企業(yè)事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建

.5/5企業(yè)事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建在我國大多數(shù)的企業(yè)中,多數(shù)事業(yè)部是靠公司母體自己"孕育"出來的新業(yè)務(wù)形成的,這就需要企業(yè)花相當(dāng)長的時間培育新業(yè)務(wù),使之逐漸成熟以準(zhǔn)備將來能"自立門戶"。很多企業(yè)在新業(yè)務(wù)尚不成熟的條件下,就將新業(yè)務(wù)組建成不同的"事業(yè)部",實際上,事業(yè)部仍然由總部實施集權(quán)式管理。但是隨著事業(yè)部的不斷成長,"翅膀硬了想分家",總部卻苦惱該不該分家。這樣的矛盾成為事業(yè)部管理過程中普遍遇到的問題。我們認(rèn)為造成這類管理問題的原因有兩點：首先,中國企業(yè)在對事業(yè)部制管理的認(rèn)識上存在著偏差；第二,企業(yè)對于構(gòu)建事業(yè)部制管理體制缺乏系統(tǒng)性設(shè)計。本文作者通過歸納咨詢項目中的實踐經(jīng)驗,總結(jié)出事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建方法。理解事業(yè)部制管理：首先回答三個問題理解事業(yè)部制管理的概念可以通過回答這樣三個問題來理解：第一,事業(yè)部制管理是否是對事業(yè)部的管理？第二,采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中,事業(yè)部的定位是什么？總部和事業(yè)部的關(guān)系怎樣？第三,事業(yè)部制管理的最核心原則是什么？第一個問題,事業(yè)部制管理就是對采用事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)的管理。因此事業(yè)部管理是否合理,首先取決于事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)是否正確。那么事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么特點？這涉及第二個問題。第二個問題,組織結(jié)構(gòu)實際上是責(zé)權(quán)分配的載體。那么在事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中,一方面,事業(yè)部應(yīng)該擁有完全的經(jīng)營自主權(quán),能獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動、獨(dú)立核算,是"獨(dú)立的職能集合體〔設(shè)計、生產(chǎn)、銷售[1]"因此事業(yè)部是作為利潤中心來體現(xiàn)自身在整個公司中的價值。而事業(yè)部又非絕對完全獨(dú)立的單位,事業(yè)部的經(jīng)營活動是需要在總部控制、監(jiān)督下進(jìn)行。另一方面,總部的定位是監(jiān)控、協(xié)調(diào)與服務(wù)的主體。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)實際上"將政策和政策的執(zhí)行區(qū)別開來,并細(xì)化了二者在整個組織結(jié)構(gòu)中的位置[2]"?？偨Y(jié)內(nèi)容見表1.第三個問題,斯隆在通用汽車公司改革指導(dǎo)性文件――《組織研究》中,對事業(yè)部制管理實踐進(jìn)行了研究。其中,斯隆提出事業(yè)部制管理模式是"協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運(yùn)營模式"的概念。具體來講,斯隆提出事業(yè)部制管理有兩條原則：〔1每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制。――作業(yè)單位分權(quán)化〔2某些中央組織職能對公司活動的合理發(fā)展進(jìn)行恰當(dāng)協(xié)調(diào)。――參謀服務(wù)部門集中化因此,"集中決策,分散經(jīng)營"為事業(yè)部制管理的最核心原則。事業(yè)部制管理模式設(shè)計的前提：必須確?？偛康娜髾?quán)力為了保證"協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運(yùn)營模式"的實現(xiàn),首先明確總部必須擁有哪些基本權(quán)力。為了保證總部在管理模式中對各個事業(yè)部有效控制,我們認(rèn)為,總部基本權(quán)力應(yīng)包括：重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)。1、重大決策權(quán)：即總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)力。2、合理監(jiān)控權(quán)：即總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán),主要體現(xiàn)在財務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控〔業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán),指對業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)等。3、高層人事權(quán)：即總部對各個事業(yè)部高層管理人員〔包括事業(yè)部的財務(wù)人員的任免權(quán)、獎懲激勵權(quán)等。該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力,而且是總部所擁有的最底線的權(quán)力。在這樣的前提條件下,總部對事業(yè)部的管理就不會出現(xiàn)失控的問題。事業(yè)部制管理模式設(shè)計的三大核心――組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系通過實踐總結(jié),我們認(rèn)為設(shè)計事業(yè)部制管理模式需要建立三個核心內(nèi)容――組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分以及控制體系。〔事業(yè)部制管理模式如圖1所示所謂組織結(jié)構(gòu)〔設(shè)計,即設(shè)計總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu),包括部門構(gòu)成、確定部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計。所謂權(quán)限劃分,即具體集權(quán)和分權(quán)的內(nèi)容,是指對具體的管理內(nèi)容,總部與事業(yè)部各自行使的權(quán)力。所謂控制體系,是指總部對各事業(yè)部管理進(jìn)行有效計劃、監(jiān)督、控制與激勵的管理體系。組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計管理模式的基礎(chǔ)工作,它不僅是權(quán)限實現(xiàn)的載體,而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺；管理模式本質(zhì)上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分,因此權(quán)限劃分是整個管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內(nèi)容的核心。圖1事業(yè)部制管理模式圖1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計首先,明確總部和事業(yè)部各自的定位。事業(yè)部制管理模式對總部和事業(yè)部各自的定位體現(xiàn)出"集中決策、分散經(jīng)營"的原則。具體定位參見下表2.需要說明的是,戰(zhàn)略管理中心、財務(wù)控制中心和人力資源管理中心分別是總部"三大權(quán)力"的具體體現(xiàn),此處不贅述。經(jīng)營協(xié)調(diào)中心是總部在各個事業(yè)部之間充當(dāng)協(xié)調(diào)人和服務(wù)者的角色,這樣降低了事業(yè)部之間協(xié)調(diào)成本,實現(xiàn)公司資源的充分利用。表2事業(yè)部制管理模式下的總部/事業(yè)部定位其次,根據(jù)定位設(shè)計相應(yīng)的部門。在明確總部與事業(yè)部的定位后,需要設(shè)計有關(guān)的部門實現(xiàn)職責(zé)定位。這里以案例中的A集團(tuán)為例,設(shè)計相關(guān)的部門。具體內(nèi)容參見表3.表3部門設(shè)計舉例第三,明確各個部門的工作職責(zé)。即編寫各個部門詳細(xì)的《部門職責(zé)說明書》,以明確各個部門具體的工作內(nèi)容。第四,設(shè)計實現(xiàn)部門職責(zé)的崗位。即該部門內(nèi)的定崗定編工作,通過崗位設(shè)計完成部門的工作職責(zé)。2、權(quán)限劃分設(shè)計

