企業(yè)文化的沖突與整合培訓(xùn)教材課件

第五章

企業(yè)文化的沖突與整合1第五章

企業(yè)文化的沖突與整合1吉爾特·霍夫斯泰德（GeertHofstede）“文化經(jīng)常引發(fā)的是沖突而非合力。文化差異，往好了說(shuō)是一種麻煩，而實(shí)際上往往是一種災(zāi)難（Cultureismoreoftenasourceofconflictthanofsynergy.Culturaldifferencesareanuisanceatbestandoftenadisaster.）?！?/p>

2吉爾特·霍夫斯泰德（GeertHofstede）組織文化沖突和整合的時(shí)代因素

隨著時(shí)代的發(fā)展，當(dāng)今社會(huì)越來(lái)越多的企業(yè)從不同的國(guó)家和地區(qū)招募員工，廣泛開(kāi)展跨國(guó)跨地區(qū)的經(jīng)濟(jì)合作，運(yùn)用資本杠桿進(jìn)行企業(yè)購(gòu)并與重組，從而使組織內(nèi)部在價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)思想與決策方式等方面產(chǎn)生了很大的差異。如果不加以協(xié)調(diào)整合，就會(huì)發(fā)生矛盾與沖突，當(dāng)沖突超過(guò)了一定的限制，就會(huì)導(dǎo)致分歧與對(duì)抗，就會(huì)給企業(yè)組織造成不便，破壞良好的組織氛圍，影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3組織文化沖突和整合的時(shí)代因素隨著時(shí)代的發(fā)展，當(dāng)今社會(huì)組織中文化沖突及類(lèi)型

第一節(jié)4組織中文化沖突及類(lèi)型第一節(jié)4何為企業(yè)文化沖突？文化沖突：不同文化的性質(zhì)、特征、功能和力量釋放過(guò)程中由于差異而引起的互相沖撞和對(duì)抗的狀態(tài)企業(yè)文化沖突：企業(yè)文化發(fā)展過(guò)程中不同特質(zhì)的文化在相互接觸、交流時(shí)產(chǎn)生的撞擊、對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)5何為企業(yè)文化沖突？文化沖突：不同文化的性質(zhì)、特征、功能和力量抵觸與排斥是在文化集聚過(guò)程中的必然現(xiàn)象。美國(guó)人類(lèi)學(xué)家歐貝格（KalervoOberg）把文化沖突總結(jié)為四個(gè)階段，即蜜月階段，煩躁與敵視階段，逐漸適應(yīng)階段，雙重文化階段。從歐氏的四階段論可以看出，文化沖突是暫時(shí)的，是文化整合過(guò)程中的必經(jīng)階段，這一階段通過(guò)文化搏弈，必然走向文化整合與跨文化意識(shí)的形成。6抵觸與排斥是在文化集聚過(guò)程中的必然現(xiàn)象。美國(guó)人類(lèi)學(xué)家歐貝格（案例：直接溝通消除誤解

在某集團(tuán)收購(gòu)的研發(fā)中心里，由一名美國(guó)員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，中方汪經(jīng)理為了表示對(duì)其工作的重視，按中國(guó)人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢(xún)問(wèn)工作進(jìn)展。然而沒(méi)過(guò)10天，該員工就向汪力成提交了辭職報(bào)告。汪經(jīng)理對(duì)此大惑不解：“我如此關(guān)心你，你為什么還提出辭職？”該員工說(shuō)：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說(shuō)明你對(duì)我不信任；如果信任我，我會(huì)按時(shí)完成任務(wù)；如有問(wèn)題，我自然會(huì)向你報(bào)告?！苯?jīng)過(guò)再三解釋?zhuān)艚?jīng)理終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪經(jīng)理不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪經(jīng)理做匯報(bào)。7案例：直接溝通消除誤解在某集團(tuán)收購(gòu)的研發(fā)中“文化休克”的U型曲線(xiàn)情緒高漲情緒低落蜜月階段(HoneymoonPhase)情緒變化沮喪（或敵意）階段(AnxietyorRejectionPhase)恢復(fù)調(diào)整階段(RegressionandAdjustmentPhase)適應(yīng)階段(AcceptanceandAdaptationPhase)8“文化休克”的U型曲線(xiàn)情緒高漲情緒低落蜜月階段(HoneymAOL時(shí)代華納要分家

2000年1月，美國(guó)在線(xiàn)與時(shí)代華納宣布合并組建世界最大的跨媒體集團(tuán)，有人說(shuō)，美國(guó)在線(xiàn)為時(shí)代華納安上了騰飛的翅膀，時(shí)代華納則成為美國(guó)在線(xiàn)飛躍的發(fā)動(dòng)機(jī)。美林首席投資分析師將美國(guó)在線(xiàn)時(shí)代華納股票列為2001年最具增長(zhǎng)潛力的股票，目標(biāo)價(jià)位定在每股80美元。然而，現(xiàn)在，美國(guó)在線(xiàn)時(shí)代華納的股價(jià)現(xiàn)在只有每股15美元左右，其債券的信用評(píng)級(jí)也被下調(diào)為垃圾級(jí)。如果不是美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退、網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，美國(guó)在線(xiàn)時(shí)代華納也許不會(huì)這么快陷入危機(jī)。但是必須承認(rèn)，兩家企業(yè)的文化沖突也是一個(gè)不容忽視的因素。

9AOL時(shí)代華納要分家2000年1月，美國(guó)在線(xiàn)與時(shí)代華納AOL時(shí)代華納要分家

合并之后的文化沖突

從表面上看，美國(guó)在線(xiàn)與時(shí)代華納作為媒體界的兩大巨頭，合并在一起必能互惠互利，成為不可一世的重量級(jí)對(duì)象。然而，兩家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式與組織文化存在較大差異。再加上集團(tuán)管理層缺乏跨行業(yè)管理及整合的經(jīng)驗(yàn)，雙方一直存在著隔閡與沖突。合并之初，美國(guó)在線(xiàn)的股東持有新集團(tuán)55%的股權(quán)，其管理人員在新集團(tuán)中占據(jù)了主要領(lǐng)導(dǎo)位置，就好像美國(guó)在線(xiàn)吞并了時(shí)代華納。時(shí)代華納的員工痛恨美國(guó)在線(xiàn)的同事，美國(guó)在線(xiàn)的人開(kāi)始時(shí)還能反唇相譏，但隨著美國(guó)在線(xiàn)虧損越來(lái)越大，他們也越來(lái)越抬不起頭來(lái)。

10AOL時(shí)代華納要分家合并之后的文化沖突10AOL時(shí)代華納要分家

此外，美國(guó)在線(xiàn)時(shí)代華納的管理層一直不穩(wěn)定。特別是前首席運(yùn)營(yíng)官、美國(guó)在線(xiàn)首席執(zhí)行官皮特曼辭職后，集團(tuán)調(diào)整為媒體傳播和娛樂(lè)廣播兩部分。美國(guó)在線(xiàn)實(shí)際上成為集團(tuán)下屬的媒體傳播分部下的一家子公司。在這種情況下，許多皮特曼的老部下紛紛離任，美國(guó)在線(xiàn)的很多中高層管理人員也因?yàn)橛X(jué)得沒(méi)前途而辭職。內(nèi)部矛盾對(duì)合并效果造成極大的消極影響。美國(guó)在線(xiàn)時(shí)代華納本來(lái)把跨媒體廣告業(yè)務(wù)當(dāng)作“搖錢(qián)樹(shù)”，但其實(shí)他們最大的廣告客戶(hù)就是自己，美國(guó)在線(xiàn)只是充當(dāng)了時(shí)代華納各種產(chǎn)品的在線(xiàn)市場(chǎng)推廣機(jī)器。而對(duì)外部客戶(hù)，各個(gè)媒體各自的廣告部門(mén)卻根本不能從大局出發(fā)而合作，只知道為本部門(mén)的利益而爭(zhēng)斗。結(jié)果效率低下，廣告效果也不好，客戶(hù)在合同到期時(shí)自然不愿續(xù)約，或者只和各部門(mén)單獨(dú)簽訂合同，或者大幅縮減合同金額。11AOL時(shí)代華納要分家此外，美國(guó)在線(xiàn)時(shí)代華納的AOL時(shí)代華納要分家

分家危機(jī)集團(tuán)部分管理者和投資者對(duì)美國(guó)在線(xiàn)疲軟的業(yè)務(wù)很有意見(jiàn)，認(rèn)為他們拖累了整體業(yè)績(jī)，所以提出要將美國(guó)在線(xiàn)分拆出去。據(jù)報(bào)道，集團(tuán)董事長(zhǎng)凱斯已多次表示要以某種形式將美國(guó)在線(xiàn)踢出去。就連美國(guó)在線(xiàn)部分原有和現(xiàn)任管理人士私下也希望同時(shí)代華納分道揚(yáng)鑣，覺(jué)得既然時(shí)代華納嫌棄美國(guó)在線(xiàn)，美國(guó)在線(xiàn)就沒(méi)有必要再與時(shí)代華納為伍。此外，華爾街有關(guān)人士認(rèn)為，分家將有助于提升美國(guó)在線(xiàn)時(shí)代華納的股價(jià)。

