標(biāo)增加10%，就會(huì)帶來凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)4.5%的增加”如此的數(shù)據(jù)是如何分析出來的。特不地，象客戶中意度、關(guān)鍵人員流失率這些他們經(jīng)常采納的考核指標(biāo)又是如何進(jìn)行敏感性分析的？難道他們能夠精確計(jì)算出“走掉