設(shè)計總部與事業(yè)部之間權(quán)限劃分基本上可以分為三個步驟：第一步,確定核心管理內(nèi)容,即總部有權(quán)參與進(jìn)行管理的內(nèi)容；第二步,確定主要集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力形式；第三,進(jìn)行管理內(nèi)容與權(quán)限的匹配,制定權(quán)力分配表。第一步,根據(jù)事業(yè)部制管理模式,我們認(rèn)為核心的管理內(nèi)容應(yīng)從戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理〔包括投融資管理、人事管理以及經(jīng)營協(xié)調(diào)四大方面進(jìn)行細(xì)化,具體如圖2：

圖2核心管理內(nèi)容

第二步,主要集權(quán)和分權(quán)的形式,具體職權(quán)以及解釋如下：圖6-3總部及事業(yè)部職權(quán)定義

其中,審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)和獎懲權(quán)屬于總部集權(quán)的體現(xiàn),而提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)則體現(xiàn)事業(yè)部所擁有的權(quán)限內(nèi)容。第三步,管理權(quán)限與具體權(quán)限進(jìn)行匹配,并最后編制企業(yè)使用的管理權(quán)限表。其中,對于所列出的核心管理內(nèi)容,需要由總部進(jìn)行集權(quán)管理。而對于一般的管理內(nèi)容,比如產(chǎn)品管理、定價、人力資源管理、行政事務(wù)等等則在分權(quán)的范圍之內(nèi),本文就不一一列述?？傮w來說,總部和事業(yè)部之間的集權(quán)與分權(quán)框架如圖4所示：圖4總部與事業(yè)部間權(quán)力分配框架