12AOL時(shí)代華納要分家121313組織文化沖突的表現(xiàn)形式企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)14組織文化沖突的表現(xiàn)形式企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)142、企業(yè)文化沖突的類(lèi)型指企業(yè)的新思想、新觀念與傳統(tǒng)思想和傳統(tǒng)觀念的沖突指企業(yè)居于核心地位的、正宗的文化與企業(yè)處于非核心地位的、非正統(tǒng)的文化，以及企業(yè)整體文化與企業(yè)亞文化的沖突外來(lái)的文化個(gè)體在尚未被企業(yè)文化共同體認(rèn)同時(shí)的文化沖突；由于利益要求造成的企業(yè)個(gè)體文化與企業(yè)群體文化的沖突；由于觀念、認(rèn)識(shí)原因造成的企業(yè)個(gè)體文化與企業(yè)群體文化的沖突等152、企業(yè)文化沖突的類(lèi)型指企業(yè)的新思想、新觀念與傳統(tǒng)思想和傳統(tǒng)企業(yè)文化沖突的后果文化沖突不能給予及時(shí)反應(yīng)、妥善的處理，可能造成的不良后果決策低效率

懷恨心理

組織渙散非理性反應(yīng)

極度保守

溝通中斷

16企業(yè)文化沖突的后果文化沖突不能給予及時(shí)決策低效率懷恨心理企業(yè)文化的內(nèi)部整合第二節(jié)17企業(yè)文化的內(nèi)部整合第二節(jié)17何為企業(yè)文化整合？文化整合就是指企業(yè)要適應(yīng)外部環(huán)境、社會(huì)文化氛圍、企業(yè)制度的變化，將構(gòu)成組織文化的各異質(zhì)性文化要素統(tǒng)合為一個(gè)有機(jī)整體。文化沖突文化整合組織社會(huì)人類(lèi)的進(jìn)步

18何為企業(yè)文化整合？文化整合文化文化組織18組織文化整合的內(nèi)容19組織文化整合的內(nèi)容19并購(gòu)中的文化整合第三節(jié)20并購(gòu)中的文化整合第三節(jié)20并購(gòu)的基本概念

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)合并與企業(yè)收購(gòu)的簡(jiǎn)稱(chēng)，即MergersandAcquisitions.（簡(jiǎn)稱(chēng)M&A)企業(yè)合并有廣義和狹義之分，狹義的企業(yè)合并是指企業(yè)間的吸收合并，即在兩個(gè)以上的企業(yè)合并中，其中一個(gè)企業(yè)因吸收了其他企業(yè)而成為存續(xù)企業(yè)的合并形式；廣義的企業(yè)合并則泛指一切企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易行為；企業(yè)收購(gòu)是指某一企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而購(gòu)買(mǎi)其他企業(yè)資產(chǎn)或股份的行為。通俗地講，就是一企業(yè)接管另一企業(yè)的行為，被接管的企業(yè)其法人地位并不消失。21并購(gòu)的基本概念企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)合并與企業(yè)收購(gòu)的合并吸收合并A公司存續(xù)，B公司解散，A+B=A;或B公司存續(xù)，A公司解散，A+B=B；新設(shè)合并A公司、B公司都解散，另設(shè)一家新公司，A+B=C；收購(gòu)資產(chǎn)收購(gòu)B公司解散，A公司存續(xù)；股權(quán)收購(gòu)B公司不解散，作為A公司的子公司存續(xù)或B公司解散，A公司存續(xù)；22吸收合并A公司存續(xù)，B公司解散，A+B=A;或B公司存續(xù)，并購(gòu)-創(chuàng)造價(jià)值收購(gòu)公司的獨(dú)立價(jià)值被收購(gòu)公司的獨(dú)立價(jià)值并購(gòu)的目的就是通過(guò)并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說(shuō)的1+1>2效應(yīng)，即并購(gòu)后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總體效益大于并購(gòu)前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的效應(yīng)之和。23并購(gòu)-創(chuàng)造價(jià)值收購(gòu)公司的獨(dú)立價(jià)值被收購(gòu)公司的獨(dú)立價(jià)值并購(gòu)的目秦始皇罷黜百家，獨(dú)尊儒術(shù)百家爭(zhēng)鳴，焚書(shū)坑儒中國(guó)歷史表明文化整合的失敗而產(chǎn)生國(guó)家動(dòng)蕩24秦始皇罷黜百家，獨(dú)尊儒術(shù)百家爭(zhēng)鳴，焚書(shū)坑儒中國(guó)歷史表明文化整企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突管理在全球一體化的大潮下，為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)、降低成本、占領(lǐng)市場(chǎng)、從而實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)，各國(guó)企業(yè)不斷地掀起兼并的浪潮。通過(guò)兼并，企業(yè)可以獲得及時(shí)有效的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的能力。兼并對(duì)我國(guó)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有深遠(yuǎn)的意義，也有助于中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)，面對(duì)入世的挑戰(zhàn)。在跨國(guó)公司的國(guó)際合作和企業(yè)并購(gòu)和合資的企業(yè)中，伴隨著不同的民族文化，組織文化和個(gè)體文化的相遇和交匯，大都會(huì)發(fā)生文化沖突這一文化現(xiàn)象。企業(yè)并購(gòu)和合資企業(yè)中發(fā)生的紛繁復(fù)雜的文化沖突行為，成為企業(yè)并購(gòu)或合資面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)之一。25企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突管理在全球一體化的大潮下，為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)、收購(gòu)方的苦惱：

絕大多數(shù)的企業(yè)在獲得產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的成功之后，往往希望通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)的方式獲得企業(yè)進(jìn)一步的快速成長(zhǎng)，但購(gòu)并、重組、整合的成功率經(jīng)常不高：

1、上市后接連投資、收購(gòu)了一些公司，但是效益沒(méi)有原來(lái)預(yù)計(jì)的那么好，有些還陷進(jìn)去了。我們派出的老總對(duì)方抵觸，有的公司連銷(xiāo)售老總都沒(méi)留住了，業(yè)績(jī)還下滑了。2、我們老總在收購(gòu)企業(yè)之前不跟我們說(shuō)，搞完了我們才知道，還要我們迅速接手，誰(shuí)搞得定？進(jìn)到收購(gòu)的企業(yè)，人家都和我們隔著一層，無(wú)法開(kāi)展工作。3、收購(gòu)協(xié)議都簽訂了3月了，許多基本的問(wèn)題還沒(méi)解決，組織結(jié)構(gòu)都定不下來(lái)，工作開(kāi)展不下去，擔(dān)心這樣下去，人們會(huì)疲了，下一步更不好搞。4、協(xié)議好簽，文化難統(tǒng)一，許多做事和管理的風(fēng)格差異很大，無(wú)法協(xié)調(diào)。5、整合都一年了，許多事情還是他們一套，我們一套，兩張皮。6、老總們自收購(gòu)以后就去抓經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)去了，內(nèi)部管理太亂了，內(nèi)耗太大，矛盾重重。7、去開(kāi)董事會(huì)，許多信息我們都不知道，表面上是大股東，實(shí)際上我們沒(méi)有實(shí)際的控制力。26收購(gòu)方的苦惱：絕大多數(shù)的企業(yè)在獲得產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的成功之被收購(gòu)方的困惑：1、當(dāng)初不是因?yàn)橘Y金的問(wèn)題，我們也不會(huì)讓他們收購(gòu)，經(jīng)營(yíng)還是我們懂，他們不要參與。2、組建新班子，我們的人沒(méi)有幾個(gè)在決策層的，都是他們的頭，我們是二等國(guó)民了。3、收購(gòu)協(xié)議都簽了，下一步到底怎么辦，會(huì)不會(huì)裁員、調(diào)崗、如果不如過(guò)去怎么辦？4、既然是一家人，那么薪酬就應(yīng)該看齊，同樣的崗位他們的員工收入比我們高，我們要調(diào)。5、他們派來(lái)的干部好像救世主一樣，不是看在錢(qián)的份上，懶得理他。6、說(shuō)什么強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，我看是恃強(qiáng)凌弱，我正在找新東家呢，此地不留爺，自有留爺處。7、啟動(dòng)大會(huì)上他們說(shuō)得好聽(tīng)，現(xiàn)在你看到了吧，沒(méi)有實(shí)際的東西，換湯不換藥。8、現(xiàn)在是人心浮躁，大家憂(yōu)心仲仲，沒(méi)有人專(zhuān)心干活，等政策呢,但是好像高層還沒(méi)統(tǒng)一呢。

27被收購(gòu)方的困惑：1、當(dāng)初不是因?yàn)橘Y金的問(wèn)題，我們也不會(huì)讓他們即時(shí)案例9-1戴姆勒-克萊斯勒的合并德國(guó)戴姆勒-奔馳汽車(chē)公司與美國(guó)克萊斯勒汽車(chē)公司于1998年5月合并，組建戴姆勒-克萊斯勒汽車(chē)公司。在短短的三年合作中，克萊斯勒股票價(jià)暴跌一半以上，并將在2002-2004年之內(nèi)裁員26，000人；更引人注目的是，在合并之初，克萊斯勒上層管理人員紛紛“跳槽”，導(dǎo)致大量高層管理人才外流。迄今為止，在原美國(guó)克萊斯勒公司高層管理人員中，僅有二人還擔(dān)任著戴姆勒-克萊斯勒公司部門(mén)經(jīng)理。28即時(shí)案例9-1戴姆勒-克萊斯勒的合并德國(guó)戴姆勒-奔馳汽車(chē)即時(shí)案例9-1戴姆勒-克萊斯勒的合并前任總經(jīng)理他在卸任之后坦言：“我們不能忽視不同文化在管理中的影響?！彼f(shuō)他在董事會(huì)上曾提出，“一個(gè)成功的合并公司必須拋棄各自的企業(yè)文化，應(yīng)創(chuàng)造雙方都可遵循的一種文化。然而，我們沒(méi)能整合兩種文化，形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，反而一直在爭(zhēng)論該選擇哪家企業(yè)文化作為新企業(yè)的企業(yè)文化”。德國(guó)戴姆勒-奔馳汽車(chē)公司和美國(guó)克萊斯勒汽車(chē)公司都是全球汽車(chē)業(yè)中的巨頭，組建戴姆勒-克萊斯勒汽車(chē)公司也是應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的需要，是雙方合作的共同目標(biāo)。那么良好的愿望和共同的努力為什么結(jié)不出豐碩的果實(shí)呢？29即時(shí)案例9-1戴姆勒-克萊斯勒的合并前任總經(jīng)理他在卸任之（一）企業(yè)并購(gòu)中文化沖突的變化過(guò)程

從心理學(xué)的角度看，企業(yè)并購(gòu)文化沖突的滋生點(diǎn)，是不同人對(duì)同一目標(biāo)物的占有欲與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)存在差距而產(chǎn)生的不公平感，由此產(chǎn)生認(rèn)識(shí)分歧、不滿(mǎn)情緒甚至成見(jiàn)；企業(yè)并購(gòu)文化沖突的過(guò)程是一個(gè)由人們?cè)谛睦砩系膶?duì)立而引發(fā)為沖突實(shí)際行為的過(guò)程。

——胡永詮

因此企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，員工都會(huì)產(chǎn)生“文化休克”（cultureshock）的現(xiàn)象，文化沖突同樣也經(jīng)歷了文化休克的四個(gè)階段30（一）企業(yè)并購(gòu)中文化沖突的變化過(guò)程從心理學(xué)的角度看，企業(yè)并（二）企業(yè)兼并的文化風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避企業(yè)兼并的文化風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因首先，任何文化沖突的基礎(chǔ)都是利益的沖突，這種利益涉及到?jīng)_突雙方生存發(fā)展基礎(chǔ)時(shí)，文化沖突就演化成十分嚴(yán)重的后果，使企業(yè)利益嚴(yán)重受損；其次，在文化沖突中，處于強(qiáng)勢(shì)地位的文化往往會(huì)對(duì)處于劣勢(shì)地文化采取壓制，排斥甚至全盤(pán)否定，從而阻礙企業(yè)發(fā)展。

如何正確評(píng)估所面臨的文化沖突的基本特征及風(fēng)險(xiǎn)，探詢(xún)科學(xué)有效地管理策略

？？？31（二）企業(yè)兼并的文化風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避企業(yè)兼并的文化風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因如何三、組織中文化整合的模式

同化模式融合模式分離模式破壞模式32三、組織中文化整合的模式同化模式32海爾的同化模式1995年“海爾”兼并青島紅星電器廠，海爾僅派去了3名海爾文化中心的人，將海爾文化全面地輸入到紅星廠。運(yùn)用同樣的方法，到1998年底海爾總共成功兼并了18家虧損企業(yè)。在這一過(guò)程中，海爾高度重視組織文化整合的作用，第一步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的組織文化扎下根來(lái)，使被兼并企業(yè)了解、適應(yīng)，直至自覺(jué)按照海爾的組織文化和管理模式進(jìn)行思考和行動(dòng)，與海爾集團(tuán)真正融為一體。運(yùn)用該種方法需注意：對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的組織文化不能全盤(pán)否定，要“揚(yáng)棄”而不要拋棄主并購(gòu)企業(yè)要避免以“戰(zhàn)勝者”的姿態(tài)進(jìn)行文化整合被并購(gòu)企業(yè)要放棄“陳規(guī)陋習(xí)”，甘于“隨聲附和”33海爾的同化模式1995年“海爾”兼并青島紅星電器廠，海爾僅派上海貝爾公司的同化模式上海貝爾公司是由中國(guó)郵電工業(yè)總公司與比利時(shí)阿爾卡特公司和比利時(shí)王國(guó)政府基金會(huì)合資成立的，在公司成立之初，雙方就本著相互尊重、互惠互利的原則，加強(qiáng)溝通、精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，逐步形成全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。它雖然還帶有原合資方的文化痕跡，但已今非昔比，它已經(jīng)具有兼?zhèn)渲形魑幕瘍?yōu)點(diǎn)的新特質(zhì)。

通過(guò)組織調(diào)整安排，進(jìn)行人員的交流和相互滲透在工作之余多組織一些雙方人員共同參加文化娛樂(lè)活動(dòng)，并利用非正式組織成員之間的相互聯(lián)系，大家盡快溝通和交流。

PTIC34上海貝爾公司的同化模式上海貝爾公司是由中國(guó)郵電工業(yè)總公司與比案例分析：TCL的國(guó)際化？---實(shí)質(zhì)是并購(gòu)的失敗案例

急于國(guó)際化的TCL,在多年的并購(gòu)之路中積累了不少教訓(xùn)。但是在國(guó)際并購(gòu)行為中的準(zhǔn)備不足，拖累了TCL本身的業(yè)績(jī)。2002年9月TCL收購(gòu)德國(guó)彩電企業(yè)施耐德（SchneiderElectronicsAG),TCL高層連什么叫盡職調(diào)查都不知道，就將這個(gè)公司買(mǎi)下來(lái)了，買(mǎi)下來(lái)后發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司居然債務(wù)連天。TCL在2004年又完成對(duì)法國(guó)彩電企業(yè)湯姆遜的收購(gòu)，這回TCL顯然并沒(méi)有吸收并購(gòu)施奈德時(shí)的教訓(xùn)，同樣的問(wèn)題不僅再次發(fā)生而且變本加厲，TCL表現(xiàn)出對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備嚴(yán)重不足。并購(gòu)將原本盈利能力極佳的TCL拖入虧損的泥潭，2006年上半年，公司凈虧損達(dá)7.38億人民幣。35案例分析：TCL的國(guó)際化？---實(shí)質(zhì)是并購(gòu)的失敗案例TCL的國(guó)際化？

湯姆遜在彩電業(yè)務(wù)上的虧損額是1.24億歐元，約合13.06億元人民幣。而阿爾卡特集團(tuán)的手機(jī)業(yè)務(wù)也處于虧損狀態(tài)，虧損總額為：7390萬(wàn)歐元(約合7.6334億元人民幣)。在與法國(guó)湯姆遜的合資企業(yè)TTE開(kāi)業(yè)儀式上，李東生豪情萬(wàn)丈：“我們有信心使TTE在18個(gè)月內(nèi)在北美、歐盟市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)盈利?！倍衲?月，李在北京向來(lái)華的全球第一CEO韋爾奇“求教”盈利之道。17年前，韋爾奇把虧損的電視業(yè)務(wù)賣(mài)給了湯姆遜。結(jié)果，韋爾奇的回答絕對(duì)令李東生失望——“我沒(méi)任何方法讓這個(gè)業(yè)務(wù)再賺錢(qián)。”36TCL的國(guó)際化？湯姆遜在彩電業(yè)務(wù)上的虧損額是1

完成并購(gòu)后進(jìn)行整合時(shí)，TCL深感切膚之痛。李東生后來(lái)在多種場(chǎng)合感嘆“企業(yè)并購(gòu)后整合成本超乎預(yù)期”。他后來(lái)承認(rèn)，TCL之所以遇到比較大的壓力，很大程度上是因?yàn)榍捌诠烙?jì)不夠充分，對(duì)國(guó)際化推進(jìn)和整合的把握不夠成熟。比如TCL原本希望通過(guò)湯姆遜的子品牌RCA在北美“暗渡陳倉(cāng)”擴(kuò)展市場(chǎng)，但這個(gè)“頗具實(shí)力”的品牌實(shí)際上是一個(gè)已經(jīng)非常沒(méi)落的品牌。由于湯姆遜早就打算賣(mài)掉它，因此根本沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行很好的保養(yǎng)和維護(hù)。這使得TCL希望依靠并購(gòu)品牌在北美擴(kuò)張的夢(mèng)想幾乎完全破滅。

如果一家企業(yè)打算通過(guò)并購(gòu)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，這家企業(yè)就一定要有積累、有沉淀：第一是人才的沉淀，第二是管理的沉淀。

TCL的沉痛教訓(xùn)告訴我們：用并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，就要將自己的管理水平快速提升，包括人才的儲(chǔ)備也要提早做得充分，而不能等到買(mǎi)了公司以后再做這些準(zhǔn)備工作。37完成并購(gòu)后進(jìn)行整合時(shí)，TCL深感切膚之上汽－雙龍汽車(chē)案例