在該框架的指導(dǎo)之下,編制各項管理內(nèi)容的權(quán)限表。下面以事業(yè)部的人事權(quán)力權(quán)限分配為例?！惨姳?表4舉例：人事管理權(quán)限列表

建立各個管理內(nèi)容的權(quán)限分配列表后,就完成了事業(yè)部制管理權(quán)限的劃分體系的內(nèi)容。3、控制體系設(shè)計

管理控制體系本質(zhì)上是執(zhí)行PDCA的循環(huán)系統(tǒng),其中包括了從計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、完善的過程。這種思想體現(xiàn)在事業(yè)部制管理控制體系中,我們可以從四個方面構(gòu)建出管理控制的模型。如圖5所示,該模型涉及四大方面：戰(zhàn)略決策方面、業(yè)務(wù)管理方面、財務(wù)控制方面以及輔助支持。并從三個層面理解其中的管理思想：第一層面,即指戰(zhàn)略決策方面,是從決策層面解決事業(yè)部"〔P做什么"的問題。第二層面,即包括業(yè)務(wù)管理方面〔D&C和財務(wù)監(jiān)控方面〔C的內(nèi)容,主要是從執(zhí)行層面解決事業(yè)部"怎么做"的問題。第三層面,即包括總部對事業(yè)部經(jīng)營狀況的業(yè)績評價以及高管人員的激勵內(nèi)容,主要是從支持層面解決事業(yè)部"改進(jìn)和提高〔A"的問題。圖5事業(yè)部制管理控制模型

首先,戰(zhàn)略決策管理的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略調(diào)研和戰(zhàn)略審核,如圖6所示。戰(zhàn)略調(diào)研的目的在于保證公司以及各個事業(yè)部制定科學(xué)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)。在確定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總體投資規(guī)劃之后,事業(yè)部將在總體戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)下進(jìn)行分解,從而形成事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略以及投資計劃。最后由公司總部進(jìn)行審核,保證事業(yè)部戰(zhàn)略方向與總部保持一致。圖6戰(zhàn)略決策管理主要工作內(nèi)容

其次,對于業(yè)務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)控方面的管理的內(nèi)容,包含了事前計劃、事中監(jiān)控指導(dǎo),以及事后分析總結(jié)的整個過程。其中,財務(wù)管理是管理控制環(huán)節(jié)中最關(guān)鍵的一環(huán),因此需要通過設(shè)計財務(wù)管理系統(tǒng)來細(xì)化其中的內(nèi)容。簡單來講,財務(wù)管理主要包括以下幾個內(nèi)容：財務(wù)預(yù)算、資金管理、審計、以及財務(wù)分析。具體內(nèi)容見列表5：

表5業(yè)務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)控的管理內(nèi)容第三,有效的考核和激勵設(shè)計是管理體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)的動力。輔助支持層面主要從考核與激勵兩個角度進(jìn)行。其一,考核部分包括總部對事業(yè)部的業(yè)績考核,以及對事業(yè)部高層的考核。也有些企業(yè)將事業(yè)部總經(jīng)理的考核成績等于事業(yè)部的業(yè)績結(jié)果,也是可以的。對于事業(yè)部業(yè)績評價是考核計劃指標(biāo)的完成情況,再乘以各個指標(biāo)的權(quán)重計算而來。目前較為通用業(yè)績評價方法有平衡計分卡〔BSC、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)〔KPI等等,由于篇幅所限,不一一列舉具體使用方法。其二,關(guān)于事業(yè)部高層的激勵體系設(shè)計。一般來講,基于事業(yè)部業(yè)績評價為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制是目前各大企業(yè)與理論研究所關(guān)注的重點。各個企業(yè)可以根據(jù)自身的特點,在年薪、獎金、股票、期權(quán)等多種激勵方法中進(jìn)行組合使用?？偨Y(jié)