雙龍汽車(chē)為韓國(guó)領(lǐng)先的SUV生產(chǎn)商，2003年銷(xiāo)售收入28億美元。2004年10月28日，雙龍汽車(chē)債權(quán)團(tuán)和上汽集團(tuán)簽署雙龍汽車(chē)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，轉(zhuǎn)讓費(fèi)為5909億韓元（5億美元），2005年1月27日完成并購(gòu)，上汽獲得雙龍汽車(chē)48.9%股份，成為最大股東。05年6月，上汽通過(guò)流通市場(chǎng)，增持雙龍股份到50.91%。百日整合：開(kāi)始只派出蔣志偉和原雙龍社長(zhǎng)蘇鎮(zhèn)琯擔(dān)任聯(lián)合代表董事，聘請(qǐng)國(guó)際管理咨詢(xún)公司制訂百日整合計(jì)劃。上汽注重在內(nèi)部培訓(xùn)韓國(guó)風(fēng)俗、人情、文化和傳統(tǒng)等，進(jìn)入雙龍后向派駐人員每人發(fā)一本《漫畫(huà)韓國(guó)》。中方人員逐漸習(xí)慣了把喝酒作為與韓方溝通的契機(jī)，并成立了一個(gè)專(zhuān)項(xiàng)基金以適應(yīng)在韓國(guó)盛行的送禮文化。從2004年底開(kāi)始，包括蘇鎮(zhèn)琯在內(nèi)的30名雙龍高管和專(zhuān)員開(kāi)始集中接受每天一小時(shí)的中文教育，要求能夠自由底進(jìn)行與業(yè)務(wù)相關(guān)的對(duì)話(huà)，到2005年1月，從事行政和生產(chǎn)的職員也開(kāi)始申請(qǐng)學(xué)習(xí)中文。38上汽－雙龍汽車(chē)案例雙龍汽車(chē)為韓國(guó)領(lǐng)先的SUV生產(chǎn)沖突潛伏期2005年3月15日，上汽向雙龍派駐5名高管，在雙龍的4名董事中3名來(lái)自上汽，同時(shí)陳虹接替蘇鎮(zhèn)琯擔(dān)任雙龍董事長(zhǎng)，引起韓方高層不滿(mǎn)。雙龍高層認(rèn)為“韓國(guó)企業(yè)是一個(gè)很講論資排輩的國(guó)家，上汽派來(lái)的人太年輕，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，總體來(lái)看中方人員缺乏跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，甚至不曾完整地運(yùn)作過(guò)一個(gè)汽車(chē)制造企業(yè)，這在韓國(guó)企業(yè)里是不能服眾的”蘇鎮(zhèn)琯是雙龍的元老，對(duì)上汽不滿(mǎn)，在研發(fā)部門(mén)設(shè)置壁壘不讓上汽獲得核心技術(shù)資料2005年11月5日，上汽以企業(yè)經(jīng)營(yíng)不振為由，罷免了蘇鎮(zhèn)琯及其親信在雙龍的職務(wù)，同時(shí)任命48歲的雙龍產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)崔馨澤為新任總經(jīng)理，引起很大波動(dòng)，因?yàn)榇拊陔p龍50多個(gè)高管中只排在15名左右。蘇鎮(zhèn)琯不甘出局，在首爾租了一幢小房子，和與他一起離開(kāi)的20多名管理者整天聚在一起，思考起訴雙龍，圖謀東山再起。2005年11月9日，雙龍工會(huì)舉行記者招待會(huì)，主題為“阻止雙龍汽車(chē)作用降低及汽車(chē)產(chǎn)業(yè)技術(shù)流出的總罷工”，要求蔣志偉自動(dòng)辭職。39沖突潛伏期2005年3月15日，上汽向雙龍派駐5“玉碎罷工”及其后果

2006年7月10日，上汽向雙龍工會(huì)方面發(fā)送公文，提出應(yīng)裁減生產(chǎn)工人728人、管理層204人等共986人。7月13日，雙龍工人開(kāi)始第一輪罷工，持續(xù)6個(gè)小時(shí)。后來(lái)成立“愛(ài)國(guó)斗爭(zhēng)實(shí)踐團(tuán)”，開(kāi)始在全國(guó)宣傳，“技術(shù)流出”的嚴(yán)重性。7月21日，150名雙龍工人在首爾和平澤（雙龍基地）的大街上以三步一拜的形式發(fā)起抗議，并向平澤市民宣布長(zhǎng)期斗爭(zhēng)的計(jì)劃，在平澤市政府門(mén)前抗議集會(huì)，并與市長(zhǎng)面談。8月9日150名雙龍工會(huì)成員聚集在市政府門(mén)前，要求上汽撤回與雙龍的技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，停止結(jié)構(gòu)調(diào)整，增加國(guó)內(nèi)投資，并表示10日全面中斷平澤工廠，14日開(kāi)始無(wú)限期全面罷工。40“玉碎罷工”及其后果2006年7月10日，上汽向雙龍8月11日，罷工工人包圍公司大樓，打碎主樓玻璃，抗議接替蔣志偉的墨菲。8月16日，雙龍工會(huì)開(kāi)始實(shí)施所謂“玉碎罷工”上汽沒(méi)有妥協(xié)，8月18日，上汽凍結(jié)雙龍汽車(chē)包括工資、稅金在內(nèi)的所有現(xiàn)金支付直到工會(huì)罷工為止，同時(shí)決定延期支付匯票，使1750多家雙龍合作企業(yè)陷入現(xiàn)金流枯竭境地。雙方無(wú)數(shù)次談判，8月30日簽署協(xié)議，終止罷工。大罷工讓雙龍生產(chǎn)線(xiàn)陷入癱瘓，除了給雙龍帶來(lái)減產(chǎn)1.6萬(wàn)輛汽車(chē)，損失3億美元外，還讓上汽雙龍本來(lái)可能實(shí)現(xiàn)盈利的2006年，再次陷入虧損境地。而雙龍的銷(xiāo)售環(huán)節(jié)更遭到直接打擊。418月11日，罷工工人包圍公司大樓，打碎主樓玻璃，抗議接替蔣2004年12月，聯(lián)想公布了其與IBM簽署的歷史性協(xié)議－斥資12.5億美金（合97.5億港元）收購(gòu)IBM全球臺(tái)式電腦和筆記本電腦業(yè)務(wù)。US$1.25billion12.5億美金收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)TheLENOVO-IBMDeal422004年12月，聯(lián)想公布了其與IBM簽署的歷史性協(xié)議－斥資全球頂級(jí)PC制造商全球經(jīng)營(yíng)和分布全球PC優(yōu)良品牌全球#1高端企業(yè)PC品牌企業(yè)/筆記本能力領(lǐng)先技術(shù)支持的筆記本產(chǎn)品和廣泛的市場(chǎng)滲透

全球銷(xiāo)售、融資和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)與倫比的對(duì)本地市場(chǎng)了解中國(guó)第一PC品牌中國(guó)最獲認(rèn)可的技術(shù)品牌客戶(hù)/臺(tái)式機(jī)專(zhuān)長(zhǎng)客戶(hù)/臺(tái)式機(jī)產(chǎn)品差異化組合及廣泛的零售渠道低成本采購(gòu)、制造和分銷(xiāo)高效運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)力珠聯(lián)璧合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)43全球頂級(jí)PC制造商中國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)珠聯(lián)璧合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)43公司慶祝–

2005-05-0844公司慶祝–2005-05-0844解決文化沖突是收購(gòu)成功的關(guān)鍵

IBM員工喝礦泉水，穿西裝和吃低熱量飲食。中國(guó)最大電腦制造商聯(lián)想公司員工則喜歡喝魚(yú)頭湯，穿開(kāi)領(lǐng)襯衣和抽煙。Merce管理咨詢(xún)公司管理董事羅德指出，中國(guó)企業(yè)要比美國(guó)公司更加層級(jí)化。中國(guó)管理者傾向于更加專(zhuān)權(quán)，他們不太習(xí)慣美國(guó)管理者和下屬之間那種妥協(xié)關(guān)系。中國(guó)企業(yè)還存在更多的決策層次，從而導(dǎo)致決策遲延。

聯(lián)想可以克服這種問(wèn)題，但是速度是至關(guān)重要的。

45解決文化沖突是收購(gòu)成功的關(guān)鍵

I案例分析：聯(lián)想國(guó)際化中的文化沖突管理思考：1、聯(lián)想在和IBM公司的文化整合中有哪些值得借鑒的地方？2、查找相關(guān)資料，IBM公司在文化的整合中起到了什么作用？3、你覺(jué)得在文化沖突的解決過(guò)程中最重要的原則是什么？為什么？46案例分析：聯(lián)想國(guó)際化中的文化沖突管理思考：46

11、人生的某些障礙，你是逃不掉的。與其費(fèi)盡周折繞過(guò)去，不如勇敢地攀登，或許這會(huì)鑄就你人生的高點(diǎn)。

12、有些壓力總是得自己扛過(guò)去，說(shuō)出來(lái)就成了充滿(mǎn)負(fù)能量的抱怨。尋求安慰也無(wú)濟(jì)于事，還徒增了別人的煩惱。

13、認(rèn)識(shí)到我們的所見(jiàn)所聞都是假象，認(rèn)識(shí)到此生都是虛幻，我們才能真正認(rèn)識(shí)到佛法的真相。錢(qián)多了會(huì)壓死你，你承受得了嗎?帶，帶不走，放，放不下。時(shí)時(shí)刻刻發(fā)悲心，饒益眾生為他人。

14、夢(mèng)想總是跑在我的前面。努力追尋它們，為了那一瞬間的同步，這就是動(dòng)人的生命奇跡。

15、懶惰不會(huì)讓你一下子跌倒，但會(huì)在不知不覺(jué)中減少你的收獲;勤奮也不會(huì)讓你一夜成功，但會(huì)在不知不覺(jué)中積累你的成果。人生需要挑戰(zhàn)，更需要堅(jiān)持和勤奮!

16、人生在世：可以缺錢(qián)，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盜名;可以低落，但不能墮落;可以放松，但不能放縱;可以虛榮，但不能虛偽;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪蕩;可以生氣，但不能生事。

17、人生沒(méi)有筆直路，當(dāng)你感到迷茫、失落時(shí)，找?guī)撞窟@種充滿(mǎn)正能量的電影，坐下來(lái)靜靜欣賞，去發(fā)現(xiàn)生命中真正重要的東西。

18、在人生的舞臺(tái)上，當(dāng)有人愿意在臺(tái)下陪你度過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)沒(méi)有未來(lái)的夜時(shí)，你就更想展現(xiàn)精彩絕倫的自己。但愿每個(gè)被努力支撐的靈魂能吸引更多的人同行。

19、積極的人在每一次憂(yōu)患中都看到一個(gè)機(jī)會(huì)，而消極的人則在每個(gè)機(jī)會(huì)中看到了某種憂(yōu)患。莫找借口失敗，只找理由成功。

20、每一個(gè)成就和長(zhǎng)進(jìn)，都蘊(yùn)含著曾經(jīng)受過(guò)的寂寞、灑過(guò)的汗水、流過(guò)的眼淚。許多時(shí)候不是看到希望才去堅(jiān)持，而是堅(jiān)持了才能看到希望。

1、有時(shí)候，我們活得累，并非生活過(guò)于刻薄，而是我們太容易被外界的氛圍所感染，被他人的情緒所左右。

2、身材不好就去鍛煉，沒(méi)錢(qián)就努力去賺。別把窘境遷怒于別人，唯一可以抱怨的，只是不夠努力的自己。

3、大概是沒(méi)有了當(dāng)初那種毫無(wú)顧慮的勇氣，才變成現(xiàn)在所謂成熟穩(wěn)重的樣子。

4、世界上只有想不通的人，沒(méi)有走不通的路。將帥的堅(jiān)強(qiáng)意志，就像城市主要街道匯集點(diǎn)上的方尖碑一樣，在軍事藝術(shù)中占有十分突出的地位。

5、世上最美好的事是：我已經(jīng)長(zhǎng)大，父母還未老;我有能力報(bào)答，父母仍然健康。

6、沒(méi)什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。

7、時(shí)間就像一張網(wǎng)，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯(cuò)了，可你扣到最后一顆才發(fā)現(xiàn)。有些事一開(kāi)始就是錯(cuò)的，可只有到最后才不得不承認(rèn)。

8、世上的事，只要肯用心去學(xué)，沒(méi)有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對(duì)陽(yáng)光，對(duì)美，對(duì)痛楚。

9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個(gè)人都是越活越現(xiàn)實(shí)。

10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長(zhǎng)途，終有回轉(zhuǎn)，余味苦澀，終有回甘。

11、失敗不可怕，可怕的是從來(lái)沒(méi)有努力過(guò)，還怡然自得地安慰自己，連一點(diǎn)點(diǎn)的懊悔都被麻木所掩蓋下去。不能怕，沒(méi)什么比自己背叛自己更可怕。

12、跌倒了，一定要爬起來(lái)。不爬起來(lái)，別人會(huì)看不起你，你自己也會(huì)失去機(jī)會(huì)。在人前微笑，在人后落淚，可這是每個(gè)人都要學(xué)會(huì)的成長(zhǎng)。

13、要相信，這個(gè)世界上永遠(yuǎn)能夠依靠的只有你自己。所以，管別人怎么看，堅(jiān)持自己的堅(jiān)持，直到堅(jiān)持不下去為止。

14、也許你想要的未來(lái)在別人眼里不值一提，也許你已經(jīng)很努力了可還是有人不滿(mǎn)意，也許你的理想離你的距離從來(lái)沒(méi)有拉近過(guò)......但請(qǐng)你繼續(xù)向前走，因?yàn)閯e人看不到你的努力，你卻始終看得見(jiàn)自己。

15、所有的輝煌和偉大，一定伴隨著挫折和跌倒；所有的風(fēng)光背后，一定都是一串串揉和著淚水和汗水的腳印。

16、成功的反義詞不是失敗，而是從未行動(dòng)。有一天你總會(huì)明白，遺憾比失敗更讓你難以面對(duì)。

17、沒(méi)有一件事情可以一下子把你打垮，也不會(huì)有一件事情可以讓你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一個(gè)慢慢累積的過(guò)程。

18、努力也許不等于成功，可是那段追逐夢(mèng)想的努力，會(huì)讓你找到一個(gè)更好的自己，一個(gè)沉默努力充實(shí)安靜的自己。

19、你相信夢(mèng)想，夢(mèng)想才會(huì)相信你。有一種落差是，你配不上自己的野心，也辜負(fù)了所受的苦難。

20、生活不會(huì)按你想要的方式進(jìn)行，它會(huì)給你一段時(shí)間，讓你孤獨(dú)、迷茫又沉默憂(yōu)郁。但如果靠這段時(shí)間跟自己獨(dú)處，多看一本書(shū)，去做可以做的事，放下過(guò)去的人，等你度過(guò)低潮，那些獨(dú)處的時(shí)光必定能照亮你的路，也是這些不堪陪你成熟。所以，現(xiàn)在沒(méi)那么糟，看似生活對(duì)你的虧欠，其實(shí)都是祝愿。11、人生的某些障礙，你是逃不掉的。與其費(fèi)盡周折繞過(guò)去，47第五章

企業(yè)文化的沖突與整合48第五章

企業(yè)文化的沖突與整合1吉爾特·霍夫斯泰德（GeertHofstede）“文化經(jīng)常引發(fā)的是沖突而非合力。文化差異，往好了說(shuō)是一種麻煩，而實(shí)際上往往是一種災(zāi)難（Cultureismoreoftenasourceofconflictthanofsynergy.Culturaldifferencesareanuisanceatbestandoftenadisaster.）?！?/p>

49吉爾特·霍夫斯泰德（GeertHofstede）組織文化沖突和整合的時(shí)代因素

隨著時(shí)代的發(fā)展，當(dāng)今社會(huì)越來(lái)越多的企業(yè)從不同的國(guó)家和地區(qū)招募員工，廣泛開(kāi)展跨國(guó)跨地區(qū)的經(jīng)濟(jì)合作，運(yùn)用資本杠桿進(jìn)行企業(yè)購(gòu)并與重組，從而使組織內(nèi)部在價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)思想與決策方式等方面產(chǎn)生了很大的差異。如果不加以協(xié)調(diào)整合，就會(huì)發(fā)生矛盾與沖突，當(dāng)沖突超過(guò)了一定的限制，就會(huì)導(dǎo)致分歧與對(duì)抗，就會(huì)給企業(yè)組織造成不便，破壞良好的組織氛圍，影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

50組織文化沖突和整合的時(shí)代因素隨著時(shí)代的發(fā)展，當(dāng)今社會(huì)組織中文化沖突及類(lèi)型

第一節(jié)51組織中文化沖突及類(lèi)型第一節(jié)4何為企業(yè)文化沖突？文化沖突：不同文化的性質(zhì)、特征、功能和力量釋放過(guò)程中由于差異而引起的互相沖撞和對(duì)抗的狀態(tài)企業(yè)文化沖突：企業(yè)文化發(fā)展過(guò)程中不同特質(zhì)的文化在相互接觸、交流時(shí)產(chǎn)生的撞擊、對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)52何為企業(yè)文化沖突？文化沖突：不同文化的性質(zhì)、特征、功能和力量抵觸與排斥是在文化集聚過(guò)程中的必然現(xiàn)象。美國(guó)人類(lèi)學(xué)家歐貝格（KalervoOberg）把文化沖突總結(jié)為四個(gè)階段，即蜜月階段，煩躁與敵視階段，逐漸適應(yīng)階段，雙重文化階段。從歐氏的四階段論可以看出，文化沖突是暫時(shí)的，是文化整合過(guò)程中的必經(jīng)階段，這一階段通過(guò)文化搏弈，必然走向文化整合與跨文化意識(shí)的形成。53抵觸與排斥是在文化集聚過(guò)程中的必然現(xiàn)象。美國(guó)人類(lèi)學(xué)家歐貝格（案例：直接溝通消除誤解

在某集團(tuán)收購(gòu)的研發(fā)中心里，由一名美國(guó)員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，中方汪經(jīng)理為了表示對(duì)其工作的重視，按中國(guó)人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢(xún)問(wèn)工作進(jìn)展。然而沒(méi)過(guò)10天，該員工就向汪力成提交了辭職報(bào)告。汪經(jīng)理對(duì)此大惑不解：“我如此關(guān)心你，你為什么還提出辭職？”該員工說(shuō)：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說(shuō)明你對(duì)我不信任；如果信任我，我會(huì)按時(shí)完成任務(wù)；如有問(wèn)題，我自然會(huì)向你報(bào)告。”經(jīng)過(guò)再三解釋?zhuān)艚?jīng)理終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪經(jīng)理不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪經(jīng)理做匯報(bào)。54案例：直接溝通消除誤解在某集團(tuán)收購(gòu)的研發(fā)中“文化休克”的U型曲線(xiàn)情緒高漲情緒低落蜜月階段(HoneymoonPhase)情緒變化沮喪（或敵意）階段(AnxietyorRejectionPhase)恢復(fù)調(diào)整階段(RegressionandAdjustmentPhase)適應(yīng)階段(AcceptanceandAdaptationPhase)55“文化休克”的U型曲線(xiàn)情緒高漲情緒低落蜜月階段(HoneymAOL時(shí)代華納要分家

2000年1月，美國(guó)在線(xiàn)與時(shí)代華納宣布合并組建世界最大的跨媒體集團(tuán)，有人說(shuō)，美國(guó)在線(xiàn)為時(shí)代華納安上了騰飛的翅膀，時(shí)代華納則成為美國(guó)在線(xiàn)飛躍的發(fā)動(dòng)機(jī)。美林首席投資分析師將美國(guó)在線(xiàn)時(shí)代華納股票列為2001年最具增長(zhǎng)潛力的股票，目標(biāo)價(jià)位定在每股80美元。然而，現(xiàn)在，美國(guó)在線(xiàn)時(shí)代華納的股價(jià)現(xiàn)在只有每股15美元左右，其債券的信用評(píng)級(jí)也被下調(diào)為垃圾級(jí)。如果不是美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退、網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，美國(guó)在線(xiàn)時(shí)代華納也許不會(huì)這么快陷入危機(jī)。但是必須承認(rèn)，兩家企業(yè)的文化沖突也是一個(gè)不容忽視的因素。