事業(yè)部制管理模式是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的管理方式。事業(yè)部制管理體制的基本原則是"集中決策、分散經(jīng)營"。因此,事業(yè)部制管理模式首先要明確總部最基本的三大權(quán)力〔重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán),然后在最大程度增加事業(yè)部經(jīng)營的獨(dú)立性和自主性。在明確以上概念和原則的基礎(chǔ)之上,我們提出設(shè)計事業(yè)部制管理體制的三個核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系的設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)是管理體制的基礎(chǔ),權(quán)限劃分保障事業(yè)部制管理體制建立,而管理控制體系是管理控制體制的核心。三部分內(nèi)容構(gòu)成事業(yè)部制管理體制的"三足",同樣各部分之間也是相互支持,互為體現(xiàn)?？傊?事業(yè)部制管理體制是需要精心設(shè)計的,否則難以成功,甚至可能成為企業(yè)成長的障礙。事業(yè)部制管理模式應(yīng)用介紹

〔1企業(yè)背景

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,A公司先后進(jìn)入了三塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但從市場特點、業(yè)務(wù)流程、設(shè)施設(shè)備等方面來講,每個業(yè)務(wù)之間很難進(jìn)行資源共享。因此,A公司領(lǐng)導(dǎo)決定對各個業(yè)務(wù)板塊采用事業(yè)部制管理方式。A公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展仍不成熟,這就需要總部多方面扶持,因此總部對各個事業(yè)部采用了集權(quán)的管理方式。這種管理方式雖然在初期提高了管理效率,但是隨著各個事業(yè)部的不斷成熟,總部與事業(yè)部間的矛盾日益凸現(xiàn)出來,主要表現(xiàn)在：a．事事請示匯報,決策效率低下。在事業(yè)部經(jīng)營管理中,無論大事小情都需要事業(yè)部總經(jīng)理層層向上匯報,最后由總裁審批。事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常由于總裁"簽字"不及時,眼睜睜看著失去到手的機(jī)會,而對于員工的不解和抱怨,自己也覺得苦惱萬分。b.事業(yè)部內(nèi)個人主動性得不到發(fā)揮,人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重,員工保持"觀望"心態(tài)。事業(yè)部內(nèi)員工普遍認(rèn)為"干與不干一個樣,干多干少也一樣",工作缺乏了熱情和積極性,很多人開始消極怠工；一些高薪"挖"過來的事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)觀望公司下步態(tài)度,并"積極"物色合適的下家,準(zhǔn)備伺機(jī)跳槽。c.資金鏈條脆弱,事業(yè)部基本經(jīng)營出現(xiàn)告急?？偛空J(rèn)為財務(wù)預(yù)算永遠(yuǎn)無法滿足市場變化的需要,于是經(jīng)常無計劃的在各個事業(yè)部之間拆借資金,經(jīng)常造成事業(yè)部資金短缺,甚至資金鏈斷裂,并拖欠合作伙伴的項目款項,這都直接影響了事業(yè)部的業(yè)務(wù)量和市場信譽(yù)度?！?問題診斷歸納起來,我們認(rèn)為上述案例中公司出現(xiàn)的"事業(yè)部"的管理癥結(jié)所在有以下幾點：a．總裁事必躬親,大權(quán)在握；事業(yè)部作為獨(dú)立的責(zé)任中心,但缺乏基本的經(jīng)營自主權(quán),權(quán)力與責(zé)任不對等。

b．總部缺乏對事業(yè)部以及主要負(fù)責(zé)人的績效考核體系,以及相應(yīng)的激勵體系缺失。

c．總部缺乏制定有效的資金預(yù)算與計劃,各個事業(yè)部缺乏基本的資金調(diào)度權(quán)限。以上問題的根源只有一個：企業(yè)缺乏一套成體系的事業(yè)部制管理體系,以平衡各方面的責(zé)權(quán)利關(guān)系、保證經(jīng)營過程的循環(huán)良性運(yùn)行?！?方案設(shè)計與實施根據(jù)A集團(tuán)現(xiàn)階段的特點以及未來發(fā)展的戰(zhàn)略要求,我們認(rèn)為公司需要采用事業(yè)部制管理模式。經(jīng)過咨詢公司與客戶雙方討論,我們完成了對A集團(tuán)下屬的三個事業(yè)部的管理模式設(shè)計工作。經(jīng)