56AOL時(shí)代華納要分家2000年1月，美國(guó)在線(xiàn)與時(shí)代華納AOL時(shí)代華納要分家

合并之后的文化沖突

從表面上看，美國(guó)在線(xiàn)與時(shí)代華納作為媒體界的兩大巨頭，合并在一起必能互惠互利，成為不可一世的重量級(jí)對(duì)象。然而，兩家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式與組織文化存在較大差異。再加上集團(tuán)管理層缺乏跨行業(yè)管理及整合的經(jīng)驗(yàn)，雙方一直存在著隔閡與沖突。合并之初，美國(guó)在線(xiàn)的股東持有新集團(tuán)55%的股權(quán)，其管理人員在新集團(tuán)中占據(jù)了主要領(lǐng)導(dǎo)位置，就好像美國(guó)在線(xiàn)吞并了時(shí)代華納。時(shí)代華納的員工痛恨美國(guó)在線(xiàn)的同事，美國(guó)在線(xiàn)的人開(kāi)始時(shí)還能反唇相譏，但隨著美國(guó)在線(xiàn)虧損越來(lái)越大，他們也越來(lái)越抬不起頭來(lái)。

57AOL時(shí)代華納要分家合并之后的文化沖突10AOL時(shí)代華納要分家

此外，美國(guó)在線(xiàn)時(shí)代華納的管理層一直不穩(wěn)定。特別是前首席運(yùn)營(yíng)官、美國(guó)在線(xiàn)首席執(zhí)行官皮特曼辭職后，集團(tuán)調(diào)整為媒體傳播和娛樂(lè)廣播兩部分。美國(guó)在線(xiàn)實(shí)際上成為集團(tuán)下屬的媒體傳播分部下的一家子公司。在這種情況下，許多皮特曼的老部下紛紛離任，美國(guó)在線(xiàn)的很多中高層管理人員也因?yàn)橛X(jué)得沒(méi)前途而辭職。內(nèi)部矛盾對(duì)合并效果造成極大的消極影響。美國(guó)在線(xiàn)時(shí)代華納本來(lái)把跨媒體廣告業(yè)務(wù)當(dāng)作“搖錢(qián)樹(shù)”，但其實(shí)他們最大的廣告客戶(hù)就是自己，美國(guó)在線(xiàn)只是充當(dāng)了時(shí)代華納各種產(chǎn)品的在線(xiàn)市場(chǎng)推廣機(jī)器。而對(duì)外部客戶(hù)，各個(gè)媒體各自的廣告部門(mén)卻根本不能從大局出發(fā)而合作，只知道為本部門(mén)的利益而爭(zhēng)斗。結(jié)果效率低下，廣告效果也不好，客戶(hù)在合同到期時(shí)自然不愿續(xù)約，或者只和各部門(mén)單獨(dú)簽訂合同，或者大幅縮減合同金額。58AOL時(shí)代華納要分家此外，美國(guó)在線(xiàn)時(shí)代華納的AOL時(shí)代華納要分家

分家危機(jī)集團(tuán)部分管理者和投資者對(duì)美國(guó)在線(xiàn)疲軟的業(yè)務(wù)很有意見(jiàn)，認(rèn)為他們拖累了整體業(yè)績(jī)，所以提出要將美國(guó)在線(xiàn)分拆出去。據(jù)報(bào)道，集團(tuán)董事長(zhǎng)凱斯已多次表示要以某種形式將美國(guó)在線(xiàn)踢出去。就連美國(guó)在線(xiàn)部分原有和現(xiàn)任管理人士私下也希望同時(shí)代華納分道揚(yáng)鑣，覺(jué)得既然時(shí)代華納嫌棄美國(guó)在線(xiàn)，美國(guó)在線(xiàn)就沒(méi)有必要再與時(shí)代華納為伍。此外，華爾街有關(guān)人士認(rèn)為，分家將有助于提升美國(guó)在線(xiàn)時(shí)代華納的股價(jià)。

59AOL時(shí)代華納要分家126013組織文化沖突的表現(xiàn)形式企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)61組織文化沖突的表現(xiàn)形式企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)142、企業(yè)文化沖突的類(lèi)型指企業(yè)的新思想、新觀念與傳統(tǒng)思想和傳統(tǒng)觀念的沖突指企業(yè)居于核心地位的、正宗的文化與企業(yè)處于非核心地位的、非正統(tǒng)的文化，以及企業(yè)整體文化與企業(yè)亞文化的沖突外來(lái)的文化個(gè)體在尚未被企業(yè)文化共同體認(rèn)同時(shí)的文化沖突；由于利益要求造成的企業(yè)個(gè)體文化與企業(yè)群體文化的沖突；由于觀念、認(rèn)識(shí)原因造成的企業(yè)個(gè)體文化與企業(yè)群體文化的沖突等622、企業(yè)文化沖突的類(lèi)型指企業(yè)的新思想、新觀念與傳統(tǒng)思想和傳統(tǒng)企業(yè)文化沖突的后果文化沖突不能給予及時(shí)反應(yīng)、妥善的處理，可能造成的不良后果決策低效率

懷恨心理

組織渙散非理性反應(yīng)

極度保守

溝通中斷

63企業(yè)文化沖突的后果文化沖突不能給予及時(shí)決策低效率懷恨心理企業(yè)文化的內(nèi)部整合第二節(jié)64企業(yè)文化的內(nèi)部整合第二節(jié)17何為企業(yè)文化整合？文化整合就是指企業(yè)要適應(yīng)外部環(huán)境、社會(huì)文化氛圍、企業(yè)制度的變化，將構(gòu)成組織文化的各異質(zhì)性文化要素統(tǒng)合為一個(gè)有機(jī)整體。文化沖突文化整合組織社會(huì)人類(lèi)的進(jìn)步

65何為企業(yè)文化整合？文化整合文化文化組織18組織文化整合的內(nèi)容66組織文化整合的內(nèi)容19并購(gòu)中的文化整合第三節(jié)67并購(gòu)中的文化整合第三節(jié)20并購(gòu)的基本概念

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)合并與企業(yè)收購(gòu)的簡(jiǎn)稱(chēng)，即MergersandAcquisitions.（簡(jiǎn)稱(chēng)M&A)企業(yè)合并有廣義和狹義之分，狹義的企業(yè)合并是指企業(yè)間的吸收合并，即在兩個(gè)以上的企業(yè)合并中，其中一個(gè)企業(yè)因吸收了其他企業(yè)而成為存續(xù)企業(yè)的合并形式；廣義的企業(yè)合并則泛指一切企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易行為；企業(yè)收購(gòu)是指某一企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而購(gòu)買(mǎi)其他企業(yè)資產(chǎn)或股份的行為。通俗地講，就是一企業(yè)接管另一企業(yè)的行為，被接管的企業(yè)其法人地位并不消失。68并購(gòu)的基本概念企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)合并與企業(yè)收購(gòu)的合并吸收合并A公司存續(xù)，B公司解散，A+B=A;或B公司存續(xù)，A公司解散，A+B=B；新設(shè)合并A公司、B公司都解散，另設(shè)一家新公司，A+B=C；收購(gòu)資產(chǎn)收購(gòu)B公司解散，A公司存續(xù)；股權(quán)收購(gòu)B公司不解散，作為A公司的子公司存續(xù)或B公司解散，A公司存續(xù)；69吸收合并A公司存續(xù)，B公司解散，A+B=A;或B公司存續(xù)，并購(gòu)-創(chuàng)造價(jià)值收購(gòu)公司的獨(dú)立價(jià)值被收購(gòu)公司的獨(dú)立價(jià)值并購(gòu)的目的就是通過(guò)并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說(shuō)的1+1>2效應(yīng)，即并購(gòu)后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總體效益大于并購(gòu)前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的效應(yīng)之和。70并購(gòu)-創(chuàng)造價(jià)值收購(gòu)公司的獨(dú)立價(jià)值被收購(gòu)公司的獨(dú)立價(jià)值并購(gòu)的目秦始皇罷黜百家，獨(dú)尊儒術(shù)百家爭(zhēng)鳴，焚書(shū)坑儒中國(guó)歷史表明文化整合的失敗而產(chǎn)生國(guó)家動(dòng)蕩71秦始皇罷黜百家，獨(dú)尊儒術(shù)百家爭(zhēng)鳴，焚書(shū)坑儒中國(guó)歷史表明文化整企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突管理在全球一體化的大潮下，為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)、降低成本、占領(lǐng)市場(chǎng)、從而實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)，各國(guó)企業(yè)不斷地掀起兼并的浪潮。通過(guò)兼并，企業(yè)可以獲得及時(shí)有效的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的能力。兼并對(duì)我國(guó)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有深遠(yuǎn)的意義，也有助于中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)，面對(duì)入世的挑戰(zhàn)。在跨國(guó)公司的國(guó)際合作和企業(yè)并購(gòu)和合資的企業(yè)中，伴隨著不同的民族文化，組織文化和個(gè)體文化的相遇和交匯，大都會(huì)發(fā)生文化沖突這一文化現(xiàn)象。企業(yè)并購(gòu)和合資企業(yè)中發(fā)生的紛繁復(fù)雜的文化沖突行為，成為企業(yè)并購(gòu)或合資面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)之一。72企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突管理在全球一體化的大潮下，為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)、收購(gòu)方的苦惱：

絕大多數(shù)的企業(yè)在獲得產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的成功之后，往往希望通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)的方式獲得企業(yè)進(jìn)一步的快速成長(zhǎng)，但購(gòu)并、重組、整合的成功率經(jīng)常不高：

1、上市后接連投資、收購(gòu)了一些公司，但是效益沒(méi)有原來(lái)預(yù)計(jì)的那么好，有些還陷進(jìn)去了。我們派出的老總對(duì)方抵觸，有的公司連銷(xiāo)售老總都沒(méi)留住了，業(yè)績(jī)還下滑了。2、我們老總在收購(gòu)企業(yè)之前不跟我們說(shuō)，搞完了我們才知道，還要我們迅速接手，誰(shuí)搞得定？進(jìn)到收購(gòu)的企業(yè)，人家都和我們隔著一層，無(wú)法開(kāi)展工作。3、收購(gòu)協(xié)議都簽訂了3月了，許多基本的問(wèn)題還沒(méi)解決，組織結(jié)構(gòu)都定不下來(lái)，工作開(kāi)展不下去，擔(dān)心這樣下去，人們會(huì)疲了，下一步更不好搞。4、協(xié)議好簽，文化難統(tǒng)一，許多做事和管理的風(fēng)格差異很大，無(wú)法協(xié)調(diào)。5、整合都一年了，許多事情還是他們一套，我們一套，兩張皮。6、老總們自收購(gòu)以后就去抓經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)去了，內(nèi)部管理太亂了，內(nèi)耗太大，矛盾重重。7、去開(kāi)董事會(huì)，許多信息我們都不知道，表面上是大股東，實(shí)際上我們沒(méi)有實(shí)際的控制力。73收購(gòu)方的苦惱：絕大多數(shù)的企業(yè)在獲得產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的成功之被收購(gòu)方的困惑：1、當(dāng)初不是因?yàn)橘Y金的問(wèn)題，我們也不會(huì)讓他們收購(gòu)，經(jīng)營(yíng)還是我們懂，他們不要參與。2、組建新班子，我們的人沒(méi)有幾個(gè)在決策層的，都是他們的頭，我們是二等國(guó)民了。3、收購(gòu)協(xié)議都簽了，下一步到底怎么辦，會(huì)不會(huì)裁員、調(diào)崗、如果不如過(guò)去怎么辦？4、既然是一家人，那么薪酬就應(yīng)該看齊，同樣的崗位他們的員工收入比我們高，我們要調(diào)。5、他們派來(lái)的干部好像救世主一樣，不是看在錢(qián)的份上，懶得理他。6、說(shuō)什么強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，我看是恃強(qiáng)凌弱，我正在找新東家呢，此地不留爺，自有留爺處。7、啟動(dòng)大會(huì)上他們說(shuō)得好聽(tīng)，現(xiàn)在你看到了吧，沒(méi)有實(shí)際的東西，換湯不換藥。8、現(xiàn)在是人心浮躁，大家憂(yōu)心仲仲，沒(méi)有人專(zhuān)心干活，等政策呢,但是好像高層還沒(méi)統(tǒng)一呢。

74被收購(gòu)方的困惑：1、當(dāng)初不是因?yàn)橘Y金的問(wèn)題，我們也不會(huì)讓他們即時(shí)案例9-1戴姆勒-克萊斯勒的合并德國(guó)戴姆勒-奔馳汽車(chē)公司與美國(guó)克萊斯勒汽車(chē)公司于1998年5月合并，組建戴姆勒-克萊斯勒汽車(chē)公司。在短短的三年合作中，克萊斯勒股票價(jià)暴跌一半以上，并將在2002-2004年之內(nèi)裁員26，000人；更引人注目的是，在合并之初，克萊斯勒上層管理人員紛紛“跳槽”，導(dǎo)致大量高層管理人才外流。迄今為止，在原美國(guó)克萊斯勒公司高層管理人員中，僅有二人還擔(dān)任著戴姆勒-克萊斯勒公司部門(mén)經(jīng)理。75即時(shí)案例9-1戴姆勒-克萊斯勒的合并德國(guó)戴姆勒-奔馳汽車(chē)即時(shí)案例9-1戴姆勒-克萊斯勒的合并前任總經(jīng)理他在卸任之后坦言：“我們不能忽視不同文化在管理中的影響。”他說(shuō)他在董事會(huì)上曾提出，“一個(gè)成功的合并公司必須拋棄各自的企業(yè)文化，應(yīng)創(chuàng)造雙方都可遵循的一種文化。然而，我們沒(méi)能整合兩種文化，形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，反而一直在爭(zhēng)論該選擇哪家企業(yè)文化作為新企業(yè)的企業(yè)文化”。德國(guó)戴姆勒-奔馳汽車(chē)公司和美國(guó)克萊斯勒汽車(chē)公司都是全球汽車(chē)業(yè)中的巨頭，組建戴姆勒-克萊斯勒汽車(chē)公司也是應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的需要，是雙方合作的共同目標(biāo)。那么良好的愿望和共同的努力為什么結(jié)不出豐碩的果實(shí)呢？76即時(shí)案例9-1戴姆勒-克萊斯勒的合并前任總經(jīng)理他在卸任之（一）企業(yè)并購(gòu)中文化沖突的變化過(guò)程

從心理學(xué)的角度看，企業(yè)并購(gòu)文化沖突的滋生點(diǎn)，是不同人對(duì)同一目標(biāo)物的占有欲與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)存在差距而產(chǎn)生的不公平感，由此產(chǎn)生認(rèn)識(shí)分歧、不滿(mǎn)情緒甚至成見(jiàn)；企業(yè)并購(gòu)文化沖突的過(guò)程是一個(gè)由人們?cè)谛睦砩系膶?duì)立而引發(fā)為沖突實(shí)際行為的過(guò)程。

——胡永詮

因此企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，員工都會(huì)產(chǎn)生“文化休克”（cultureshock）的現(xiàn)象，文化沖突同樣也經(jīng)歷了文化休克的四個(gè)階段77（一）企業(yè)并購(gòu)中文化沖突的變化過(guò)程從心理學(xué)的角度看，企業(yè)并（二）企業(yè)兼并的文化風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避企業(yè)兼并的文化風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因首先，任何文化沖突的基礎(chǔ)都是利益的沖突，這種利益涉及到?jīng)_突雙方生存發(fā)展基礎(chǔ)時(shí)，文化沖突就演化成十分嚴(yán)重的后果，使企業(yè)利益嚴(yán)重受損；其次，在文化沖突中，處于強(qiáng)勢(shì)地位的文化往往會(huì)對(duì)處于劣勢(shì)地文化采取壓制，排斥甚至全盤(pán)否定，從而阻礙企業(yè)發(fā)展。

如何正確評(píng)估所面臨的文化沖突的基本特征及風(fēng)險(xiǎn)，探詢(xún)科學(xué)有效地管理策略

？？？78（二）企業(yè)兼并的文化風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避企業(yè)兼并的文化風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因如何三、組織中文化整合的模式

同化模式融合模式分離模式破壞模式79三、組織中文化整合的模式同化模式32海爾的同化模式1995年“海爾”兼并青島紅星電器廠，海爾僅派去了3名海爾文化中心的人，將海爾文化全面地輸入到紅星廠。運(yùn)用同樣的方法，到1998年底海爾總共成功兼并了18家虧損企業(yè)。在這一過(guò)程中，海爾高度重視組織文化整合的作用，第一步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的組織文化扎下根來(lái)，使被兼并企業(yè)了解、適應(yīng)，直至自覺(jué)按照海爾的組織文化和管理模式進(jìn)行思考和行動(dòng)，與海爾集團(tuán)真正融為一體。運(yùn)用該種方法需注意：對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的組織文化不能全盤(pán)否定，要“揚(yáng)棄”而不要拋棄主并購(gòu)企業(yè)要避免以“戰(zhàn)勝者”的姿態(tài)進(jìn)行文化整合被并購(gòu)企業(yè)要放棄“陳規(guī)陋習(xí)”，甘于“隨聲附和”80海爾的同化模式1995年“海爾”兼并青島紅星電器廠，海爾僅派上海貝爾公司的同化模式上海貝爾公司是由中國(guó)郵電工業(yè)總公司與比利時(shí)阿爾卡特公司和比利時(shí)王國(guó)政府基金會(huì)合資成立的，在公司成立之初，雙方就本著相互尊重、互惠互利的原則，加強(qiáng)溝通、精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，逐步形成全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。它雖然還帶有原合資方的文化痕跡，但已今非昔比，它已經(jīng)具有兼?zhèn)渲形魑幕瘍?yōu)點(diǎn)的新特質(zhì)。

通過(guò)組織調(diào)整安排，進(jìn)行人員的交流和相互滲透在工作之余多組織一些雙方人員共同參加文化娛樂(lè)活動(dòng)，并利用非正式組織成員之間的相互聯(lián)系，大家盡快溝通和交流。

PTIC81上海貝爾公司的同化模式上海貝爾公司是由中國(guó)郵電工業(yè)總公司與比案例分析：TCL的國(guó)際化？---實(shí)質(zhì)是并購(gòu)的失敗案例

急于國(guó)際化的TCL,在多年的并購(gòu)之路中積累了不少教訓(xùn)。但是在國(guó)際并購(gòu)行為中的準(zhǔn)備不足，拖累了TCL本身的業(yè)績(jī)。2002年9月TCL收購(gòu)德國(guó)彩電企業(yè)施耐德（SchneiderElectronicsAG),TCL高層連什么叫盡職調(diào)查都不知道，就將這個(gè)公司買(mǎi)下來(lái)了，買(mǎi)下來(lái)后發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司居然債務(wù)連天。TCL在2004年又完成對(duì)法國(guó)彩電企業(yè)湯姆遜的收購(gòu)，這回TCL顯然并沒(méi)有吸收并購(gòu)施奈德時(shí)的教訓(xùn)，同樣的問(wèn)題不僅再次發(fā)生而且變本加厲，TCL表現(xiàn)出對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備嚴(yán)重不足。并購(gòu)將原本盈利能力極佳的TCL拖入虧損的泥潭，2006年上半年，公司凈虧損達(dá)7.38億人民幣。82案例分析：TCL的國(guó)際化？---實(shí)質(zhì)是并購(gòu)的失敗案例TCL的國(guó)際化？

湯姆遜在彩電業(yè)務(wù)上的虧損額是1.24億歐元，約合13.06億元人民幣。而阿爾卡特集團(tuán)的手機(jī)業(yè)務(wù)也處于虧損狀態(tài)，虧損總額為：7390萬(wàn)歐元(約合7.6334億元人民幣)。在與法國(guó)湯姆遜的合資企業(yè)TTE開(kāi)業(yè)儀式上，李東生豪情萬(wàn)丈：“我們有信心使TTE在18個(gè)月內(nèi)在北美、歐盟市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)盈利。”而今年6月，李在北京向來(lái)華的全球第一CEO韋爾奇“求教”盈利之道。17年前，韋爾奇把虧損的電視業(yè)務(wù)賣(mài)給了湯姆遜。結(jié)果，韋爾奇的回答絕對(duì)令李東生失望——“我沒(méi)任何方法讓這個(gè)業(yè)務(wù)再賺錢(qián)。”83TCL的國(guó)際化？湯姆遜在彩電業(yè)務(wù)上的虧損額是1

完成并購(gòu)后進(jìn)行整合時(shí)，TCL深感切膚之痛。李東生后來(lái)在多種場(chǎng)合感嘆“企業(yè)并購(gòu)后整合成本超乎預(yù)期”。他后來(lái)承認(rèn)，TCL之所以遇到比較大的壓力，很大程度上是因?yàn)榍捌诠烙?jì)不夠充分，對(duì)國(guó)際化推進(jìn)和整合的把握不夠成熟。比如TCL原本希望通過(guò)湯姆遜的子品牌RCA在北美“暗渡陳倉(cāng)”擴(kuò)展市場(chǎng)，但這個(gè)“頗具實(shí)力”的品牌實(shí)際上是一個(gè)已經(jīng)非常沒(méi)落的品牌。由于湯姆遜早就打算賣(mài)掉它，因此根本沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行很好的保養(yǎng)和維護(hù)。這使得TCL希望依靠并購(gòu)品牌在北美擴(kuò)張的夢(mèng)想幾乎完全破滅。

如果一家企業(yè)打算通過(guò)并購(gòu)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，這家企業(yè)就一定要有積累、有沉淀：第一是人才的沉淀，第二是管理的沉淀。

TCL的沉痛教訓(xùn)告訴我們：用并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，就要將自己的管理水平快速提升，包括人才的儲(chǔ)備也要提早做得充分，而不能等到買(mǎi)了公司以后再做這些準(zhǔn)備工作。84完成并購(gòu)后進(jìn)行整合時(shí)，TCL深感切膚之上汽－雙龍汽車(chē)案例

雙龍汽車(chē)為韓國(guó)領(lǐng)先的SUV生產(chǎn)商，2003年銷(xiāo)售收入28億美元。2004年10月28日，雙龍汽車(chē)債權(quán)團(tuán)和上汽集團(tuán)簽署雙龍汽車(chē)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，轉(zhuǎn)讓費(fèi)為5909億韓元（5億美元），2005年1月27日完成并購(gòu)，上汽獲得雙龍汽車(chē)48.9%股份，成為最大股東。05年6月，上汽通過(guò)流通市場(chǎng)，增持雙龍股份到50.91%。百日整合：開(kāi)始只派出蔣志偉和原雙龍社長(zhǎng)蘇鎮(zhèn)琯擔(dān)任聯(lián)合代表董事，聘請(qǐng)國(guó)際管理咨詢(xún)公司制訂百日整合計(jì)劃。上汽注重在內(nèi)部培訓(xùn)韓國(guó)風(fēng)俗、人情、文化和傳統(tǒng)等，進(jìn)入雙龍后向派駐人員每人發(fā)一本《漫畫(huà)韓國(guó)》。中方人員逐漸習(xí)慣了把喝酒作為與韓方溝通的契機(jī)，并成立了一個(gè)專(zhuān)項(xiàng)基金以適應(yīng)在韓國(guó)盛行的送禮文化。從2004年底開(kāi)始，包括蘇鎮(zhèn)琯在內(nèi)的30名雙龍高管和專(zhuān)員開(kāi)始集中接受每天一小時(shí)的中文教育，要求能夠自由底進(jìn)行與業(yè)務(wù)相關(guān)的對(duì)話(huà)，到2005年1月，從事行政和生產(chǎn)的職員也開(kāi)始申請(qǐng)學(xué)習(xí)中文。85上汽－雙龍汽車(chē)案例雙龍汽車(chē)為韓國(guó)領(lǐng)先的SUV生產(chǎn)沖突潛伏期2005年3月15日，上汽向雙龍派駐5名高管，在雙龍的4名董事中3名來(lái)自上汽，同時(shí)陳虹接替蘇鎮(zhèn)琯擔(dān)任雙龍董事長(zhǎng)，引起韓方高層不滿(mǎn)。雙龍高層認(rèn)為“韓國(guó)企業(yè)是一個(gè)很講論資排輩的國(guó)家，上汽派來(lái)的人太年輕，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，總體來(lái)看中方人員缺乏跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，甚至不曾完整地運(yùn)作過(guò)一個(gè)汽車(chē)制造企業(yè)，這在韓國(guó)企業(yè)里是不能服眾的”蘇鎮(zhèn)琯是雙龍的元老，對(duì)上汽不滿(mǎn)，在研發(fā)部門(mén)設(shè)置壁壘不讓上汽獲得核心技術(shù)資料2005年11月5日，上汽以企業(yè)經(jīng)營(yíng)不振為由，罷免了蘇鎮(zhèn)琯及其親信在雙龍的職務(wù)，同時(shí)任命48歲的雙龍產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)崔馨澤為新任總經(jīng)理，引起很大波動(dòng)，因?yàn)榇拊陔p龍50多個(gè)高管中只排在15名左右。蘇鎮(zhèn)琯不甘出局，在首爾租了一幢小房子，和與他一起離開(kāi)的20多名管理者整天聚在一起，思考起訴雙龍，圖謀東山再起。2005年11月9日，雙龍工會(huì)舉行記者招待會(huì)，主題為“阻止雙龍汽車(chē)作用降低及汽車(chē)產(chǎn)業(yè)技術(shù)流出的總罷工”，要求蔣志偉自動(dòng)辭職。86沖突潛伏期2005年3月15日，上汽向雙龍派駐5“玉碎罷工”及其后果

2006年7月10日，上汽向雙龍工會(huì)方面發(fā)送公文，提出應(yīng)裁減生產(chǎn)工人728人、管理層204人等共986人。7月13日，雙龍工人開(kāi)始第一輪罷工，持續(xù)6個(gè)小時(shí)。后來(lái)成立“愛(ài)國(guó)斗爭(zhēng)實(shí)踐團(tuán)”，開(kāi)始在全國(guó)宣傳，“技術(shù)流出”的嚴(yán)重性。7月21日，150名雙龍工人在首爾和平澤（雙龍基地）的大街上以三步一拜的形式發(fā)起抗議，并向平澤市民宣布長(zhǎng)期斗爭(zhēng)的計(jì)劃，在平澤市政府門(mén)前抗議集會(huì)，并與市長(zhǎng)面談。8月9日150名雙龍工會(huì)成員聚集在市政府門(mén)前，要求上汽撤回與雙龍的技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，停止結(jié)構(gòu)調(diào)整，增加國(guó)內(nèi)投資，并表示10日全面中斷平澤工廠，14日開(kāi)始無(wú)限期全面罷工。87“玉碎罷工”及其后果2006年7月10日，上汽向雙龍8月11日，罷工工人包圍公司大樓，打碎主樓玻璃，抗議接替蔣志偉的墨菲。8月16日，雙龍工會(huì)開(kāi)始實(shí)施所謂“玉碎罷工”上汽沒(méi)有妥協(xié)，8月18日，上汽凍結(jié)雙龍汽車(chē)包括工資、稅金在內(nèi)的所有現(xiàn)金支付直到工會(huì)罷工為止，同時(shí)決定延期支付匯票，使1750多家雙龍合作企業(yè)陷入現(xiàn)金流枯竭境地。雙方無(wú)數(shù)次談判，8月30日簽署協(xié)議，終止罷工。大罷工讓雙龍生產(chǎn)線(xiàn)陷入癱瘓，除了給雙龍帶來(lái)減產(chǎn)1.6萬(wàn)輛汽車(chē)，損失3億美元外，還讓上汽雙龍本來(lái)可能實(shí)現(xiàn)盈利的2006年，再次陷入虧損境地。而雙龍的銷(xiāo)售環(huán)節(jié)更遭到直接打擊。888月11日，罷工工人包圍公司大樓，打碎主樓玻璃，抗議接替蔣2004年12月，聯(lián)想公布了其與IBM簽署的歷史性協(xié)議－斥資12.5億美金（合97.5億港元）收購(gòu)IBM全球臺(tái)式電腦和筆記本電腦業(yè)務(wù)。US$1.25billion12.5億美金收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)TheLENOVO-IBMDeal892004年12月，聯(lián)想公布了其與IBM簽署的歷史性協(xié)議－斥資全球頂級(jí)PC制造商全球經(jīng)營(yíng)和分布全球PC優(yōu)良品牌全球#1高端企業(yè)PC品牌企業(yè)/筆記本能力領(lǐng)先技術(shù)支持的筆記本產(chǎn)品和廣泛的市場(chǎng)滲透

全球銷(xiāo)售、融資和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)與倫比的對(duì)本地市場(chǎng)了解中國(guó)第一PC品牌中國(guó)最獲認(rèn)可的技術(shù)品牌客戶(hù)